Catégorie : outils et méthodes

Cause spéciale ou cause commune ? Le processus d’amélioration du management des risques de projet

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Ce sont souvent les risques « du quotidien » qui peuvent s’accumuler et faire complètement dérailler votre projet.

Special or Common Cause? The process of improving project risk management par Quay Consulting

https://www.quayconsulting.com.au/news/special-or-common-cause-the-process-of-improving-project-risk-management/

En tant que managers de projet, nous avons tendance à nous concentrer sur les risques immédiats qui nécessitent une attention urgente. Cependant, ce sont souvent les risques « du quotidien » qui peuvent s’accumuler, et il est utile de reconsidérer le risque du projet en appliquant le concept de cause spéciale et de cause commune provenant des approches d’amélioration des processus.

Il est naturel pour les êtres humains de se souvenir d’événements importants, aléatoires et inattendus. Dans le cadre de la réalisation des projets, nous racontons des histoires de guerre sur la fois où un changement réglementaire majeur a changé le cours d’un projet entier, ou lorsqu’il y a eu une défaillance catastrophique de la technologie ou d’un équipement.

Cependant, nous sommes plus susceptibles d’oublier les inefficacités de routine et les désagréments mineurs qui ont pu être ennuyeux à l’époque, mais qui s’estompent dans un lointain souvenir au fil des mois et des années. Nous pourrions nous plaindre de l’équipe qui était constamment en retard à l’époque, mais nous n’en parlerons probablement pas (ou n’y penserons plus) des années plus tard.

Bien qu’il puisse s’agir d’un instinct très humain, la tendance à se souvenir des grands événements et à oublier les défis quotidiens peut en fait avoir un impact sur la façon dont vous gérez les risques de votre projet. C’est pourquoi il vaut la peine de réfléchir à deux types de risques de projet très distincts : La cause spéciale et la cause commune.

Définition du risque de cause spéciale et du risque de cause commune

Nous avons emprunté les termes « cause spéciale » et « cause commune » au monde de l’amélioration des processus, où ils sont utilisés pour parler de variation dans un processus. En termes simples, la variation d’un processus est attendue mais pas idéale, ce qui signifie qu’un processus de travail stable et efficace a de faibles niveaux de variation.

Les variations de causes spéciales sont des événements ou des conditions inattendus qui créent des divergences. En général, ils n’ont pas été planifiés dans le processus défini et ont souvent des impacts importants. Ils peuvent également avoir des chemins de résolution longs et potentiellement peu clairs.

Les variations de cause commune sont des phénomènes naturels dans le système ou les méthodes de travail. Ils peuvent même être quantifiables ou connus. Un bon exemple de cela pourrait être qu’une équipe prenne un peu plus ou moins de temps que prévu pour accomplir une tâche. Ce n’est pas idéal, mais c’est gérable.

En termes de projet, nous considérons les risques de causes spéciales comme des événements inhabituels, inattendus et ponctuels qui peuvent avoir des impacts importants. Il peut s’agir, par exemple, de changements réglementaires inattendus, de la perte soudaine d’un membre clé de l’équipe ou d’une défaillance technologique catastrophique.

En revanche, les risques de cause commune sont ceux qui sont inhérents au projet et qui se produisent régulièrement. Ces risques peuvent être considérés comme faisant partie des conditions d’exploitation « normales » et, bien qu’ils puissent être gérables, leurs impacts peuvent s’accumuler au fil du temps et des éléments individuels peuvent toujours avoir un impact important sur un projet. Selon la nature, ils peuvent même éroder les bénéfices de votre analyse de rentabilité, ce qui a un effet significatif à long terme sur la performance globale de votre projet.

Parmi les exemples de risques courants dans les projets, citons les retards constants dans l’obtention des approbations, la mauvaise estimation de l’effort ou le manque chronique de ressources des équipes.

Si vous jetez un coup d’œil à la plupart des cas d’affaires de projet ou des registres de risques, vous constaterez un déséquilibre important en faveur des risques de causes spéciales. Ce n’est guère surprenant, étant donné que la plupart des projets tentent d’obtenir de nouveaux résultats. Il est normal de rechercher les événements ou les conditions importants qui pourraient entraver ces progrès.

Ce que vous ne voyez peut-être pas capturés de manière détaillée, ce sont les risques de cause commune, mais ils ont souvent une probabilité plus élevée de se produire que les risques de cause spéciale que vous avez identifiés. De plus, une série d’événements de cause commune peut finir par être la proverbiale « mort à petit feu ou mort par mille petites coupures » pour votre projet.

Bien que les risques de cause spéciale prennent souvent (à juste titre) beaucoup de temps et d’énergie lorsqu’ils se matérialisent, ce sont les risques moins évidents qui peuvent miner ou se répercuter au fil du temps.

Comment se préparer aux risques de causes communes ?

La préparation aux risques de cause commune nécessite une approche à plusieurs volets.

Tout d’abord, il s’agit d’éliminer votre propre biais d’expérience en tant que chef de projet. En tant qu’humains, il est naturel de vouloir appliquer notre expérience antérieure à notre expérience actuelle. Bien que l’instinct et l’expérience acquise puissent nous être utiles, ils peuvent aussi nous décevoir si nous sommes aveugles aux risques potentiels de cause commune.

Par exemple, estimer l’achèvement d’un livrable de projet sur la base de votre expérience dans un projet ou une organisation précédente peut fournir une base de référence utile. Cependant, cela ne tient pas compte des différences entre le passé et le présent. Peut-être que l’équipe actuelle a moins d’expérience, plus d’exigences et que ses processus et outils sont dépassés. Ce qui prenait une semaine dans le passé pouvait nécessiter deux mois dans ces nouvelles conditions.

Une deuxième stratégie clé consiste à gérer la tendance humaine à normaliser les risques de cause commune. Parce que ces risques se produisent régulièrement, ils se fondent souvent dans l’arrière-plan et sont perçus comme faisant « partie du travail ». Cela les rend moins identifiables, et donc moins susceptibles d’être traités sérieusement.

Les gens ont tendance à se souvenir d’événements importants et aléatoires (les risques de causes spéciales) et souvent à sur-corriger en mettant en œuvre de nouveaux processus ou de nouvelles listes de contrôle pour gérer un événement qui ne se reproduira probablement pas. Cependant, le plus grand risque peut résider dans les inefficacités quotidiennes qui sont acceptées comme normales.

L’opportunité des risques de cause commune

La bonne nouvelle, c’est que les risques de cause commune représentent également une opportunité importante pour votre projet, tout simplement parce que la gestion des risques de cause commune implique d’examiner le processus dans son ensemble et d’identifier les domaines où des améliorations peuvent être apportées.

Par exemple, si un projet connaît fréquemment des retards en raison de processus d’approbation inefficaces, il peut être nécessaire de rationaliser le flux de travail d’approbation, de donner aux chefs de projet un plus grand pouvoir de décision ou de prévoir du temps supplémentaire pour l’achèvement de vos flux de travail.

Pour en revenir au monde de l’amélioration des processus, l’objectif ici est de réduire la variation globale de la performance d’un projet en s’attaquant aux causes profondes de ces problèmes récurrents.

Penser différemment le risque

La gestion des risques est un élément important de la réussite du management de votre projet. En fait, cela peut être la différence critique entre le succès et l’échec de votre projet.

Il est crucial de ne pas négliger d’atténuer vos risques de causes courantes, en faveur d’événements importants, inattendus (et peu probables). Les deux types de risque, causes spéciales et causes communes, existent dans les projets et nécessitent une approche différente pour évaluer, atténuer ou accepter le niveau de risque approprié à votre objectif.

Dans le monde du management de projet, il est toujours utile d’être conscient des deux et de s’y préparer.

Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le paysage des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée.

Il est temps de communiquer une mise à jour sur l’IA au PMI® ! Par Lenka Pincot

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Les raisons de se tenir au courant des avancées de l’IA et de son application dans votre profession est une évidence.

Notre équipe Thought Leadership du Project Management Institute a publié un NOUVEAU rapport, le deuxième dans notre série de recherches sur l’adoption de GenAI et ses bénéfices pour les professionnels de projet.

Une étude récente menée par Microsoft et LinkedIn a révélé que :

  • 76 % des participants à l’enquête sont d’accord sur la nécessité d’adopter l’IA pour rester compétitifs.
  • 66 % des dirigeants ont déclaré qu’ils n’embaucheraient pas quelqu’un sans compétences en IA.
  • 71 % des leaders ont exprimé une préférence pour l’embauche de candidats moins expérimentés mais ayant des compétences en IA plutôt que des candidats plus expérimentés sans celles-ci.

Dans notre dernier rapport, vous apprendrez que :

  • Les professionnels de projet compétents dans l’utilisation de l’IA, les pionniers, s’attaquent à des scénarios plus complexes, débloquant ainsi des avantages plus élevés en termes de productivité, de créativité et de résolution de problèmes.
  • Les tâches faciles à automatiser représentent un fruit à portée de main – nous avons décomposé les cas d’utilisation en fonction de leur impact sur les tâches de gestion de projet et avons invité des experts en la matière à partager des exemples de la façon dont ils utilisent l’IA sur leur propre site.
  • Pour soutenir l’application de scénarios à fort impact, les professionnels de projet doivent donner la priorité au développement de leurs compétences et également soutenir leurs dirigeants dans l’adoption de l’IA à l’échelle de l’entreprise.

 Quels sont vos items préférés ?

Ces rapports sont préparés par notre équipe Thought Leadership, dirigée par Edivandro Conforto, PhD., la directrice Thought Leadership, Jill Diffendal, responsable du contenu, et dans ce cas, créé par l’expert Rupal Bhandari et l’équipe d’études de marché dirigée par Tricia Stafford Cabrey. Ces équipes travaillent avec des experts en la matière de notre communauté (Vous trouverez une liste des 18 experts du sujet qui ont contribué à ce rapport à la fin du document).

Les questions dans nos sondages sont conçues pour répondre à vos problèmes urgents, donc si vous souhaitez que nous explorions quelque chose de spécifique, faites-le moi savoir !

Et, de plus, consultez nos cours d’apprentissage PMIxAI, d’autres rapports, notre nouveau guide de pratique de l’IA et PMI Infinity 2.0 !!

“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Lenka Pincot PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot : Lisez ses billets sur DantotsuPM

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.

Précédents billets de Lenka sur DantotsuPM

Le 10 octobre prochain, faites place à l’enrichissement de vos compétences transversales ! avec Lefebvre Dalloz Compétences

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Faites place à l’enrichissement de vos compétences transversales et relationnelles, les célèbres Soft Skills !

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De la gestion du stress à l’amélioration de votre communication, une multitude de compétences essentielles seront abordées.
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Équilibrez le risque et la récompense dans la livraison rapide de votre projet

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Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez, mais si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.

Balancing risk and reward in fast-paced project delivery par Quay Consulting

https://www.quayconsulting.com.au/news/balancing-risk-and-reward-in-fast-paced-project-delivery/

Ces stratégies efficaces de management de projet basées sur les risques vous aideront à prendre des décisions éclairées lorsque les choses deviennent urgentes, garantissant ainsi la qualité et la réussite de vos projets dans des environnements dynamiques.

Il y a un dicton célèbre parle d’agir à la hâte et se repentir à loisir, ce qui signifie essentiellement que si vous agissez toujours trop vite, il y a beaucoup plus de possibilités d’erreurs.

Pour la plupart des professionnels de projet, c’est une bonne idée, mais quelque peu difficile à traduire en actions significatives. Après tout, beaucoup d’entre vous opèrent dans un environnement où les choses semblent changer sur une base quotidienne (voire horaire), et tout est toujours une haute priorité. Vous pouvez même avoir l’impression de devoir agir à la hâte ou de risquer d’être laissé pour compte.

Voici le problème :

Dans le monde de la livraison de projets, vous n’avez parfois pas d’autre choix que de prendre des mesures urgentes.

Il se peut que vous ayez une vulnérabilité importante à laquelle vous devez remédier rapidement, qu’il s’agisse du déploiement d’un correctif logiciel critique ; ou le déploiement d’un programme de vaccination majeur face à une pandémie mondiale.

Alors que la plupart d’entre nous devront prendre des décisions urgentes à de nombreuses reprises au cours de leur carrière professionnelle sans conséquences connues importantes, de temps en temps, il y aura une action ou une décision qui enverra des ondes de choc à travers votre projet ou votre organisation. Dans le pire des cas, il peut même y avoir un impact plus large sur votre secteur ou peut-être même sur le monde (il suffit de poser la question à CrowdStrike).

Dans de nombreux cas, la différence entre le succès et l’échec se résume presque toujours au fait que le programme a adopté ou non une approche d’exécution fondée sur le risque. Tenez toujours compte du rapport risque/récompense de la livraison de votre projet.

Posez-vous la question, demandez à votre équipe :

Si nous avons raison, qu’avons-nous à gagner ? Si nous avons tort, qu’avons-nous à perdre ? Et surtout, comment équilibrer le risque et la récompense pour prendre des décisions judicieuses ?

N’évitez pas les risques liés au projet, équilibrez-les

Il n’y a pas de projet parfait – en fait, chaque transaction commerciale que vous entreprenez est essentiellement un transfert de risque d’une partie à une autre. Plutôt que de chercher à éviter tous les risques, une approche plus saine consiste à accepter qu’il s’agit d’une partie fondamentale de ce que vous faites et à équilibrer les risques en conséquence. Cela pourrait être aussi simple que de cartographier les différents chemins que le projet pourrait emprunter par rapport au triangle délais/coût/qualité pour comprendre les risques associés à chacune.

Par exemple:

  • L’option A est plus rapide et beaucoup plus rentable, mais la qualité peut être considérablement affectée.
  • L’option B sera rentable et donnera un résultat de haute qualité, mais il faudra plus de temps pour y parvenir (ce qui la rendra moins risquée que l’option A).
  • L’option C peut être livrée rapidement et avec une meilleure qualité, mais elle coûtera plus cher (elle peut présenter des risques importants, bien que différents de ceux de l’option A).

Une fois ces options présentées, et avec une transparence totale sur les risques et les opportunités de chaque option, les dirigeants peuvent prendre une décision sur le chemin à suivre en fonction de l’appétit actuel pour le risque de l’organisation par rapport à chacun de ces paramètres.

Si cela représente un risque majeur pour votre entreprise, par exemple, il y a une faible tolérance pour un délai de livraison plus long ou une sortie de qualité inférieure, l’option C pourrait être la voie la plus acceptable. D’un autre côté, si le budget est la priorité absolue et que vous avez une certaine marge de manœuvre pour tolérer des ajustements et des retouches à la fin du projet, alors l’option A peut cocher toutes les cases de management des risques.

À ce stade du projet, il est relativement simple de capturer ce que nous appelons les « risques de cause spéciale » (c’est-à-dire des événements très irréguliers et percutants tels que des changements réglementaires inattendus ou la défaillance d’outils ou de processus critiques). Il faudra peut-être réfléchir davantage au danger des « risques de cause commune » (ceux auxquels on peut raisonnablement s’attendre, comme la disponibilité du personnel et les problèmes techniques mineurs).

La raison en est qu’en tant qu’humains, nous avons tendance à normaliser le risque de cause commune, ce qui le rend moins identifiable. Pour en  savoir plus sur ce sujet,  explorez notre analyse plus approfondie des risques de cause commune et de cause spéciale.

Faire des hypothèses raisonnables et contextuelles

Les hypothèses sont notre meilleure arme lorsqu’il s’agit de gérer les risques et les récompenses. Tous les projets commencent par des hypothèses. En fait, c’est le signe d’un projet sain que d’avoir de nombreuses hypothèses de départ.

D’après notre expérience, le profil idéal de livraison de projet doit capturer de nombreuses hypothèses dès le départ, alors que votre équipe a une connaissance expérientielle minimale. Partant du principe que le progrès crée la connaissance, ces deux paramètres (hypothèses et connaissance) doivent évoluer au fur et à mesure de l’avancement du projet, pour devenir inverses l’un de l’autre. Les hypothèses tomberont au fur et à mesure que le projet sera livré et vous acquerrez des connaissances grâce aux progrès, à l’expérience et aux réalisations.

C’est là le cœur d’une approche véritablement fondée sur les risques. Un plan n’est qu’un grand ensemble d’hypothèses – si nous faisons cela, nous pensons que ceci sera le résultat. Chaque étape comporte des risques et des opportunités. Ce n’est qu’en les équilibrant que vous êtes susceptible d’assurer le succès global.

L’importance du contrôle de la qualité

Si les protocoles de management des risques sont l’un des aspects de l’approche « fondée sur les risques » du management de projet, le contrôle de la qualité est l’autre côté de la médaille. Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez ; Cependant, si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.

Nous pensons parfois que le contrôle de la qualité est un peu comme voir avec du recul : Tout mérite 20/20 (Il est facile de voir vos erreurs après qu’elles aient été détectées par quelqu’un d’autre). Il est toujours préférable de ne pas être la cible de ce traitement, alors assurez-vous de lire nos stratégies pratiques pour vous assurer d’avoir pris en compte le contrôle de la qualité dans votre projet , du début à la fin.

Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le monde des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée. Rencontrez leur équipe ou contactez-les pour en savoir plus sur la façon dont Quay Consulting peut aider votre organisation.

Considérations sur les méthodologies de management de projet

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Choisir la bonne méthodologie pour votre projet est crucial à votre réussite.

Project methodology considerations  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/project-methodology-considerations/

Les méthodes agiles sont efficaces lorsque le développement itératif est adapté au produit, que des membres compétents de l’équipe technique sont disponibles et que l’accès aux parties prenantes du client est assuré.

Mais d’autres considérations peuvent affecter la méthodologie que vous choisissez.

Des jalons spécifiques doivent-ils être franchis ?

Tenez compte des indicateurs clés de performance (KPI) d’un projet lorsque vous choisissez une méthodologie. La flexibilité et l’adaptabilité des projets Agile visent à soutenir des indicateurs clés de performance itératifs pour mesurer les progrès, en se concentrant sur les améliorations incrémentielles. De l’autre côté, les projets structurés en cascade (approche prédictive) sont plus adaptés aux KPIs basés sur des jalons, lorsqu’un ensemble convenu d’objectifs prédéfinis doit être atteint à une date précise. Agile peut être utilisé pour fournir des KPIs basés sur des jalons. Cependant, lorsque des exigences spécifiques et détaillées sont en place, les parties prenantes sont moins susceptibles de vouloir participer au développement du projet au niveau qu’exige l’agilité. Si les parties prenantes ne sont pas engagées, la cascade est la meilleure approche, en particulier dans les grandes organisations qui sont souvent réticentes à affecter du personnel opérationnel clé à des projets à plus long terme. La méthodologie en cascade est également une meilleure approche pour les industries ou les projets qui ont des exigences spécifiques réglementaires ou de conformité qui nécessitent une approche plus structurée et documentée.

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Le projet est-il complexe ?

Les projets complexes bénéficient d’une approche en cascade, en particulier ceux qui présentent des interdépendances entre de nombreux groupes internes ou entités externes. Les interactions de planification et les engagements temporels doivent être soigneusement structurés et convenus à l’avance. La nature fluide de l’agilité peut rendre ces interactions inter-organisationnelles difficiles. Les projets moins complexes, avec peu d’interactions internes, sont plus adaptés à l’agile, compte tenu de sa flexibilité et de son état d’esprit de livraison à court terme.

Y a-t-il beaucoup d’hypothèses associées au projet ?

Les justifications de projet qui reposent sur de nombreuses hypothèses – ou des hypothèses liées à des aspects cruciaux de l’entreprise – sont plus adaptées à l’agilité car elle favorise l’apprentissage et l’amélioration itérative. Les risques sont réduits grâce à des fonctionnalités de prototypage rapides conçues pour valider les hypothèses, diminuer les risques et confirmer l’adéquation aux processus métier et à la génération de résultats. Une approche en cascade, lorsque de nombreuses hypothèses entrent dans la justification d’un projet, introduit des risques qui ne sont probablement pas résolus à court terme.

Le projet est-il aligné sur des objectifs stratégiques ou d’équipe plus courts ?

Les projets alignés sur des plans stratégiques à long terme peuvent favoriser une approche en cascade, car ils doivent produire des objectifs plus étendus et non flexibles. En revanche, l’agilité est idéale pour faire face à l’évolution à court terme des conditions du marché et obtenir des gains rapides du point de vue des coûts ou de la productivité.

Avez-vous utilisé d’autres considérations pour choisir entre les méthodologies ? Que se passe-t-il si l’entreprise veut imposer une méthodologie qui ne convient pas à votre projet ? Partagez vos expériences avec nous dans les commentaires.

Pour en savoir plus sur les méthodologies, consultez la formation de Bonnie : Project Management Foundations course

Connaissez-vous le Glossaire Agile ?

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The Agile Glossary by the Agile Alliance.

https://www.agilealliance.org/agile101/agile-glossary/

Apprenez la terminologie unique utilisée dans le développement Agile auprès des experts d’Agile Alliance.

Si vous avez des suggestions de révisions à apporter à des termes existants ou des idées pour de nouveaux termes, n’hésitez pas à les en informer.

Chaque terme est expliqué en détail avec des exemples, ses pièges, ses origines…

Visitez le site

Voici quelques exemples que j’ai trouvés intéressants

Heartbeat Retrospective – Rétrospective des battements de cœur

L’équipe se réunit régulièrement pour réfléchir aux événements les plus importants survenus depuis la dernière réunion et identifier les possibilités d’amélioration.

Information Radiators – Radiateurs d’Informations

Le terme « radiateur d’information » désigne l’un des nombreux affichages visuels qu’une équipe place dans un endroit très visible, de sorte que tous les membres de l’équipe peuvent voir les dernières informations en un coup d’œil.

Minimum Marketable Feature (MMF) – Fonctionnalité  minimale commercialisable/utilisable

Une fonctionnalité minimale commercialisable est une petite fonctionnalité autonome qui peut être développée rapidement et qui offre une valeur significative à l’utilisateur.

Rules of Simplicity – Règles de simplicité

« Rules of Simplicity » est un ensemble de critères, par ordre de priorité, proposés par Kent Beck pour juger si un code source est « assez simple ».

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Management de projet hybride : Quels changements ?

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Vous avez apprécié le précédent billet de Alan Zucker « Qu’est-ce que l’hybride ? », découvrez la suite avec « Quels Changements ? ».

Comment les approches de management de projet Prédictive, Agile, Lean/Kanban et Hybride peuvent-elles être représentées dans les principaux domaines du management de projet.

Hybrid Project Management: Part 2, What Changes? par Alan Zucker

https://www.velociteach.com/2024/06/hybrid-project-management-part-2-what-changes/

Nous devrions considérer les approches de management de projet comme une palette d’options.  Prédictive, Agile et Lean/Kanban forment les limites.  L’hybride est le vaste espace intérieur.

Le premier article de cette série décrivait les limites et le mélange de couleurs des approches :

  • Prédictif.  L’approche traditionnelle, en cascade et très structurée.
  • Agile (Scrum).  Une approche adaptative avec des équipes autonomes et auto-organisées.
  • Lean/Kanban.  Des principes axés sur les valeurs et les flux qui peuvent être intégrés dans toutes les approches.
  • Hybride-prédictif.  Principalement des structures traditionnelles avec des pratiques agiles intégrées.
  • Hybride-Agile.  Une approche adaptative tempérée par les contraintes traditionnelles.

Cet article explique comment ces approches peuvent être reflétées dans les domaines centraux de management de projet.

Phases du projet

L’approche projet devient une caractéristique déterminante dans la description des phases du projet et de la manière dont elles sont exécutées.

Le prédictif suit une approche rigide et séquentielle. Les passages de points de contrôle marquent l’achèvement de chaque phase.

Scrum se caractérise par une série d’itérations de conception-construction-test (sprints), qui durent généralement deux semaines.

Les projets prédictifs-hybrides suivent la structure prédictive. Cependant, les phases peuvent se chevaucher.  Un modèle typique est le chevauchement de la conception avec le développement, et du développement avec les tests.  Les examens de fin de phase peuvent être informels ou ne pas être utilisés.

Les projets hybrides-agiles suivent un modèle de type Scrum mais sont soumis à des contraintes de projet plus traditionnelles. Le développement est itératif, mais les tests peuvent être réalisés en dehors des sprints.  La livraison peut se faire à la fin plutôt que progressivement.

Scrum-fall est un modèle hybride qui suit une approche séquentielle dans la planification, les exigences et la conception, mais utilise ensuite l’approche itérative pendant la phase de construction.

Kanban se concentre principalement sur le flux de travail.  Les équipes Agile utilisent un tableau Kanban pour gérer la progression des fonctionnalités et des histoires utilisateur.  Les équipes prédictives et hybrides peuvent également utiliser des tableaux Kanban.  Ils peuvent être utilisés pour gérer le flux de documentation ou suivre les activités de développement et de test.

Le domaine des problèmes

Prédictif est optimisé pour les problèmes simples et complexes avec des exigences clairement définies.

Scrum est conçu pour résoudre des problèmes complexes dont la solution n’est peut-être pas immédiatement apparente. Des informations supplémentaires, des commentaires et des améliorations sont nécessaires pour comprendre le problème et concevoir la solution.

L’approche Kanban basée sur les flux prend facilement en charge les problèmes simples et compliqués, car les étapes du processus sont définies et bien comprises.  L’objectif est de maximiser la création de valeur avec le délai de livraison le plus court.

Les préférences organisationnelles et d’autres considérations externes guident souvent la décision du choix de l’approche de projet.

Les organisations ont tendance à utiliser l’approche dominante, quel que soit le type de problème.

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Portée, échéancier, coût et modification

Les projets prédictifs se caractérisent par une portée, un échéancier et un coût fixes.  La triple contrainte classique affirme qu’un changement de portée nécessite un changement correspondant de délais ou de coûts.  Par conséquent, le changement est géré au moyen d’un processus formel et structuré.

Les projets agiles renversent la triple contrainte.  La portée est émergente, et le temps et le coût peuvent être fixes.  La limite de temps du projet limite la portée. Le Product Owner et les parties prenantes examinent et redéfinissent régulièrement les priorités des fonctionnalités requises. Un processus léger peut être utilisé pour gérer le changement.

La plupart des organisations qui utilisent des approches hybrides conservent l’état d’esprit prédictif à portée fixe, ce qui crée des tensions avec la portée émergente d’Agile. Pour beaucoup, abandonner la triple contrainte s’apparente à s’ interroger sur la loi de la gravité. L’hybrid-agile a du mal à concilier le principe « embrasser le changement » du Manifeste Agile avec un état d’esprit fixe. 

Engagement des parties prenantes

Les projets prédictifs traditionnels ont un engagement limité des parties prenantes.  L’engagement est élevé lors de la collecte des exigences et pendant les phases de tests utilisateur et de mise en production.  L’engagement est léger et se limite généralement à des mises à jour de statut d’avancement pendant les phases d’exécution.

L’agilité valorise un engagement régulier et cohérent des parties prenantes. Le Manifeste prône la « collaboration client ». Le Product Owner est la voix des clients et fait partie intégrante de l’équipe de développement.

Les projets hybrides-prédictifs impliquent un engagement plus fréquent des parties prenantes, un modèle qui existe depuis l’avènement de l’approche « en cascade ». La conception conjointe d’applications (Joint Application Design / JAD) et d’autres pratiques ont été élaborées pour impliquer les parties prenantes dans la solution et fournir une rétroaction précoce.

Les projets hybrides-agiles adoptent les principes d’un engagement régulier.

Dans la pratique, plusieurs défis se posent souvent :
  • Les documents d’exigences traditionnels sont rédigés et traduits en histoires utilisateur, ce qui réduit la collaboration entre le client et le développeur sur la solution.
  • Le Product Owner n’a pas les compétences ou l’expérience nécessaires pour ce rôle critique.
  • Les clients ne sont pas suffisamment impliqués dans les démonstrations utilisateurs et effectuent des tests d’acceptation seulement à la fin.

Approche de management

L’approche traditionnelle de management descendante est associée aux projets prédictifs. Le/la manager de projet est responsable de la réussite du projet et anime l’équipe. Les managers de projet sont habilités à prendre des décisions, à attribuer des tâches et à gérer l’exécution du travail du projet.

Agile adopte une approche résolument différente de management.  Les équipes agiles s’auto-organisent.  Le/la Scrum Master est un facilitateur et un leader serviteur dont le rôle principal est d’aider l’équipe et l’organisation à mûrir.  Un principe de Scaled Agile consiste à « libérer la motivation intrinsèque des travailleurs du savoir ».

La théorie X et Y de Douglas MacGregor  incarne la dichotomie entre les approches prédictives et agiles.

  • Les managers de la théorie X caractérisent le modèle industriel traditionnel, où l’on ne peut pas faire confiance aux travailleurs. Le rôle de la direction est d’assurer la surveillance et le contrôle.
  • Les managers de la théorie Y sont l’antithèse. Les gens veulent faire du bon travail, et le rôle de la direction est de créer un environnement où les gens peuvent réussir.

L’approche de management des projets hybrides dépend souvent de facteurs externes. La phase de conception d’un projet de construction peut chercher à libérer les énergies créatives, tandis que la phase d’exécution peut se concentrer sur le respect du plan.  La culture, la structure de l’équipe et les personnalités individuelles jouent également un rôle essentiel.  J’ai observé des leaders participatifs dans des projets prédictifs et des leaders autocratiques dans des projets agiles.

Processus et documentation

Les projets prédictifs nécessitent une documentation importante et un respect strict des processus. L’approche a évolué en partant des projets de construction, où le coût du changement est élevé. Des spécifications de conception détaillées sont nécessaires et constituent le principal moyen de transmettre l’information.  Les normes réglementaires ou organisationnelles internes peuvent également être des considérations importantes.

L’agilité a évolué à partir du développement de logiciels, où le coût du changement est faible. De petites équipes pluridisciplinaires peuvent développer efficacement des solutions à des problèmes complexes. Par conséquent, le manifeste Agile a remis en question la nécessité d’une « documentation excessive » et a valorisé « les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».

Agile ne rejette pas toute documentation ou processus. Il a adopté une norme « minimalement suffisante », c’est-à-dire la sélection du niveau approprié de processus et de documentation requis pour un projet. Une grande équipe géographiquement dispersée qui développe un système critique nécessite plus de contrôle qu’une petite équipe colocalisée qui développe une application non critique.

Les projets hybrides doivent établir processus et documentation pragmatiques et contextuels (empruntant à Disciplined Agile). Les principes du Lean et du Kanban peuvent guider ce processus, en éliminant le gaspillage et en apportant de la valeur dans les délais les plus courts possibles.

Les projets hybrides-agiles sont souvent confrontés à des contraintes externes, telles que des exigences contractuelles, réglementaires ou organisationnelles, par exemple, le développement de logiciels agiles sur un projet gouvernemental.  Les contraintes contractuelles peuvent nécessiter plus de documentation, des tests d’acceptation hors sprint ou un processus de management du changement plus structuré.

© 2024, Alan Zucker ; Project Management Essentials, LLC

DantotsuPM – Meilleur billet de 2020 : « Plan Do Check Act », le cycle PDCA pour l’amélioration continue.

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Rappel de ce qu’est le « Plan Do Check Act », Cycle PDCA pour l’amélioration continue. (billet original)

plan do check act

Il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès !

Le Cycle PDCA ne saurait être une réparation rapide, mais sa structure est facile à comprendre et à communiquer. Il peut être utilisé dans beaucoup de situations différentes et vous permettre de créer une véritable culture d’amélioration continue.

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DantotsuPM – Meilleur billet de 2019 : « La règle 90/90/1 va booster votre trajectoire »

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Un règle hyper simple et pourtant si efficace ! Redécouvrez-la si vous ne l’appliquez pas déjà.

Décidez dès aujourd’hui que pour les 90 prochains jours, vous allez investir les 90 premières minutes de votre journée de travail à vous concentrer totalement, à 100%, sans aucune interruption, sur 1 unique projet le plus important.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

DantotsuPM – Meilleur billet de 2015 : « Matrice d’Affectation des Ressources (RAM ou RACI) »

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la WBS et les ressources de l’organisation) permet au manager de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).

Relisez le billet original sponsorisé par notre partenaire de l’époque PMGS.

Rappel de ce que signifie RACI ?

  • R  :  Responsable / Réalise.
  • A : Accountable / Autorité.
  • C  : Consulted / Consulté.
  • I  : Informed / Informé .
Attention : Une personne ne peut être ‘A’ et ‘R’ pour le même livrable car elle ne peut à la fois réaliser et approuver le résultat.

LA PROBLEMATIQUE DU LANGAGE EN MANAGEMENT DES PROJETS par Detondji Tamegnon

Le par mopertodans outils et méthodes2 commentaires

Un langage est un système de communication structuré utilisé par les êtres humains pour exprimer des pensées, des idées, des émotions et des informations.

Les langages peuvent être parlés, écrits, signés ou symboliques, et ils comprennent des règles et des conventions qui permettent aux utilisateurs de créer et de comprendre des messages cohérents.

Il existe donc un langage propre à tout métier.

Ne pas comprendre clairement le langage de son métier est un gros handicap pour se perfectionner et même pour travailler en équipe. Chacun créant à sa guise son propre vocabulaire.

C’est malheureusement le constat que nous faisons en tant que consultants dans plusieurs entreprises et institutions. Beaucoup de chefs de projet ne trouvent pas nécessaire de se former sur les techniques essentielles pour leur travail ; ce n’est donc pas sur le langage qu’ils vont se donner du mal pour se former.

Le management de projet à son propre langage, et ne pas maitriser ce langage est un frein certain à la création d’un environnement collaboratif au sein de l’équipe de management. Des défauts de langage impactent négativement tous les aspects du projet soit directement ou indirectement.

Nous allons aborder quelques-unes de ces conséquences.

Malentendus et Confusions

  • Définition des objectifs : Une communication imprécise peut conduire à une mauvaise compréhension des objectifs du projet par les membres de l’équipe.
  • Instructions ambiguës : Des instructions peu claires peuvent entraîner des erreurs dans l’exécution des tâches.

Délais de Projet

  • Reprises de travail : Les malentendus peuvent nécessiter des reprises et des corrections fréquentes, entraînant des retards.
  • Perte de temps : Le temps passé à clarifier les malentendus et à corriger les erreurs peut retarder le calendrier global du projet.

Dépassement de Budget

  • Coûts supplémentaires : Les reprises de travail et les corrections peuvent entraîner des coûts supplémentaires non prévus dans le budget initial.
  • Ressources gaspillées : Les ressources humaines et matérielles peuvent être gaspillées en raison d’instructions mal comprises.

Baisse de la Qualité

  • Non-conformité aux spécifications : Les produits ou livrables peuvent ne pas répondre aux spécifications ou aux attentes en raison d’une mauvaise compréhension des exigences.
  • Réduction de la satisfaction des parties prenantes : La qualité inférieure des livrables peut entraîner une insatisfaction des clients ou des parties prenantes.

 Conflits et Frustrations

  • Relations tendues : Les malentendus et les erreurs répétées peuvent provoquer des tensions entre les membres de l’équipe et avec les parties prenantes.
  • Baisse de moral : Les membres de l’équipe peuvent se sentir frustrés et démotivés si les problèmes de communication persistent.

Niveau de Risque accru

  • Gestion des risques : Une mauvaise communication peut empêcher l’identification et la gestion efficace des risques, augmentant la probabilité de problèmes imprévus.
  • Décisions mal informées : Des informations incomplètes ou incorrectes peuvent conduire à des prises de décision erronées.

Non-réalisation des Objectifs

  • Objectifs non atteints : Les erreurs et les malentendus peuvent faire dévier le projet de ses objectifs initiaux, entraînant l’échec du projet.
  • Impact sur la réputation : Un projet mal géré peut affecter la réputation de l’organisation et la confiance des clients.

Pour éviter ces conséquences, il est crucial de trouver les sources du langage officiel et de l’apprendre et de l’intégrer dans sa pratique quotidienne.

Plusieurs documents existent pour améliorer son langage en gestion de projet. Des référentiels internationalement reconnus comme le PMBOK, les normes ISO 21500, Réussir le management de projet avec PRINCE2…

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.

Des dictionnaires spécialisés en management de projet sont aussi utilisés pour une compréhension approfondie des termes et concepts.

La liste n’est pas exhaustive. Ces dictionnaires et glossaires sont disponibles en ligne ou en version imprimée et ils fournissent des définitions claires et cohérentes des termes et concepts de la gestion de projet. Vous pouvez accéder à ces ressources via les sites officiels des organisations respectives ou les trouver dans les librairies spécialisées.

Quelques différences existent sur les terminologies employées par ces différents ouvrages. Cependant il est facile de les surmonter en s’accordant sur la méthodologie à utiliser dans un projet et tenir compte des parties prenantes qui ne sont pas censées comprendre notre langage de gestion de projets.

Il est de la responsabilité du chef de projet de mettre en place un excellent plan de communication qui tient compte des besoins de chaque partie prenante.

Comme vous le constatez, le manager de projet, pour bien comprendre et maitriser le langage, doit être un lecteur assidu et permanent. Si vous êtes chef de projets, ou membre d’une équipe projet je vous recommande vivement d’avoir toujours à portée de main un dictionnaire ou un référentiel actualisé du management de projets. Dans le cas contraire vous êtes certainement en train de devenir inefficace sans le savoir. Pour en être convaincu, comparez simplement le PMBOK 3 au PMBOK 7.

DETONDJI TAMEGNON, Entrepreneur & Manager général

DETONDJI TAMEGNON est consultant en gestion de projets et des entreprises. Il a débuté sa carrière en 2003 en tant que professeur de mathématiques, puis s’est reconvertit en entrepreneur, en cofondant avec des amis ingénieurs génie civile 3 entreprises dont il a la charge de développer. Pour y parvenir il s’est formé en gestion de projet, en stratégie et en gestion financière.

Page LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/detondjitamegnon/

“PMI”, “PMP” and “PMBOK” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

 

Présentation de la norme GPM P5 pour la durabilité dans les pratiques commerciales !

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Transformez la façon dont votre entreprise intègre le développement durable dans ses opération avec ce nouveau standard P5.

Michael Young, Vice President, Research and Standards, GPM Global, a annoncé le lancement de la P5 Standard for Sustainability in Business Practice !

Téléchargez gratuitement ce document de référence.

Ce cadre de travail est destiné à transformer la façon dont les entreprises intègrent le développement durable dans leurs opérations. Avec de nouveaux éléments ciblant des questions éthiques cruciales telles que le blanchiment d’argent et le financement du crime organisé, cette nouvelle norme souhaite établir de nouvelles références en matière de responsabilité des entreprises et de conduite éthique des affaires !

Pourquoi une nouvelle norme ?

Au cours de l’année écoulée, GPM a découvert que les organisations ont tiré parti de la norme P5 pour la durabilité dans la gestion de projet (P5 Standard for sustainability in project management) de manière innovante qui va au-delà du management de projet.

Cette version marque la deuxième norme de GPM en dehors du domaine du management de projet, après la norme de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable (GPM Competence Standard for Leadership in Sustainability) lancée en 2023. Il s’agissait de la première norme au monde de ce type basée sur la performance.

Et voici la meilleure partie : c’est totalement gratuit !

Vous n’avez pas besoin d’être membre ni de payer pour l’obtenir.

GPM sait que la durabilité est le plus grand défi de notre époque, et des normes comme celles-ci, ainsi que les outils tels que l’évaluation d’impact et le plan d’intervention en matière de durabilité, doivent être accessibles à tous.

Alors venez les chercher ! Utilisez-les ! Soyons les architectes d’un monde meilleur !

La P5 Standard for Sustainability in Business Practice est disponible gratuitement.

DantotsuPM – Meilleur billet de 2014 : « 6 éléments à inclure dans votre Charte Projet »

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La Charte Projet est le début officiel du projet. Elle vous autorise formellement vous et votre équipe à commencer le travail sur les tâches requises. Sans charte, vous n’avez pas le mandat de faire faire des choses !

Billet Original d’après « 6 Things to Include in Your Project Charter » de Jennifer Whitt

Voici 6 choses critiques à inclure dans votre charte.

  1. Déclaration des besoins fonctionnels
  2. Besoins du Projet
  3. Chef de projet assigné
  4. Jalons de Projet
  5. Assomptions de projet
  6. Parties prenantes du projet

Rappelez-vous d’inclure le développement de la charte projet dans le planning de projet.

La charte projet est un début essentiel à un projet. Vous pouvez la réviser plus tard, particulièrement si votre projet va avoir des phases multiples, ne considérez pas  qu’elle soit gravée dans le marbre.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

« Bonjour et bienvenue ! » Le premier post de DantotsuPM a déjà 15 ans et reste toujours d’actualité.

Le par mopertodans agile, best practices, experience sharing, formations et certifications, forum de discussion, leadership, outils et méthodes, pmo et portofolio, pointeurs utiles, rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.

Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.

Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !

Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).

Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?

Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.

C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsu que j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».

J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !

Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.

Je m’efforce d’illustrer ces articles avec des images, vidéos, pointeurs utiles, partages d’expérience, bonnes pratiques, méthodes, outils, astuces, annonces de rencontres et wébinaires….

Vous pouvez suivre tous ces contenus directement sur ce blog https://dantotsuPM.com/ , ou sur vos médias sociaux favoris : Twitter, LinkedIn ou même Pinterest !

Si vous souhaitez à votre tour contribuer:

  1. N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
  2. Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.

Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.

Découvrez ou relisez les billets les plus appréciés de la dernière année pour vous faire une meilleure idée de ce que ce blog peut éventuellement vous apporter.

Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…

Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.

Visitez également l’espace ressources gratuites qui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.

J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).

Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.

Management de projet hybride : Qu’est-ce que l’hybride ?

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

Le management de projet hybride vient de connaître son heure de gloire !

Hybrid Project Management: Part 1, What is Hybrid? par Alan Zucker

https://www.velociteach.com/2024/05/hybrid-project-management-part1-what-is-hybrid/

Le management de projet hybride vient de connaître son heure de gloire !

Le Project Management Institute Pulse of the Profession® 2024 déclare que l’approche hybride (32 %) est maintenant la deuxième approche la plus couramment utilisée.  L’approche prédictive (44 %) détient toujours une avance considérable.  Et l’utilisation d’Agile (26 %) perd 2 points.

Avant de nous enthousiasmer, le rapport sur l’état de l’agilité (State of Agile Report) identifie différentes tendances.  et ses répondants préfèrent l’agilité (70 %) à l’hybride (47 %) et à l’approche prédictive Waterfall (35 %).

Derrière cette annonce

Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine de ces tendances récentes :

Agile et Waterfall sont les angles du continuum de management de projet, et l’hybride en est le vaste milieu. La plupart des organisations ne pratiquent ni l’agilité pure ni l’approche prédictive ; L’hybride est donc une description plus exacte.

L’intérêt pour les hybrides est nouveau et augmente rapidement. Le format de l’ examen PMP a changé en janvier 2020.  Dans le nouveau test, 27 % des questions étaient hybrides et 23 % agiles. Cela a déclenché une explosion du trafic de recherche Google pour le « management de projet hybride ».

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La formation agile a atteint un point de saturation. Scrum Alliance compte 1,5 million de certificié.e.s, et Scaled Agile (SAFe) plus d’un million de personnes formées. En comparaison, il y a environ 1,5 million de managers de projet certifiés (PMP).

Agile a peut-être « heurté le mur ». L’agilité est fondamentalement un état d’esprit, pas une méthodologie.  Les principaux défis de l’adoption de l’agilité sont organisationnels et culturels.  Le rapport sur l’état de la culture Agile montre que seuls 10 % des leaders font preuve des qualités souhaitées.

La palette d’approches de projet

La profession de manager de projet se décrivait historiquement en termes discrets. Waterfall avait une emprise quasi monopolistique jusqu’à l’avènement de l’agilité. La profession est alors entrée dans un monde bipolaire : agilistes contre traditionalistes.

En réalité, le management de projet est désordonné.  On peut le décrire comme « la cathédrale versus le bazar ».  Les développeurs de cadres de travail parlent dans les termes absolutistes de la cathédrale, tandis que les managers de projet mélangent les pratiques comme on le voit dans un bazar.

Hybride nous permet de donner un nom à ce mélange de la vaste palette de couleurs. Prédictif, agile et Lean/Kanban peuvent être considérés comme les pointes d’un triangle avec un éventail presque infini d’options.

Le spectre des approches peut être étiqueté comme suit :

  • Prédictif.  L’approche traditionnelle, prédictive et très structurée ;
  • Agile (Scrum).  Une approche adaptative avec des équipes autonomes et auto-organisées ;
  • Lean/Kanban.  Des principes axés sur les valeurs et les flux qui peuvent être intégrés dans toutes les approches ;
  • Hybride-prédictif.  Des structures principalement traditionnelles avec des pratiques agiles intégrées ; et
  • Hybride-agile.  Une approche adaptative tempérée par les contraintes traditionnelles.
Relisez ce billet : « Que signifie vraiment ‘en cascade’ (Waterfall) dans le management de projet ? Comment les gens utilisent-ils cette expression ? »

Prédictif

Winston Royce a décrit pour la première fois l’approche waterfall en 1971 comme une méthodologie de développement logiciel basée sur son expérience de la construction de systèmes pour les engins spatiaux.  Il a défini une série d’étapes en cascade allant de la collecte des besoins aux opérations de déploiement.

relisez ce billet sur les bénéfices de l’approche Waterfall (‘en cascade’)

L’établissement précoce des exigences et des spécifications de conception est une caractéristique essentielle des projets prédictifs.  Cette approche est utilisée dans la construction et les efforts similaires où le coût du changement est élevé.  Les projets ont souvent des passages de phase rigides pour confirmer la viabilité et l’exhaustivité avant de passer à l’étape suivante.

Les équipes de projet travaillent sur leurs composants individuels et intègrent et testent périodiquement leur travail. Le rôle principal du manager de projet est de coordonner et de superviser les efforts de ces équipes alignées sur le plan fonctionnel.  Une collaboration inter-équipes limitée est nécessaire.

L’engagement des parties prenantes est plus important au début du projet, lorsque les exigences sont collectées et analysées.  Tout au long du cycle de développement, il y aura des réunions et des revues périodiques de l’état d’avancement.  Il faut souvent des années avant que les parties prenantes ne voient le produit fini.

Agile (Scrum)

L’agilité est un état d’esprit, pas une méthodologie.  De multiples cadres de travail frameworks (Scrum, eXtreme Programming, DSDM, Scaled Agile (SAFe), Disciplined Agile, etc.) permettent aux équipes de fournir de la valeur plus rapidement et de manière plus prévisible.  Les cadres de travail ne sont pas monolithiques et représentent un éventail d’approches et de pratiques.

Scrum est la méthodologie la plus couramment utilisée et ancre cet angle du triangle. Scrum décrivait à l’origine comment développer un nouveau produit et a ensuite été adopté pour des projets logiciels complexes par Jeff Sutherland et Ken Schwaber.

Plusieurs vidéos intéressantes sur Scrum en langue anglaise

Royce s’est rendu compte que les cycles de test tardifs et les délais de livraison prolongés de l’approche prédictive waterfall posaient un risque important.  Scrum atténue ces risques grâce à son approche itérative et incrémentielle.  Les cycles de développement sont généralement limités à 2 semaines, après quoi les parties prenantes fournissent des retours. Le retour d’information est utilisé pour adapter et ajuster le produit et éviter le piège du « je le saurai quand je le verrai ».

Les équipes Scrum sont petites (moins de 10), auto-organisées et exploitent les énergies créatives des travailleurs du savoir. Le manager de projet de type « commande et contrôle » est remplacé par le scrum master serviteur, dont le rôle principal est d’aider l’équipe à mûrir.  Le Product Owner est un membre à part entière de l’équipe et représente la voix du client.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications AgilePM

Lean/Kanban

Le Lean et le Kanban sont un ensemble de principes et de pratiques, datant des années 1950, développés à l’origine par Toyota. Le Lean se concentre sur la création de valeur et l’élimination du gaspillage.  Kanban est une sous-pratique Lean qui se concentre sur la création et la gestion de flux.

Tableau Kanban pour tâches et projets avec Christian Hohmann

Lean/Kanban est la troisième extrémité du triangle.  Bien qu’ils soient souvent associés à l’agilité, leurs pratiques sont universelles.  Ceci est fondamental pour la plupart des frameworks agiles, et les équipes agiles très matures se concentrent souvent sur le flux (Kanban).  Dans Disciplined Agile, le Lean est défini comme un cycle de vie autonome.  SAFe 6.0 sépare l’équipe Kanban de son approche Scrum.

Hybride-Prédictif

L’hybride-prédictif suit principalement la structure linéaire waterfall et intègre des pratiques de type agile.  La structure conception-construction-test-déploiement prend en charge efficacement de nombreux types de projets.  Cependant, les approches purement prédictives peuvent être rigides et reposer sur l’hypothèse forte que la solution peut être définie dès le début du projet.

Avez-vous déjà lu ce billet : Qu’est-ce que Agile Hybride en réalité ?

Les équipes logicielles ont commencé à utiliser des approches en « waterfall modifié » dans les années 1970, bien avant l’avènement de l’agilité.  Ils ont utilisé des approches itératives et progressives pour mobiliser les intervenants.  Des sessions de prototypage et de conception d’applications conjointes (JAD) ont permis aux utilisateurs et aux développeurs de collaborer sur la solution.

Même la construction, qui est le bastion de l’approche en cascade, a adopté l’hybride.  Traditionnellement, la conception et la construction sont des activités spécialisées et séparées.  Les firmes d’architecture et d’ingénierie créent des plans et des devis qui sont ensuite exécutés par les entreprises de construction.  Cependant, la conception-construction combine ces deux activités en un seul contrat exécuté par une seule entreprise.  Cette approche améliore la collaboration, la coordination et la communication.  Les avantages sont des cycles de développement plus courts, des coûts réduits, moins d’erreurs et une responsabilité claire.

L’approche prédictive-hybride peut être décrite comme penchant davantage vers la structure waterfall et intégrant des pratiques agiles.  Il existe plusieurs modes d’utilisation.  L’un est un projet structuré qui utilise des techniques agiles telles que des stand-ups quotidiens, une documentation minimale suffisante et un engagement fréquent des parties prenantes.  Un autre modèle est la conception initiale de haut niveau avec un développement itératif et/ou une livraison incrémentielle.

Hybride-Agile

De nombreuses organisations prétendant être agiles utilisent probablement une approche hybride-agile. Elles suivent un modèle de type Scrum et utilisent de nombreuses pratiques agiles. Cependant, des contraintes empêchent l’adoption de l’état d’esprit agile.  Ces limites sont souvent liées à la culture, à la structure et à la nature du travail de l’organisation.

Les grandes entreprises bureaucratiques, les agences gouvernementales et les organisations à faible maturité agile correspondent à ce modèle.  Elles peuvent suivre de nombreuses pratiques de Scrum ; Cependant, elles font face à de nombreux défis, notamment :

  • Le contenu du projet est fixe et la solution complète est livrée à la fin du projet.
  • Les parties prenantes ne participent pas activement aux démonstrations progressives du produit et des tests d’acceptation approfondis par les utilisateurs sont effectués à la fin.
  • Les équipes ne sont pas habilitées à prendre des décisions.  Les décisions sont prises par la direction ou par un comité.
  • Les équipes ne sont pas établies depuis longtemps et les membres sont affectés à plusieurs projets.
  • Le Product Owner vient de l’équipe technique et ne représente pas pleinement la voix du client.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK”, “PM Network”, “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

« L’hybridation, approche sur-mesure des projets: Cascades et tourbillons dans la vraie vie » : Le guide est publié !

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

L’approche Hybride va au-delà du cadre méthodologique incitant au mélange d’outils et de pratiques, elle est novatrice, essentielle et multidimensionnelle. Ceci a conduit à la structuration de 8 cas concrets et diversifiés selon 3 axes : Gouvernance, Cadre Méthodologique et Dimension Humaine.

C’est avec une grande joie que l’initiative Lab Hybrid du PMI France a annoncé la publication du 1er  guide pratique en Management de projet « Hybride »!

Après deux ans de réflexions et de discussions, le groupe expérimenté en Management de Projet à finalisé l’élaboration de ce guide pratique définissant et illustrant le management de projet Hybride au travers de cas concrets. Ce guide décrit 8 situations professionnelles spécifiques reflétant la diversité des problématiques rencontrées et les solutions offertes par l’Hybridation.

Disponible sur Amazon

L’Approche Hybride va au-delà du cadre méthodologique incitant au mélange d’outils et de pratiques, elle est novatrice, essentielle et multidimensionnelle.

Ceci a conduit à la structuration de ces cas selon 3 axes : Gouvernance, Cadre Méthodologique et Dimension Humaine

Cet ouvrage, disponible à la vente sur Amazon en français et en anglais, s’adresse à tout professionnel du management de projet désirant améliorer de manière concrète ses propres pratiques.

Rejoignez le Lab hybrid de PMI France : https://lnkd.in/e7VAPTqT

Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results) : C’est si simple ! Alors pourquoi tout le monde ne les utilise-t-il pas ?

Le par mopertodans leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results), comme la plupart des méthodologies, supportent des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit et la conversation au sein de votre organisation.

OKRs: So simple! So then why isn’t everyone using them? par Kim Atherton

https ://www.mindtheproduct.com/okrs-so-simple-so-then-why-isn’t-everyone-using-them/

Livre sur Amazon

Beaucoup d’entre vous connaissent l’histoire des Objectives and Key Results (OKR). Lorsque j’ai découvert la méthodologie pour la première fois en 2013, j’ai été impressionnée par les histoires d’alignement et de concentration organisationnelles de Google, Twitter et LinkedIn. Je me suis précipitée pour acheter l’ancien livre de John Doerr : Mesurez ce qui compte: Comment Google, Bono et la fondation Gates ont révolutionné le monde grâce à la méthode OKR.

Après 7 ans de mise en œuvre d’OKRs à la fois depuis l’intérieur et l’extérieur des organisations, j’ai appris qu’ils ne sont pas la solution miracle que je pensais qu’ils étaient. Cependant, comme la plupart des méthodologies, il existe des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit organisationnel et la conversation.

Dans cet article, je vais vous donner quelques conseils pour vous remettre sur les rails avec les OKRs.

  • Soyez clair sur votre direction pour aider les équipes à aligner leurs objectifs et leurs résultats
  • Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment lors de l’utilisation des OKRs. Limitez vos priorités et cherchez toujours à ajouter de la valeur à vos tâches.
  • Faites un suivi et apprenez tout en encourageant un état d’esprit expérimental. L’utilisation de données peut être utile pour assurer la transparence et le sens de tout ce que vous faites. Soyez toujours à la recherche de choses qui fonctionnent et qui ne fonctionnent pas pour créer une culture d’apprentissage au sein de votre équipe et de l’organisation au sens large.

L’utilisation d’OKRs promet des avantages alléchants pour l’organisation.

1) Alignez les équipes et apportez de la clarté

La cascade des OKRs, depuis la stratégie de l’entreprise jusqu’au niveau de l’équipe, signifie que les efforts de chacun sont liés. Plutôt que de travailler en solos indépendants, tous les efforts sont ciblés et coordonnés, ce qui donne un sentiment de clarté qui pourrait autrement manquer. Apprenez-en davantage sur la constitution d’équipes extraordinaires.

2) Mettez l’accent sur les résultats axés sur la valeur

résultatsLes résultats clés (Key Results) doivent être des mesures quantifiables de la réussite de l’entreprise plutôt que des projets ou des jalons indéfinis. Cela permet à tout le monde de se concentrer sur ce qui compte vraiment plutôt que sur une liste de projets de prédilection des équipes de direction et éviter le risque de devenir une usine à fonctionnalités. Tout le monde s’efforce de créer de la valeur pour l’entreprise.

3) Encouragez un état d’esprit expérimental

Le fait de relier les initiatives (qui sont des expérimentations ou des projets) à des résultats clés (Key Results) quantifiables (résultats business) signifie que l’impact qu’elles ont peut être suivi. Cela permet à l’ensemble de l’organisation d’adopter une approche plus entrepreneuriale et contribue à intégrer les principes Agile que beaucoup d’entre vous cherchent à adopter. De plus, la cadence des OKRs est généralement annuelle au niveau de l’organisation, mais trimestrielle au niveau de l’équipe, ce qui conduit à une approche plus dynamique et adaptable.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications AgilePM

4) Donnez de la transparence et une raison d’être

Alors qu’auparavant, les objectifs stratégiques plus larges d’une entreprise n’étaient peut-être connus que de la direction, les OKRs devraient être visibles par tout le monde à tous les niveaux d’une organisation. Cela permet de favoriser la collaboration et le sentiment d’utilité en donnant aux équipes une compréhension de ce sur quoi tout le monde travaille et des opportunités de collaborer ensemble sur des objectifs communs. Dans une récente enquête MTP sur les OKRs, 48 % des personnes interrogées ont déclaré que le principal avantage de l’utilisation des OKRs est une transparence accrue dans l’ensemble de l’organisation.

Ça a l’air génial, mais attention à certains pièges fréquemment rencontrés.

Jusque-là, c’est simple mais hélas, comme toujours, le diable est dans les détails. Lorsque j’ai mis en œuvre les OKRs pour la première fois avec OVO Energy, nous étions une entreprise en pleine expansion qui allait bientôt devenir une licorne et j’ai pensé que bon nombre des pièges dans lesquels nous sommes tombés pouvaient être attribués à cela. Cependant, depuis que  j’ai lancé Just3Things il y a deux ans, en travaillant avec des clients de 200 à 20 000 employés, j’ai constaté qu’il existe des pièges communs aux organisations, grandes comme petites.

1) Les OKRs semblent simples, mais sont trompeusement difficiles à réussir !

La plupart des équipes commencent judicieusement par réfléchir aux objectifs qui soutiennent les résultats stratégiques à long terme et aux critères de mesure qui constitueraient le succès (jusque-là, tout va bien). Cependant, le plus souvent, les résultats clés (Key Results) ne sont pas mesurables, les données ne sont pas disponibles ou la métrique arrive tardivement et on ne s’attend pas à ce qu’elle change pendant des mois, quel que soit le nombre d’initiatives mises en œuvre. De plus, il est trop facile d’essayer d’intégrer trop d’indicateurs clés de performance dans les OKRs.

Pour essayer de décrire la différence : Imaginez que vous êtes allé chez le médecin pour un bilan de santé et que votre tension artérielle est bonne. Vous pourriez garder un œil dessus, mais vous ne prendrez aucune mesure pour la changer. Cependant, si votre tension artérielle est élevée, vous prendrez des mesures pour l’améliorer (par exemple, commencer à faire de l’exercice, changer de régime alimentaire, etc.), auquel cas la pression artérielle passera d’un indicateur clé de performance à un résultat clé. Étant donné qu’il est difficile de trouver des KRs (Key Results) qui sont mesurables, qui ne sont pas trop en retard, qui ne sont pas des KPIs (Key Performance Indicators)  et qui se rapportent réellement à l’objectif, il n’est pas étonnant que…

2) quand les OKRs sont prêts à être diffusés, c’est la déjà fin du trimestre !

J’ai vu cela à plusieurs reprises, allant de pair avec le piège d’avoir tellement d’OKRs par équipe qu’ils ont à peine le temps de commencer à faire bouger l’aiguille du cadran pour le prochain trimestre avant qu’il ne soit temps de recommencer à planifier. En fait, la nécessité de limiter les équipes à un petit nombre de priorités, afin de maintenir la faisabilité de leurs plans, est exactement le principe intégré à « Just3Things » depuis le départ.

3) Il est difficile d’obtenir le bon alignement.

Beaucoup de choses ont été écrites sur la question de savoir si les équipes devraient posséder un KR (Key Result) de l’objectif d’une autre équipe ; Si les équipes doivent partager les OKRs ; Si l’alignement doit être horizontal ou vertical ?

Ayant vécu cela avec de nombreuses organisations, la seule conclusion que je peux en tirer est qu’il n’y a pas de « taille unique » qui conviennent à toutes les organisations. Cependant, il est essentiel d’avoir une combinaison d’alignement descendant (où la direction définit les objectifs stratégiques et les OKRs annuels) et d’alignement ascendant (où les équipes définissent les OKR ssur lesquels elles savent qu’elles travaillent).

4) La prise de conscience que tout doit changer !

Lorsque j’ai commencé à travailler avec les OKRs, j’ai pensé qu’ils constitueraient un complément intéressant à la gouvernance et aux pratiques organisationnelles existantes. La réalité a commencé à s’immiscer lors de la première réunion de l’équipe de direction, lorsque le PDG a demandé à chaque département sa mise à jour mensuelle (le tour de table habituel des indicateurs clés de performance et du BAU « Business As Usual »). Il m’est venu à l’esprit que rien de ce qui avait été dit au cours de la dernière heure ne concernait les OKRs dont, quelques semaines auparavant, nous avions tous identifiés comme étant les choses les plus importantes que l’entreprise devait réaliser. Nous n’étions pas les seuls.

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Beaucoup de mes clients ne réalisent pas la nécessité de changer :

  • La façon dont les progrès sont suivis ;
  • La façon dont les mises à jour sont présentées ;
  • La manière dont les équipes relaient leurs progrès ;
  • La façon dont les réunions sont présidées et managées.

Et ceci est nécessaire avant de commencer à réfléchir à la façon dont les OKRs s’intègrent aux évaluations de performance (alerte spoiler : ce n’est pas le cas). Cependant, si vous faites les choses correctement, vous pourrez vraiment commencer à vous concentrer sur ce qui compte, jusqu’à ce que…

5) L’équipe de direction demande « qu’en est-il de mon projet favori ? »

Même si le rose est la couleur préférée du dirigeant, tout ne peut être peint en rose.

J’ai vu de nombreux déploiements d’OKRs dérailler au moment où un cadre exécutif se rende compte que : Si nous encourageons une culture responsabilisée d’équipes qui expérimentent des initiatives et leur donnons accès aux données client sous-jacentes pour voir si leurs livrables fonctionnent réellement… alors les backlogs ne peuvent plus contenir de fonctionnalités que moi et le reste de l’équipe de direction « avons vu l’entreprise X faire et elles doivent donc être géniales » !

6) Ne pas rendre les OKRs transparents, avec des progrès facilement traçables et des résultats faciles à apprendre.

Je suis le pire des vendeurs et je ne suis pas là pour blâmer les logiciels (honnêtement), mais avoir un moyen de partager l’alignement des OKRs, de suivre régulièrement les progrès et d’examiner ce qui fonctionne est essentiel à leur succès.

Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse d’une plate-forme logicielle – un disque partagé, un tableau blanc de bureau physique pré-COVID ou tout autre moyen de partage qui fonctionne est génial – mais les progrès doivent être suivis sinon les OKRs vont dans le sens de l’objectif annuel Powerpoint et ne seront dépoussiérés que lorsqu’il est temps de faire le bilan de l’année.

Alors pourquoi s’embêter ? Quelques points clés à retenir.

Il est indéniable que les OKRs sont difficiles à mettre en place et que trop d’entre nous peuvent être pris dans les « règles ». Cependant, comme tant de méthodologies, il existe des principes sous-jacents fantastiques.

Les choses que je retiendrais si je voulais créer une organisation responsabilisée habilitée seraient les suivantes :

Définissez une direction claire

En définissant les objectifs stratégiques et les objectifs organisationnels, les équipes peuvent aligner leurs objectifs et le travail qu’elles accomplissent pour les atteindre.

Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment

Faites la distinction entre les résultats business et les projets/initiatives/fonctionnalités car c’est déjà une énorme victoire. Concentrez-vous sur moins de priorités et travaillez en équipe pour les atteindre pour une réelle valeur ajoutée pour l’organisation et ses employés.

Suivez les progrès, apprenez et adaptez-vous

Assurez-vous que tous les objectifs et initiatives sont transparents. Encouragez les équipes à vérifier régulièrement les progrès et à noter pourquoi une initiative a fonctionné ou pas pour référence future afin de partager les apprentissages au sein de l’organisation.

Découvrez plus d’informations sur les OKRs.

 

Management des risques et IA

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire
PDF téléchargeable gratuitement.

Le NIST des États-Unis a publié, après de longues discussions et des ébauches revues, son cadre de management des risques (Risk Management Framework / RMF) pour l’IA.

Vous pouvez le télécharger en version anglaise.

Le RMF de l’IA fait référence à un système d’IA comme un système conçu ou basé sur une machine qui peut, pour un ensemble donné d’objectifs, générer des résultats tels que des prédictions, des recommandations ou des décisions influençant des environnements réels ou virtuels. Les systèmes d’IA sont conçus pour fonctionner avec différents niveaux d’autonomie (Adapté de : Recommandation de l’OCDE sur l’IA: 2019 ; ISO/CEI 22989: 2022).

Tout n’est pas nouveau

Beaucoup d’éléments sont tirés des normes ISO de management des risques, ainsi que d’autres guides de gestion des risques de l’Agence.

Livre sur Amazon

Autre avis : Si vous voulez avoir un bon aperçu des risques liés à l’IA vus par un expert pseudo-sceptique, lisez Gary Marcus. Avec ses co-auteurs, il a écrit de nombreux articles et un livre très respecté intitulé : « Rebooting AI: Building Artificial Intelligence We Can Trust »

Il n’est pas surprenant que Gary Marcus voit un grand risque dans l’acceptation des résultats des modèles de réseaux neuronaux qui interrogent de très grands ensembles de données, car, comme il le dit, sans connectivité contextuelle aux modèles d’IA symboliques (le genre que vous obtenez avec les algorithmes de symboles, comme celui de l’algèbre), il y a peu de moyens (pour l’instant) de valider la « vérité ».

Selon lui, le risque de systèmes comme ceux récemment introduits par OpenAI et autres est qu’avec ces outils, le coût de production d’absurdités sera ramené à presque zéro, ce qui facilitera l’inondation d’Internet et des réseaux sociaux de mensonges à des fins économiques et politiques.

 Vous pouvez également commencer par un podcast ou une transcription de l’interview de Gary Marcus avec Ezra Klein.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

 

Pourquoi les détails sont-ils importants ?

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Les détails comptent. Ils sont importants dans tous les domaines de notre vie. Les détails font souvent la différence entre un résultat positif et un résultat infructueux.

Why Details Matter par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/01/22/why-details-matter/

Quand j’étais beaucoup plus jeune, j’ai sauté d’un avion qui fonctionnait parfaitement. Ce n’était pas exactement par choix, je suis allé dans une école militaire et cela faisait partie du contrat. Quand ils vous disaient de sauter, vous sautiez. Mais j’ai appris ce fait peu connu : Vous n’avez pas besoin d’un parachute pour sauter d’un avion. Vous pouvez simplement ouvrir la porte et sauter. En fait, il est plus rapide d’atteindre le sol sans parachute.

Il y a cependant un petit détail à garder à l’esprit. Si vous avez l’intention de sauter d’un avion une deuxième fois, un parachute est fortement recommandé. Si vous manquez ce petit détail, le résultat de votre premier saut sera loin d’être idéal. Mais encore une fois, le saut lui-même est tout à fait faisable sans parachute.

Les détails comptent. Ils sont importants dans tous les domaines de notre vie. Les détails font souvent la différence entre un résultat positif et un résultat infructueux.

Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles les petits détails peuvent être si importants.

  • Précision : Prêter attention aux détails garantit l’exactitude de l’information, de la communication et de l’exécution. Cela permet d’éviter les erreurs et les malentendus, ce qui permet d’obtenir de meilleurs résultats dans presque toutes les situations.
  • Clarté : Les détails apportent de la clarté et du contexte à n’importe quelle situation. Ils aident à comprendre les subtilités et les nuances d’un sujet, ce qui permet aux autres de comprendre plus facilement votre message ou vos actions.
  • Résolution de problèmes : Dans la résolution de problèmes, l’attention portée aux détails est cruciale. Elle vous permet d’identifier les causes profondes des problèmes et de les traiter efficacement. Ignorer les détails peut entraîner des solutions superficielles qui ne résolvent pas les problèmes sous-jacents.
  • Prise de décision : Dans les processus de prise de décision, les détails aident à évaluer les options et à prédire les résultats potentiels. Prendre des décisions éclairées nécessite une compréhension approfondie des détails entourant une situation.
  • Professionnalisme : Le souci du détail est souvent associé au professionnalisme. Que ce soit sur le lieu de travail, à l’université ou dans la vie personnelle, être méticuleux dans votre travail démontre un engagement envers la qualité et l’excellence.
  • Prévention des erreurs : De petits détails peuvent parfois avoir un impact significatif. En prêtant attention aux détails, vous pouvez détecter les erreurs potentielles avant qu’elles ne dégénèrent en problèmes plus importants.
  • Efficacité : Avoir une bonne compréhension des détails permet un travail plus efficace et plus effectif. Cela minimise le besoin de refaire ou de corriger, ce qui permet d’économiser du temps et des ressources.
  • Communication : Une communication claire et détaillée est essentielle pour transmettre des idées avec précision. Les détails permettent d’éviter les erreurs d’interprétation et de s’assurer que le message est compris comme prévu.
  • Établir la confiance : Prêter constamment attention aux détails permet d’établir une relation de confiance avec les autres. Que ce soit dans les relations personnelles ou les collaborations professionnelles, les gens ont tendance à faire confiance aux personnes qui font preuve d’un engagement envers la précision.

Les détails font toujours la différence. Parfois, la différence est petite, parfois elle est énorme. Prêter attention aux petites choses donne aux gens l’assurance que vous ferez également attention aux plus grandes choses. Sauter des détails a un impact négatif sur votre crédibilité. Tant dans votre vie personnelle que dans votre carrière. Lorsque les détails passent à travers les mailles du filet, il est très probable que votre réussite globale dans la vie passe également à travers les mailles du filet.

Faites attention aux petites choses et de grandes choses se présenteront probablement à vous.

The Standard for Program Management, Fifth Edition (2024) : Quoi de neuf ?

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Un nouveau standard ou une nouvelle édition d’un standard existant sont toujours de grandes nouvelles pour les professionnel(le)s du Management de projets, programmes et portefeuilles. Voici l’annonce du The Standard for Program Management, Fifth Edition (2024).

https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/program-management-5th-edition

Les programmes sont essentiels pour les organisations qui cherchent à atteindre leurs objectifs stratégiques. De l’initiation à la réalisation des bénéfices, les directeurs, directrices et managers de programme et leurs équipes unissent leurs efforts dans plusieurs projets interconnectés pour créer plus de bénéfices que la somme de leurs composantes.

Visitez la page du site PMI.ORG

The Standard for Program Management – 5ème édition fournit un cadre et des conseils aux personnes et organisations qui cherchent à améliorer leurs pratiques de management de programme. Cette édition identifie 8 principes qui guident le comportement au sein du management de programme, faisant de cette publication un standard fondé sur des principes.

Un nouveau domaine de performance de management de programme, la collaboration, est introduit et incorporé à un contenu réorganisé pour une approche simplifiée de la lecture, de la compréhension et de l’utilisation du standard. Ce domaine favorise l’interaction entre les cinq autres domaines afin de manager le programme dans son ensemble en s’appuyant sur les capacités spécifiques de l’être humain telles que l’intégration, la création de synergies et l’optimisation des ressources.

Offert par le Project Management Institute® (PMI), il s’agit d’un outil puissant pour toutes les organisations, quelles que soient leurs méthodes de réalisation de projets. Il s’agit d’une ressource inestimable pour les managers et directeurs/directrices de portefeuilles, de programmes et de projets, ainsi que pour les cadres supérieurs et les parties prenantes.

Ce standard s’aligne bien sûr étroitement sur les connaissances décrites dans A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – septième édition et sur les autres standards du PMI.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.