En donnant une formation PRINCE2 ® (majoritairement) à des managers de projet, il y avait deux élèves travaillant dans l’événementiel qui m’ont dit
Nous ne sommes pas vraiment des managers de projet; on nous a juste envoyés suivre le cours.
Cependant, quand les deux personnes m’ont expliqué leurs rôles au travail, ce qu’elles ont décrits était de l’activité standard de management de projet.
C’était un instant d’illumination pour chacun sur le cours car les gens pensent souvent seulement à leur « travail » ou une « tache à faire » quand ils dirigent en réalité des projets. A l’inverse, d’autres qualifient inexactement une partie standard d’activités opérationnelles de projet.
Des professionnels comme des coordonnateurs d’événements, des designers d’intérieur, des commerciaux ne se qualifieraient pas spontanément de chefs de projet, mais c’est ce qu’ils font et les compétences contenues dans PRINCE2 sont ce dont ils ont besoin.
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La valeur d’une méthode de management de projet
Selon PRINCE2, un projet est une organisation provisoire créée dans le but de livrer des produits selon un cas d’affaires agréé.
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Ainsi, par exemple, un manager d’événement doit comprendre les exigences de l’événement, estimer des coûts, traiter avec des fournisseurs et mettre toutes les pièces en place selon le budget et les contraintes de temps et s’assurer que tout problème le jour J est résolu à la satisfaction du client.
Cette approche suit un cycle de vie de projet et ceci fait de la société d’organisation d’événements une organisation orientée projets et le manager d’événement, en fait, un manager de projet.
Si le responsable du manager d’événement s’attend à ce que l’employé fasse simplement en sorte de “s’en occuper et le faire se produire”, il passe à côté du fait qu’il y a une méthode et une structure disponible pour donner davantage de contrôle et rendre la vie plus facile.
Le management de projet en pratique
Ouvrir un emballage de meubles IKEA et découvrir qu’il n’y a aucune instruction signifie que cela vous prendra beaucoup plus longtemps pour assembler les meubles et non sans un certain degré de stress ou d’erreurs.
De la même manière, en construisant « un produit », adopter une méthode de management de projet comme PRINCE2 vous donne les outils pour accroitre vos chances de le faire avec succès.
Prenons de nouveau l’exemple de la gestion d’événements. Il y a toujours un risque qu’un fournisseur ne parvienne pas à arriver à l’heure ou ne vienne pas du tout le jour J.
L’approche PRINCE2 vous aide à identifier de tels risques à l’avance et les atténuer ou les contrôler. Vous pourriez ainsi décider d’avoir un plan B complet si le pire frappe votre événement.
En fin de compte, quelqu’un menant des projets dans n’importe quelle organisation peut bénéficier de la méthode PRINCE2 d’un certain nombre de façons
Prince2 vous permet de comprendre les besoins des clients et de vérifier que le cas d’affaire reste valide durant tout le projet.
L’approche Prince2, solide et structurée, fournit une confiance accrue en vos capacités et celles de votre société.
Prince2 permet un plus grand contrôle et la capacité de prévoir ce qui pourrait arriver et atténuer les conséquences.
Si la crise nous a appris quoi que ce soit professionnellement, c’est que l’inattendu peut changer presque tout dans la façon dont nous travaillons.
Cependant, la formation en management de projet insuffle la capacité dans les personnes de s’adapter beaucoup plus rapidement, même si elles sont habituées à une certaine stabilité et à relativement peu de changement au travail.
Beaucoup d’organisations sont toujours sur un périple pour reconnaître combien de ce qu’elles font est projet. Comme leur compréhension se développe et qu’elles voient le besoin d’appliquer les meilleurs standards de cette pratique comme PRINCE2, les compétences en management de projet sont reconnues comme universellement appropriées et pas seulement pour ceux avec « Manager de projet » sur leur carte de visite.
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Si on vous demandait d’écrire un scénario de test, sauriez-vous quoi faire ?
Qu’en est-il d’un cas de test ou d’un scénario de test ?
Fidaa Berrjeb est Agile QA analyst certifiée ISTQB et Scrum Master.
La première étape consiste à bien définir ces termes.
Chacun de ces termes implique un niveau de détail différent.
Une fois qu’un testeur sait ce que chacun de ces termes signifie, il peut comprendre comment les utiliser pour décrire le travail de test qui est effectué quotidiennement.
C’est quoi un scénario de test ?
Un scénario de test est essentiellement une documentation d’un cas d’utilisation. En d’autres termes, il décrit la fonctionnalité de l’application à tester. Il est utilisé pour tester de bout en bout une fonctionnalité.
Un même scénario de test nécessitera un ou plusieurs cas de test pour s’assurer que le scénario a été couvert de manière satisfaisante. Par conséquent, un scénario de test a une relation un-à-plusieurs avec les cas de test.
À titre d’exemple, considérons un scénario de test
« Vérifiez que l’utilisateur ne peut pas se connecter avec des informations d’identification incorrectes »
Maintenant, ce scénario de test peut être encore décomposé en plusieurs cas de test comme :
Vérifier qu’un utilisateur avec le bon nom d’utilisateur et le mauvais mot de passe ne soit pas autorisé à se connecter.
Vérifier qu’un utilisateur avec un nom d’utilisateur incorrect et un mot de passe correct ne soit pas autorisé à se connecter.
Vérifier que les utilisateurs avec des noms d’utilisateur et des mots de passe incorrects ne soient pas autorisés à se connecter.
Qu’est-ce qu’un cas de test ?
Le cas de test est un ensemble d’actions exécutées pour vérifier une caractéristique ou une fonctionnalité particulière de votre application logicielle.
Il inclut toutes les entrées possibles positives comme négatives, ainsi que des données de test, des préconditions et des postconditions développées pour un scénario de test spécifique afin de vérifier toute exigence.
À l’aide de ces variables et conditions, le testeur peut comparer les résultats réels aux résultats attendus pour déterminer si un produit logiciel fonctionne conformément aux exigences du client.
Scénario de test VS cas de test
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La logique de base poka-yoke est « Mieux vaut prévenir que guérir ». Une maxime chère aux managers de projets !
C’est Shigeo Shingō, un ingénieur japonais qui en est la source. Il était employé chez Toyota et s’est passionné pour le contrôle de la qualité et le « zéro défaut », sans le kanban.
L’idée de base du poka-yoke est de concevoir un mécanisme qui empêche toute erreur de se produire. Conçu au départ dans le monde industriel, ce dispositif généralement mécanique permet d’éviter des erreurs de montage, d’assemblage, de connexions, de procédures…
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On en distingue usuellement 3 sortes
#1 – Poka-yoke de contact
La présence de ce mécanisme lors de l’usage ou opération du produit force l’opérateur à ne pas faire d’erreur. Par exemple, sur un véhicule à boite de vitesse automatique, si la pédale de frein n’est pas enfoncée, la voiture refuse de démarrer. Il s’agit bien d’un mécanisme anti-erreur.
Des exemples dans votre projet
Les checklists de livrables à chaque jalon de projet que le manager de projet doit construire et assembler avec l’équipe sont l’un de ces mécanismes anti-erreur. Si les livrables ne sont pas présents, le bureau de management des projets ou PMO (Project Management Office) va refuser d’inscrire le projet à une revue de passage de jalon qui elle-même va potentiellement stopper le projet.
Les revues du registre des risques qui vont refuser d’accepter un nouveau risque sans avoir identifié nommément la personne responsable de le manager.
#2 – poka-yoke de signalement
Il indique tout oubli dans une procédure quand une opération nécessaire n’a pas été effectuée. C’est le signal sonore et visuel permanent dans votre voiture si vous démarrez sans avoir bouclé votre ceinture de sécurité.
Des exemples dans votre projet
Le registre des actions en court permet de rappeler à chaque réunion et comité de projet les actions qui sont ouvertes, depuis quand et avec quelle criticité ou impacts. Ceci met en alerte les propriétaires de ces actions qui ne voudront pas de manière répétée être pointés comme défaillants dans la résolution de ces points.
Les comptes à rebours qui vont égrener les jours avant une date fatidique ou critique pour le projet et servir de rappel journalier aux acteurs du projet.
#3 – poka-yoke chronologique
Ici, c’est la séquence d’opérations obligatoires à réaliser chronologiquement pour mettre en route une machine. C’est la checklist des mécaniciens et du pilote sur la grille de départ d’un grand prix.
Des exemples dans votre projet
C’est la séquence documentée dans votre processus de mise en production de tout nouveau produit avec toutes les étapes clés de préparation et de formation des futurs utilisateurs, des équipes de support, de mise en production du livrable, de vérification de son bon fonctionnement, de mise en place des métriques pour mesurer la capacité et la rapidité…
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La team PMI Disciplined Agile de Poche, composée des bénévoles Claudine Blanquier, Laurent Thomas, Frédéric Martin et Selim Khaldi, facilite la découverte de Disciplined Agile avec des mémentos de poche résumant les fondamentaux de Disciplined Agile, EN FRANCAIS !
Le PMBOK V7
Le PMI, à travers la septième édition du PMBoK, a su prendre en compte l‘évolution de l’environnement de la conduite de projet : les approches adaptatives, dont font partie les démarches Agiles, sont identifiées et décrites dans le cadre général porté par des principes de conduite de projet.
De manière pratique, l’acquisition par le PMI en 2019 de la boîte à outils Disciplined Agile (DA), traduit tout l’intérêt qui est porté à ces approches.
À partir de ce constat, une équipe pluridisciplinaire de bénévoles du « Disciplined Agile Special Interest Group » du Chapitre PMI-France a décidé de faciliter la découverte de Disciplined Agile en produisant des mémentos de poche résumant les fondamentaux de Disciplined Agile, en français !
Un superbe travail de synthèse de l’essence de cette approche et une traduction compréhensible par tous les francophones.
1. Les personnes et les interactions plus que les processus et les outils
La méthode agile privilégie l’individu et lui donne le plus d’importance. Il est facile de comprendre les personnes plutôt que les processus ou les outils, car ce sont les personnes qui répondent aux besoins de l’entreprise et pilotent le processus de développement.
« Quand les entreprises prennent de l’ampleur, elles cherchent à reproduire leur succès initial. Elles confondent bien vite le processus et le contenu ». Steve jobs dans une interview en 1995.
2. Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
L’approche Agile se concentre sur la production de valeur. La documentation reste nécessaire à la continuité et à la maintenabilité du projet, mais n’apparaît pas comme une priorité. Auparavant, l’équipe passait des heures sur la rédaction de documents et cela empêchait l’avancement des livrables.
3. La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
Le message ici n’est pas que les contrats doivent être jetés par la fenêtre mais que vous devriez collaborer plus souvent avec vos clients. L’approche Agile demande la collaboration continue avec le client et son implication dans toutes les phases du projet pour collecter ses retours et donc construire des produits de valeur.
4. L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Les méthodes traditionnelles considéraient le changement comme une dépense, il fallait donc l’éviter. L’intention était de développer des plans détaillés et élaborés. L’agilité nous invite à mettre en place un fonctionnement flexible capable d’absorber les changements et de redéfinir les objectifs et les priorités. Avec ce mode de fonctionnement, tout changement apporte une valeur ajoutée au lieu d’un obstacle à éviter.
Traditionnellement, les gens considèrent les tests comme une phase qui se produit à la fin du développement. En revanche, en Agile, les tests sont une activité qui doit se produire parallèlement au développement .
2. Éviter les bugs plus que trouver les bugs
Il serait beaucoup plus productif de clarifier les spécifications avant de commencer à écrire une seule ligne de code, et de s’assurer que tout le monde, du client au développeur et au testeur, a exactement la même compréhension de la façon dont quelque chose doit fonctionner.
3. Tester la bonne compréhension plus que vérifier la fonctionnalité
En Agile, les testeurs doivent devenir des ambassadeurs du client; Ils doivent comprendre en profondeur qui sont leurs utilisateurs et ce qu’ils essaient de réaliser avec le produit. Les testeurs doivent être les représentants de ce client dans chaque décision de conception, en veillant à ce que la fonctionnalité réponde aux besoins réels des clients, pas seulement aux spécifications.
4. Construire le système plus que casser le système
Bien qu’il existe une croyance commune que les testeurs sont exclusivement engagés dans la destruction, ce n’est qu’à moitié vrai. Il ne faut pas oublier l’objectif principal de créer un produit de valeur et qui fonctionne bien. C’est pourquoi la reproduction des actions réelles d’un utilisateur est de la plus haute priorité.
5. La responsabilité de l’équipe sur la qualité plus que la responsabilité du testeur
Les testeurs ne peuvent pas améliorer la qualité, leur rôle est de déterminer le niveau de qualité et d’en informer les parties prenantes. Vous ne pouvez améliorer la qualité que par les efforts conjoints de toute l’équipe.
Fidaa Berrjeb est Agile QA analyst certifiée ISTQB et Scrum Master.
Fidaa Berrjeb
Après ce premier billet qui, nous l’espérons, vous aura intéressés, Fidaa va essayer de s’orienter sur l’aspect Quality Assurance (QA) dans ses prochains billets car les sujets sont nombreux qui couvrent Agilité et QA.
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La course d’orientation est un sport d’aventure en plein air dans lequel vous recevez une carte et des coordonnées. L’objectif est de naviguer d’endroit en endroit en passant par un ensemble de points de contrôle et de décider du meilleur itinéraire pour terminer le parcours dans les plus brefs délais. La seule différence est que la course est dans le projet une entreprise multinationale avec une structure organisationnelle complexe. Avant de vous précipiter aux prochains points de passage (ou aux phases de votre projet), il sera important de rencontrer votre équipe pour discuter de ce qu’est la cible finale (le livrable du projet) et si le projet est utile et viable.
Mais comment faire cela dans un environnement Agile PRINCE2® ?
D’après mon expérience, j’ai trouvé un excellent soutien de la part d’une valeur clé de PRINCE2 Agile : l’exploration. Cela m’a aidé à définir ce qui constitue le produit minimum viable (MVP) de mon projet et à définir les exigences obligatoires dans la description du produit de mon projet. Habituellement, les techniques d’exploration telles que « l’expérience » ou « spike/spiking » sont utilisées soit lorsqu’il existe des incertitudes autour des théories, lorsque l’impact est lié à l’utilisation de nouvelles technologies ou lorsqu’il existe des préoccupations fonctionnelles du point de vue du consommateur. Lorsque vous utilisez des techniques d’exploration au début du processus de projet PRINCE2 Agile (en avant-projet), cela peut être source de grande valeur.
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Maintenant, imaginez qu’en plus du mandat du projet, vous receviez également la documentation technique de bout en bout pour intégrer une plate-forme de commerce électronique d’avant-garde pour votre organisation. Faire un Sprint d’une journée (un spike) et créer un livrable temporaire un tel prototype peut offrir les avantages suivants:
Vous réduisez les incertitudes d’un point de vue technique et client.
Vous aidez à identifier tous les domaines qui doivent être examinés pour remplir la description du livrable du projet et son analyse de rentabilité.
Vous identifiez et impliquez les bonnes parties prenantes, qui peuvent ensuite faire partie de l’équipe de projet.
Vous créez des boucles de retours rapides pour accélérer le processus de collecte des exigences.
Vous créez une opportunité de générer des apprentissages qui peuvent soutenir l’analyse de rentabilité.
Vous aidez à résoudre les « inconnus connus » et à révéler des informations sur des « inconnus inconnus ».
Pour rappel :Les Spikes sont une invention de la méthode Extreme Programming (XP). C’est un type spécial d’histoire utilisateur qui est utilisé pour acquérir les connaissances nécessaires afin de réduire les risques sur un choix technique, de mieux comprendre une exigence, ou d’accroitre la fiabilité d’une estimation. Une spike a une taille maximale en durée car elle doit tenir dans le sprint qui la contient. À la fin du sprint, la spike sera déterminée comme done ou pas comme toute autre histoire utilisateur. Une spike est un excellent moyen de réduire rapidement les risques et elle permet à l’équipe d’obtenir des retours utilisateurs et de mieux appréhender la complexité.
Dans PRINCE2 Agile, le travail à partir d’un spike peut être managé et contrôlé avec une approche de timeboxing telle que Scrum ou en utilisant un système basé sur les flux (par exemple Kanban). J’ai constaté qu’en raison du spike, j’étais mieux placé pour travailler avec l’équipe de développement sur les estimations du projet. Il est important d’être cohérent avec l’approche de management agile afin de s’assurer que les techniques d’estimation sont bien alignées.
Faire un ou des spikes au cours de la phase d’avant-projet a également fourni des informations sur les risques majeurs (dans mon cas, principalement les menaces) qui auraient un impact sur le projet s’ils se matérialisaient.
Toutes les données recueillies à partir de ce prototype ont contribué à éclairer l’élaboration de l’analyse de rentabilité. L’un des principes les plus pertinents de PRINCE2 Agile est de maintenir une justification business continue.
Le spike au cours de la phase d’avant-projet peut fournir suffisamment de données pour répondre à la question suivante : Le projet en vaut-il la peine et est-il viable ?
Si la réponse est « non », vous saurez alors que le spike vient de vous éviter un mauvais investissement. Si le projet fait partie d’un programme, il est fondamental de remonter ceci dès que possible; cela pourrait déclencher un examen de l’analyse de rentabilité du programme tout entier avec des conséquences majeures sur ses bénéfices et la réussite de la future organisation.
Si la réponse est « oui », utilisez les flux d’informations disponibles pour mettre en évidence les risques majeurs, l’impact associé et la probabilité lorsque vous demandez l’approbation de lancement du projet par la direction du programme.
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Une nouvelle initiative s’est mise en place au sein de la communauté des membres du PMI Chapitre France, le Lab Hybrid.
Allez découvrir les sommets du monde hybride avec Stéphane Derouin
Réunissant environ 25 membres, Stéphane Derouin a lancé cette nouvelle initiative à mi-parcours entre la gestion de projet dite traditionnelle et les concepts Agiles.
L’objectif de ce groupe de travail est de co-écrire un guide des bonnes pratiques hybrides, pragmatique et utilisable par le plus grand nombre .
Vous y retrouverez des aspects liés :
A la gouvernance
Au cadre méthodologique
A la dimension humaine.
Bien évidemment le projet lui-même sera géré en mode hybride avec une livraison du guide prévue pour le 31 mai 2022.
Ricardo Naciff, Président du PMI France
Le Business Owner est Ricardo Naciff, président du PMI France et Stéphane Derouin est le responsable du projet. Chaque sujet au sein des trois thématiques sera porté par une petite équipe qui fonctionnera en mode Agile / Scrum avec un Product Owner (Responsable du Product Backlog) et un Scrum Master.
Nous ne manquerons pas de partager avec vous l’avancement de ce projet au cours de l’année 2021/2022.
La pandémie a obligé le Conseil Municipal de Kirklees à ajuster la façon dont il organise des ateliers facilités.
Avant la pandémie, il avait commencé à documenter toutes les sessions de sprint de conception qu’effectuait l’équipe digitale du service informatique. Cela avait été le cas pour des ateliers facilités en face à face où nous avions pu cartographier tout changement de processus et explorer les implications et concevoir de nouvelles façons de fournir des services informatiques. Des ateliers comme ceux-ci sont la clé d’une mise en œuvre informatique réussie et fournissent un réel sentiment de collaboration, d’engagement et d’exploiter l’expertise des personnes.
Cependant, une fois que la pandémie a commencé et que plus personne n’était au bureau, cette capacité de collaborer avec différents services, d’examiner un problème et de trouver une solution lors d’une session en face à face facilitée par les outils informatiques était perdue. Si nous ne voulions pas perdre l’essence même de la collaboration et de l’interaction, nous devions chercher de nouvelles façons d’interagir avec les différents services pour fournir des solutions, qui portaient maintenant sur la gestion de la pandémie et de ses effets sur la population de Kirklees.
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À partir de mars/avril 2020, nous avons commencé à organiser des sessions de sprint de conception en ligne à l’aide de Miro et d’autres outils en ligne tels que bit.ly. Cela a changé la donne pour nous. Nous avions un modèle configuré pour exécuter ces sessions et nous avons pu rapidement rassembler les gens sur un appel en ligne et exécuter des sessions d’environ 2 heures par jour ou une journée au maximum et à la fin, nous aurions une piste de solution claire que nous serions en mesure de transmettre à l’équipe de développement pour nous la livrer.
La possibilité d’organiser ces sessions à l’aide d’outils de collaboration en ligne signifiait que nous pouvions tous participer en ligne; tout le monde a pu collaborer. Cela a également permis aux personnes qui peuvent être plus introverties dans un environnement en face à face d’avoir leur mot à dire. D’une manière ou d’une autre, l’environnement en ligne a amélioré leur engagement. La possibilité de concevoir et d’afficher des modèles pré-formatés et la capacité de capturer des idées en ligne à l’aide de notes post-it numériques signifiaient que nous pouvions exploiter les commentaires de chacun. Là où nous devions travailler sur quelque chose qui émergeait au cours de la conversation, il était facile pour l’animateur de créer et de concevoir un modèle dans l’instant qui puisse répondre aux besoins. Travailler efficacement dans un environnement numérique signifiait que nous pouvions toujours travailler de manière collaborative et avec de bons effets.
Utiliser MIRO et d’autres outils de collaboration en ligne comme TRELLO planner est devenu plus fréquemment la norme maintenant. Cela n’a pas entraîné un ralentissement de la création de produits, au contraire, cela signifie que nous pouvons faire les choses plus rapidement.
Il semble que les ateliers facilités se soient simplement déplacés en ligne !
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Trois versions de suite du AgilePM® Handbook citent la facilitation comme une technique qui aide à construire l’équipe, à prendre des décisions et à identifier les risques. Cependant, la facilitation est à peine décrite dans le manuel et cet article en présente un résumé et explique comment elle peut être utilisée avec succès dans des projets.
Selon l’une des définitions : « la facilitation est toute action qui rend une tâche facile pour les autres ou une tâche qui est supportée par d’autres ». Le but de la facilitation est de veiller à ce que les réunions et les ateliers soient conçus et menés de manière efficace. Elle permet à l’équipe de prendre des décisions indépendantes, grâce à une personne indépendante, comme un facilitateur. Ce professionnel peut manager correctement les réunions, afin que les participants ne se « nuisent » pas entre eux, mais apprécient les différences d’opinion et en comprennent les avantages.
Qui est le facilitateur ou la facilitatrice ?
C’est une personne qualifiée pour sélectionner le « processus » approprié (formats, modèles, techniques et outils) à la « tâche » (objectif de la réunion).
Ces dénominations semblent plutôt mystérieuses et compliquées et suggèrent que le rôle de facilitateur est difficile. C’est d’autant plus difficile que le facilitateur est censé manifester son impartialité même s’il est impliqué dans le travail ou s’il est émotionnellement dépendant des résultats.
De quoi le facilitateur ou la facilitatrice est-il responsable?
La facilitation met fortement l’accent sur la distinction entre la responsabilité du processus utilisé et la responsabilité de la tâche à réaliser. Comme dans le management de projet, un processus signifie effectuer certaines activités qui mènent à un résultat spécifique. Les normes de management de projet telles que PMBOK® Guide, Praxis Framework,AgilePM® définissent les processus nécessaires pour produire le livrable du projet, mais le livrable ou produit peut être différent pour chacun des projets.
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Le manuel de facilitation (« Facilitation. Develop your expertise » par Tony Mann) ne définit pas le contenu de l’atelier (la « Tâche »), qui peut être différente à chaque réunion, mais il aide à identifier (le « Processus ») qui délivrera le résultat requis. Le résultat requis du management de projet est de livrer le produit dans les contraintes du triangle du projet. Le résultat requis de l’atelier facilité devrait être, par exemple, les risques identifiés, les exigences hiérarchisées en un certain laps de temps. Comme dans le cas du management de projet, la facilitation devrait également inclure les parties prenantes, d’autant plus que l’atelier peut être mis en œuvre en utilisant différents formats.
Nous appelons un « Format » la façon dont les ressources sont utilisées pendant la réunion :
Groupe – signifie que les parties prenantes impliquées travailleront ensemble en groupes,
Tous – signifie que tout le monde travaillera seul,
Tout à un – cela amènera toutes les personnes à travailler ensemble avec un seul support, par exemple un tableau à feuilles mobiles,
Un pour tous – une personne communique avec les autres, par exemple quand ils ont l’expérience, les connaissances à partager.
un pour tous, tous pour un
Deux parties prenantes clés sont mentionnées dans le manuel de facilitation
Leader de tâche – personne responsable de la définition de l’objectif de la réunion, par exemple Manager de projet, Leader d’équipe,
Facilitateur – responsable du processus de l’atelier.
Par conséquent, nous nous attendons à ce que le leader de tâche ait des connaissances spécialisées sur la tâche, et le facilitateur n’a donc pas besoin d’être expert en la matière. Une connaissance spécifique de la tâche pourrait même être un obstacle si le facilitateur voulait s’engager dans la création de la solution, perdant ainsi son impartialité.
Il est peu probable que nous nous attendions à ce que le manager de projet soit le facilitateur, mais nous pouvons nous attendre à ce qu’il assume le rôle de leader de tâche. AgilePM® Handbook suggère clairement que le facilitateur devrait être un rôle distinct et indépendant du manager de projet.
Un facilitateur efficace devrait…
Être orienté sur le changement,
être audacieux, courageux, prendre des risques,
avoir un focus général et être focalisé sur les idées,
être flexible,
être prompt à répondre et à agir,
être orienté processus,
être un catalyseur discret,
être extraverti,
être capable de rester calme sous le stress,
avoir un faible niveau de tension,
avoir une large connaissance des affaires.
Estimation du temps et du coût de la facilitation
Le manager de projet doit trouver une personne adéquate pour remplir le rôle de facilitateur, mais il doit également être en mesure d’estimer le temps nécessaire pour mener les ateliers.
Cependant, il y a ici plusieurs risques car les tâches peuvent avoir différents niveaux d’incertitude.
Avec la certitude que la question à laquelle il faut répondre est claireet que la réponse sera facile à obtenir des participants à l’atelier, il est plus facile d’estimer le temps nécessaire. Cette durée estimée sera alors généralement suffisante pour atteindre les objectifs de la réunion.
Lorsqu’il s’agit de complexité, c’est-à-dire que la question est claire, mais que la réponse n’est pas encore connue, le temps estimé à l’origine peut être plus que doublé pendant l’atelier.
Et enfin, lorsque nous avons affaire à l’incertitude (la question/problème est inconnu et doit d’abord être compris pour trouver une réponse ou une solution), le temps réel de l’atelier lui-même peut être jusqu’à 4,5 fois plus long.
De plus, le rôle de facilitateur est de bien manager le « triangle d’or de la facilitation ». Comme dans le cas du « triangle de projet », où les « portée-délais-coûts » restent en équation les uns par rapport aux autres, dans le cas de la facilitation, nous avons un triangle interdépendant « tâche-temps-maturité du groupe ».
Cela signifie que le temps des ateliers dépend de la tâche (que nous connaissons dans le management de projet comme la portée) et de la maturité du groupe/processus, c’est-à-dire de la difficulté de mettre en œuvre une tâche donnée. Cependant, le niveau de difficulté ne peut être estimé que par un facilitateur expérimenté. Cela signifie que le manager de projet (comme dans le cas de l’estimation d’autres tâches du projet) doit utiliser l’aide d’un facilitateur expérimenté pour planifier des ateliers. Cela signifie aussi que la logistique des ateliers (emplacement, équipement) affectera le budget du projet.
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En résumé
Un facilitateur expérimenté (comme un manager de projet expérimenté) utilise un processus afin que d’autres personnes puissent atteindre les objectifs. Ce sont les compétences et l’expérience du facilitateur (comme dans le cas du manager de projet) qui déterminent l’efficacité avec laquelle il ou elle gère la sélection des outils appropriés et l’ajustement du processus aux exigences de la tâche. La facilitation (un peu comme le management de projet) est une activité professionnelle différente. La responsabilité du manager de projet est d’aller chercher et de motiver un professionnel suffisamment expérimenté pour obtenir des résultats d’atelier satisfaisants.
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Peut-être que le titre pourrait facilement être changé pour « Pour quels rôles la formation en facilitation ne pourra-t-elle pas m’aider ? » et ensuite je pourrais terminer cet article sur un seul mot – AUCUN !
J’ai été initié à la formation en facilitation il y a près de 10 ans. À l’époque, en tant que consultant en management, j’avais organisé de nombreux ateliers et je me considérais comme raisonnablement compétent en tant qu’animateur-facilitateur. Ce n’est que lorsque j’ai été initié aux cours de formation à la facilitation de l’APMG que j’ai réalisé à quel point j’y étais terriblement pauvre.
Je suis rapidement devenu formateur accrédité en facilitation et j’ai commencé à organiser des cours avec Explosive Learning Solutions. Après l’un des premiers cours suivis par un formateur PRINCE2® réputé, ses commentaires étaient : « Cela devrait être obligatoire pour tous les managers de projet. »
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Bien que je sois tout à fait d’accord avec cette remarque, cela ne représente qu’une fraction des rôles qui bénéficieront d’une formation en facilitation. Il n’est pas facile de se mettre d’accord sur la définition du rôle d’un facilitateur. Toutefois, je le résumerais comme « permettre une prise de décision efficace ». Toute personne dans n’importe quel rôle qui exige qu’un groupe de personnes prenne une décision collaborative bénéficiera de formation en facilitation.
Il serait inapproprié d’essayer d’énumérer les titres et les rôles exacts qui bénéficieraient directement de la formation en facilitation. Depuis que j’ai commencé à organiser des cours de formation en facilitation avec Explosive Learning Solutions, certains rôles populaires sont souvent apparus : managers de projet, consultants en management et autres formateurs. En plus de ces rôles populaires, nous avons vu des personnes des achats, des chercheurs, des responsables des achats, des ingénieurs et du personnel des médias.
Malgré la grande variété de rôles qu’ils ont occupés et l’éventail de connaissances et d’expériences que les personnes ont avant de commencer le cours, elles ont toutes rapidement conclu qu’elles n’avaient pas exercé en tant que facilitateur compétent dans le passé.
Beaucoup sont arrivés avec une connaissance des modèles, des outils et des techniques qui sont enseignés sur le cours. Aucun d’entre eux n’a été surpris de voir des tableaux blancs, des Post-Its® et des vignettes, pour diverses utilisations dans les exercices exécutés. Cependant, la prise de conscience la plus importante de tous est que c’est l’application efficace de ces modèles, outils et techniques dans un processus qui assure un résultat réussi et durable. C’est le niveau de réflexion sur la façon dont ces modèles, outils et techniques sont appliqués qui identifie un bon facilitateur.
Relisez ce billet sur les réunions visuelles
La facilitation n’est pas une compétence nouvelle.
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Je me réfère continuellement au titre du livre original de Tony Mann; « Facilitation – an Art, Science, Skill or all three »(Facilitation – un art, une science, une compétence ou les trois). La facilitation est une compétence en pleine évolution, en particulier lorsque nous sommes confrontés aux défis du travail à distance en ligne. Explosive Learning Solutions a offert avec succès son premier cours de facilitation APMG en ligne qui incorpore l’utilisation de logiciels collaboratifs. On pourrait soutenir qu’il est maintenant encore plus important d’avoir des compétences formelles en matière de facilitation à mesure que de nouvelles pratiques de travail émergent.
Si vous avez besoin d’un groupe de personnes pour collaborer et prendre des décisions solides et durables, elles bénéficieront toutes d’une formation en facilitation, quel que soient leurs rôles.
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Je vous ai déjà parlé de cette belle initiative « Green Project Management » et du « P5 Standard for Sustainability in Project Management ». Répondez à l’enquête qui aidera à aller encore plus loin pour sa prochaine édition !
Participez à l’enquête, partagez votre expérience.
Pour rappel…
Nous l’avons demandé et ils l’ont fait !
La version 2.0 de « The P5 Standard for Sustainability in Project Management » est disponible en téléchargement gratuit!
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Dans cette nouvelle version, nous trouvons des améliorations importantes pour nous aider à prendre des décisions pour nos projets et des modèles pratiques avec du contenu téléchargeable pour nous aider à mettre la norme en pratique !
J’espère que vous apprécierez cette norme et la valeur qu’elle va apporter à vos projets.
Il y a une citation présentant le contenu du PI Planning sur Scaled Agile Framework : “Il n’y a aucune magie dans SAFE® sauf peut-être pour le PI Planning”.
Regardons de plus près de la cérémonie du PI Planning et, se faisant, éclairons peut-être pourquoi il est considéré avec un tel respect.
La plupart des organisations qui mettent en œuvre SAFE® ne le mettent pas entièrement en œuvre. Mais s’il y a un dénominateur commun entre toutes ces mises en œuvre de SAFE®, c’est le PI Planning. Ainsi qu’est-ce que le PI Planning ? Et que signifie ‘PI’ dans PI Planning ?
Eh bien, PI signifie Programme Increment, un Incrément de Programme. Un Incrément de Programme entre dans une fenêtre de temps (timebox) de 8 à 12 semaines (le défaut étant 10 semaines comme recommandé par Scaled Agile Inc.). Cette timebox de 10 semaines encapsule 5 Sprints Agiles ou Itérations de 2 semaines. La 10ème semaine du PI se termine avec la Démonstration de PI où le travail construit pendant le PI est présenté aux parties prenantes. (Il est utile de noter ici, qu’un PI est un incrément d’un Programme entier. Un Programme est là où les équipes et autres ressources sont investies d’une mission de développement importante. Un Programme consiste donc en de multiples Incréments de Programme.
Comme le PI a 5 itérations avec des équipes multiples travaillant en cadence pour réaliser une vision commune, il est important pour ces équipes de se rassembler et planifier le cours des actions pour la durée entière du PI. La réunion aide aussi les équipes à comprendre quelles sont les dépendances entre elles et les risques à adresser. Cette réunion est appelée PI Planning. C’est une réunion complexe et détaillée d’une durée de 2 jours pendant la semaine 10 du PI.
Alors, qu’est-ce qui entre dans un PI Planning ?
La Vision du Programme et le Programme Backlog sont deux entrées principales et essentielles pour conduire une réunion de PI Planning. La Vision fournit le contexte à l’équipe entière sur pourquoi et comment le travail fait dans le PI aidera dans la construction de la Solution complète. Le Programme Backlog comprend des 10 premières fonctionnalités classées par priorité et accompagnées de descriptions courtes des bénéfices business que la fonctionnalité génèrerait.
Le Programme Backlog appartient au Product Manager qui est aussi responsable de s’assurer qu’on l’ordonne selon la priorité business en fonction de la réalité du marché et d’autres facteurs exogène. Les 10 premières fonctionnalités sont aussi accompagnées de Starter Stories (beaucoup d’histoires peuvent manquer, beaucoup ont besoin d’être décomposées ou sont des duplications dans les backlogs d’autres équipes). Ces Starter Stories permettent aux équipes de démarrer rapidement leur planification pour le PI.
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PI Planning
La réunion de PI Planning s’applique à l’équipe entière allouée au Agile Release Train et on s’attend à ce que chacun y participe. Si certains des membres d’équipe sont à d’autres emplacements géographiques, ils doivent participer à distance. La réunion de PI Planning est divisée en différentes sessions sur un créneau de 2 jours.
La réunion de PI Planning est organisé par le Release Train Engineer (RTE, aussi appelé le Scrum Master du Agile Release Train). Le RTE présente la Vision et les 10 premières fonctionnalités à la session inaugurale du PI Planning. Après cela, toutes les équipes entrent dans leurs sessions respectives où elles évaluent leur propre vélocité pour au moins les 2 premières itérations sur les 5. Les équipes mûrissent les fonctionnalités et les Starter Stories et évaluent leur taille. À la fin du premier jour, les équipes se réunissent avec les Business Owners, des architectes système et d’autres parties prenantes pour obtenir des clarifications et mettre en avant leur compréhension.
Le deuxième jour, les équipes entrent de nouveau dans des sessions spécifiques et détaillent encore davantage leurs backlogs respectifs. Chaque équipe formule une liste d’objectifs appelés des Objectifs d’Équipe et les Business Owners donnent chacun des objectifs un score de Valeur Business. Le score de Valeur Business est un chiffre entre 1 à 10 (10 pour la Valeur la plus élevée côté business, 1 pour la plus basse). Plusieurs objectifs peuvent avoir le même score de Valeur Business.
Après cela, chaque équipe présente son plan au groupe assemblé en entier. Le plan met en évidence les risques identifiés, les dépendances prévues et les objectifs agréés avec leur Valeur Business. Une fois que chacune des équipes a achevé sa présentation, une liste agrégée d’objectifs d’équipe est présentée et une liste agrégée de risques de Programme est aussi compilée.
L’équipe discute chacun des risques et les adresse avec l’approche ROAM (Resolved, Owned, Accepted, Mitigated). Finalement, il y a un vote de confiance où chaque équipe donne son score (entre 1 et 5) de confiance d’atteindre les divers objectifs. Si une équipe donne un score de moins de 3, ses membres doivent exprimer leurs réserves qui sont discutées avec le groupe entier. Le problème pourrait ajouter à la liste de risques ou exiger un peu de re-planification ou être simplement informatif. Si nécessaire les équipes retravaillent leurs plans jusqu’à ce qu’un fort niveau de confiance puisse être atteint.
La magie de SAFe tient en grande partie à ce qui va sortir du PI Planning.
Productions du PI Planning
Les productions de la réunion PI Planning sont les suivantes
Une liste d’Objectifs d’Équipe avec la Valeur Business, où les objectifs sont les résumés business de ce que chaque équipe a l’intention de livrer dans le prochain PI.
Il y a aussi des Objectifs additionnels que chaque équipe peut avoir choisi au cas où elle serait capable d’achever son travail et qu’une certaine bande passante resterait.
Les objectifs d’équipe sont agrégés et raffinés pour former les Objectifs complet du PI avec sa Valeur Business. C’est réalisé par le RTE après que la réunion de PI Planning soit finie et pas pendant la réunion.
Nous gagnons une compréhension de la vitesse de chaque équipe au minimum pour l’Itération 1 et 2, avec des histoires d’utilisateur de taille identifiée pour ces itérations sur lesquelles les équipes travailleront.
Une production importante du PI Planning est le tableau de Dépendance de Programme qui dépeint les Fonctionnalités / Histoires, les Dépendances et les jalons marquants. Les architectes et des membres d’équipe UX jouent un rôle clef pour aider à identifier ces dépendances.
Le PI Planning donne aussi une liste de Risques identifiés et comment ils ont été adressés à travers le mécanisme ROAM.
Rôles Principaux dans le PI Planning
Les rôles clefs et leur fonction pendant le PI Planning sont mis en évidence ci-dessous.
Business Owner – fournit la Valeur Business et l’approbation des Objectifs de l’Équipe PI
Product Manager – fournit les 10 premières fonctionnalités priorisées du backlog
RTE – présente le processus de planification et les résultats attendus
Product Manager et ScrumMasters– supportent les sessions d’Équipe et la décomposition des histoires
Équipes Agiles – mûrissent les fonctionnalités des Histoires d’Utilisateur pendant les sessions d’Équipe, identifient les risques et donnent le crucial vote de confiance
Architecte Système / – aide à établir des dépendances inter-équipe et les risques
QRP est partenaire de DantotsuPM
Épilogue
Le PI Planning sert la fonction importante de rassembler l’équipe entière et d’aider ses membres à gagner une perspective unifiée sur le travail qu’ils vont accomplir.
Les équipes entendent directement des Business Owners, les leaders organisationnels, comment le PI en cours de planification aidera l’organisation à s’approcher des ses objectifs finaux et quel est l’avenir attendu de la solution en construction.
Sur une note plus banale, les équipes sont capables de mettre en évidence les interdépendances et comment elles prévoient de les adresser avec succès. Ayant formulé les objectifs du PI, les équipes développent un sentiment d’appropriation pour les livrer.
La réunion de PI Planning est organisée dans la 5ème itération du PI qui est l’Itération de l’Innovation et de la Planification et n’a ainsi pas à être planifiée sur un créneau de temps complémentaire. Elle répond au besoin de perspective que les équipes désirent souvent mais obtiennent rarement. Elle distribue la planification et le contrôle du travail aux équipes qui sont en fin de compte responsables de sa livraison.
L’utilisation de Kanban dans les projets est un moyen simple et direct d’aider les équipes à augmenter leur efficacité de travail en visualisant la charge de travail.
Parmi les conseils disponibles dans PRINCE2 Agile®, Kanban un outil qui devrait être dans la boîte à outils de chaque chef de projet, en particulier dans les environnements moins complexes.
Kanban, conçu à l’origine pour améliorer l’efficacité dans la fabrication, est maintenant davantage utilisé pour visualiser les tâches d’un projet, affichées sur un tableau avec des notes autocollantes. De cette façon, il aide à rendre la planification plus facile et accessible à tous.
Cela est particulièrement vrai pour les personnes qui ne sont pas des managers de projet professionnels et qui ont du mal à utiliser un échéancier comme outil quotidien de gestion de projet. Kanban rend la planification si immédiate que les gens l’utilisent réellement !
Dans mon rôle de manager de PMO, je conseille aux chefs de projet professionnels d’utiliser Kanban comme un moyen de visualiser le plan de projet et, dans la mesure du possible, de basculer entre cela et leur vue de la planification. La vue Kanban se concentre sur ce que les gens font réellement, facilite la compréhension de la charge de travail de chacun et aide à hiérarchiser les tâches.
L’utilisation de la vue Kanban avec les nombreux petits projets moins complexes de notre entreprise nous aide à manager par exception selon le principe de PRINCE2. C’est parce que cette vue montre vraiment ce qui se passe avec une tâche et met en évidence quand il est nécessaire d’escalader au comité de projet. Cela aide également le comité à appréhender le planning, car ses membres ne participent pas au projet au jour le jour.
S’habituer au Kanban
Parfois, c’est le nom « Kanban » qui est un obstacle pour les gens. Cependant, une fois qu’ils comprennent le concept et commencent à l’utiliser, ils voient à quel point il est utile, puis Kanban devient une partie du langage et des méthodes de travail.
Par exemple, je travaillais récemment avec des membres de l’équipe dans le cadre d’opérations dans un autre pays.
Nous avions besoin d’un petit projet pilote, mais, pour quelque raison, cela n’a tout simplement pas eu lieu. Il n’y avait tout simplement pas de sentiment d’urgence dans l’équipe pour cela.
Nous avons donc créé une vue Kanban sur un tableau blanc au bureau avec des notes autocollantes et cela a fait une énorme différence. Le planning des tâches est devenu réel et le projet a pris de l’ampleur, les membres de l’équipe ont pu se suivre les uns les autres pour savoir si les tâches étaient terminées ou non et cela a augmenté l’appropriation. En effet, le tableau Kanban a rendu les tâches du projet visibles, physiques, présentes et compréhensibles et a rendu les gens plus responsables.
PRINCE2 Agile et Kanban
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Pourquoi est-ce que je pense qu’il est important d’avoir une connaissance de Kanban et d’autres techniques Lean/agiles avec PRINCE2 Agile ?
Il est important pour les chefs de projet d’utiliser ces méthodes car les outils se rapportent aux contrôles classiques de gestion de projet. Ils aident les équipes à accroître la communication et rassemblent les gens. Les équipes extrêmement efficaces sont celles qui communiquent bien.
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Les managers de projet ont parfois du mal à communiquer avec toute l’équipe et, au lieu de cela, ont recours au contrôle et cherchent à cocher toutes les cases du management de projet. Kanban les aide à être de meilleurs communicateurs.
En fin de compte, il s’agit pour les gens de s’organiser et d’organiser leurs activités plus efficacement afin de faire avancer les tâches en faisant les choses critiques plutôt que d’essayer de tout faire en même temps.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
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Une mini vidéo de 3 minutes très éducative sur l’utilisation de Kanban dans les projets et pour manager une liste de tâches à réaliser.
Un tableau Kanban est un outil de management pour visualiser et gérer des tâches, leur avancement, la charge de travail, focaliser les efforts et plus généralement manager une équipe en mode projet.
Basiquement un tableau Kanban est fait de colonnes représentant le processus (le workflow) et dans lesquelles on déplace des cartes au fur et à mesure de l’avancement du travail dans le processus.
QRP est partenaire de DantotsuPM
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Une parodie originale avec cette reprise du classique “Bohemian Rhapsody” de Freddy Mercury et Queen, entièrement réécrit à partir de zéro en studio avec les mots du guide Agile Product Management.
Rien de sérieux et quel beau travail d’équipe Agile !
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Si vous souhaitez comprendre PM², cette formation en ligne gratuite en anglais pourrait vous intéresser.
The Centre of Excellence in PM² (CoEPM²) is delighted to contribute content to the Interoperability Academy, an initiative hosted in the EU Academy e-learning platform, which aims to contribute to advancing digital skills.
The ‘Introduction to PM²’ e-learning module provides learners with an overall understanding of the roles and responsibilities in project management, and it consists of video animations, action cards and short quizzes.
The module also includes supplementary material in the form of podcasts, each targeting a specific topic. The corresponding complete presentation of the respective course was released last year and can be downloaded here.
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In the context of the PM2 solution, the Centre of Excellence in PM² has released the first-ever publicly available PM²-Agile Guide.
The new guide incorporates extensive feedback, making its approach highly relevant not only to the European Institutions but also to the external community.
Given the increasing adoption of Agile methods across organisations worldwide, this guide aims to support teams in becoming even more effective when delivering high-quality solutions, manage changing priorities and ultimately lead to an increase in productivity and project transparency.
Existing Agile practitioners in search of a framework to support them in the integration of Agile practices into their existing corporate structures.
Organisations already using PM² who are looking to apply Agile values and principles into their ways of working.
Anyone interested in adopting Agile practices into their work.
Even though PM²-Agile primarily addresses the needs of software development projects, most of the practices and tools and techniques included in this guide are applicable to non-IT projects, and this is reflected in the PM²-Agile Mindsets.
Key Elements
A common vocabulary to facilitate communication between project teams and stakeholders.
The PM²-Agile model.
The PM²Agile lifecycle.
The basics of Agile practices.
The integration of Lean UX and Lean StartUp Model concepts and their impact on the PM²-Agile lifecycle.
An easy-to-use requirements model to support PM²-Agile.
A high-level overview of recommended Tools & Techniques is included and the detailed version of these will be published in Q4 2021.
PM²-Agile both extends and enhances the PM² Methodology with Agile principles and practices and provides harmonisation between these practices and corporate governance, programme management, operations, enterprise architecture and interoperability.
Liane Chaudron nous recommande le dernier article de blog de Karl Stewing si vous réfléchissez à mettre à disposition des technologies Microsoft dans le domaine du management de projets et portefeuilles de projets.
Fidèle au concept « Donnez aux gens les outils qu’ils veulent », Microsoft Power Platform permet de connecter divers outils de gestion de projets via une interface utilisateur moderne et de l’intégrer grâce à Microsoft Teams dans votre Digital Workplace tout en gardant le contrôle sur l’ensemble de votre portefeuille de projets.
Découvrez :
Comment fonctionne la gestion moderne de portefeuille de projets, tout simplement
Quels avantages et fonctionnalités la Microsoft Power Platform apporte pour vos projets, programmes et portefeuilles
Comment Microsoft Teams permet d’intégrer différents outils de gestion de projets
Les tableaux de bord interactifs avec Microsoft Power BI pour une vue d’ensemble complète
Ce qui constitue une interface utilisateur intuitive et moderne
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Ce programme sera composé de deux sous-projets, Focus et Toolkit
Un projet “Focus” dont l’objectif est de proposer un processus de gestion de portefeuille de projets allant de la simple idée à la mise en place d’un projet à grande valeur ajoutée pour l’association.
Un projet « Toolkit” qui a pour objectif de mettre à disposition des outils pratiques pour tous les chefs de projets.
Pourquoi entamer une telle démarche au sein du PMI France ?
Pour se doter d’un processus de sélection stratégique qui nous permette de prioriser les projets les plus pertinents pour notre association
Pour avoir et donner une visibilité représentative de nos projets et de nos programmes
Pour mettre en place et garder une vue d’ensemble chronologique et à jour de nos principaux jalons
Pour unifier et mettre à disposition des “toolkits” utilisables par tous et pour tous
Aurore Lafaye
Cette initiative a aussi pour objectif de provoquer une synergie – d’où est tiré son nom – entre les volontaires de l’association. La coordination de nos efforts va permettre au PMI France d’apporter une vraie valeur ajoutée à notre communauté.
Envie d’en savoir plus ? N’hésitez pas à contacter la Directrice de ce programme : Aurore Lafaye (aurore.lafaye@pmi-france.org) »
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Elle permet aux participants de relever n’importe quel défi en posant les bonnes questions, en rendant les idées visibles et en engageant les parties prenantes avec des actions tangibles.
Cela vous semble intéressant ?
Avec le PMI France, une réduction de 20% jusqu’au 31 Août : 20WPSCHAPTER
Bonus: elle donne accès à 18 PDU.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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De la même manière, en construisant « un produit », adopter une méthode de management de projet comme PRINCE2 vous donne les outils pour accroitre vos chances de le faire avec succès.
Beaucoup d’organisations sont toujours sur un périple pour reconnaître combien de ce qu’elles font est projet. Comme leur compréhension se développe et qu’elles voient le besoin d’appliquer les meilleurs standards de cette pratique comme PRINCE2, les compétences en management de projet sont reconnues comme universellement appropriées et pas seulement pour ceux avec « Manager de projet » sur leur carte de visite.
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