Comment évaluer les facteurs macro-financiers dans la gestion de projet ? par Osvaldo Lagares

La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. N’oubliez pas que les conditions macroéconomiques peuvent impacter fortement votre projet, et parfois en empêcher le démarrage…

La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. Cependant, souvent, les managers de projet doivent naviguer dans les subtilités de l’analyse financière pour prévoir les flux de trésorerie futurs et prédire la valeur intangible créée par le projet, oubliant parfois d’évaluer comment les conditions macroéconomiques peuvent influencer ces variables financières, et comment cela se traduit par des variations dans la valeur ajoutée du projet.

Indicateurs clés

Une première mesure clé pour évaluer s’il est judicieux d’entreprendre un projet est de savoir si les coûts des ressources investies sont inférieurs au coût d’opportunité de l’investissement de ces ressources ailleurs. Dans le jargon économique, le coût d’opportunité est l’utilisation alternative des ressources la plus valorisée à laquelle le chef de projet doit renoncer pour diriger ces ressources vers le projet. Par exemple, supposons que le chef de projet ait l’intention de développer un projet immobilier dans le centre de Paris, en France, et que le coût total du projet s’élève à près de 700 millions d’euros. Le coût d’opportunité de cet investissement sera la perte d’intérêts ou de rendement si ces ressources auraient été investies dans un certificat de dépôt, une obligation, les marchés boursiers ou d’autres instruments financiers. En supposant un rendement boursier nominal normalisé de 10 % (le rendement moyen à long terme du S&P 500 au cours du siècle dernier), si le projet ne génère pas une valeur intangible ou un rendement des flux de trésorerie supérieur à 10 %, alors cela ne vaut pas la peine d’entreprendre le projet, mais plutôt d’investir ces ressources sur le marché boursier qui peut en fait être un autre « projet » financier.

L’inflation est un deuxième indicateur d’évaluation qui est souvent négligé dans l’évaluation macrofinancière. Une définition intéressante est qu’elle mesure le taux auquel la monnaie perd du pouvoir d’achat sur une période donnée, généralement une année. Par exemple, considérez que les parties prenantes demandent au chef de projet de reculer la date de début de notre projet immobilier de 6 mois en raison de grèves des employés, de tensions politiques et d’autres risques incontrôlables. Cette décision, bien qu’elle paraisse prudente, entraîne un coût monétaire non réalisé, la perte de pouvoir d’achat pour avoir l’argent qui dort sur un compte bancaire en attendant le démarrage du projet. Dans ce cas, en supposant l’objectif d’inflation annuelle de 2 % de la Banque centrale européenne (BCE) pour la zone euro, cela coûtera (pour le projet précédemment cité) à l’entreprise près de 7 millions d’euros (ce qui équivaut à 2 %/12 * 6 * 700 millions d’euros) de pouvoir d’achat perdu au cours de ces mois.

Une troisième variable macroéconomique assez volatile à évaluer et à prévoir est le taux de change. Celui-ci est particulièrement pertinent lorsqu’il s’agit de projets internationaux impliquant différentes juridictions et différentes devises d’un pays à l’autre. Bien que l’exposition soit limitée au montant des ressources investies dans le projet, plus l’investissement est élevé, plus l’exposition au risque de fluctuation du taux de change du projet est élevée. En particulier, si le projet est entrepris dans une économie de marché en développement ou émergente. Alors que les fluctuations des taux de change entre le dollar et l’euro peuvent être relativement stables sur une période donnée, une différence de taux de change minime dans les projets d’investissement à grande échelle peut être très dommageable pour ses finances. Considérons à nouveau notre projet immobilier de 700 millions d’euros à Paris, au moment de la rédaction de cet article, le taux de change du dollar américain par rapport à l’euro était de 0,932 USD/EUR alors qu’il y a un an il était de 1,027, ce qui indique une variation du taux de change de -9,16%, ceci signifie que nous avons besoin de moins de dollars pour acheter un euro et que l’euro s’est déprécié. Si nous avions vendu certaines unités de notre projet immobilier en dollars américains, nous aurions directement gagné avec l’appréciation du dollar à hauteur de près de 9% sans tenir compte des coûts de transaction.

Les taux d’intérêt constituent un quatrième indicateur indispensable. Celui-ci peut avoir et a souvent des effets néfastes sur les finances du projet via le risque de taux d’intérêt. Au moment de la rédaction de cet article, les hausses des taux directeurs de la BCE pour juguler l’inflation de l’euro ont influencé la hausse des taux hypothécaires à près de 5,0 % en France, des niveaux jamais vus depuis 2012. Tout ménage ou toute entreprise qui envisage de contracter un prêt hypothécaire à taux fixe dans les conditions financières actuelles peut être exposé à de graves difficultés financières pour s’acquitter de ses obligations financières, surtout s’il s’agit d’une dette immobilisée à taux d’intérêt élevé. Dans le même ordre d’idée, le développement du projet nécessitera un rendement réel ou une valeur intangible plus élevée pour que les parties prenantes entreprennent l’investissement. C’est l’une des raisons pour lesquelles la hausse des taux d’intérêt est corrélée à une baisse de l’activité économique réelle à moyen terme, ce qui nous amène à notre cinquième facteur.

La croissance économique , c’est-à-dire la variation réelle du produit intérieur brut, est notre cinquième mesure la plus importante. Si l’on s’attend à ce que l’économie se contracte et que les entreprises et les ménages réduisent leur consommation et leurs investissements, les difficultés à mener à bien tout projet pourraient augmenter de façon exponentielle. Prenons par exemple les récentes projections du Fonds monétaire international dans les Perspectives de l’économie mondiale pour la zone euro en octobre, qui prévoient une croissance de 3,3 % en 2022 à 0,66 % et 1,23 % en 2023 et 2024, respectivement. Dans ces conditions moroses, il n’est pas rare que de nombreux projets soient arrêtés et que les investissements soient mis en pause, car les perspectives économiques ne sont pas favorables, malgré la lumière au bout du tunnel avec une trajectoire de reprise l’année prochaine. C’est l’une des raisons pour lesquelles le seuil de rentabilité (break-even point) de certains projets pour les petites entreprises est de 2 à 3 ans pour percevoir certains avantages.

 Mesures visant à atténuer les incertitudes

Bien que l’évaluation de ces variables semble une tâche ardue pour les professionnels non économistes et non financiers, il existe de nombreuses stratégies simples pour atténuer les risques et l’incertitude. Une première approche pour traiter le coût d’opportunité consiste à se demander si les ressources seraient mieux investies dans un instrument financier tel qu’un certificat de dépôt, une obligation ou le marché boursier. Peut-être dans une entreprise particulière plutôt que d’entreprendre un nouveau projet à partir de zéro. Les managers de projet devraient également envisager d’obtenir un rendement nominal d’au moins 10 % sur le produit ou la valeur intangible créée par le projet comme ligne directrice pour justifier les ressources investies.

Pour atténuer l’inflation, les liquidités inutilisées sur les comptes bancaires devraient être investies dans des certificats de dépôts ou des titres d’État protégés contre l’inflation, ce qui peut réduire le risque de défaut et protéger contre la hausse des prix. Assurer la protection des taux d’intérêt contre les mouvements défavorables peut être compliqué et nécessite souvent l’embauche de conseillers financiers et de consultants. Cependant, une règle empirique simple pour les projets nécessitant une dette est d’obtenir un prêt à taux fixe et de prolonger l’horizon de remboursement à long terme afin d’obtenir une mise de fonds moins élevée et des mensualités moins élevées.

L’obtention d’un taux de change particulier peut être moins difficile, car ce type de couverture est normalement offert par les banques traditionnelles et peut être résolu en utilisant un taux à terme prédéterminé pour échanger des devises. Cette variable semble moins susceptible d’affecter la plupart des projets réalisés en monnaie nationale, à moins que le projet ne nécessite des biens, des services et des marchandises de l’étranger, auquel cas les chefs de projet devront tenir compte de la façon dont les fluctuations des taux de change peuvent conditionner la réussite du projet à chaque fois.

Les taux d’intérêt varient au fil du temps, mais ces variations peuvent être prédites en surveillant les décisions de politique monétaire de la plupart des banques centrales. Pour se prémunir contre les fluctuations des taux d’intérêt, les conseillers financiers et les chefs de projet peuvent obtenir des lignes de crédit auprès d’intermédiaires financiers et se verrouiller dans un instrument financier à taux fixe afin d’éviter les mauvaises surprises dans les mouvements des taux d’intérêt.

En termes de croissance économique, il est pratiquement très difficile de se prémunir contre un ralentissement du PIB ou une baisse des perspectives économiques, mais une voie à suivre consiste à s’engager dans des projets qui sont entrepris dans des secteurs clés, avec un avantage concurrentiel durable, faisant face à une concurrence plus faible et généralement couverts par la réglementation gouvernementale et à l’abri d’impôts plus élevés. Le taux d’imposition est un facteur qu’en raison de la restriction de temps, nous n’abordons pas en détail dans cet article, mais il vaut la peine de l’examiner brièvement. Éviter les projets et les activités commerciales fortement taxés est une pratique de bon sens que nous devons toujours garder à l’esprit.

 N’oubliez pas les perspectives

Les prévisions sont d’une importance cruciale dans l’achèvement de tout projet, il existe de nombreuses variables macrofinancières disponibles gratuitement auprès d’organisations internationales et d’agences gouvernementales nationales, telles que le Fonds monétaire international, la Banque centrale européenne, la Banque mondiale, l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), entre autres. Bien que le sujet de cet article ne soit pas de prédire l’avenir, mais d’esquisser une carte pour vous permettre de savoir si certains événements imprévisibles lors de la gestion d’un projet, certaines prévisions pour 2024 sont les suivantes pour la zone euro : la croissance du PIB devrait être de 1,2 %, l’inflation de près de 3 %, le taux d’intérêt de près de 5 % et le taux de change du dollar américain à l’euro peut varier entre 0,90 $ et 1,0 $.

L’évaluation de l’opportunité d’entreprendre ou non un projet peut dépendre de l’évolution de ces paramètres clés dans un avenir proche, mais quelle que soit la décision que vous prenez, ne négligez pas d’atteindre un rendement nominal d’au moins 10 % sur la valeur monétaire ou la valeur incorporelle équivalente à ce montant.


Osvaldo Lagares

Osvaldo Lagares est professeur d’économie à la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra et consultant économique à la Banque centrale de la République Dominicaine. Il est titulaire d’un doctorat en économie de l’Université de York et est le rédacteur en chef du Rapport sur la stabilité financière de la République Dominicaine.


Bibliographie

  •  Carpenter (2023). Mortgage rates rise in France to levels not seen for more than a decade [online]. Monacolife.
  • ECB (2023). Monetary Policy Decisions [online]. European Central Bank.
  • International Monetary Fund. 2023. World Economic Outlook: Navigating Global Divergences. Washington, DC. October.
  • Satista (2023. Monthly average interest rate on new mortgage loans in France from April 2012 to May 2023, by mortgage term [online]. Statista.

Boostez la puissance des jalons

Il n’y a pas de limite à l’utilisation que vous pouvez faire des jalons dans vos projets. Ne vous limitez donc pas aux livrables techniques et incluez des jalons pour tous les événements qui sont significatifs pour l’entreprise : Finalisation de processus, tests utilisateurs, pilotes…

Boost the Power of Milestones  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/boost-the-power-of-milestones/

Les managers de projet montrent généralement les progrès avec des jalons qui représentent l’achèvement de livrables importants. Mais cela ne fait qu’effleurer la surface de ce que les jalons peuvent visualiser en matière de progression de votre projet.

Voici 5 autres façons de mettre en évidence les progrès réalisés à l’aide de jalons.

#1 – Points de progression sur la chronologie.

Quels sont les jalons auxquels vous allez livrer et nourrir une attente positive ?

En particulier pour les projets plus longs, vous pouvez créer des jalons pour indiquer qu’un quart, la moitié et les trois quarts des tâches de votre échéancier sont terminés.

C’est un excellent moyen de visualiser les progrès à haut niveau de votre échéancier.

#2 – Risques traités.

Un risque majeur appartient-il dorénavant au passé ?

Les risques rendent les parties prenantes nerveuses. Les risques traités sont des éventualités à haut risque qui ont été résolues, soit grâce à des mesures d’atténuation réussies, soit parce que le risque ne s’est pas concrétisé. Créez des jalons pour identifier ces événements positifs dans votre échéancier. En plus d’ajouter ces risques traités à votre suivi des jalons, assurez-vous aussi de mettre à jour le niveau de risque global du projet.

#3 – Réponses positives des parties prenantes aux sondages de satisfaction.

Une façon de mesurer le succès de votre projet est de sonder les parties prenantes sur leur satisfaction à son égard. En fonction des événements entourant le projet, la satisfaction des parties prenantes peut diminuer, en particulier au début du projet avant qu’elles ne voient des résultats. Sondez périodiquement vos parties prenantes. Ensuite, créez un jalon lorsque vous atteignez un niveau prédéterminé de satisfaction des parties prenantes.

#4 – Éléments importants sur le chemin critique qui ne sont pas des livrables.

Tous les éléments du chemin critique ne font pas référence à des livrables. Les éléments importants du chemin critique peuvent inclure des points de rencontre où plusieurs chemins dans l’échéancier du projet se rejoignent comme l’adjonction de membres critiques au projet ou une décision notable d’un organisme de réglementation. Ajoutez des jalons pour afficher ces éléments dans votre planning.

#5 – Dépendances externes.

L’obtention d’autorisations et de certifications mérite d’être notée. La conclusion de négociations contractuelles et autres tâches impliquant des entités externes peuvent être des indices de progrès.

Utilisez les jalons du projet pour les identifier et les suivre.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

De nombreux projets techniques utilisent des jalons uniquement pour indiquer l’achèvement des tâches techniques. Pour vous assurer que vos rapports d’avancement sont utiles, incluez des jalons pour tous les événements qui sont significatifs pour l’entreprise, tels que les finalisations de processus ou les résultats positifs des tests des utilisateurs.

Il n’y a vraiment pas de limite à l’utilisation que vous pouvez faire des jalons. Quels autres événements et réalisations soulignez-vous avec des jalons ?

Pour en savoir plus sur les jalons, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations: Schedules course.

Précédent billet de Bonnie Biafore sur ce thème :

Comment bien utiliser des jalons pour suivre la progression du projet ?

Avez-vous suffisamment de maturité digitale pour réussir votre projet numérique ?

Votre entreprise est-elle prête pour ce nouveau projet numérique/digital que l’on vous charge de réussir ?

« Préparez le succès de votre projet numérique » par Michaël Tartar

Michaël Tartar

En tant que chef de projet informatique, vous disposez d’un arsenal de méthodologies et d’outils.

Votre objectif est de livrer un composant logiciel répondant aux attentes de votre client (interne comme externe) avec

  1. un coût maîtrisé,
  2. un délai convenu et
  3. des ressources définies

et de qualité !

En vous concentrant sur ces 3 aspects, vous avez le sentiment de bien faire votre travail.

Vous avez raison… …partiellement, car votre projet est en réalité le préambule d’une nouvelle étape : L’expérience utilisateur de ce que vous avez créé.

Avant de vous lancer, posez-vous  les questions qui surgiront lorsque les utilisateurs s’empareront enfin des livrables du projet logiciel.

  • Vont-ils adopter ce nouvel outil et les changements de processus qu’il introduit ?
  • Les modifications qu’ils ne manqueront pas de demander seront-ils réalisés aussi rapidement que nécessaire ?
  • Les données collectées et créées seront-elles faciles à contrôler pour respecter l’évolution du cadre réglementaire ?
  • L’infrastructure technologique retenue sera-t-elle facile à adapter pour répondre aux enjeux de performance et de sécurité ?

Pour optimiser le succès de votre projet numérique, toutes ces questions et bien d’autres doivent être anticipées.

De nombreux aspects ne dépendent pas strictement de l’informatique.

Au sein de l’entreprise, plusieurs acteurs en dehors de la direction des systèmes d’information (DSI)et des directions métiers sont impliquées : Marketing, communication, ressources humaines, finance, juridique, stratégie, etc.

Il vous faut comprendre les enjeux de chacun et leur rôle dans la vie opérationnelle du nouvel outil.

Une analyse de la maturité digitale à 360 degrés vous aidera.

Qu’est-ce que la maturité digitale d’une entreprise à l’instant « T » ?

Le livre

La maturité digitale de votre entreprise permet d’apprécier sa capacité, à un instant « T », d’opérer dans le monde numérique dans lequel nous vivons toutes et tous.

Elle se traduit par une note de 1 à 5, facile à appréhender par toutes les parties prenantes et par votre management.

Sur un plan plus opérationnel, pour la mesurer, le livre La transformation digitale pour tous ! (Michaël Tartar – David Fayon, éditions Pearson, 2022) propose une décomposition en 115 indicateurs de maturité digitale organisés en 6 leviers de digitalisation

Chaque indicateur est construit de la même manière, en 5 niveaux d’exigence.

Meilleure est la pratique courante dans votre entreprise sur cet indicateur, meilleure est la note.

Les 6 leviers de digitalisation selon Michaël Tartar

Quelle que soit la taille de votre entreprise.

Toutes les tailles d’entreprises sont considérées.

Alors que la totalité des indicateurs est applicable aux grandes entreprises, pour répondre aux contraintes propres aux petites entreprises (TPE/PME) ou aux administrations, le livre précise les indicateurs applicables à chaque type de structure.

Des spécificités sectorielles sont également prises en compte pour coller aux particularités propres à votre industrie ou secteur d’activités, et surtout aux différences de niveaux de maturité digitale de ceux-ci.

Pour réussir votre projet numérique, vérifiez que votre entreprise est bien prête !

En amont d’un projet informatique, il vous faudrait toujours vérifier la maturité digitale de votre entreprise à utiliser le nouveau logiciel.

Cette revue permet d’identifier les faiblesses que le nouvel outil rencontrera dans sa vie réelle, une fois livré.

Ainsi, en tant que manager de projet, vous pouvez conseiller en amont votre sponsor et comité de projet en les invitant à régler certains points qui doivent l’être pour garantir le succès de leurs investissements dans ce développement logiciel.

Comprenez chaque indicateur présenté dans le livre, évaluez ceux qui s’appliquent ou pas à votre entreprise et utilisez la méthode de calcul pour obtenir une note entre 1 et 5.Puis présentez et discutez ce résultats avec vos parties prenantes les plus importantes.

Visitez le site pour davantage de détails.

Michaël Tartar a développé une plateforme dimmup.com, à la fois pour aller plus vite dans la phase initiale puis pour mettre en place un cadre vertueux de pilotage de la transformation digitale, par la mesure régulière et répétée des indicateurs.

Cela vous permet de prendre en compte les évolutions du numérique dans votre société et environnement (nouveaux standards, nouveaux usages, nouvelles réglementations, etc.).

En faisant cet exercice d’évaluation de la maturité digitale de votre entreprise, vous percevez beaucoup plus vite les facteurs de succès de votre projet informatique, au-delà des approches classiques de management de développement logiciel en mode Agile/évolutif comme Cascade/prédictif.

De plus vous pouvez identifier ainsi d’autres besoins de développement pour répondre aux attentes des utilisateurs métier.

C’est la raison la raison d’être de DIMM.UP et de la plateforme dimmup.com.

4 conseils pour l’élaboration d’un plan de management des risques.

Le plan de management des risques n’est pas une liste des risques et de la façon dont vous prévoyez d’y réagir : Ceci est appelé le « registre des risques ».

Le plan de management des risques décrit votre approche pour votre projet spécifique du management des risques.

4 Tips for Developing a Risk Management Plan par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/risk-management-plan-for-project/

Livre sur Amazon

Stephen Covey a introduit le concept d’activités du quadrant II, qui consiste à travailler sur des choses qui sont importantes mais qui ne sont pas urgentes.

La planification est une activité puissante qui peut vous faire gagner du temps et de l’énergie.

Pensez à l’avenir afin de pouvoir prendre de meilleures décisions dans le présent.

Parlons de la façon de planifier votre management des risques.

Commençons par le début

Certaines personnes pensent que les plans de management des risques ne sont pas la bonne manière de faire.

Les plans de management des risques ne sont pas une liste des risques et de la façon dont vous prévoyez d’y réagir. Ceci est le registre des risques de votre projet.

Votre plan de management des risques* est plutôt d’une approche du management des risques.

  • Comment comptez-vous identifier et évaluer les risques ?
  • Comment allez-vous élaborer des plans d’intervention en cas de risque ?
  • Quand allez-vous passer en revue les risques et vos processus de management des risques ?
  • Quels sont vos seuils de risque ?
  • Comment allez-vous faire remonter les problèmes ?

La différence entre un plan de management des risques et un registre des risques

https://www.youtube.com/watch?v=-R6cYj8tb9A

* Qu’est-ce qu’un plan de management des risques de projet ?

Le plan de management des risques est « une composante du plan de management du projet, du programme ou du portefeuille qui décrit la façon dont les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

Conseils pour l’élaboration de votre plan

#1 – Examinez les leçons apprises, la charte de projet et le plan de management de projet

Je l’ai déjà dit et je vais le dire à nouveau. Les managers de projet avisés apprennent d’autres projets, en particulier de projets similaires. Prenez le temps de revoir les leçons tirées des projets précédents. Que pouvez-vous découvrir des approches précédentes en matière de management des risques ? Et, si les leçons apprises n’ont pas été documentées, interrogez les managers de projet pour obtenir leurs points de vue.

Ensuite, passez en revue la charte du projet. Quels sont les principaux livrables du projet ? Quels sont les principaux risques ? Quelles sont les principales parties prenantes ?

Passez en revue le plan de management de projet. Y a-t-il une date butoir pour le projet ? Le budget a-t-il été fixé ? Des ressources seront-elles nécessaires ? Que savons-nous de la portée du projet ?

#2 – Déterminez ce qu’il faut inclure

Un autre dicton de Stephen Covey est :

« Commencez avec la fin à l’esprit. »

Que comprendra votre plan de management des risques  ?

Voici quelques composants usuels :

  1. Contexte des risques liés au projet
  2. Méthodologie
  3. Rôles et responsabilités
  4. Calendrier des activités de management des risques
  5. Catégories de risque
  6. Attitude à l’égard du risque, appétit et tolérance
  7. Format de rapport
  8. Glossaire

#3 – Déterminez qui participera à l’élaboration du plan

Il y a des experts de chaque sujet à l’intérieur et à l’extérieur de votre organisation qui peuvent vous aider à élaborer votre plan. Les managers de projet ne peuvent pas tout savoir. Par exemple, vous pourriez avoir besoin d’une expertise dans les domaines suivants :

  1. Finances et comptabilité
  2. Technologie de l’information
  3. Design
  4. Test
  5. Analyse d’affaires
  6. Opérations
  7. Ressources humaines
  8. Audit

#4 – Élaborez le plan

Vous avez donc passé en revue les leçons apprises, déterminé ce qu’il fallait inclure dans votre plan et déterminé qui engager dans l’élaboration du plan.

Ensuite, vous élaborez le plan.

Ce processus peut inclure :

  1. Entrevues
  2. Réunions
  3. Analyse des données

J’ai souvent une réunion au début de mes projets pour élaborer le plan de management des risques. Les participants à la réunion sont les membres de l’équipe de projet, les principales parties prenantes et d’autres personnes extérieures à l’organisation qui peuvent être touchées par le projet.

Et vous ?

Vous n’êtes pas certain de la valeur de l’élaboration d’un plan de management des risques ?

Essayez-le et voyez par vous-même : Élaborez un plan de management des risques pour l’un de vos nouveaux projets. Il n’est pas nécessaire qu’il soit long et bon nombre de mes plans de management des risques ne font que quelques pages. Cliquez ici pour voir un exemple.

Concentrez-vous sur la valeur ajoutée.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Dans le développement de produit : Le produit est la variable.

Avec le passage à DevOps, les systèmes que nous construisons ont acquis deux nouvelles qualités importantes : Ils ne finissent jamais et ils fournissent de continuelles rétroactions et  opportunités d’apprendre.

The Product is the Variable par Jeff Gothelf

https://jeffgothelf.com/blog/the-product-is-the-variable/

Il m’est apparu récemment qu’il y a une transformation radicale dans notre conversation sur le développement de produits numériques en raison du changement (certes lent) mais inévitable vers le management des résultats. Pendant des décennies, la composante « fixe » de nos conversations sur les produits était le produit lui-même. Bien sûr, nous nous sommes peut-être déportés vers les délais, la portée et/ou les choix de conception, mais la question de « allons-nous le livrer ? » n’a jamais été mise en doute. Le produit allait certainement arriver.

Le déploiement du produit n’est plus certain

Avec le passage aux systèmes de déploiement continu, de test et d’intégration continus (alias DevOps), les systèmes que nous construisons ont acquis deux nouvelles qualités importantes :

  1. Ils ne sont jamais finis – Nous travaillons sur nos produits, aujourd’hui, « pour toujours ». Il n’y a pas de date de fin fixe pour les fonctionnalités que nous construisons. Cela semble étrange ? Demandez-vous : « Quand Netflix sera-t-elle terminée ? » Remplacez « Netflix » par n’importe quelle autre entreprise moderne et il devient clair que nos produits et services vivent pour toujours. Il n’y a pas de date de fin explicite. À un moment donné, nous décidons qu’ils ne fournissent plus assez de valeur ou que l’investissement nécessaire pour en extraire plus de valeur n’en vaut pas la peine et nous passons à autre chose. D’ici là, nous devons maintenir et optimiser ces systèmes en permanence.
  2. Ils fournissent une rétroaction continue et une opportunité d’apprentissage – Parce que ces systèmes sont toujours en vol, offrant de la valeur (ou non) et fournissant un service aux clients, nous apprenons continuellement à quel point ils fonctionnent. Nous avons maintenant une opportunité incroyable de déterminer où concentrer au mieux nos efforts pour améliorer continuellement ces systèmes pour nos clients.
Apporter la plus grande valeur aux clients, aussi rapidement que possible.

Ces qualités nous obligent à considérer une mesure de la valeur différente de celle du passé. Nous n’avons plus besoin de nous concentrer sur le fait de savoir si nous avons livré ou non une fonctionnalité spécifique. Au lieu de cela, nous nous concentrons sur ce que nos clients font dans le système. Réussissent-ils ? L’utilisent-ils d’une manière qui leur profite ? Font-ils ce à quoi nous nous attendions ? Autre chose ? Notre obsession n’est plus de savoir si une capacité spécifique a été déployée ou non, mais plutôt de savoir si le système offre de la valeur. Une volonté de « simplement diffuser des fonctionnalités » n’a plus de sens dans ce nouveau contexte.

Le produit est la variable

La nature moderne des logiciels se concentre sur le déploiement de la plus petite quantité de code qui offre la plus grande quantité de valeur. Pourquoi ? Parce que nous devons vivre avec ce code pour toujours. Notre nouvelle mesure du succès est le comportement des clients (ou les résultats). Les comportements et les changements dans ces comportements que nous voulons voir chez nos clients sont nos nouvelles mesures du succès. La façon dont nous réalisons ces changements de comportement devient la variable. Le produit est la variable.

Il existe une combinaison infinie de code, de conception, de proposition de valeur et de modèle commercial qui peut apporter les changements de comportement souhaités. Nous mélangeons, associons et expérimentons différentes façons de rendre notre offre plus précieuse pour nos clients. L’objectif fixé est un changement dans le comportement de nos clients. Nous continuons à ajuster et (espérons-le) à améliorer le produit jusqu’à ce que nous atteignions le niveau souhaité de changement de comportement.

Cela nécessite un nouvel état d’esprit pour le développement de produits

Accepter ce changement dans la façon dont nous manageons nos équipes et nos organisations ne sera pas facile. C’est un profond changement de mentalité. Il est facile de considérer le produit comme l’objectif. Nous pouvons clairement écrire ce que nous croyons qu’il devrait faire, le concevoir pour le faire et le livrer. Malheureusement, cela ne garantit pas notre succès. Cela ne garantit que le déploiement du code (et la dette technique subséquente). La variabilité des produits peut effrayer les parties prenantes. « Qu’est-ce qu’on construit ? », demanderont-ils. En fin de compte, nous devons changer cette question en : « Comment tendons-nous vers les changements de comportement souhaités ? » Cela prendra du temps, mais c’est inévitable. Nos socles technologiques modernes l’exigent.

A propos de la « paralysie de l’analyse » et surtout comment l’éviter ?

Nous examinons ici quelques façons de comprendre et d’améliorer votre prise de décision et d’éviter de rester coincés dans la paralysie analytique.

Analysis paralysis and how to avoid it de Mind the Product

https://www.mindtheproduct.com/analysis-paralysis-and-how-to-avoid-it/

Paralysie de l’analyse : Nous nous y sommes tous englués à un moment ou à un autre, cette sur-analyse ou cette réflexion excessive sur les alternatives qui empêche un individu ou un groupe de prendre une décision. Comment les chefs de produit peuvent-ils s’empêcher de le faire et comment les leaders peuvent-ils favoriser une culture où cela ne se produit pas ?

Comment la reconnaître

La paralysie de l’analyse a un impact sur nos performances et notre créativité, mais nous ne reconnaissons pas toujours quand nous y sommes embourbés. Randy Silver, coach produit et animateur de notre podcast Product Experience, déclare :

« Parfois, les arbres cachent la forêt… Habituellement, il faut que quelqu’un d’autre dise quelque chose avant de vous en rendre compte. »

Cela peut arriver aux meilleurs d’entre nous. Randy raconte une époque où il travaillait dans une entreprise de services financiers B2B et développait un nouveau produit soumis à tous les problèmes de réglementation financière et de conformité qui peuvent rendre difficile le travail itératif dans cet espace. « Nous faisions quelque chose d’assez ‘big bang’ avec un groupe de composants. Tout composant individuel était inutile en isolation. »

La construction du produit a pris plus d’un an. Randy et son équipe ont passé des mois dans la paralysie de l’analyse, tournant en rond en se demandant s’ils construisaient le produit de la bonne façon. Il dit qu’une communication régulière contribue grandement à prévenir la paralysie de l’analyse. Fournir des mises à jour régulières à votre supérieur et à vos parties prenantes « est une bonne secousse » pour l’éviter. « Un autre indicateur est l’équipe. Ont-ils l’impression d’être inspirés, de progresser, de savoir quoi faire ? », ajoute-t-il.

4 moyens d’éviter la paralysie de l’analyse

#1 – Fixez des objectifs réalisables en interne

Les choses auraient été différentes pour le produit fintech de Randy s’il y avait eu des objectifs internes. Avec le recul, ils auraient dû se fixer des objectifs individuels, afin de pouvoir prouver qu’un composant fonctionnait à leur satisfaction afin qu’ils puissent construire le suivant.

Il déclare : « J’aurais dû fixer un certain nombre d’objectifs internes réalisables spécifiques pour certaines de ces composantes ». J’aurais dû dire : « Mettons en place l’infrastructure de base. Oubliez l’expérience utilisateur pour l’instant, assurons-nous que le moteur est satisfaisant. Nous pourrons itérer ensuite sur l’expérience utilisateur ».

#2 – Utilisez un cadre décisionnel

Jeff Bezos d’Amazon est le représentant le plus célèbre des décisions type 1 contre type 2, dont il a discuté dans sa lettre aux actionnaires de 2016. Aujourd’hui, ceci est largement utilisé pour éviter la paralysie de l’analyse et constitue un cadre simple mais efficace pour la prise de décision.

Toutes les décisions se répartissent en deux catégories, en fonction de leur impact. Les décisions de type 1 sont également appelées « portes à sens unique » et les décisions de type 2 sont également appelées « portes à double sens ».

Voici comment cela fonctionne :

  • Prenez une décision de type 1 et vous pouvez ouvrir une porte pour la franchir, mais pas revenir en arrière.
  • Prenez une décision de type 2 et, si cela ne fonctionne pas, vous pouvez toujours revenir en arrière.
  • Les décisions de type 1 sont peu fréquentes, la plupart sont de type 2, mais il est facile de confondre les deux types.
  • Plus vous prenez de décisions, mieux vous déterminez le type à utiliser.

Les décisions de type 1 exigent que vous preniez le temps de recueillir des données et de découvrir vos options : Élaborez sur les éléments non négociables et séparez-les des éléments agréables à connaitre. Soupesez les preuves et choisissez la décision offrant la meilleure solution. Agissez puis examinez et surveillez l’impact.

La plupart des décisions sont de type 2 et réversibles, mais elles nécessitent tout de même un bon jugement. Vous devriez les prendre rapidement, mais sans précipitation ni analyse excessive. Vous devez vous préparer à vous tromper et ne pas vous soucier d’être parfait. Vous pourrez analyser plus tard et y revenir si nécessaire.

#3 – Gardez une communication régulière

Fournir des mises à jour régulières à votre patron et à vos parties prenantes « est une bonne secousse » pour éviter la paralysie de l’analyse, dit Randy. « Un autre est l’équipe. Ont-ils l’impression d’être inspirés, de progresser, comme s’ils savaient quoi faire ? », ajoute-t-il.

#4 – Favorisez la sécurité psychologique

Cela a été dit à maintes reprises, mais la sécurité psychologique est la clé pour éviter la paralysie de l’analyse.

Une équipe doit comprendre qu’elle ne sera pas punie si elle essaie quelque chose qui ne fonctionne pas.

Une culture de sécurité psychologique incite les gens à apprendre et à apporter des idées.

Mais vous serez toujours coincé à un moment donné

Rappelez-vous que même les équipes qui réussissent s’embourbent parfois. Même avec tous les cadres et processus à votre disposition, même avec une culture de sécurité psychologique, vous serez probablement parfois tout de même englués dans la paralysie de l’analyse.

Les équipes de Pendo ont commencé à travailler sur la stratégie d’IA de l’entreprise il y a environ deux ans.  Ses ingénieurs en machine learning ont recherché des tendances dans les données et ont créé un modèle de rétention. Trisha Price, chef de produit chez Pendo, explique : « Ils ont créé un modèle incroyable, qui nous indiquait quelles étaient les caractéristiques collantes, de sorte que si nous faisions en sorte que les clients les adoptent, ils ne partiraient jamais. »

Ensuite, ils sont restés bloqués – pendant environ six mois – parce qu’ils ne pouvaient pas déterminer ce que l’expérience utilisateur devrait être et où la mettre dans le produit. Trisha explique :

« Nous avions des partenaires de conception, nous avons fait différents designs, nous avions cette fonctionnalité incroyable, mais tout est tombé à plat. »

Ce qu’ils avaient fait, dit Trisha, était d’essayer de manager le produit de l’intérieur vers l’extérieur plutôt que de l’extérieur vers l’intérieur. Ils cherchaient une solution à un problème, plutôt que le problème qu’ils devaient résoudre. Elle conclut :

« Nous devions oublier le modèle, oublier les données et revenir aux bases du management des produits, qui est toujours à l’extérieur, toujours quel est le problème que vous essayez de résoudre. Une fois que nous avons pris du recul, nous nous sommes débloqués. »


J’ajoute cette vidéo qui explique de manière simple la paralysie par l’analyse et surtout comment en sortir.

La réussite d’un projet numérique dépend de la maturité digitale par Michaël Tartar

Votre entreprise est-elle prête pour ce nouveau projet que l’on vous charge de mener à bon port ?

Préparez le succès de votre projet numérique.

En tant que chef de projet informatique, vous disposez d’un arsenal de méthodologies et d’outils. Votre objectif est de livrer un composant logiciel répondant aux attentes de votre client (interne comme externe), dans un coût maîtrisé, de la meilleure qualité possible, dans un délai convenu avec les ressources dont vous disposez. En vous concentrant sur ces aspects, vous avez le sentiment de bien faire votre travail. Vous avez raison… partiellement. Car votre projet est en réalité le préambule d’une nouvelle étape : la vie de ce que vous avez créé.

C’est alors que les utilisateurs se saisissent (ou pas) de votre travail.

  • Vont-ils adopter ce nouvel outil ?
  • Les changements qu’ils ne manqueront pas de demander seront-ils réalisés aussi rapidement que nécessaire ?
  • Les données collectées et créées seront-elles faciles à contrôler pour respecter l’évolution du cadre réglementaire ?
  • L’infrastructure technologique retenue sera-t-elle facile à adapter pour répondre aux enjeux de performance et de sécurité ?

Pour optimiser le succès de votre projet numérique, toutes ces questions et bien d’autres doivent être anticipées. Vous vous apercevez alors que de nombreux aspects ne dépendent pas strictement de l’informatique. Au sein de l’entreprise, plusieurs acteurs en dehors de la DSI et des directions métiers sont impliquées : Marketing, communication, RH, finance, juridique, stratégie, etc. Il vous faut comprendre les enjeux de chacun et leur maîtrise de leur rôle dans la vie opérationnelle du nouvel outil. Une analyse de la maturité digitale à 360 degrés vous aidera.

Qu’est-ce que la maturité digitale d’une entreprise ?

Le livre

La maturité digitale d’une entreprise permet d’apprécier sa capacité, à un instant « t », d’opérer dans le monde numérique dans lequel nous vivons désormais.

Elle se traduit par une note sur 5, facile à appréhender par le management.

Sur un plan plus opérationnel, pour la mesurer, le livre La transformation digitale pour tous ! (Michaël Tartar – David Fayon, éditions Pearson, 2022) propose une décomposition en 115 indicateurs de maturité digitale organisés en 6 leviers de digitalisation :

6 leviers de digitalisation

Chaque indicateur est construit de la même manière, en 5 niveaux d’exigence. Meilleure est la pratique courante dans l’entreprise sur cet indicateur, meilleure est la note.

Pour répondre aux contraintes propres aux petites entreprises (TPE/PME) ou aux administrations, le livre précise les indicateurs applicables à ce type de structure. La totalité des indicateurs est applicable aux grandes entreprises. Les spécificités sectorielles sont également prises en compte pour coller aux particularités propres à chaque secteur, et surtout à leurs différences de niveaux de maturité digitale.

Le livre complète la description du modèle par une explication détaillée des concepts qui le sous-tendent et par de nombreuses illustrations par des praticiens du digital, dans tous les corps de métier concernés.

Vérifiez que votre entreprise est prête pour votre projet

En amont d’un projet informatique, il est ainsi vivement conseillé de vérifier la maturité digitale de l’entreprise qui sera amenée à utiliser le nouveau logiciel. Cette vérification permet d’identifier les faiblesses que le nouvel outil rencontrera dans sa vie courante. Ainsi le chef de projet peut conseiller son donneur d’ordre en l’invitant à régler certains points qui doivent l’être pour garantir le succès de son investissement.

Vous pouvez suivre chaque indicateur présenté dans le livre, évaluer ceux qui s’appliquent à votre entreprise et appliquer la méthode de calcul qui vous donnera une note sur 5. Pour aller plus vite, vous pouvez utiliser la plateforme dimmup.com. Au-delà de cette première mesure de maturité digitale, la plateforme crée aussi un cadre vertueux de pilotage de la transformation digitale, par la mesure régulière des indicateurs, et la prise en compte des évolutions du numérique dans nos sociétés (nouveaux standards, nouveaux usages, nouvelles réglementations, etc.).

Ainsi, en faisant cet exercice d’évaluation de la maturité digitale de votre entreprise, vous percevez beaucoup plus vite les facteurs de succès de votre projet informatique, au-delà des approches classiques de gestion de développement logiciel. De plus vous pouvez identifier ainsi d’autres besoins de développement pour répondre aux attentes des utilisateurs métier.

Enfin vous créez les conditions du succès à long terme de vos travaux, en dépassant les aspects techniques.

Qui est Michaël Tartar ?

Michaël Tartar

Fondateur & CEO de DIMM.UP, Michaël accompagne la transformation digitale des entreprises depuis bientôt trois décennies. Issu de l’ingénierie logicielle, son parcours professionnel l’a amené à réaliser de nombreux projets numériques, dans des entreprises privées comme publiques, de petites tailles comme internationales. Il a normalisé son approche à 360 degrés de la transformation digitale en créant un modèle de maturité digitale. Publié pour la première fois en 2014, mis à jour en 2019, la version 2022 (La transformation digitale pour tous !, co-écrit avec David Fayon) est best-seller chez l’éditeur, Pearson. Au-delà du modèle, le marché attendait aussi des méthodologies et des outils pour le mettre en œuvre.

C’est la raison la raison d’être de DIMM.UP et de la plateforme dimmup.com.

 

Faites la planification, mais jetez les plans !

Je vous concède volontiers que la position est exagérée, mais elle contient cependant beaucoup de véracité.

Comme ce blog est centré sur le management de projets, j’y ai bien sûr publié bon nombre de billets sur le planning. En voici quelques-uns que vous voudrez peut-être relire ou découvrir.

Comment découpez-vous votre travail ?

Les avantages des lignes de référence de base dans le management de projets.

Comment évaluer une grosse demande de modification de projet

« Garantir le succès du projet : vers la Project Omniscience » par Cyril Verbrugghe

5 bénéfices du diagramme réseau de planification de projet (Schedule Network Diagram)

Dans les délais prévus

Comment découpez-vous votre travail ?

et bien d’autres…

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.

La gestion de projet assistée par l’Intelligence Artificielle par Zidane Zait

L’impact de l’Intelligence Artificielle (IA) sur la gestion de projet.

Depuis des milliers d’années, l’homme réalise des projets, comme nos ancêtres qui fabriquaient des outils et allaient chasser le gibier, construisaient les pyramides d’Égypte, bâtissaient la muraille de Chine, etc.

Ces projets ont été réalisés avec le savoir-faire et les moyens existants dans ces époques lointaines.

La triple Contrainte
la triple Contrainte

Au fil du temps, les connaissances en gestion de projet s’accumulent, les outils et les moyens se perfectionnent et la gestion de projet s’améliore en optimisant de mieux en mieux les principaux composants d’un projet à savoir son périmètre (scope), son coût et les délais de sa réalisation.

A partir de 1950, le domaine de la gestion de projet a connu une évolution rapide et a commencé à se structurer et à se standardiser avec notamment :

  1. La généralisation de l’’utilisation du diagramme de GANTT créé en 1910 pour notamment planifier, suivre et coordonner les différentes tâches d’un projet,
  2. L’invention du réseau PERT en 1958 (Program Evaluation Review Technique, « technique d’évaluation et d’examen de programmes ») pour l’ordonnancement et la planification du projet,
  3. La création du PMI® (Project Management Institute) en 1969 pour développer des compétences et expertises en gestion de projet,
  4. La création de logiciels comme MS Project et Primavera pour automatiser les calculs avec une meilleure maîtrise de la gestion et du suivi des projets,
  5. La généralisation de l’utilisation des méthodes agiles à partir de 2001 pour tout type de projets imprévisibles, notamment les projets technologiques, d’exploration, innovants et créatifs. Ces méthodes s’avèrent très efficaces pour la bonne réussite de ce type de projets.

En gestion de projet et les chefs de projet sont constamment à la recherche d’outils et de techniques innovants pour améliorer les processus de planification, d’exécution et de suivi.

Ce souci a poussé les acteurs des projets à s’intéresser également à l’intelligence artificielle (IA) avec en tête la solution ChatGPT d’OpenAI ou son concurrent Bard de Google.

Pour rappel l’objectif d’un projet de l’IA est d’imiter le cerveau humain. ChatGPT ou Bard utilisent des réseaux de neurones artificiels pour traiter des données fournies et générer de nouvelles données. Grâce à l’apprentissage continu, ces chatbots s’améliorent et se perfectionnent en continu. Entre autre, ils comprennent le langage écrit et parlé, et ils peuvent fournir des réponses cohérentes et pertinentes en temps réel.

Le cabinet Gartner estime que d’ici 2030, 80% des tâches actuelles de la gestion de projet, pourraient être automatisées grâce à l’Intelligence Artificielle.

Voyons comment ChatGPT, considéré comme un outil révolutionnaire aujourd’hui va impacter le domaine de la gestion de projet.

Il peut être chargé de :

  1. Répondre aux questions: Répondre automatiquement à tout type de questions de clarification, de conseil, de rédaction, de définition et fournir des commentaires précis.
  2. Planifier : Créer des plannings de projet. Par exemple la génération automatique des tâches, des relations entre tâches, les échéanciers.
  3. Faciliter la communication: Faciliter la communication entre toutes les parties prenantes. Créer des contenus, de la documentation, collecter des données, les résumer et les diffuser. Exemple : Rédiger des E-mails, les envoyer à des destinataires précis et répondre à des E-mails.
  4. Générer des plans: Générer des plans de documents, de réunions, de présentations…exemple le plan d’une présentation de projet, de la réunion Kick-Off.
  5. Transcrire et diffuser de l’information : La transcription des réunions pour convertir la vidéo en texte, l’analyse des données, la préparation de résumés et leur diffusion.
  6. Générer des idées : La génération d’idées et de suggestions à partir des données historiques lors des brainstormings.
  7. Gérer les risques: Identifier et évaluer les risques potentiels et suggérer des stratégies de prévention.
  8. Suivre le projet : Suivre l’avancement du projet avec des indicateurs de performance et alerter en cas de dérives.
  9. S’interfacer avec MS Project: ChatGPT peut être incorporé à ce logiciel de gestion de projet pour affecter des tâches à des personnes, suivre l’évolution du projet, fournir des mesures de performances,  réaliser des reportings et les diffuser aux parties prenantes.

A noter que ChatGPT a  été entrainé avec des données allant jusqu’à septembre 2021, ses analyses et réponses sont donc limitées à cette date.

ChatGPT et d’autres solutions basées sur l’IA aident les chefs de projets à mieux planifier, mieux exécuter et mieux suivre les projets, ce qui permettra d’augmenter grandement le taux de succès des projets.

ChatGPT est là pour soutenir le chef de projet, et va réduire grandement sa charge du travail. Le chef de projet va se consacrer à la gestion des relations humaines, aux jugements et à la prise des décisions.

Zidane Zait

Zidane Zait

Zidane Zait, coach Agile et formateur Scrum, enseigne aux équipes l’agilité, l’Agile Framework Scrum et Agile MS Project. Son objectif est de faciliter le développement d’un esprit agile, la réalisation de solutions de valeur, la collaboration, l’auto-gestion des équipes, l’amélioration continue ainsi que l’engagement, la passion et l’enthousiasme envers ces approches.

« Le Design to Cost (conception à coût objectif), c’est quoi ? Pourquoi ? Comment ? » selon Op²

Le Design to Cost (conception à coût objectif), c’est quoi ? Pourquoi ? Comment ?

Quoi ?

Le Design to Cost / conception à coût objectif (DtC), dans le cadre des techniques de gestion des coûts, décrit une approche systématique pour contrôler les coûts de conception, développement et fabrication des produits. L’idée de base est que les coûts sont conçus « dans le produit » et ceci dès les premières décisions de conception.

Ils sont alors difficiles à réduire ou supprimer par la suite. Ces coûts sont considérés comme un paramètre tout aussi important que celui du contenu et des délais, les trois paramètres pris ensemble donnant le bien connu « triangle du projet ».

En prenant les bonnes décisions de conception dès la phase d’initiation et de conception du cycle de vie du produit, il est possible d’éviter des coûts inutiles dans les étapes ultérieures.

Vision du design to cost – Op²

Le DtC essaie également de définir les métriques et capturer les mesures nécessaires pour le contrôle des coûts pendant tout le cycle du projet. Dans le DtC, les considérations de coût font donc également partie des spécifications des exigences.

 

Le DtC ne signifie pas qu’un produit atteindra exactement un coût défini, mais il convient de « considérer le coût comme un paramètre de conception dans toutes vos activités de développement de produits ». Le DtC se distingue de la conception par la valeur qui met l’accent sur la valeur qui peut être livrée au client, plutôt que sur les coûts de production pour le producteur ou l’entreprise.

Pourquoi ?

Selon Op², notre partenaire, la mise en place du Design to Cost se fait le plus souvent dans un environnement concurrentiel avec un prix de marché et sur des thématiques & enjeux multiples :

  • Réduire le coût pour atteindre le bon prix de vente
  • Dégager une marge satisfaisante
  • Adresser un nouveau marché
  • Réduire l’ensemble des coûts de vos gammes de produit
  • Revenir à votre niveau de marge initial
Design to Cost et grands projets industriels – Op²

Ces enjeux peuvent être parfois spécifiques à certaines parties de l’entreprise :

 

  • Un métier (IT, logistique, marketing, ventes, maintenance…)
  • Un sous-ensemble / sous-système
  • Des fonctions et organisations

Comment ?

La mise en place du Design to Cost permet de développer un raisonnement en coût complet (coûts initiaux non récurrents plus les coûts récurrents). Le DtC permet de synthétiser tous les aspects dans une même unité de valeur et de partager de façon commune et le couple coût/valeur auprès de  différentes entités.

Une riche boîte à outils existe et ses éléments peuvent être mis en œuvre en fonction du projet et des objectifs recherchés.

A partir d’un certain niveau de complexité projet, la mise en place d’une méthode de Design to Cost est toujours formatrice et apporte une réelle valeur ajoutée.

Pour aller plus loin

Téléchargez les documents suivants, visitez le site et contactez notre partenaire Op².

Design to Cost et grands projets industriels
notre vision du design to cost by Op²

Ne me posez pas de questions sur le pire des cas !

Peut-être que la question la plus courante dans le management des risques, sinon dans la gestion de projet, est-elle celle-ci : « Quel est le pire qui puisse arriver ? »

Don’t ask me about the worst case par John Goodpasture

http://www.johngoodpasture.com/2023/05/dont-ask-me-about-worst-case.html

Le futur est souvent imprévisible.

Peut-être que la question la plus courante dans le management des risques, sinon dans la gestion de projet, est-elle celle-ci : « Quel est le pire qui puisse arriver ? »

Ne me le demandez pas !

Pourquoi pas ?

Parce que je ne sais pas, et je ne saurais que faire une supposition si je répondais.

Alors, à quelles questions puis-je vous répondre sur le futur ?

  • Je peux vous dire que le passé ne prédit pas de l’avenir car j’ai fait les changements suivants (dans les ressources, la formation, les outils, l’environnement, les prototypes, les motivateurs, et …) qui changent les performances antérieures…
  • Je peux vous dire que je peux prévoir que certains risques peuvent être atténués si je peux acquérir davantage de connaissances à leur sujet (comme une approche bayésienne d’amélioration progressive de mon hypothèse sur les résultats futurs). Donc, j’ai le plan suivant pour rassembler ces connaissances…
  • Je peux vous dire qu’il y a des effets aléatoires sur lesquels je n’ai aucun contrôle et pour lesquels il n’y a pas de progression des connaissances qui sera efficace. Ces effets pourraient affecter les résultats des façons suivantes…
  • Je peux dire que l’avenir a toujours un biais vers l’optimisme (il sera toujours temps de le corriger), et qu’il y a toujours un biais tactique vers la « disponibilité » (un « je tiens » en vaut deux « tu l’auras »…) même si ce qui est disponible est sous-optimal.

Vous en avez assez entendu ?

Alors allez-vous en et laissez-moi travailler sur tout ça !


A propos de statistiques bayésiennes…

Saisissez vos opportunités de faire évoluer standards et guides du Project Management Institute® (que vous soyez ou pas membre de cette association professionnelle).

Au cours des 40 dernières années, le Project Management Institute a co-investi avec la communauté des managers de projets, programmes, portefeuilles et agilistes pour élaborer des standards et des guides qui fournissent des points de référence essentiels et mondialement reconnus.

Ces standards et guides sont véritablement élaborés par des praticiens qui contribuent depuis le monde entier.

Pour vous aider à répondre à vos besoins et à ceux de votre organisation, les processus d’élaboration et d’amélioration des standards du PMI reposent sur les commentaires du public, donc les vôtres !

Tous les contributeurs et contributrices peuvent se connecter avec un accès PMI GRATUIT.

Vous pouvez alors afficher et commenter tous les documents ouverts à revue.

Actuellement, le code éthique et le standard pour le Programme Management sont à lire et commenter.

Si vous avez des questions, veuillez contacter mailto:standards.department@pmi.org

“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

Le pilotage de plusieurs projets en mode “zéro prise de tête” par Valérie Narcisse de Yookkan

Les équipes projet ont besoin de s’organiser, suivre et gérer leurs projets, tâches et flux de travail de manière efficace.

Il est désormais encore plus puissant grâce aux nouvelles visualisations « multi-projets ».

En sus d’une méthodologie de gestion de projets simplifiée et très intuitive avec tableaux Kanban, plan de management de projets et création automatisée de diagrammes de Gantt, les équipes et leur management ont besoin de visualisations « multi-projets ».

  • Tableaux de bord multi-projets
  • Suivi budgétaire multi-projets
  • Évaluation de la charge de travail individuelle

Les principales caractéristiques et fonctionnalités recherchées :

  1. Gestion des tâches : Créer des listes de tâches, attribuer des responsabilités aux membres de l’équipe, définir des échéances, prioriser les tâches et les organiser dans des projets.
  2. Planification de projets: Diagrammes de Gantt détaillés, gestionnaire de tâches, allocation des ressources, fixation d’échéances et dépendances entre les tâches et projets.
  3. Collaboration en temps réel : les équipes travaillent ensemble sur les projets en temps réel, partagent des commentaires, des fichiers et des mises à jour. Cela favorise la communication et la coordination entre les membres de l’équipe.
  4. Suivi des progrès : Suivis visuels tels que les diagrammes de Gantt et les tableaux Kanban, permettant aux utilisateurs de suivre l’avancement des tâches, de visualiser les dépendances et de gérer les ressources.
  5. Gestion des budgets, des ressources et des risques: Allocation des budgets et ressources par projet, et suivi des dépenses par projet et pour l’ensemble des projets.
  6. Intégrations et automatisation: Ouverture pour intégration avec d’autres outils et plateformes populaires.
  7. SS0*: Connexions SS0 adaptées à votre environnement de travail.
  8. Tableaux de bord et rapports : les utilisateurs peuvent créer des tableaux de bord personnalisés et générer des rapports pour suivre les métriques de performance, l’utilisation des ressources et l’avancement des projets.

* Le Single Sign-on (SSo) est un service d’authentification de session et d’utilisateur qui permet à un utilisateur d’utiliser un ensemble d’informations d’identification (par exemple, nom et mot de passe) pour accéder à plusieurs applications.

Et si travailler en équipe devenait enfin simple ?

Même quand certains collaborateurs sont en rendez-vous client, d’autres chez eux et d’autres encore au bureau ou dans un espace de coworking ?

Supprimez tous les obstacles au travail en équipe !


Valérie Narcisse fait partie de l’équipe Yookkan basée à Grenoble et à Saint-Étienne.

Valérie Narcisse, CEO Yookkan

Yookkan héberge les données sur des serveurs cloud parisiens (double stockage simultané) afin de garantir la souveraineté des données. Celles-ci sont cryptées et encodées de bout en bout. Et, bien sûr, le logiciel est RGPD friendly !

Cinq minutes suffisent pour prendre en main Yookkan et, en cas de besoin, les équipes localisées en France sont disponibles pour répondre à toutes les questions.

Pour plus de renseignements et pour essayer gratuitement Yookkan : https://www.yookkan.com, et pour une démo personnalisée : cliquez ici

Contactez l’équipe : contact@yookkan.com

Pas de surprises : Pourquoi les stratégies d’exécution sont-elles essentielles à la réussite du projet ?

Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets.

No Surprises: Why Execution Strategies are Critical for Project Success par Quay Consulting

https://www.quayconsulting.com.au/news/no-surprises-why-execution-strategies-are-critical-for-project-success/

Ne pas planifier, c’est échouer, dit le vieil adage.

Comme les projets nécessitent de nombreux artefacts au lancement d’un projet, une stratégie qui manque souvent est celle d’exécution qui pourrait faire ou défaire votre capacité à réussir.

Tout praticien de projet chevronné connaît bien la charge documentaire qui accompagne l’établissement et l’exécution de projets : plans de gestion de projet, chartes de projet, échéanciers, plans de ressources et bien d’autres.

Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets, car il existe de nombreux chemins à évaluer pour résoudre un problème d’entreprise et il est rare d’en définir un seul qui mènera à des résultats positifs.

Cependant, l’un des facteurs les plus précieux pour naviguer dans ces chemins est la définition d’une stratégie d’exécution, qui fournit l’approche stratégique de haut niveau qui montre comment un projet pourrait atteindre ses objectifs.

Considérez votre mode de transport métaphorique

Une stratégie d’exécution, c’est un peu comme planifier un voyage. Il existe de nombreux modes de transport qui vous aideront à atteindre votre destination : une voiture, un avion, un bateau, un voyage organisé, ou dans certains cas plus obscurs, il peut être multimodal. Il y a des facteurs qui vont influencer la façon dont vous choisissez de vous y rendre, comme si vous voyagez en groupe, les besoins et les préférences de chacun doivent être pris en compte, combien de temps vous avez et le budget disponible… Ces facteurs influencent tous les décisions que vous devez prendre.

Chaque point de décision présentera des avantages et des inconvénients et vous devrez considérer ce qui vous aidera à y parvenir en fonction de vos propres objectifs pour votre voyage. Si la vitesse jusqu’à destination est primordiale, peut-être que la réservation d’un billet sur le prochain vol commercial est une approche intelligente, allez-y confortablement avec les ressources que vous pouvez transporter et aussi rapidement que possible.  Peut-être que la voiture est une meilleure solution car vous pouvez transporter plus de matériel avec des barres de toit et des remorques pour avoir tout le kit nécessaire pour l’aventure. Cela peut prendre plus de temps mais être une solution plus rentable.

Il y a tous les éléments – temps, rapidité, coût – qui influencent l’exécution dans les projets et ils sont pertinents dans ce qu’une bonne stratégie d’exécution doit prendre en compte, par exemple:

  • Les besoins et les attentes des parties prenantes;
  • Le but, les objectifs et les avantages qui influencent les décisions que vous devez prendre;
  • la portée, les ressources et les dépendances du projet; et
  • Les risques associés et les considérations de changement.
Une stratégie d’exécution bien définie fournira les éléments qui soutiennent la réussite d’un projet
  1. Elle alignera les parties prenantes et les membres du comité de projet autour d’une approche unique qu’ils conviennent/jugent être la meilleure voie à suivre pour réaliser le projet et en récolter les bénéfices.
  2. Elle fournira à l’équipe de projet un cadre pour la planification détaillée, le dimensionnement et la priorisation afin d’avancer.

Décomposons-les davantage.

Alignez vos parties prenantes

Un bateau prend de la vitesse lorsque tout le monde rame dans la même direction :  c’est le pouvoir d’aligner les parties prenantes, les sponsors et l’équipe de projet autour d’une stratégie d’exécution.

Toutes les personnes impliquées sont sur la même longueur d’onde au sujet de l’ordre des travaux et des priorités du projet, du moment où les ressources ou le support doivent être utilisés et de la façon de résoudre les désaccords dans le projet. La stratégie d’exécution aura débattu et finalisé ces considérations avant que le projet ne soit en cours d’exécution et ne devienne très coûteux à retravailler.

Dans son état initial, une stratégie d’exécution est un peu comme un document d’options dans lequel chaque option pour le projet a un profil de coût, un profil de risque, un profil de bénéfices et d’autres avantages et inconvénients. Il y aura généralement une sorte d’échelle qui illustre comment les approches plus agressives apportent des avantages mais comportent plus de risques ou les approches plus conservatrices permettent de livrer des éléments utilisables plus petits qui permettent de tirer des leçons avant de passer à la vitesse supérieure. Ces dernières peuvent prendre plus de temps à compléter, mais être plus diligentes sur le coût.

C’est une opportunité importante de convenir d’une route à suivre avant que les défis inévitables ne surviennent dans le projet et un moyen précieux d’atténuer les dérapages du projet.

Débloquez à la fois la planification et la progression

Les équipes de projet peuvent s’enliser dans une planification de projet détaillée, en essayant de présenter un échéancier de projet réalisable et à mesure que diverses équipes et ressources se réunissent avec leurs propres points de vue, l’approche ascendante peut devenir un peu comme d’essayer de faire bouillir l’océan.

Une stratégie d’exécution peut vous sortir de l’impasse des défis de planification en appliquant des principes directeurs qui permettent aux équipes de réaliser des percées dans la planification, la répartition des tâches et de progresser rapidement. Elle fournit le cadre de travail au sein duquel souvent les équipes peuvent avancer plus efficacement et trouver les meilleurs moyens de fonctionner.

Naturellement, pour réussir, la stratégie d’exécution ne peut être séparée d’aucune réalité pratique. Elle doit prendre en compte les capacités et les contraintes des équipes et leur permettre d’élaborer un plan dont elles peuvent être sûres qu’il est réalisable et répond aux attentes. Cela leur fournit également une compréhension claire de ce à quoi « bien » ressemble et aide à identifier rapidement si quelque chose n’est pas réalisable afin qu’il puisse être adressé rapidement et efficacement.

Application d’une stratégie d’exécution

Une stratégie d’exécution n’a pas besoin d’être son propre document. Il peut s’agir d’un jeu de transparents dans une présentation en comité de projet ou d’un document sur les options possibles. Ce qui est important, c’est que le débat ait lieu et qu’un consensus soit atteint sur la façon dont le projet sera entrepris.

La plupart des stratégies d’exécution se résument à ces 4 approches

Le Big Bang

C’est une approche qui met tout en œuvre, tout en même temps. Elle peut être à haut risque si la mise en œuvre est médiocre car l’impact est considérable.

L’approche phasée

Cette approche divise le projet en phases logiques pour réduire les risques liés à l’achèvement, mettre en avant les bénéfices, contourner les contraintes et adresser les dépendances entre les phases. Par exemple, donner la priorité au développement de l’interface utilisateur digitale dans la première phase et prévoir le développement de l’automatisation des processus en utilisant ces nouveaux parcours utilisateurs numériques dans une phase ultérieure.

L’approche par volet (ou flux de travail)

Cette approche comprend l’exécution indépendante de flux de travail simultanés et connexes pour permettre à chaque volet de se concentrer sur ses livrables et ses échéanciers, sans avoir d’incidence sur les autres avec des retards et une interdépendance.

L’approche échelonnée

Une approche échelonnée est semblable à une approche phasée, mais une approche échelonnée (ou par étapes) est plus alignée verticalement que l’approche phasée qui est alignée horizontalement. Un exemple serait l’élaboration d’un projet pilote pour solliciter des commentaires, puis le déploiement d’un plus grand nombre de fonctionnalités de bout en bout à un plus grand nombre d’utilisateurs.

La stratégie d’exécution évite la plupart des surprises

Les approches ci-dessus ne représentent pas une liste complète des considérations pour l’exécution. La stratégie d’exécution peut aller beaucoup plus loin dans le management du changement et les décisions de mise en service (exécutions parallèles, lancements progressifs, etc.). Cependant, c’est une conversation importante à avoir lors de la conception des cas d’affaire (business case), de la planification de projet à haut niveau et de la rédaction d’une charte de projet.

Les managers de projet n’aiment pas plus les surprises que leurs sponsors ou parties prenantes.

La conversation autour de la stratégie d’exécution permet d’identifier les points de différence d’opinions et de discordes au début du cycle de vie, ce qui permet à l’équipe de projet de gagner du temps pour élaborer un plan réussi et donner aux sponsors la confiance d’une bonne réflexion stratégique.

Dites bonjour à SAFe 6.0 !

Même si je ne suis pas personnellement un grand fan de SAFe, une nouvelle version recèle toujours son lot de nouveautés dont nous pouvons toutes et tous apprendre : Voici donc SAFe 6.0 !

https://scaledagileframework.com/blog/say-hello-to-safe-6-0/

Cette version représente une avancée significative dans la façon dont les entreprises intègrent les pratiques SAFe dans le travail quotidien, font perdurer le changement et obtiennent les avantages d’une véritable agilité business. SAFe 6.0 comprend de nombreuses nouvelles pratiques pour supporter les dernières tendances technologiques et business, y compris comment accélérer le flux de valeur et étendre SAFe à travers toute l’organisation à d’autres fonctions business.

Et, bien sûr, ces nouvelles directions se reflètent dans les mises à jour du didacticiel, de l’apprentissage en ligne et des ressources SAFe. Leading SAFe®, l’un des cours les plus populaires de Scaled Agile, est désormais disponible en français.

Pour tous les détails, lisez l’article What’s new in SAFe 6.0. Et n’oubliez pas de regarder les vidéos d’annonce de lancement de SAFe 6.0 pour en savoir plus sur SAFe Studio, SAFe 6.0 et d’autres nouveaux produits pour vous aider dans votre parcours SAFe.

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« Garantir le succès du projet : vers la Project Omniscience » par Cyril Verbrugghe

Cyril Verbrugghe vous propose une approche, la Project Omniscience, pour adapter le management de projet et les défis de planification au monde en perpétuel mouvement dans lequel vous réalisez vos projets.

Près de 65% de vos projets dans l’industrie ne sont pas considérés comme des réussites, du point de vue du respect des délais et de la maîtrise des coûts. Les causes sont nombreuses, et dépendent fortement du contexte du projet, mais l’approche de la gestion et de la planification en sont les principales.

Dans cet article, je vous propose de penser une approche à même d’adapter la gestion de projet et la planification aux enjeux de l’industrie dans son ensemble : la Project Omniscience.

D’ici 2027, la gestion de projets emploiera 88 millions de personnes dans le monde, et la valeur économique des activités orientées projet aura atteint la barre des 20 000 milliards de dollars. En parallèle, les projets industriels actuels, qui travaillent à résoudre des problématiques liées aux enjeux majeurs rencontrés par l’humanité (l’agro-alimentaire, la mobilité, l’énergie, le spatial, …) sont de plus en plus complexes, nécessitant une approche systémique du processus de décision pour assurer leur réussite.

Cette approche est loin d’être généralisée : seuls 35% des projets lancés dans le monde sont couronnés de succès (entendre dans le respect des délais, de la rentabilité, de la qualité des livrables). Ce qui est loin d’être à la hauteur des enjeux : ces échecs entraînent une perte considérable d’argent, d’opportunités et de temps. Or, nous manquons justement de temps…

L’approche systémique du projet : les défis pour une planification consolidée

L’approche systémique du processus de décision et du projet repose sur une prise en compte de l’ensemble des paramètres susceptibles d’influer sur son succès : charges, ressources humaines, matérielles, contraintes d’occupation de site, etc. La planification consolidée est donc en ce sens la pierre angulaire de l’approche systémique du projet.

Or une planification consolidée nécessite de lourds investissements en temps et en argent. La capitalisation du savoir est au mieux hypothétique, et les acteurs de la planification sont contraints pour chaque projet de s’atteler à de la saisie de données (entre autres tâches répétitives). La productivité en est rongée : 1 acteur de la planification sur 4 considère la saisir de donnée comme leur principale source de problèmes, et 54% des chefs de projets dans l’industrie déclarent consacrer un jour par semaine à des tâches fastidieuses qui nécessitent peu ou pas de créativité.

Ainsi, les efforts actuellement nécessaires pour envisager les impacts de scenarii stratégiques sont disproportionnés par rapport à des résultats limités : le coût d’une planification consolidée est trop lourd à porter.

Garantir le succès d’un projet, répondre aux aléas et opportunités (COVID, guerre en Ukraine, innovations disruptives, …) et anticiper dans leur globalité les impacts requiert donc une évolution majeure dans la capacité à capitaliser sur notre savoir et notre expérience issus de précédents projets. Il s’agit de fiabiliser les décisions et sécuriser notre avenir en rendant accessible le savoir industriel projet, pour dépasser la segmentation de la connaissance et les limites intellectuelles à la scénarisation du futur.

Un obstacle à surmonter : la planification « personne-dépendante »

Cette problématique ne reste pas sans réponse : procédures, logiciels de planification 2.0, process mapping, … Toutes ces initiatives visent à améliorer la capitalisation du savoir dans le cadre de la gestion de projet et à consolider le volet de la planification.

Toutefois, peu de technologies peuvent être considérées comme de véritables « outils » au sens littéral du terme, et l’être humain reste le principal vecteur et moteur de la donnée, avec des solutions basées sur les principes Excel.

De ce fait, la bonne sécurisation de nos projets reste « personne-dépendante ». Seuls quelques rares élus ont suffisamment d’expérience pour jongler à la fois avec la connaissance des processus métiers et la technique de planification. Deux ingrédients obligatoires pour nourrir rapidement la stratégie d’un plan clair et exhaustif.

Cette situation génère du stress pour ces experts, dont 41% ont envisagé de quitter la gestion de projet au cours de la dernière année. Elle est également dangereuse pour l’organisation industrielle, car un départ représente des années de connaissance perdues et met en péril la maîtrise des projets.

La Project Omniscience : modéliser le projet grâce à l’IA

Pourtant le monde dans lequel nous entrons nous donne les armes pour adresser cette problématique centrale d’une planification « personne-dépendante », repenser notre gestion de l’information et généraliser l’approche systémique dans la gestion de projet.

Les nouvelles technologies offrent en effet des opportunités d’aller au-delà des limites intellectuelles des êtres humains. Les systèmes intelligents, notamment grâce au deep & machine learning, peuvent stocker et traiter d’énormes quantités de données, et peuvent être utilisés pour aider les chefs de projet à prendre des décisions plus rapidement et plus efficacement.

Ces systèmes intelligents nous ouvrent la porte d’un nouveau monde, celui de la “Project Omniscience”.

Leur puissance de traitement, leur capacité d’apprentissage et les technologies de datavisualisation peuvent permettre de créer un véritable “Jumeau numérique” de votre organisation projet. Une telle modélisation permettrait de simuler instantanément et vérifier les différents scenarii stratégiques, avertir en temps réels sur les signaux faibles, …

Augmenter les leaders projet par la « Project Omniscience ».

Dans ce monde, depuis votre tablette tactile et, en un instant, vous pourrez définir le meilleur moment d’un lancement spatial. Le tout avec précision, en prenant en compte toutes les dimensions nécessaires au succès : occupation du site, capacité de chaque équipe, disponibilité des moyens, budget à disposition.

Dans ce monde, les contraintes business sont intégrées par tous les acteurs du projet ; les décisions commerciales sont optimisées selon les capacités réelles. Un paiement conditionné à un premier livrable ? Vos chefs de projets adoptent immédiatement le meilleur scénario pour livrer les jalons correspondant au plus vite.

Nos projets sont nos meilleurs investissements. Et si la Project Omniscience était moyen le plus sûr de les transformer en actifs financier stables ?

Sources :

  • Harvard Business Review “The Project Economy Has Arrived” – Antonio Nieto-Rodriguez
  • Project Management Institute “2022 Jobs Report”
  • Project Management Institute “AI at work new project new thinking”
  • Gartner “Project Management Technology Trends at the Gartner Program & Portfolio Management Summit”
  • Capterra “Project Management Software Market Research Report”

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.


Qui est Cyril Verbrugghe ?

Cyril Verbrugghe

Depuis 2020, Cyril Verbrugghe est Co-Fondateur et PDG d’OFFOLIO. Il travaille actuellement à libérer le potentiel de la planification projet en y apportant Intelligence Artificielle, automatisation et apprentissage.

Double diplômé de l’université Dauphine (Projets & Systèmes d’Information) et de Business School Montpellier (Finance), il a démarré sa carrière en finance de marché. Son parcours en consulting l’a mené sur des missions de déploiement de systèmes d’information, de transformation des organisations puis de stratégie au sein de grands groupes.

Il a ensuite dirigé les activités Europe Moyen Orient Afrique de la technologie Canadienne GlobalTrade Corporation durant 4 années, ou il a œuvré à la transformation digitale de l’écosystème Trade Finance.

Avez-vous écouté le podcast « Travail sous pression : savoir s’organiser et moduler son stress » ?

Notre partenaire CSP Docendi a récemment enregistré et mis à disposition ce podcast d’une dizaine de minutes sur le travail sous pression.

Écoutez ce podcast

C’est un phénomène que l’on retrouve dans de nombreux métiers, et secteurs d’activité, alors que l’être humain n’est pas fait pour supporter la pression sur la durée.

Quelles soft skills sont mobilisées pour travailler dans ces conditions ?

Le travail sous pression provoque du stress : Quels sont les leviers pour y faire face ?

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

 

 

Redécouvrez la feuille de route DMAIC de Lean Six Sigma

Au cœur de la méthodologie Lean Six Sigma se trouve une feuille de route disciplinée en cinq phases connue sous l’acronyme DMAIC qui identifie chaque phase : Définir, Mesurer, Analyser, améliorer (Improve) et Contrôler.

Dans cet épisode de la série « Lu pour vous », Christian Hohmann, nous fait part de ses remarques sur à un document de 2 pages intitulé : “15 phases of DMAIC Roadmap”

Visualisez cette vidéo qui revient sur le document et ses sources, puis offre une revue détaillée des 15 étapes avant de considérer les outils suggérés pour chaque phase.

Un nouveau cadre de management des risques pour l’Intelligence Artificielle (#IA)

Avec la généralisation d’accès à une partie de ce que peut nous proposer l’Intelligence Artificielle, le coût de production de non-sens sera presque nul, ce qui facilitera l’inondation d’Internet et des réseaux sociaux de mensonges à des fins économiques et politiques.

Risk Management framework for AI de John Goodpasture

http://www.johngoodpasture.com/2023/03/new-risk-management-framework-for-ai.html

Le National Institute of Standards and Technology (NIST) aux États-Unis a publié, après de longues discussions et des ébauches examinées, son cadre de gestion des risques (Risk Management Framework – RMF) pour l’IA.

Selon NIST

Téléchargez le guide

Le RMF IA fait référence à un système d’IA en tant que système conçu ou basé sur une machine qui peut, pour un ensemble donné d’objectifs, générer des résultats tels que des prédictions, des recommandations ou des décisions influençant des environnements réels ou virtuels. Les systèmes d’IA sont conçus pour fonctionner avec différents niveaux d’autonomie (Adapté de : Recommandation de l’OCDE sur l’IA : 2019 ; ISO/IEC 22989:2022).

Tout ceci n’est pas nouveau; une grande partie a été tirée des normes de gestion des risques de l’ISO, ainsi que d’autres guides de gestion des risques de l’Agence.

Autres avis

Ebook sur amazon

Si vous voulez un bon aperçu des risques de l’IA tels que vus par un pseudo-sceptique expert, lisez ce qu’écrit Gary Marcus*.  Avec ses co-auteurs, il a écrit plusieurs articles et un livre très respecté intitulé: « Rebooting AI: Building Artificial Intelligence We Can Trust »

« Redémarrer l’IA : Construire une intelligence artificielle en laquelle nous pouvons avoir confiance »

Sans surprise, Marcus voit un grand risque dans l’acceptation des résultats des modèles de réseaux neuronaux qui interrogent de très grands ensembles de données, car, comme il le dit, sans connectivité contextuelle aux modèles d’IA symboliques (le genre que vous obtenez avec les algorithmes de symboles, comme celui de l’algèbre), il y a peu de façons (pour le moment) de valider la « vérité ».

Marcus dit que le risque de systèmes comme ceux récemment introduits par OpenAI et d’autres est qu’avec ces outils, le coût de production de non-sens sera presque nul, ce qui facilitera l’inondation d’Internet et des réseaux sociaux de mensonges à des fins économiques et politiques.

* Commencez par un podcast ou une transcription de l’interview de Gary Marcus avec le podcasteur Ezra Klein qui peut être trouvé partout où vous obtenez vos podcasts, ou sur le site Web du New York Times.

La version 3.0 de la norme GPM P5™ pour le management durable des projets vient d’être publiée en anglais

En tant que manager de projet, il est important que vous teniez compte de la durabilité lors de la mise en place des buts et objectifs de votre projet. Cela peut inclure l’établissement d’objectifs pour réduire la consommation d’énergie et les déchets ainsi que pour l’utilisation de matériaux respectueux de l’environnement.

Téléchargez gratuitement ce document de référence.

La norme P5 est une ressource gratuite qui soutient l’intégration de la durabilité dans le management de projet. Elle fournit un cadre de référence pour évaluer et mesurer l’impact des projets sur la société, l’environnement et la prospérité, en mettant l’accent sur les pratiques d’exécution des projets et leurs résultats.

La nouvelle norme est une actualisation complète de sa version précédente qui a été téléchargée plus d’un demi-million de fois. Elle définit 49 éléments de durabilité, avec des définitions et pratiques pour chacun, ainsi qu’un processus d’évaluation. Les nouveaux ajouts comprennent également des bonnes pratiques de mesure de durabilité.

Visitez le site

2 ressources supplémentaires sont en cours de refonte et seront bientôt disponibles :

  1. L’outil d’analyse d’impact P5 (P5IA) aide les managers de projet à évaluer l’impact de leurs projets sur les personnes, la planète, les bénéfices, les processus et les livrables et à élaborer des mesures à prendre pour assurer des résultats durables. L’outil P5IA offre également la possibilité d’évaluer et de suivre les impacts tout au long du cycle de vie du projet.
  2. Le plan de gestion de la durabilité (Sustainability Management Plan – SMP) est un document qui intègre les résultats du P5IA dans le plan de management du projet.

Téléchargez gratuitement ce document de référence