articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
And, it’s now FREE for all in a multimedia version.
The project management approaches contained within A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) have formed the foundation for projects across the range of human endeavor. However, some software project managers reported experiencing challenges when seeking to translate the established approaches of the PMBOK® Guide with adaptive approaches such as agile that are more commonly used in software development.
The Software Extension to PMBOK® Guide Fifth Edition brings these two worlds together. It provides readers with knowledge and practices that will not only improve their efficiency and effectiveness but that of their management teams and project members as well.
This free eBook contains 10 tips & tricks for those preparing for the PMP Exam. Learn from our 8 years of PMP Exam Prep Best Practices.
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70 % des personnes qui sont assignées pour mener une initiative de changement tombent dans les pièges qui sont souvent décrits mais pas suffisamment évités pour permettre un changement vraiment efficace, réussi et soutenu.
John Kotter dit que (mis à part les startups) peu réussissent à utiliser le potentiel humain et à diriger l’énergie sur les challenges de grandes entreprises parce qu’ils travaillent dans un système qui demande essentiellement à la plupart des personnes de se taire, de prendre ses ordres et d’exécuter leurs emplois d’une façon répétitive.
John Kotter a publié un nouveau rapport qui aide à renverser la tendance en “accélérant le changement”.
1. Créer le sens de l’urgence autour d’une unique grande opportunité. Ceci est absolument critique.
2. Construire et entretenir une coalition directrice.
3. Formuler une vision stratégique et développer des initiatives de changement conçues pour exploiter la grande opportunité.
4. Communiquer la vision et la stratégie et la vendre et attirer une armée de plus en plus nombreuse de volontaires.
5. Accélérer le mouvement vers la vision et l’opportunité en assurant que le réseau supprime les barrières.
6. Célébrer les victoires rapides qui sont visibles et significatives.
7. Ne laissez jamais tomber. Continuez à apprendre de l’expérience. Ne déclarez pas victoire trop tôt.
8. Institutionnaliser les changements stratégiques dans la culture.
Essentiellement ces 8 étapes créent d’abord un climat pour le changement, ensuite elles engagent et préparent l’organisation entière avant l’implémentation et le support du changement.
John Kotter explique que la première étape, la plus importante et la plus difficile dans le processus est d’établir notre sens d’urgence et de le maintenir tout le temps et partout dans notre processus de changement. La plupart des organisations aiment sauter cette étape, avec beaucoup de leaders de changement qui assument par erreur « puisque je ressent l’urgence, tous les autres doivent aussi la ressentir”. Ils mettent si peu d’effort à établir l’urgence que leurs efforts de changement échouent.
John Kotter a écrit “A Sense of Urgency” pour souligner l’importance de l’urgence et démontrer comment la créer et savoir quand vous l’avez. Dans ce livre, il a introduit le principe important “de la vraie urgence.” Il a écrit …
Elle est enracinée dans le leadership dans toute notre organisation. Quand nous l’avons réalisé avec succès, la chose suivante se produira :
En comprenant comment créer la vraie urgence parmi un nombre suffisant de personnes qui sont concentrées sur une forte valeur et un travail avec beaucoup d’impact est crucial à la réussite du changement.
Hors sujet par rapport à la gestion du changement dans les organisations notamment grâce aux projets, mais néanmoins utile je pense aux chefs de projets, ce rappel des principes de base du contrôle des modifications au sein du projet avec cette vidéo en anglais de Jennifer Whitt: « What Is Change Management? »
PMI Educational Foundation is pleased to announce its new Project Management Toolkit for Teachers™, an educational resource that’s available for no-cost download at www.pmief.org.
Teachers have been integral to the foundation’s efforts to impact K-12 education, so we want to provide them with the resources they need to introduce these important concepts to students. This resource will help young people understand and appreciate project management as a life, learning and professional skill.
Step-by-step instructions enable teachers to acquire an understanding of project management, and then to transfer this knowledge to students through engaging, hands-on activities.
You can learn more about the new curriculum in the September issue of PMI Today®.
Click here to download your free copy of the toolkit today.
Voir l’article de Jean-Claude Grosjean sur le sujet: Scrum Guide 2013: le Product Backlog Refinement à l’honneur!
La version de Juillet 2013 en ligne du Scrum Guide de Ken Schwaber et Ken Sutherland (auteurs de Scrum).
La Facilitation est un terme couramment utilisé dans un grand nombre de contextes.Mais, «être un facilitateur» pour un groupe et «faciliter des réunions ou des manifestations» exigent des compétences essentielles et une connaissance approfondie des principes et concepts associés.
Fort de son expérience de plus de 20 ans dans ce domaine, Tony Mann a développé une solide méthodologie proposant une structure permettant aux spécialistes et aux managers de faciliter de façon efficace. La méthodologie Process Iceberg s’applique à une large variété d’organisations et de scénarios, et son approche pragmatique et pratique lui a acquis un grand nombre d’adhérents au sein des secteurs public, privés et caritatifs, non seulement au Royaume-Uni, mais également dans le monde entier.
En travaillant avec Tony et en nous appuyant sur son ouvrage intitulé Facilitation – an art, science, skill or all three? et le manuel qui l’accompagne Facilitation – A Manual of Models, Tools and Techniques for Effective Group Working, nous avons créé un atelier de formation pour vous aider à acquérir l’expertise requise pour exceller dans ce domaine.
Les formulaires sont dérivés du très populaire livre « A Project Manager’s Book of Forms », de Cynthia Stackpole Snyder, PMP®, Vice-président, MBA, un best-seller en Project Management d’une valeur de plus de 60 euros.
Yann Coirault, en réaction au billet Intuition et management de projet par Patrick Taquet sur ce même sujet de l’intuition dans le management de projet, m’a signalé son article et ouvrage sur le sujet. En voici un aperçu pour vous donner envie de les lire en entier.
ntuition nous vient d’Intuitio, qui signifie Regard, Coup d’œil. Voir, remarquer, seraient un premier pas pour activer l’intuition.Que faisons-nous quand nous voyons ? Nous mélangeons émotion, observation, intuition, jugement. Certains accorderont plus d’importance à leur émotion (cerveau droit) ; d’autres, à leur observation rationnelle (cerveau gauche). En revanche, quelles que soient nos préférences cérébrales, nous nous construirons un cadre de référence qui nous permettra de nous faire une opinion plus vite et de manière plus fine. Nos capacités d’observation s’enrichissent en effet de notre expérience : plus on observe, mieux on observe !
Toutes nos expériences nous servent à nourrir le stock d’informations dans lequel nous irons puiser pour déclencher notre intuition lors de futures expériences.
L’intuition, c’est d’abord du stockage d’informations avant d’être cette sorte de sens caché inexplicable et qu’on assimile trop souvent à la magie.
Les grands joueurs d’échecs ont en tête des milliers de combinaisons qu’ils ont déjà rencontrées. D’un coup d’œil, ils photographient l’échiquier, comparent cette photo à toutes les autres qu’ils ont emmagasinées lors des parties précédentes, et ils décident ensuite de bouger telle pièce. Plusieurs coups d’avance, ils prévoient ce que l’adversaire fera. Les chefs cuisiniers, eux aussi, stockent en permanence des informations sur la qualité, le choix des ingrédients, les quantités, les temps de cuisson, les couleurs, afin de marier les mets entre eux pour parvenir à ce qu’ils souhaitent. Et puis, si l’on parle de la vision, les photographes professionnels sont aussi bien placés pour savoir que leur intuition est un puissant vecteur d’efficacité.
Il nous a toujours été demandé d’avoir des opinions sur tout ; « Qu’est-ce que tu penses de ça ? » « C’est bien ou pas bien? » « Mieux ou moins bien? « . Il est à considérer que cela nous permet aussi de vivre, de nous créer un cadre de référence pour mieux agir. L’opinion ou le jugement ne sont pas des réflexes à bannir ; ce sont plutôt des réflexes à maîtriser.
– Si vous pensez « C’est beau », dites-vous « Ça me plaît » (émotions) ou « Pourquoi trouvez-vous cela beau ? »(objectivité)
– Si vous pensez « C’est bien », dites-vous « Ça me convient » (émotions) ou « Pourquoi trouvez-vous cela bien ? »(objectivité)
– Si vous pensez « C’est mieux », dites-vous « Je préférerais »(émotions) ou « Pourquoi trouvez-vous cela mieux ? »(objectivité)
Aucun doute que, pour Épictète, un « instruit » est un éveillé ! « Ce ne sont pas les choses qui troublent les hommes, mais l’opinion qu’ils en prennent : comme la mort, elle, n’a rien de fâcheux […], c’est l’opinion qu’on en a qui est fâcheuse. Donc, quand nous serons empêchés et troublés, n’accusons personne que nous-mêmes, c’est-à-dire, notre opinion. »
Avancer sur le chemin en être éveillé, c’est bannir toute opinion ou s’autoriser les jugements sans s’y attacher. Se placer en position médiane, entre les polarités d’une dualité, permet de considérer ce qui nous arrive avec détachement. S’abstenir de juger les expériences que vous vivez, les personnes qui vous entourent, les événements qui vous marquent vous permet d’avancer plus sereinement.
Placez votre énergie sur ce que vous pouvez en apprendre et non sur l’opinion que vous en avez. À quoi cela vous avance-t-il de vous dire que le choix que vous avez fait est bon ou mauvais ? N’est-il pas préférable de vous demander pour quelles raisons vous avez fait ce choix, et ce que vous en retirez ?
Extraits de « Auto-coaching Efficace » Yann Coirault- Editions de l’Homme. 2011
Un choix essentiel du nouveau site PMI en France a été de s’orienter vers un « Responsive Design. »
De plus en plus d’internautes utilisent leur portable (smartphone, tablettes, etc…) pour naviguer sur le net, 35% selon une étude réalisée par Kantar media. Mais la plupart des sites ont été développés pour être consultés sur un écran de bureau dont le format (nombre de pixels) est au moins trois fois supérieur à celui d’un téléphone. C’est dire que par défaut, on ne peut visualiser en largeur qu’un tiers du site …. Pour le voir en entier, il faut réduire et, les écritures deviennent alors illisibles. Afin d’éviter ces inconvénients, le site Internet doit détecter que la demande de connexion provient d’un téléphone portable et doit s’adapter à l’utilisateur, et non l’inverse.
C’est maintenant le cas pour le site France, premier site à avoir adopté ce nouveau design parmi 50 sites de Chapitres PMI®.
La solution est simple : au lieu de s’afficher en plein écran, le site se divise automatiquement en colonnes de largeur équivalente au tiers d’un site conventionnel. Sur le portable, ces colonnes s’affichent alternativement, leur choix étant bien visible dans la page d’accueil.
À ce jour, le PMI® a déjà lancé des applications conçues pour fournir information et soutien aux PMI congrès mondiaux et aux réunions de l’Institut de leadership (PMI LIM). L’application comprend le calendrier, les listes de la session, le président bios, les listes de fournisseurs et sponsors, entre autres fonctionnalités. En outre, le PMI® a une app pour les PM Network, le magazine mensuel de membre. Ceux-ci peuvent être trouvés par la recherche sur l’App Store sous la rubrique «PMI».
PMI® également développé une application pour mobile myPMI®, qui permet un accès instantané à de précieuses informations, des outils et des produits de PMI.org. Le contenu est similaire à ce qui est sur le site web, mais peut aussi contenir de nouvelles fonctionnalités mobiles pertinentes, telles que les informations de Chapitre, le renouvellement de l’adhésion, etc
http://www.esi-intl.co.uk/blogs/pmoperspectives/index.php/2013/07/why-training-project-managers-is-crucial-for-pmo-reputation/ par Rebecca Leitch
Le Bureau de Management de Projet (Project Management Office : PMO) a systématiquement prouvé être crucial dans la carrière des chefs de projet, selon L’enquête ESI sur l’état mondial du PMO.
En termes de livraison dans les temps, le budget et avec le contenu prévu du projet, le taux de réussite des organisations qui ont des PMOs qui fournissent un développement de carrière à leurs PMs excède de loin celles qui n’en ont pas.
Le développement des chefs de projets en organisant leur formation et leur donnant des objectifs de carrière amènent à de meilleures réputations des PMOs, et, comme nous pouvons le voir, de trois façons différentes :
Un PM va bien plus probablement être ouvert et honnête avec son PMO sur les retards ou dépassements de coûts quand il/elle se sent estimé(e) et que l’on investit sur lui/elle.
En organisant et facilitant un parcours professionnel pour ses PMs, le PMO construit une solide fondation de Confiance.
Teresa Amabile et Steven Kramer font ce constat dans leur livre The Progress Principle, et écrivent combien une vie positive au sein du travail contribue à plus de productivité qu’une récompense externe. Ceci est parce que les gens qui estiment qu’ils progressent vers un objectif de carrière clairement défini travaillent plus dur et se sentent mieux en ce faisant.
Obtenir la confiance et atteindre des taux de réussites plus élevés, peuvent seulement être réalisés quand le PMO met la formation et le développement de carrière à l’ordre du jour et le supporte vraiment.
Cependant, tous les PMOs ne sont pas responsables de la formation et des besoins de développement de leur équipe.
Seulement les PMOs dits Actifs et qui s’engagent dans des activités de mesure de performance et démontrent le plus haut niveau d’engagement dans la définition d’objectifs jalonnant la carrière de leurs PMs.
Dans notre enquête, trois PMOs actifs sur quatre ont été décrits comme fournissant un parcours professionnel structuré pour les chefs de projet.
Il est pas étonnant alors que ces PMOs soient aussi vus comme apportant le plus de valeur.
Ceci renforce le fait qui construire la confiance et progresser peut non seulement avoir un impact durable sur la performance et le succès, mais aussi sur la réputation d’un PMO en général.
Le sujet de la réputation peut aussi être liée avec celui du périmètre d’action.
L’enquête ESI révèle que la majorité des PMOs avait une portée départementale ou à l’échelle de l’entreprise.
La portée est déterminée par Hobbs (The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding) et Aubry (Identifying the Forces Driving Frequent Change in PMOs) des façons suivantes :
Ceci peut être assimilé à des catégories de PMO opérationnel, tactique et stratégique.
Sans entrer dans trop de détails, c’est le PMO Stratégique qui est impliqué dans la formation et le renforcement des apprentissages.
Et comme nous en avons discuté dans le billet précédent sur la visibilité, c’est le PMO stratégique qui a le plus de Valeur perçue.
Sur le bon chemin Les PMOs stratégiques avec une portée à l’échelle de l’entreprise et un engagement actif dans le développement de carrière ont plus de maturité et reçoivent donc plus de respect. Ceci participe grandement à la livraison efficace de projets, aussi bien que pour les chefs de projet qui veulent s’assurer qu’ils sont sur le bon parcours professionnel.
People with a positive attitude achieve much greater success than those with neutral or negative attitudes.
This book, by Alfonso Bucero (whose PM articles were often translated to French on DantotsuPM) explores the impacts of the project manager’s attitudes on the success of projects. Examining the importance of a project manager’s attitude in motivating a team, dealing with project stakeholders and overcoming issues, Alfonso compares the outcomes of both positive and negative attitudes.
This book shows, through case studies, how project managers can change their ways of thinking, plan for success, convert project issues into opportunities, communicate more effectively, and use determination to increase the chances for project success.
A Spanish version Hoy Es Un Buen Dia is also available.
En voici la structure:
Un peu d’histoireEt pour conclure : Testez vos connaissances
Depuis la première édition de son Manuel de gestion de projet, parue en 2008, Jean-Yves Moine a considérablement enrichi son expérience, son savoir-faire et sa créativité. Il a exercé pour de grands groupes industriels sur des projets allant de la fabrication de boîtes de vitesses, jusqu’aux terminaux méthaniers ou aux infrastructures de tramways, en France et à l’international.
Aujourd’hui expert, créateur de la méthode WBS 3D, Jean-Yves a publié plusieurs billets sur ce blog et est intervenu lors de sessions du PMI en France et à Montréal.
http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/how-should-the-pm-handle-a par Dana Pigford Brownlee
Le Problème :Chacun a eu l’occasion de rencontrer “le Dominateur”. C’est la personne dans le groupe qui semble s’accaparer la discussion. Parfois ce sont des bavards trop ardents…d’autres fois ce sont des personnalités excessivement agressives absorbant tout l’oxygène de la pièce. Malheureusement, parfois ils semblent parler au nom des autres et ne les laisseront pas exprimer leurs avis ou idées. En tant que facilitateurs, on attend de nous que nous créions et supportions un environnement inclusif et sûr où des idées diverses peuvent être exprimées. Mais quand vous êtes face à un dominateur (ou deux!!), que faire ? ? ?
Au lieu de demander au groupe de répondre à une question oralement, demandez leur plutôt de prendre 2 minutes pour noter leur idée, question, ou recommandations sur un Post-It. Demandez alors à chaque personne de partager l’un des commentaires qu’ils ont écrits.
Qui suivez-vous ? Qu’est-ce qui vous fait vouloir les suivre ? Si vous suivez un super leader, commencez à les étudier pour des traits similaires.
La réponse la plus simple à la question « De quoi ai-je besoin pour le succès du projet ? » vient de l’un de mes orateurs préférés: David Walker.
vidéo de 5 minutes contenant des petits trucs pour améliorer notre expérience utilisateur et notre productivité.
Une barrière commune à l’utilisation de techniques de management de projet est le temps que cela nécessite de créer l’échéancier de projet. En utilisant des modèles de Structure de Répartition de Travail (Work Breakdown Structure : WBS), vous pouvez réduire radicalement le temps que cela prend de créer l’échéancier de projet et améliorer la qualité des projets.
« Il n’y a jamais assez de temps pour tout faire, mais il y a toujours assez de temps pour faire la chose la plus importante. »
Les états d’avancement de projet utilisent souvent la définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT comme une indication visuelle de performance de projet.
Comme beaucoup de choses dans cette liste, la première des 10 choses est facile à dire et très difficile à faire. C’est un mantra majeur de la pensée LEAN – « Faites-en Moins ».
Formations et certifications
Les stratégies de test varient selon la personne et combien d’expérience et d’exposition il ou elle a eu à ce type de tests standardisés. La certification PMP® est un test international, qui peut être intimidant en raison de sa formalité et de sa sécurité. Les stratégies suivantes peuvent être utilisées pour vous aider à obtenir un plus fort pourcentage de bonnes réponses en passant le test de certification.
Voici certains des bénéfices du management de projet professionnel pour des cadres supérieurs, des directeurs fonctionnels, des parties prenantes, des chefs et des équipes de projet
Nous communiquons avec une variété de parties prenantes chaque jour – de nos sponsors exécutifs de projet à nos équipes projet et autres Chefs de projet. Comment devenir de meilleurs communicateurs et de meilleurs auditeurs ? Voici quelques traits de bons communicateurs. Combien de ceux-ci maîtrisez-vous ?
Les gens qui réussissent le mieux dans le business approchent de leur travail différemment des autres. Voyons comment ils pensent – et pourquoi ça marche.
Avez-vous rabroué un collègue qui n’a pas fait son travail ?
Avez-vous manqué un délai important, perturbant totalement le planning d’un collègue ? Quand votre erreur affecte quelqu’un d’autre, voici comment vous en excuser…
C’est une déclaration déguisée en question qui exige sournoisement l’acceptation en se faisant passer pour une option. Elle bloque l’écoute en commençant par une négation. Elle feint d’engager alors qu’elle désengage.
Voici les 10 billets les plus appréciés sur ce sujet critique pour le chef de projet.
devenez intelligent dans la prise de décision
Quand vous passez un entretien d’embauche, il est important d’y amener votre passion et énergie et de ne pas y entrer en portant le poids du monde sur vos épaules…
6 habitudes des vrais penseurs stratégiquesVous êtes le patron, mais vous passez toujours trop de temps sur le quotidien. Voici comment devenir le leader stratégique dont votre société a besoin.
Le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place !
Vidéo humoristique sur Scrum et plus particulièrement sur le rôle de ScrumMaster.
Récemment à une rencontre Agile, Mark Kulchycki a fourni une perspective géniale dans cette discussion. Mark a fourni l’analogie de proposer Agile à votre DSI en s’attendant à ce qu’il percute immédiatement revenait à se lancer dans un marathon sans entraînement.
Beaucoup de groupes de développement regardent pour passer à Agile. Agile offre de nouvelles approches pour beaucoup d’équipe de la vieille école et promet de meilleurs résultats. Cependant, rejoindre cette culture de performance nécessite plus que du désir. Il ne s’agit avec les méthodologies agiles que les choses soient faites plus rapidement ou pour moins cher, il s’agit de faire les bonnes choses au bon moment et de maintenir un haut degré de qualité en ce faisant.
Je serai le premier à admettre que je suis victime du piège d’Internet: un merveilleux outil qui peut remplir votre journée de distractions, d’un million de petites tâches « productives » qui importent peu, d’interruptions constantes de mises à jour de statut et de messages. Qui n’en est pas victime ? Nous gaspillons nos vies.
Vous assemblez un superbe plan, embauchez des sous-traitants, achetez l’équipement, formez le personnel et convainquez le management. Alors, sans prévenir, il se décompose sous vos yeux parce que quelqu’un, auquel vous n’avez pas même pensé, a des préoccupations surla façon dont le projet avance et vous devez alors tout recommencer à partir de zéro ou, pis encore abandonner le projet.
comment vérifier si une personne détient bien la certification en management de projet qui se trouve sur son profil ?Près de 50% des bios seraient embellies ou carrément truquées !!!
Les qualités comme la capacité à écouter et l’empathie envers les autres, le respect mutuel, la franchise et le dialogue sont toutes importantes, mais elles ne font pas une équipe. Toutes ces qualités peuvent exister dans différents types de groupes qui ne sont pas des équipes comme des groupes de supports, des groupes de rétablissement de service et même des groupes de prière, mais ceux-ci ne sont pas des équipes. Votre groupe a besoin de quatre caractéristiques pour devenir une équipe !
Il n’est pas possible de tenir précisément un échéancier de projet, ou du moins la possibilité en est très théorique. Nous clôturons d’habitude un projet quelques heures, jours, semaines, des mois ou années plus tard ou plus tôt que planifié. Il est tout à fait habituel que la différence par rapport au planning varie ±15 %.
Cet article se concentre sur comment l’organisation et des outils appropriés peuvent aider à manager un projet.
« Il y a seulement une façon sur terre de faire faire à quelqu’un quoi que ce soit. Vous êtes-vous jamais posé pour y réfléchir ? Oui, uniquement une façon. Et c’est en faisant que l’autre personne ait envie de le faire. Souvenez-vous, il n’y a aucune autre manière. » – Dale Carnegie
En parallèle aux célèbres nuages du Cloud, nous entendons de plus en plus parler du « Big Data ».
Le PMI en fait d’ailleurs sa page de couverture et thème principal du PM Network du mois d’août.
Voici quelques pointeurs qui vous permettront de percer les nuages du Big Data!
Tout d’abord une video TED, sous-titrée en français (sélectionner French dans caption) reprend l’historique et les grands principes:
Passons maintenant à une présentation à TEDx du Dr. Kirk Borne qui est un scientifique et astrophysicien. Après 20 ans à travailler pour la NASA, il changea de route et se spécialisa dans l’analyse des données, un domaine qui devint le ‘Data Mining’ et plus récemment appelé « Big Data ». Son speech couvre certains des principes de base du « data mining » et comment ceux-ci nous influencent chaque jour. Sous titrage en anglais seulement mais Dr Borne est facile à comprendre car habitué à enseigner.
Enfin une vidéo montrant toute la puissance (un peu effrayante!) du Big Data…
Projects and programs by their nature create change, and sophisticated organizations know strategic change happens through projects and programs. Project, program and portfolio managers who want their organizations be successful need the skills to manage change front and center in their talent portfolio.
To answer this growing need, PMI has launched Managing Change in Organizations: A Practice Guide – currently available for free download for a limited time only. This guide helps project and program managers successfully identify change elements and account for them within a project/program plan. It also helps create clear and powerful strategies to guide organizational development, including a means of executing those strategies reliably and effectively.
Not a separate role or function, change management is a skillset for project practitioners that bridges leadership, business acumen and technical skills. The guide is the culmination of PMI’s 20 years of thought leadership in change management and is the definitive guide to help you lead a proactive, planned approach to change.
Take an in-depth look at change management practices embedded in PMI’s foundational standards. It is a practical resource for effective change management in projects and programs.
For a limited time, download a free PDF of the Guide (a US$34.95 value).
DantotsuPM.com 