En 2003, Barry Boehm et Richard Turner ont inventé l’acronyme C.R.A.C.K. pour nous rappeler les caractéristiques clés d’un Product Owner efficace !
Collaboratif – Est-il capable et disposé à négocier avec les parties prenantes sur les besoins, les souhaits et les priorités afin de définir un contenu de produit optimal ?
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Représentatif – Est-il capable de « se mettre dans les chaussures » d’une partie prenante donnée pour aider les membres de l’équipe et d’autres personnes à comprendre le contexte derrière un besoin particulier ?
Autorisé – Est-il habilité à prendre la majorité des décisions de priorisation sur le produit sans avoir besoin de demander l’approbation de ses supérieurs ?
Comitted (engagé) – A-t-il pleinement adhéré à la vision du produit et a-t-il une capacité suffisante pour s’acquitter de ses responsabilités en tant que Product Owner ?
Knowledgeable (Connaissance) – Possède-t-il une connaissance suffisante du domaine du produit, mais aussi a-t-il le savoir-faire organisationnel pour savoir qui engager, influencer ou persuader ?
Cet acronyme me semble s’appliquer également fort bien aux responsables de Project Management Office (PMO), les bureaux de projets, ainsi qu’aux portefeuilles de projets (PPM) !
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Chez les managers de projets comme dans de très nombreuses autres professions, les différences entre adopter et bien utiliser le bon ou le mauvais outil sont du temps, de l’argent et de la sécurité !
C’est presque un cliché chez les menuisiers et autres artisans qui créent avec leurs mains. La différence entre le bon et le mauvais outil est du temps, de l’argent et de la sécurité. La satisfaction d’avoir un levier approprié à votre effort est extraordinaire.
Il est autant question de qualité d’outillage que de savoir bien se servir des outils que l’on a !
Regarder les gens se débattre avec leur téléphone ou leur ordinateur portable est triste et frustrant. Les gens continuent d’utiliser de mauvais outils. Peut-être que ce sont ceux qu’ils ont appris à utiliser il y a longtemps. Peut-être qu’ils sont arrivés gratuitement avec l’appareil. Plus probablement, ils sont le résultat d’une société de développement de logiciels qui ne prend pas suffisamment en compte les besoins de l’utilisateur.
Il existe probablement un meilleur outil numérique pour ce que vous essayerez de faire la prochaine fois en ligne. Cela vaut peut-être la peine de prendre quelques instants pour vous questionner, découvrir et apprendre.
Investissez une fois, profitez-en pendant très longtemps.
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En plus de contrôler les dépenses d’un projet, le management des coûts offre des bénéfices supplémentaires. Voici 4 avantages rarement discutés que propose une bonne gestion des coûts.
#1 – Vous éliminez les prétendants à être des parties prenantes.
Les managers de projet devraient adopter la phrase « Vous devez payer pour jouer ! ». En d’autres termes, si des personnes veulent que leurs besoins soient pris en compte pour le projet, elles doivent fournir un financement pour développer ce dont elles ont besoin. Avec les pratiques de gestion des coûts, vous pouvez vous assurer que le projet reçoit des ratios coûts-avantages acceptables sur chaque demande. Cela permet également de vous assurer que des exigences non financées n’alourdiront pas votre projet.
#2 – Vous avez un levier pour contrôler le changement.
Le bon management des coûts peut aider à prévenir le glissement de contenu !
Le traitement des demandes de modification inclut l’évaluation de l’impact sur les échéances et les coûts. Cet aspect de gestion des coûts du management du changement signifie que vous avez les données dont vous avez besoin pour dire non aux parties prenantes du projet lorsqu’elles proposent des idées qu’elles ne peuvent pas justifier en termes de coûts.
#3 – Vous pouvez manager la vitesse du projet ou la vélocité agile.
Vous savez que les parties prenantes aiment demander que les projets soient livrés plus tôt. Livrer plus rapidement la portée complète du projet signifie généralement un coût plus élevé. Vous pouvez contrôler le rythme et l’intégrité de la livraison en demandant si des fonds sont disponibles pour une telle livraison anticipée et si ce coût supplémentaire est logique. Sans financement supplémentaire engagé, une livraison rapide faussera votre management de la triple contrainte et fera passer le statut de votre projet au jaune, ou même au rouge.
Des approches similaires existent dans les environnements agiles. Étant donné que le coût et le temps sont initialement fixés au démarrage en fonction du nombre de personnes et des sprints planifiés, fournir plus de fonctionnalités signifie plus de personnes ou plus de sprints, ce qui coûte plus cher. Avant d’accélérer la livraison des fonctionnalités, assurez-vous que les parties prenantes peuvent justifier la demande.
#4 – Vous avez des éléments pour empêcher la sélection de projets inappropriés.
Choisissez les bons projets pour un bon portefeuille de projets !
Lorsqu’un client lance un projet sans une bonne gestion des coûts, il est susceptible de découvrir que les résultats du projet ne permettent pas d’économiser le temps ou l’argent escomptés.
Un management des coûts efficace peut stopper les projets « ratés » qui ne justifient pas l’argent ou l’effort investis.
En outre, il soutient la tactique « si vous devez échouer, échouez rapidement ».
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Avez-vous expérimenté d’autres avantages du bon management des coûts dans vos projets? Quels sont vos commentaires ?
Peu importe ce que vous cuisinez, si vous en mettez trop dans la casserole, cela ne sortira pas aussi bien.
Très peu de choses grandissent éternellement.
Le moment le plus difficile pour arrêter de mettre à l’échelle votre travail est le moment où il fonctionne le mieux.
Et c’est précisément le moment où vous devez avoir le courage d’arrêter de le faire grandir.
Quel est le dosage parfait dans votre métier de manager de projet ?
Comme en cuisine, si vous surchargez la poêle, votre projet risque de ne pas progresser comme vous le souhaitez si vous en demandez trop ou si vous commencez à micro-manager votre équipe projet.
Alors qu’avec la bonne dose d’assaisonnement, de conseils et de recul dans votre projet, les résultats seraient meilleurs et bien plus digestes.
Et quel est le dosage parfait dans votre portefeuille de projets ?
Quelle balance entre grands et petits projets ?
Quel mix entre projets stratégiques et opérationnels ?
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Même le manager de projet le plus expérimenté commet parfois une erreur : Une faille dans le plan de projet, une mauvaise interprétation des orientations business ou manquer d’identifier un problème ou un risque. Voici quelques conseils sur la façon de redresser la situation lorsque vous faites une erreur dans un projet.
#1 – Appropriez-vous le sujet.
Plus vite vous vous appropriez ce qui s’est passé, plus tôt vous pourrez travailler à résoudre le problème.
Vous voulez que votre équipe se concentre sur la résolution du problème, et non sur se blâmer mutuellement pour ce qui s’est passé.
#2 – Comprenez parfaitement le problème ou l’erreur.
Comprenez bien quel est le vrai problème.
Vous devez comprendre le problème avant de pouvoir apporter des ajustements au projet. Interviewez les clients clés et les membres de l’équipe pour bien comprendre le problème. Ensuite, analysez les faits et les hypothèses utilisés pour prendre des décisions de projet.
Par exemple, confirmez que l’information présentée comme un fait est bien un fait.
Vérifiez que les hypothèses initiales utilisées pour aller de l’avant avec le projet sont toujours valides.
Si vous découvrez des hypothèses invalidées, déterminez ce qui doit être confirmé avant de refaire ces hypothèses dans les projets futurs. Après avoir recueilli ces informations, présentez l’histoire complète du problème et les mesures correctives à la direction.
#3 – Élaborez des alternatives de réponse.
Les meilleurs managers de projet développent rapidement la réponse possible pour résoudre les problèmes du projet. Le cas échéant, présentez ces alternatives à la direction afin qu’elle puisse décider laquelle choisir puis agissez rapidement. Si vous n’avez pas de réponses identifiées avant de discuter du problème avec la direction, dites-leur comment vous allez concevoir vos réponses et quand vous les présenterez pour revue.
#4 – Mettez à jour votre plan de management des risques.
Lorsqu’une erreur est commise, vous voulez réduire le risque que l’erreur se répète. Ajoutez des informations sur l’erreur et la façon dont vous l’avez gérée à votre plan de risque et enregistrez-les pour votre projet, puis mettez à jour toutes les autres sources de données que les managers de projet consultent pour préparer leurs projets.
Si une réponse au risque était inadéquate ou inappropriée, mettez à jour la documentation et examinez la situation avec les membres de l’équipe impliqués dans la rédaction ou la confirmation de la réponse au risque. Apprendre est le meilleur moyen de prévenir de futures erreurs, ce qui m’amène à mon dernier conseil…
#5 – Transformez l’événement en un moment d’apprentissage.
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Lorsqu’une erreur est commise, il peut être tentant de s’en prendre à elle. Concentrez-vous sur ce que l’expert en leadership John C. Maxwell appelle “failing forward” (échouer pour mieux réussir à l’avenir).
Éduquez vos parties prenantes pour en faire de meilleurs avocats des projets. En transformant une erreur en un moment d’apprentissage, vous pouvez augmenter les capacités de votre organisation.
Si vous avez d’autres suggestions pour récupérer d’une erreur, n’hésitez pas à commenter ce billet !
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Alors que certaines organisations commencent tout juste à mettre en place le modèle de gouvernance de leurs projets, programmes et portefeuilles, beaucoup d’autres sont à l’autre extrême du spectre et souffrent d’un problème commun mais peu discuté : la sur-gouvernance.
Projet ou organisation souffrant d’une sur-gouvernance ? par Wellington
Si toutes les décisions sur votre projet sont prises par un comité lors d’une série de réunions sans fin, si tout le monde et son chien doivent être là, et qu’il faut 6 organes de gouvernance différents pour qu’une analyse de rentabilité soit approuvée… « Houston, nous avons un problème ».
Qu’est-ce que la gouvernance ?
Prenons un peu de recul et clarifions d’abord ce que l’on entend par « gouvernance ». Selon le Corpus de connaissances de l’APM (7ème édition), la gouvernance fait référence au « cadre d’autorité et de responsabilité qui définit et contrôle les livrables, les résultats et les bénéfices des projets, des programmes et des portefeuilles. Mécanisme par lequel l’organisme d’investissement exerce un contrôle financier et technique sur le déploiement du travail et la réalisation de la valeur. » En substance, ce cadre touche plusieurs domaines du management de projet, de la définition des rôles et responsabilités, à la conception et à la nomination des comités de projet, aux « règles business » d’approbation par étapes, aux voies d’escalade, etc.
Alors, comment les organisations finissent-elles par en avoir trop et supprimer la joie de travailler sur des projets ?
Pourquoi la sur-gouvernance survient-elle ?
D’après mon expérience, le scénario « trop de gouvernance » peut provenir de l’un ou l’autre ou d’une combinaison des éléments suivants.
Une tentative d’apprivoiser l’incertitude et l’ambiguïté
Relisez ce billet sur VUCA
Il existe des environnements de projet qui sont, par nature, hautement réglementés et formels ; d’autres sont des problèmes vraiment difficiles à gérer, sujets à la complexité et à l’ambiguïté, avec de nombreuses interdépendances internes et externes à traiter.
Dans de tels environnements, il est normal de mettre en œuvre des mesures de contrôle supplémentaires, une surveillance plus étroite et un examen plus minutieux pour s’assurer que rien ne passe entre les mailles du filet.
Face à l’incertitude, nous voulons reprendre le contrôle, par conséquent, chaque couche de gouvernance introduite nous procure ce (faux) sentiment de sécurité.
Cependant, croyez-moi, bien que PRINCE2® signifie Projets dans des environnements contrôlés, il est presque impossible d’être à 100% en contrôle quand il s’agit de management de projets.
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L’approche de pansement sur un projet défaillant (ou qui a échoué)
Quand un projet sort de la piste, plutôt que de simplifier l’approche, les gens ont tendance à faire le contraire : Ajouter des champs à remplir dans le registre des risques, donner des rapports d’état plus fréquents, plus d’organes de gouvernance auxquels rendre compte, etc.
Bien sûr, cela ne fait qu’ajouter de la pression à une équipe déjà sous forte pression.
De plus, cette approche représente un moyen rapide mais superficiel d’aborder un problème, de le couvrir d’un pansement plutôt que d’évaluer quel est le véritable problème à la source.
Manque de proportionnalité
Une solution unique à la gouvernance des projets peut être utile lorsque les organisations manquent de standardisation dans leur approche et commencent tout juste à améliorer la maturité du management du portefeuille de projets.
Cependant, la littérature (et l’expérience) nous disent qu’il arrive toujours un point d’inflexion où une taille unique ne suffit plus et où nous nous retrouvons avec une cheville carrée à faire passer dans un trou rond, c’est-à-dire que trop ou trop peu de gouvernance par rapport aux caractéristiques du projet.
Ne vous y trompez pas : La personnalisation est nécessaire et les pratiques les mieux adaptées vous serviront mieux au fil du temps que les meilleures pratiques.
Manque de communication
Communiquez de manière ouverte et adaptée à chaque niveau
Si les canaux de communication sont mal conçus ou s’il n’y a pas de mécanismes de communication appropriés pour diffuser un message et s’assurer que tous ceux qui ont besoin d’être informés sont effectivement informés, il est naturel que tout le monde veuille assister à la réunion du projet, être dans les courriels et exiger une copie de l’analyse de rentabilité.
Je le ferais, aussi !
Manque de confiance et de responsabilité
C’est l’une des causes fondamentales de la sur-gouvernance.
Si l’organisation / le projet ne permet pas une culture de confiance, de responsabilité et d’autonomisation, alors, tous les types de comités de prise de décision / conseils / consultation sont susceptibles d’être en place en tant que couches de redondance pour atténuer ce manque.
Conseils et astuces pour s’attaquer à trop de gouvernance
La sur-gouvernance n’est pas quelque chose que vous pouvez simplement activer ou désactiver, car elle a tendance à être enracinée dans l’ADN culturel de l’organisation. En revanche, la beauté de cela est que la culture organisationnelle ne nous arrive pas juste comme ça. Elle fait référence à ce qui se passe au quotidien et vous pouvez aussi la façonner.
Alors, comment minimiser ou au moins signaler le souci de sur-gouvernance ?
Vous trouverez ci-dessous quelques conseils et astuces qui peuvent vous aider.
Montrez le coût élevé d’une faible confiance
Lorsque vous attribuez un coût à quelque chose, elle gagne automatiquement une nouvelle valeur. Aussi, une excellente façon de mettre en évidence l’impact de la sur-gouvernance est de mettre en pratique le dicton « le temps, c’est de l’argent ». Si vous deviez multiplier le nombre d’heures passées dans chaque réunion de comité par le taux horaire (réel ou générique) des participants, combien ces réunions vous coûtent-elles ?
Vous ne faites probablement pas l’utilisation la plus efficace de votre argent, n’est-ce pas ?
Mesurez combien de temps faut-il pour prendre une décision
Suivez le nombre de jours (semaines ? mois ?) qu’il faut pour faire approuver un dossier de projet depuis qu’il a été soumis, ou le nombre de niveaux dans la structure pyramidale du projet pour décider d’une demande de changement.
Il y a plusieurs moments dans la vie du projet que vous pouvez utiliser pour construire votre argumentation sur la nécessité de changer.
Complétez une évaluation d’impact :
Combien de semaines plus tôt auriez-vous pu mettre le produit sur le marché s’il y avait eu trois comités consultatifs de moins à consulter ?
Soyez clair sur les exigences de communication et les voies d’escalade
Il s’agit de basiques du management de projets mais souvent négligés car nous avons tendance à supposer que tout le monde dans le projet voudra recevoir le même type de communication, de la même manière, en même temps.
En fait, non.
Travaillez sur votre matrice RACI pour confirmer qui doit être consulté et qui doit être informé et n’ayez pas peur de demander sur quoi et comment les parties prenantes aimeraient interagir avec le projet. Un plan de communication est toujours un must-have.
Challengez davantage
On demande souvent aux gens d’assister à des réunions pour susciter l’adhésion et un sentiment d’implication dès le début, même s’ils n’ajoutent pas de valeur à cette réunion.
Question :
Peuvent-ils être informés d’une autre manière ?
Mieux encore : Cette réunion est-elle vraiment nécessaire ou pourrait-elle être remplacée par une annonce sur Teams ? Simplifiez.
Décomposez votre portefeuille en niveaux de projets et définissez les implications en matière de gouvernance
Si c’est simple et facile…
Plus facile à dire qu’à faire, cependant, l’adaptation de votre approche par la catégorisation des activités à venir est fondamentalement basée sur les paramètres des projets. Si un projet est simple, à faible budget et à faible risque, il ne devrait pas avoir les mêmes exigences de gouvernance qu’un projet stratégique, complexe et à haut risque.
Apprenez à déléguer, à manager par exception et à être à l’aise avec ce qui est inconfortable
Croyez-moi, vous ne pouvez pas tout contrôler – j’ai essayé. Les projets fonctionnent dans un monde VUCA et nous devons l’accepter, non pas comme une attitude de laissez-faire, mais plutôt comme une attitude qui permet la flexibilité et l’agilité. Cela signifie également faire davantage confiance aux autres et donner aux équipes les moyens de s’auto-organiser dans les limites de la tolérance convenue.
Renforcez la responsabilisation, pas le contrôle.
Après tout, nous sommes tous des adultes, n’est-ce pas ?
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Le point de vue du PMO
Pour les équipes PMO, il peut parfois être facile de s’enfermer dans la gouvernance et il est souvent nécessaire d’avoir davantage de contacts directs avec les projets afin qu’ils puissent donner confiance en la livraison.
Ce besoin peut parfois être perçu comme une bureaucratie supplémentaire par les équipes de développement, mais étant donné que perception et valeur sont toutes les deux subjectives, les PMOs devraient être sensibles à la façon dont leur besoin d’information est reçu.
Pour ce faire, les PMOs doivent considérer leurs parties prenantes comme des clients internes et prendre le temps d’identifier leurs besoins, afin de concevoir un niveau de gouvernance proportionnel et approprié pour l’organisation.
S’assurer que les conseils et astuces sont suivis en collaboration avec les clients permettra une gestion du changement plus efficace et l’adoption d’exigences de gouvernance nouvelles et révisées.
Et vous ? Êtes-vous également confronté à une sur-gouvernance dans vos projets ?
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Une enquête Gartner auprès de plus de 2000 responsables informatiques (DSI / directeurs des systèmes d’information) s’est focalisée sur leurs priorités pour les investissements technologiques à venir.
Voici le TOP 5 après analyse des retours
Sécurité du cyberespace et des données
Plateformes cloud
APIs (Application Programming Interface), technologies d’intégration de logiciels
Gartner recommande tout particulièrement aux DSI de construire ou d’acquérir les outils nécessaires pour assurer la qualité des données et de former leurs équipes à les utiliser correctement.
Bien sûr, si vous êtes manager de projet ou responsable de portefeuille de projets, ces priorités seront très utiles pour comprendre les priorités de vos dirigeants et vous positionner sur les projets les plus prometteurs !
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Pour vraiment institutionnaliser les connaissances acquises par une équipe, elles doivent être partagées avec les personnes d’autres projets afin qu’elles puissent également en bénéficier.
Les mêmes leçons sont capturées projets après projets, mais rien ne change ?
Les projets offrent aux équipes une excellente opportunité de développer de nouvelles compétences et d’apprendre ce qui marche et ce qui ne marche pas dans un contexte donné. Mais pour vraiment institutionnaliser les connaissances acquises par une équipe, elles doivent être communiquées aux autres personnes afin qu’elles puissent également en bénéficier.
J’ai écrit un certain nombre d’articles dans le passé* sur les défis auxquels les organisations sont confrontées pour tirer des leçons de projets passés, et la façon dont ces leçons sont diffusées peut faire une grande différence dans la réalisation de la valeur.
Quatre des approches courantes pour ce faire sont les suivantes
Capturer les apprentissages dans un référentiel individuel d’informations (par exemple, wiki, document spécifique) pour chaque équipe
Capturer les apprentissages dans un référentiel d’informations unique et centralisé (par exemple, base de connaissances, base de données, wiki) pour toutes les équipes
Communiquer les apprentissages d’intérêt pour un ensemble de compétences spécifiques par le biais de réunions de la communauté de pratique
Intégrer les apprentissages en mettant à jour ou en créant des modèles, des listes de contrôle, des normes ou des politiques
Référentiel individuel d’informations
La première approche est de loin la plus simple à mettre en œuvre et est très efficace pour l’équipe elle-même. Cependant, elle est généralement inutile pour les autres équipes car elles n’auront pas la sensibilisation ou la motivation nécessaires pour localiser et examiner plusieurs référentiels dans l’espoir de trouver une précieuse leçon. De plus, lorsque des référentiels spécifiques à l’équipe sont utilisés, le contexte concernant les leçons peut ne pas être capturé, ce qui rendra assez difficile pour les autres équipes de savoir si une leçon donnée peut s’appliquer à elles ou non.
Référentiel d’informations unique et centralisé
Mise à disposition dans un référentiel commun.
La deuxième approche exige plus d’efforts de la part de chaque équipe pour adhérer à un format d’apprentissage commun, y compris le contexte entourant chaque apprentissage, et si les mises à jour du référentiel passent par un processus d’examen de la qualité par une équipe différente telle qu’un PMO, ces frais généraux administratifs pourraient décourager les équipes de contribuer avec de nombreuses leçons. En supposant que le référentiel centralisé dispose de bonnes capacités de recherche et que les équipes puissent s’abonner pour recevoir de nouvelles leçons correspondant aux critères qu’elles ont fournis, cela peut être utile. Cependant, ce n’est pas parce que vous le construisez (et le remplissez) qu’elles viendront l’utiliser.
Réunions de la communauté de pratique
Communauté de pratique
La troisième approche fonctionne bien pour les connaissances tacites et implicites et le format interactif permet aux participants d’autres équipes de poser des questions pour comprendre si une leçon donnée leur est applicable ou non. Cependant, à moins qu’il n’y ait une tentative de capturer ces discussions et de les rendre facilement accessibles aux personnes qui n’ont pas pu assister à la session, les connaissances ne seront acquises que par les quelques personnes présentes.
Intégration des apprentissages
Mise à jour des ressources partagées de l’entreprise
Enfin, l’intégration des apprentissages a l’avantage d’éliminer tout effort de la part des autres équipes, car elles bénéficieront simplement de l’utilisation des versions mises à jour des ressources de l’organisation. Cependant, cela peut nécessiter des efforts importants de la part de l’équipe contributrice et des groupes de gouvernance des normes existant au sein de l’organisation.
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Comme d’habitude, je voulais comprendre quelles approches étaient les plus couramment utilisées dans la pratique. J’ai mené un sondage dans le groupe de discussion LinkedIn Project, Program and Portfolio Management de PMI ainsi que dans la communauté ProjectManagement.com
Sur les 38 réponses reçues:
45 % utilisaient les réunions de la communauté de pratique comme approche principale,
26 % utilisaient un référentiel d’information distinct par équipe,
16 % avaient un référentiel unique et centralisé et
seulement 13 % mettaient à jour les ressources de l’organisation en fonction des apprentissages de l’équipe.
Le livre de Kiron Bonale : « Easy in Theory, Difficult in Practice » contient 100 autres leçons sur le leadership de projet
J’ai également demandé aux répondants de laisser un commentaire s’ils utilisaient une approche différente. Bien qu’aucun de ceux qui ont commenté n’ait fourni une méthode complètement nouvelle de partage des apprentissages, quelques-uns ont indiqué qu’ils utilisaient une combinaison de méthodes. Bien que cela demande plus d’efforts, c’est une stratégie très efficace car elle permet d’utiliser l’approche optimale pour le type de leçon et peut atténuer les inconvénients du choix d’une seule stratégie.
Lorsqu’il s’agit d’accroître la capacité de livraison de projets, le partage des leçons est vraiment un signal fort de bienveillance !
(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice ? Il contient 100 autres leçons sur le leadership de projet et il est disponible en ligne).
*articles de Kiron déjà publié par le passé sur cette thématique des leçons apprises:
Après avoir lu le billet de Donald Hook sur les raisons d’échouer dans une initiative de transformation numérique (de digitalisation), j’ai choisi d’en reprendre le propos mais en regardant plutôt les raisons et conditions pour réussir ces projets méritants et si difficiles !
Les entreprises se sont lancées dans des efforts de transformation numérique pour réduire les coûts, accroître l’efficacité et mieux servir leurs clients. Mais c’est plus facile à dire qu’à faire. Une transformation numérique réussie nécessite une stratégie bien définie et des équipes expérimentées.
Du point de vue du client, fournir les informations dont il a besoin quand il en a besoin et rendre les interactions faciles et sans friction signifie que votre transformation numérique a été pleinement réussie.
D’un point de vue informatique, il s’agit de rapidité et d’agilité et de mise en place des outils, des technologies et des processus nécessaires pour fournir rapidement des solutions. Les équipes informatiques doivent être organisées de manière à inclure des représentants du produit, de la technologie et de l’expérience utilisateur.
La transformation numérique couvre l’ensemble de l’organisation, y compris les entités commerciales, les fournisseurs, les usines, les centres de distribution et l’informatique. Pour réussir, les dirigeants de tous ces domaines doivent être impliqués, alignés et responsables. Un plan et une feuille de route solides décrivant les initiatives, les dépendances, les investissements, la valeur opérationnelle, les rôles et responsabilités, le calendrier et la gouvernance doivent être définis.
La transformation numérique nécessite un investissement important en argent, en temps et en engagement. La dernière chose que les entreprises veulent faire est de se lancer dans une initiative d’entreprise, pour ensuite la faire échouer. L’échec peut avoir un impact négatif sur la crédibilité des dirigeants, des chefs d’entreprise et du service informatique.
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10 moyens de réussir votre transformation digitale
Considérez ces dix approches qui permettent aux initiatives de transformation numérique de réussir et laissez-les vous guider pour vous assurer que la votre est un succès.
#1 – Concentrez-vous sur les bonnes choses
Assurez-vous que chaque initiative entraînera une transformation ou sera un élément pour soutenir la transformation.
Concentrez-vous sur la transformation de l’expérience client, de l’efficacité commerciale, de l’expérience employé ou de l’efficacité informatique.
Vous concentrer sur des initiatives qui ne génèrent pas de valeur ou de transformation serait une perte de temps et un gaspillage de ressources.
#2 – N’attaquez pas trop de choses à la fois
Vous devez prendre en compte le fait que les équipes sont déjà souvent en difficulté pour suivre les projets en cours et réaliser le support opérationnel.
Ne les surchargez pas à outrance car cela entraînerait des retards dans les projets, de la frustration et, en fin de compte, cela coûtera plus de temps et d’argent.
#3 – Faites appel à des partenaires externes
La réalité est que peu d’organisations possèdent les talents et le leadership en interne pour comprendre les dernières tendances et les technologies émergentes.
De plus, comme vu au point précédent, les ressources internes sont généralement enlisées dans le support opérationnel quotidien et des projets en cours. Gagnez du temps et de l’argent en faisant appel à un partenaire.
#4 – Établissez une stratégie et une feuille de route claires
La transformation numérique s’étend à l’ensemble de l’entreprise et nécessite un alignement au sein de toute l’organisation, voire de l’entreprise. Vos initiatives doivent être axées sur la transformation.
Si ce n’est pas le cas, les ressources seront gaspillées et la transformation échouera. Comme la stratégie technologique est un élément clé, la future plate-forme, les technologies et l’architecture d’entreprise doivent être bien définies pour supporter et faciliter la transformation numérique.
#5 – Soyez clair sur vos objectifs
Pour réussir, il vous faut connaitre intimement vos objectifs finaux.
Des buts et des objectifs clairs vous fournissent ainsi qu’à l’équipe le périmètre de votre effort de transformation numérique et serviront de garde-fous pour rester focalisés sur ces objectifs.
#6 – Assurez-vous de l’engagement et de l’alignement de la direction
Les initiatives d’entreprise nécessitent le plein support, l’engagement et la responsabilisation de la direction.
Les dirigeants prendront les décisions finales sur les nouveaux processus opérationnels et fourniront des conseils sur la meilleure façon de résoudre les problèmes.
De plus, les dirigeants doivent s’assurer que leurs équipes sont engagées, concentrées et comprennent les priorités. Ceci vous permettra de ne pas accumuler des retards qui auraient un impact sur l’ensemble de l’effort.
#7 – Managez TOUT le changement
La transformation numérique ne se limite pas à la technologie :
Le changement survient rarement en un claquement de doigts. Il se fait le plus souvent dans la durée.
Il s’agit aussi de la transformation des personnes.
Les processus opérationnels, les technologies et les modèles budgétaires vont souvent être radicalement modifiés.
Cela signifie que les contenus des jobs de nombreuses personnes vont changer.
Élaborez une stratégie et un robuste plan de management du changement. Faites voir à ces personnes la valeur de la transformation pour éviter les rejets. Les personnes doivent être à l’aise avec cet inconfort et ont besoin d’aide pour embrasser le changement.
#8 – Menez cette transformation comme un programme
Communiquez de manière ouverte à tous les niveaux
La taille, la portée et l’ampleur de la transformation numérique peuvent être énormes. Comme pour toute grande initiative informatique, vous devez la manager comme un programme.
Vous devez communiquer fréquemment auprès de toutes les parties prenantes sur les progrès, les coûts, le calendrier, les risques et l’état d’avancement.
Et vous devez vous assurer que ceux-ci sont bien compris. En particulier les risques qui doivent être identifiés et traités proactivement.
#9 – Mettez en place une gouvernance et des métriques
La gouvernance d’entreprise et les Key Performance Indicators (KPI) sont essentiels pour que l’effort de transformation numérique soit suivi comme prévu.
Avec une gouvernance et des métriques bien en place, vous saurez à tout moment si vous atteignez vos objectifs et si vous réalisez des progrès.
Les KPI peuvent fournir une indication précoce que des ajustements sont nécessaires.
10 – Ayez une bonne vision technique de l’initiative
La technologie est à la base de la transformation numérique. Les plates-formes et applications technologiques existantes n’utilisent peut-être pas l’architecture et les outils les plus récents.
Les microservices, le cloud, edge computing, l’intelligence artificielle (IA) et le machine learning sont des technologies émergentes qui doivent être prises en compte.
Cependant, si votre informatique ne sait pas quelles technologies émergentes peuvent être exploitées, elle risque de créer davantage de dette technique.
C’est un voyage
N’oubliez pas que la transformation numérique est un voyage et non pas une destination finale. C’est un processus continu, pas quelque chose qui se fait du jour au lendemain. La transformation numérique est également unique à chaque entreprise. Il n’existe pas d’approche universelle.
Quand vous vous lancez dans la transformation numérique, il est essentiel que vous restiez au fait des nouveautés et poursuiviez les efforts de transformation. Sinon, votre investissement en temps, en argent et en ressources n’aura servi à rien.
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Les manuels de management de projet ont beaucoup à dire sur la façon d’éviter l’échec du projet. Mais que faire lorsqu’un projet est tout simplement annulé pour des raisons indépendantes de votre volonté ?
What To Say To Your Team When A Project Is Cancelled (& What To Do)
Les manuels de management de projet ont beaucoup à dire sur la façon d’éviter l’échec du projet. Mais quelle est votre responsabilité envers vos équipes (et envers vous-même !) lorsqu’un projet est tout simplement annulé pour des raisons indépendantes de votre volonté ? Que dire à vos équipes ?Quefaire, d’un point de vue tactique ?
Au début de ma carrière, un projet de site Web s’est évaporé seulement une semaine avant son lancement. Notre client, un département du gouvernement régional, a été dissous du jour au lendemain sans avertissement. Il n’y avait rien que nous aurions pu faire pour l’éviter, alors nous en avons ri en tant qu’équipe et sommes passés à autre chose. Mais pendant les mois suivants, toute l’équipe a été désengagée, s’est sentie opprimée et découragée.
Après réflexion, j’ai réalisé que le travail de projet entraine beaucoup d’émotions. Les projets sont l’opportunité d’avoir un impact, de renforcer un portefeuille, de briller devant vos pairs et de favoriser votre promotion.
Aussi, lorsqu’un projet ne se concrétise pas, cela ne remet pas seulement votre équipe sur le banc de touche, cela perturbe la vision que ses membres avaient de leur avenir. Et cela peut être un sévère coup dur pour le moral de l’équipe.
Un bon leadership de projet signifie donc également faire preuve de leadership entre les projets, en particulier lorsqu’un projet se termine brusquement. Ce faisant, les managers de projets peuvent atténuer le choc sur l’engagement et la productivité afin que les équipes puissent revenir à leur meilleure performance au plus vite.
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Voici trois exemples de la façon de manager entre les projets lorsqu’un projet se termine brusquement.
#1 – Faites des Mini-Rétrospectives en tête à tête
Trouvez le temps de discuter avec chacun des membres de l’équipe pour voir ce qu’il ou elle pense du projet annulé et demandez-lui s’il ou elle a besoin d’aide. Il n’est pas nécessaire que ce soit une grande réunion, il peut s’agir d’un point de 10 minutes ou d’une rapide tasse de café prise ensemble.
#2 – Projetez les objectifs de l’équipe vers de futures initiatives
Demandez à l’équipe d’écrire ce qu’elle espérait réaliser sur le projet qui a été annulé. Ensuite, créez un tableau que tout le monde peut voir ou accéder pour se rappeler ce qu’il faut rechercher sur son prochain projet.
#3 – Redirigez la dynamique actuelle vers un objectif
Personne n’aime être arraché à un projet et replongé dans un travail sans signification ou des modules de formation fastidieux. Dans la mesure du possible, prenez le temps de comprendre ce que les membres de l’équipe de projet aimeraient faire et essayez d’utiliser votre influence pour que cela se produise.
Transformez le temps sur le banc de touche en vraie opportunité de croissance.
Quelle est la prochaine étape ?
Alors, vous pensez peut-être qu’aucune de ces choses ne relève de la responsabilité d’un manager de projet et vous avez probablement raison.
Mais voici le problème: Les membres de cette équipe se souviendront de comment vous avez transformé une situation déplaisante en quelque chose d’un peu meilleur.
Et cette loyauté vous donnera un élan supplémentaire lorsque vous travaillerez à nouveau ensemble.
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Nous savons que l’agilité n’est pas une méthodologie ni un ensemble de processus ou de techniques. L’agilité est le comportement et les attitudes qui permettent aux individus et aux organisations de se déplacer rapidement et facilement.
Au niveau individuel, cette capacité conduit à l’innovation, à la créativité, à l’adoption rapide de nouvelles méthodes de travail.
Au niveau organisationnel, ce comportement est démontré par des améliorations continues, la recherche de nouveaux apprentissages, la volonté d’adopter de nouvelles approches et, en fin de compte, une mise sur le marché de nouveaux produits et services aux clients plus rapide et plus créative.
Les comportements agiles sont soutenus par de nouvelles façons de planifier et de hiérarchiser le travail, mais ils ont besoin d’un environnement qui encourage et récompense leur utilisation.
Les leaders sont les principaux acteurs dans la création de cet environnement.
Les leaders ne sont pas limités à ceux qui ont un pouvoir hiérarchique au sein de leurs organisations.
Un leader est quelqu’un que les autres suivent volontiers.
Je travaille avec de nombreuses organisations à différentes étapes dans l’agilité, et j’ai observé un groupe central de comportements travaillant ensemble, qui permettent aux processus et techniques agiles de s’épanouir :
Imaginez l’état futur
Faites évoluer votre vision
Identifiez les petites étapes
Vivez dans l’incertitude
Prenez des décisions
Sollicitez l’avis des autres
Abandonnez le contrôle
Si vous occupez un poste de leadership, j’ai écrit un document qui vous donnera l’occasion de comparer votre propre comportement à l’excellence agile et d’identifier les domaines à améliorer.
Si vous êtes manager de projet/programme, PMO ou Product Owner, cela vous donnera beaucoup d’idées sur ce dont il faut discuter avec votre sponsor.
Le Project Management Institute ® (PMI), la principale autorité mondiale en matière de management de projet, et la société mondiale de services professionnels PwC se sont associés pour répondre à l’état actuel de la maturité des bureaux de management de projet (PMO) grâce à la création d’un indice de maturité PMO sur mesure.
Bien que le score de l’indice de maturité mondial montre qu’il reste encore un long chemin à parcourir pour les PMOs dans leur parcours vers la maturité, l’analyse a identifié environ 230 PMOs – appelés les “Top 10 Percent” dans ce rapport qui sont des leaders dans les 5 dimensions clés de la maturité du PMO :
Gouvernance
Intégration et alignement
Processus
Technologie et données
Personnes.
Ces PMOs ont une plus grande influence et un plus grand impact dans leur organisation et obtiennent de meilleurs résultats de leurs projets. Ces PMOs ont permis à leurs organisations pendant la crise non seulement de la gérer mais aussi d’accélérer avec de nouvelles méthodes de travail et un meilleur management des risques.
Ce rapport présente les approches qui peuvent être engagées pour rejoindre ces “Top 10 Percent” PMOs.
Pour évaluer l’état actuel de la maturité des PMO et comprendre ce que vous pouvez apprendre des PMO les plus avancés, PMI et PwC ont créé un indice de maturité PMO mondial unique en son genre. En utilisant les résultats de leur enquête mondiale menée auprès de plus de 4000 professionnels du management de projet qui révèle ce qu’ils ont en commun et comment ils créent des avantages à long terme pour leurs organisations.
Comprendre les pratiques et les tendances actuelles qui conduiront à l’amélioration de l’impact stratégique du PMO et du succès de l’entreprise est plus vital que jamais.
Ce rapport « The State of the PMO 2022 » (en langue anglaise) vous invite à prendre en compte les expériences qui ont été partagées par les répondants afin de benchmarker votre propre organisation et élaborer une stratégie pour renforcer votre PMO.
Aujourd’hui
La plupart des moyennes et grandes organisations ont un PMO
Les PMO sont stratégiques – la plupart (82 %) relèvent d’un vice-président ou plus, la moitié rapportent directement au niveau exécutif
Le personnel du PMO est très expérimenté (10 ans) et près de la moitié sont certifiés PMP®
Les PMO dans plus de 40% des organisations ont une portée entreprise / stratégique
La valeur du PMO n’a pas été sérieusement remise en question dans la plupart des organisations (seulement 18 %)
Les PMOs varient considérablement en termes d’ancienneté, de taille, de portée de leurs services, et de capacités.
Recevez gratuitement votre copie.
Le rapport examine ce que font les PMOs, comment ils le font, comment ils mesurent leur performance et comment ils développent leur personnel.
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L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de quotient émotionnel ou QE) vous aide à mener, diriger et supporter les membres de vos équipes projet.
Improve Your Leadership Skills with Emotional intelligence
En tant que manager de projet, vous ne vous contentez pas de gérer le travail, les livrables et la documentation, vous dirigez et supportez les membres de vos équipes projet. L’intelligence émotionnelle (également connue sous le nom de Quotient Émotionnel ou QE) vous aide à le faire.
Voici comment l’amélioration de votre QE peut vous aider
Créez du relationnel avec les personnes qui travaillent à domicile.
Travailler avec les autres est un défi même lorsque vous travaillez côte à côte. Interagir avec les gens à travers un écran augmente le niveau de difficulté. Bien que certaines personnes travaillent à domicile et adorent ça, d’autres aimeraient être au bureau. Votre EQ vous aide à établir des relations avec les membres de votre équipe et à les soutenir dans leurs difficultés. Votre leadership encourageant permet à tous les membres de votre équipe de se sentir plus à l’aise avec leur environnement de travail, ce qui signifie une meilleure chance d’atteindre les objectifs du projet.
Gérez les personnes stressées.
Le stress crée des obstacles pour les managers de projet et peut réduire considérablement le succès du projet. Le stress découle souvent de défis commerciaux tels que des décisions en réaction impulsive, des réponses irrationnelles ou manquantes aux problèmes du projet et la peur de dire la vérité sur les difficultés du projet. Avec un QE solide, vous serez en mesure de reconnaître la cause profonde de ces problèmes. Travaillez sur les facteurs de stress avec vos parties prenantes pour apaiser leur esprit et obtenir des résultats de projet.
Gérez les charges de travail excessives.
Surveillez et modulez la charge de travail
De nombreuses entreprises souffrent d’un trop grand nombre de projets simultanés, de responsabilités opérationnelles concurrentes et d’un manque de personnel, que ce soit dans votre entreprise ou avec des tiers avec lesquels vous concluez un contrat. Repousser une date de l’échéancier ne garantit pas de pouvoir ensuite la respecter. Pour négocier les délais et obtenir du personnel pour accomplir les tâches, vous devez comprendre la pression de travail que subissent les autres… et cela nécessite un fort QE.
Travaillez à travers les cultures.
Dans l’équipe, chaque personne se combine avec ses voisines pour créer un tout.
Les managers de projet travaillent souvent avec des personnes de cultures différentes, qu’elles représentent différentes régions géographiques de votre pays ou différents pays. Nous sommes tous humains et avons les mêmes émotions derrière nos réactions. Cependant, la façon dont les émotions sont déclenchées peut varier d’une culture à l’autre. Plus votre QE est élevé, plus vous reconnaîtrez ces déclencheurs émotionnels et les signaux indiquant la présence d’émotions. Cela améliore votre capacité à travailler avec les parties prenantes, quel que soit leur contexte culturel.
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Appliquez le management du changement si nécessaire.
Le succès va au-delà de la livraison des livrables du projet. Par exemple, les logiciels installés ne représentent pas un résultat réussi si le client n’est pas féru de technologie et aurait besoin de formation et de soutien pour atteindre les bénéfices souhaités. Vous devrez peut-être appliquer le management du changement pour atteindre les résultats commerciaux, ce qui nécessite des compétences, une expertise en leadership et un bon QE. Que vous effectuiez un management du changement ou que vous dépendiez de managers du changement, vous devez comprendre ce qui motive un changement réussi, ce qui nécessite un QE élevé.
Si vous êtes en réflexion sur vos besoins en matière d’outillage pour votre management de portefeuille de projets, voici une fiche pratique pour vous aider à bien définir le cahier des charges !
Quel que soit votre choix final en matière de logiciel, je pense que vous trouverez ce modèle très utile et structurant. J’espère surtout qu’il vous permettra de n’oublier aucun aspect critique dans votre recherche en fonction de vos propres besoins.
Comment rédiger un cahier des charges pour un logiciel de gestion de portefeuille projets ?
Les points clés à ne pas oublier
Un guide de rédaction avec les rubriques principales pour expliciter votre besoin en matière de management de portefeuille de projets
Les informations à donner à l’éditeur pour qu’il vous réponde avec la bonne offre : Logiciel + prestations d’accompagnement.
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Tout d’abord je précise que je vais me cantonner à un de mes domaines d’expertises, à savoir le management de projet.
J’ai vu plusieurs fois dans ma carrière des entreprises, ou entités d’entreprises, fonctionnant en vase clos (du point de vue production), sans interaction réelle avec l’extérieur, un peu comme une oasis dans le désert. Leurs pratiques avaient peut-être été efficaces 20 ans en arrière, mais elles étaient hors d’age, inefficaces et improductives.
L’entreprise, ou l’entité, apprenante doit avoir le courage de se confronter à ses pairs, à s’évaluer face à eux, via des échanges réguliers de pairs à pairs ou du benchmarking (un bien vilain mot, je préfère largement le pairs à pairs). Cela nécessite de savoir libérer du temps pour le métier, en pariant (pari gagnant) que cela créera une dynamique et une progression du collectif.
De la même façon qu’elle encourage la confrontation externe avec ses pairs, elle accueille le questionnement et la remise en question interne. Elle est à l’écoute des remarques et des suggestions.
Bien entendu elle questionne ses clients fréquemment sur ses pratiques (mode Net Promoter Score « NPS » du management de projet).
Ce sont ceux qui font qui savent.
L’entreprise apprenante laisse donc le métier dans les mains des hommes et des femmes de métier. Cela implique des droits, mais aussi des devoirs pour les sachants.
Elle favorise les communautés de pratiques et surtout les conserve horizontales, sans chercher à créer une quelconque verticalité via une prise de pouvoir managériale.
Les structures hiérarchiques donnent les impulsions, puis ensuite savent se retirer, pour n’intervenir qu’en mode support/ressource quand cela est nécessaire (mode Servant Leadership).
L’entreprise apprenante identifie et valorise les experts, et s’applique à mettre en œuvre pour cela une évaluation par les pairs plus qu’en mode vertical/hiérarchique.
Elle s’applique à nommer les bonnes personnes à la bonne place. Sachant reconnaître le niveau d’expertise nécessaire à la tenue d’un poste, elle cesse de nommer des responsables en fonction de leurs galons ou de leurs réseaux, et préfère alors nommer des experts du métier, créant ainsi une nouvelle voie de mise en visibilité et de progression.
Elle tire les leçons de ses expériences, via des bilans de projets, qui sont largement partagés au sein de la communauté.
L’entreprise apprenante sait se renouveler, par la formation et par le recrutement, pour faire venir du sang neuf.
Enfin, elle se pose la question de comment rester apprenante, en questionnant l’ensemble du cycle de la pratique.
Top 10 des actions ou comportements des entités apprenantes (sans classement)
Osez vous confronter à d’autres acteurs sur le métier, osez vous comparer à eux, tirez-en les enseignements.
Acceptez le questionnement et la remise en question en interne, voire même favorisez-les pour progresser.
Intégrez les clients dans la pratique, et recueillez leur avis régulièrement, pour progresser grâce à eux et avec eux.
Mettez la pratique dans les mains des sachants (ce sont ceux qui font qui savent), la hiérarchie devant savoir se contenter de donner des impulsions et d’apporter son support en tant que ressource quand cela est nécessaire (mode Servant Leadership).
Identifiez et valorisez les experts du métier. Préférez pour cela l’évaluation par les pairs à la voie hiérarchique.
Favorisez la structuration horizontale du métier, les structures hiérarchiques peuvent donner les impulsions au démarrage, puis doivent savoir se retirer pour laisser vivre la communauté.
Choisissez systématiquement pour un poste un professionnel du métier, plutôt qu’une personne « adéquatement galonnée » ou poussée par son réseau. Faites-le savoir pour valoriser le métier.
Diffusez largement la pratique de bilan de projet. Partagez les bilans et leurs enseignements (transparence) et sachez les écouter sans juger (bienveillance).
Renouvelez périodiquement les expertises, par la formation ou le recrutement (apport de sang neuf), car « on ne s’en sortira pas toujours avec les mêmes méthodes…même si on a toujours fait comme cela »,
Questionnez systématiquement l’ensemble du cycle de l’amélioration continue car ceci est gage de progression constante.
Paul-Henri OLTRA NAYL
Paul-Henri Oltra Nayl
Paul-Henri OLTRA NAYL a 59 ans. Il a consacré sa carrière aux différents domaines du système d’information (exploitation, architecture, développement, gouvernance et support) ce qui l’a amené à des postes de management d’entités IT ou de management transverse, avec une forte orientation internationale. Il est certifié en management de projet, de programme et agilité à l’échelle (SAFe Agilist).
Soucieux d’être utile et de rendre service à ceux qui en ont besoin, il a choisi début 2022 de changer d’orientation, et s’investit, dans le cadre d’un mécénat de compétences, auprès de l’association Article 1, qui accompagne les 16/25 ans scolarisés, pour l’égalité des chances.
Démarrer un nouveau projet ou une nouvelle tâche est facile… du moins par rapport à la compléter. Je pense que la grande majorité des gens commencent un projet ou une tâche avec la pleine intention de les terminer. Le problème est que la route de l’échec est pavée de ces bonnes intentions.
Vous n’avez pas besoin d’avoir l’intention de terminer ce que vous commencez, vous avez besoin d’un plan pour le terminer avant de commencer.
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La première étape de ce plan devrait être une décision.
La décision que, quoi qu’il arrive, le projet ou la tâche sera complété. Si vous avez commencé à chercher des excuses pour retarder l’achèvement de quelque chose que vous avez commencé, ne vous permettez pas de commencer quoi que ce soit d’autre tant que ce sur quoi vous travaillez soit terminé. Plus votre liste de choses « en cours » est longue, plus il sera difficile de compléter l’une d’entre elles.
N’ayez pas peur de dire NON quand quelqu’un vous demande de commencer quelque chose de nouveau. Ne vous inquiétez pas de dire NON à quelqu’un qui vous demande de l’aide si vous avez déjà 12 balles en l’air avec lesquelles vous essayez de jongler.
Rappelez-vous, « NON » est une phrase complète. Aucune explication ne devrait être requise.
Le plan doit inclure les mesures que vous prendrez chaque jour pour vous rapprocher de l’achèvement de votre tâche.
Le Kanban personnel
Même une tâche énorme peut être divisée en tâches quotidiennes réalisables. Si vous ne pouvez vous permettre que 15 à 30 minutes par jour sur une tâche, vous faites tout de même des progrès et créez un élan vers l’achèvement.
Assurez-vous de bloquer ce temps dans votre calendrier et ne trouvez pas d’excuses pour utiliser ce temps sur autre chose.
Assurez-vous que votre premier bloc de temps de 15 à 30 minutes commence immédiatement. Pas demain, pas la semaine prochaine, commencez immédiatement. Si vous n’êtes pas sûr de ce que je veux dire par immédiatement, je veux dire commencer dans la seconde après avoir fait votre plan.
Ajoutez une date d’achèvement à votre plan.
Vous devez être réaliste. Vous ne pouvez pas vous permettre 53 années pour accomplir une tâche qui devrait prendre quelques semaines d’efforts concentrés.
Mettez une date limite « drop dead » sur votre calendrier et terminez la tâche à cette date. Si vous ne le faites pas, cette tâche est probablement aussi morte que vos chances de succès.
Partagez votre plan et vos progrès avec un mentor ou un partenaire de confiance.
Rien n’est plus utile pour accomplir une mission ou une tâche difficile que d’avoir quelqu’un qui vous tient responsable de l’engagement que vous avez pris de le faire.
Cliquez pour en savoir davantage
Vous devez savoir que vous avez la capacité de terminer ce que vous commencez.
Vous pouvez créer en vous la discipline nécessaire pour le faire. Vous pouvez atteindre un énorme succès dans tous les domaines de votre vie en le faisant.
La seule question à laquelle vous seul pouvez répondre est… « Le voulez-vous ? »
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Lorsque Fred Brooks Jr. a écritThe Mythical Man Month, il a fourni aux chefs de projet la précieuse mise en garde qui a ensuite été nommée loi de Brooks.
Ajouter des personnes à un projet en retard accroît son retard
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Bien qu’il y ait toujours des exceptions, cette affirmation est généralement vraie.
Elle est également applicable à la plupart des types de projets, pas seulement à ceux de développement de logiciels.
Les raisons qui supportent la loi Brooks sont bien comprises, mais malheureusement oubliées par les managers de projet et les parties prenantes principales lorsque des retards surviennent.
Ajouter des personnes multiplie le nombre de relations à gérer pour les membres actuels de l’équipe.
L’acquisition et l’intégration de nouveaux membres de l’équipe distrairont ceux qui devraient se concentrer sur l’achèvement des activités critiques. Cela nécessite également plus d’efforts pour garder tout le monde bien aligné dans l’équipe et augmente les risques de conflit entre les personnes ou d’autres sources de retard interpersonnelles lorsque vous avez plus de membres dans l’équipe. Et, si la majorité des activités restantes ne sont pas basées sur l’effort, l’ajout de personnes n’aidera pas à les accélérer.
Accorder davantage de financement à un projet en dépassement budgétaire en accroitra-t-il le surcoût ?
Mais l’hypothèse complémentaire de l’ajout de fonds à un projet qui devrait dépasser le budget le fera-t-elle encore plus dépasser le budget ?
Tout comme la loi de Brooks qui ne s’applique pas si le projet manquait de personnel au départ, une exception serait si le projet avait un budget insuffisant au départ en raison d’une sous-estimation, d’un sous-financement ou de réserves insuffisantes pour les imprévus.
Mais lorsqu’un projet a reçu un financement suffisant pour atteindre le périmètre approuvé initialement, en quoi la résolution d’un écart de coût négatif en augmentant le budget pourrait-elle être la mauvaise chose à faire ?
Si l’écart est lié à une sous-performance, à une faible productivité ou à un coût élevé dû à une mauvaise qualité, l’ajout de fonds supplémentaires au budget pourrait encourager à continuer de faire la même chose et l’écart est susceptible d’augmenter.
Si l’écart est causé par une dérive du périmètre, le fait de fournir plus de financement pourrait entraîner son utilisation comme une caisse noire par les intervenants pour obtenir des fonctionnalités supplémentaires.
Les prévisions de coûts à l’achèvement peuvent également être suspectes.
Si une hypothèse de prévision est que le rendement historique persistera, est-ce étayé par le profil de risque des activités restantes ? Si l’on s’attend à ce que les choses deviennent plus faciles, l’ajout de financement ne fera que générer des coûts d’opportunité inutiles pour l’organisation.
Les développeurs et les intervenants principaux ont généralement tendance à être plus ouverts à l’ajout de personnes qu’au financement accru de projets en difficulté, ce qui explique pourquoi cette situation est moins courante, mais lorsque c’est le cas, nous devons comprendre pourquoi l’écart de coût s’est produit et comment les prévisions à l’achèvement ont été déterminées.
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L’objectif est de comprendre les pratiques et les tendances actuelles qui amélioreront l’impact stratégique du PMO et la réussite de l’entreprise
The State of the Project Management Office (PMO) 2022 a été conçu pour vous aider à comprendre les pratiques actuelles ainsi que les tendances qui mèneront à l’amélioration de l’impact stratégique et de la réussite de l’organisation.
En partageant leurs expériences, les répondants aident leur organisation à comparer leur PMO à d’autres et à établir une analyse de rentabilisation pour renforcer leur PMO.
Les organisations ont été questionnées sur la taille, le périmètre et la complexité de leur PMO, les types d’activités qu’elles mènent, le personnel du PMO et le type de formations.
Elles ont également évalué leur performance globale au sein du PMO et déterminé quelles activités sont hautement prioritaires sur les 24 prochains mois.
Les projets repoussent toujours les limites, combinant des éléments, des idées et des efforts pour faire quelque chose qui n’a jamais été fait auparavant, pas tout à fait comme nous le faisons ici et actuellement.
Et donc, parfois les projets audacieux ne parviennent pas à respecter leurs échéances. Même si nous construisons des systèmes et intégrons des marges de temps, parfois cela ne fonctionne pas.
Quelques réflexions
#1 – N’attendez pas la dernière minute.
Les vœux pieux sont parfois confondus avec l’optimisme, mais vous saviez probablement plus de quatre jours avant la date limite que vous n’alliez pas répondre aux attentes. Si les gens construisent des dépendances autour de vos promesses, alors attendre que vous n’ayez plus le choix ne fait qu’aggraver la situation. Parce que non seulement vous êtes en retard, mais vous le cachiez.
#2 – Ne minimisez pas le problème.
Vous êtes en retard. Clairement. Alors dites-le. Fort et (pas tout à fait) avec fierté.
En reconnaissant la promesse originale et en étant clair que vous êtes conscient de l’échec, vous aidez les personnes qui comptaient sur vous à se sentir entendues et respectées.
#3 – Créez des alternatives.
Ce n’est pas toujours possible, mais quand c’est le cas, cela conduit généralement à de meilleures relations. Si une compagnie aérienne ne peut pas avoir un avion à un certain endroit à un certain moment, cela va grandement contribuer si elle fait le travail de trouver une nouvelle proposition pour les 100 personnes qui ont incommodées, au lieu de mettre cette charge sur elles, une par une.
#4 – Il y a une différence entre observer les dégâts (et travailler pour améliorer la situation) et accepter la honte et le blâme.
Il est clair que l’avenir n’est pas clair et que des choses surviennent.
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#5 – En bref, il n’y a pas de bon moyen de faire en sorte qu’une échéance manquée n’ait aucun impact pour la personne qui comptait sur vous.
Que des gens comptent sur vous est un cadeau. Si vous voulez qu’on compte sur vous la prochaine fois, mieux vaut investir au plus tôt et souvent dans le respect de cette échéance, puis, dans les rares cas où ce n’est pas suffisant, traitez vos clients avec le respect que vous aimeriez recevoir dans une situation similaire.
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