L’un des rôles du chef de projet est d’éliminer le plus rapidement possible tout obstacle qui empêcherait l’équipe de progresser. Nous sommes donc souvent en mode « résolution de problème », essayant de répondre aux questions qui surgissent, d’éviter et/ou atténuer les risques. Il est utile de nous poser la question de savoir si ce que nous essayons de résoudre est réellement le problème ou seulement un symptôme du problème. Notre réponse ou réparation rapide s’attaque-t-elle à la cause première/racine du problème ? Est-ce une étape dans la bonne direction pour réparer le problème de fond ? Si oui, ok pour cette réparation rapide (« quick fix »). Mais cela n’est pas toujours le cas …

Cet article est inspiré d’une session de formation que j’avais organisée et suivie pour le bureau de l’association PMI France-Sud. Jerry Brightman, un expert renommé du leadership et Président de la société The Leadership Group, fut l’animateur de cette session.

Prenons un exemple pour illustrer le sujet : un membre de l’équipe entre dans votre bureau pour annoncer un possible retard sur l’un de ses futurs livrables. Je propose que nous suivions ce cas pas à pas pour mieux comprendre ce qui pourrait arriver.

Voici comment cela commence habituellement :

1. Nous voyons un problème, ou pour être plus exacts le symptôme d’un problème. C’est-à-dire selon la définition du mot symptôme : « un signe, une indication, une manifestation; quelque chose de causé par et indicatif d’une certaine maladie ou désordre. » Dans notre exemple, le symptôme est le signal de l’un des membres de l’équipe qu’il ne livrera probablement pas sa partie dans les temps.

2. Nous appliquons alors une réparation rapide. Ce livrable est sur notre chemin critique, nous proposons de fournir un peu d’aide supplémentaire à la personne pour l’achever dans les délais prévus.

Supposons que cela fonctionne et répare en effet le symptôme. Dans notre exemple, la tâche à réaliser est de nouveau dans les temps.

Cependant, sommes-nous sûr d’avoir

a) Attaqué la cause première/racine du problème et

b) Évalué les effets secondaires potentiels de la réparation rapide ?

Voyons ce qui arrive trop souvent après une réparation rapide.

3. La réparation rapide adresse le symptôme mais elle a quelques effets secondaires. Par exemple, l’aide supplémentaire sur une tâche provoque un retard sur une autre tâche dont nous avons utilisé des ressources, ou elle produit des requêtes d’autres membres pour obtenir davantage de ressources, ou elle démotive les membres de l’équipe qui fournissaient des efforts supplémentaires importants pour rester dans les temps sur leurs propres parties du projet, ou …

4. Ces effets secondaires se manifesteront par de nouveaux symptômes : mauvais moral dans l’équipe, menaces de retards sur d’autres parties du projet, absentéisme …

5. Nous serons tentés d’adresser ces nouveaux symptômes par davantage de réparations rapides.

La boucle continue. Cette réparation rapide initiale peut avoir placé tout le projet à risque.

Aussi, que faire ? Comment casser ce cercle vicieux ?

La proposition est de s’efforcer par tous les moyens d’éviter d’entrer dans cette spirale.

Dans l’étape 1, quand nous observons le symptôme (la menace du retard d’un livrable qui se trouve sur le chemin critique), nous prenons un peu de recul pour comprendre pourquoi le symptôme est là et quelle en est la cause. Nous nous posons ainsi qu’à l’équipe certaines questions telles que:

• Est-ce que les évaluations de charge étaient incorrectes ?
• Un risque s’est-il matérialisé que nous n’avions pas prévu ou incorrectement managé ?
• Un changement des besoins est-il intervenu et comment a-t-il été géré ?
• Est-ce que des ressources n’étaient pas disponibles quand elles auraient dues l’être ?
• La courbe d’apprentissage a-t-elle été mal appréciée ?
• Avons-nous rencontré des difficultés techniques ?

Nous voyons que les réponses aux susdites questions peuvent nous amener dans un 2^ème étape à une réparation rapide peut-être totalement différente et qui devrait être plus adaptée pour adresser la cause première/racine et éviter ou anticiper certains des effets secondaires.

Comme Seth Godkin l’avait mis en évidence dans un article : Raser les ours polaires ne résoudra pas le réchauffement climatique.

Ou encore, comme mon enseignant en premiers secours le répétait à ses étudiants : « Ne mettez pas de pansement sur une blessure qui n’est pas désinfectée. »

Voici un rappel intéressant d’une méthode qui n’a rien de nouveau et n’a pourtant pas perdu en efficacité dans le monde du web 2.0 où règnent les relations virtuelles.

Original article in English by Kareem Shaker, Dubaï, Émirats Arabes Unis.

Traduction personnelle et approximative:

Vous ne pouvez pas gérer les gens depuis une tour d’ivoire, vous devez interagir avec votre équipe, parler avec eux tous les jours et faire tomber une barrière qui peut être un élément important de démotivation dans beaucoup d’organisations. Le management par l’écoute et la rencontre (Management By Wandering Around/MBWA en Anglais) est une technique simple mais efficace pour créer et maintenir un lien solide avec votre équipe qui soit bâtit sur la confiance mutuelle, la compréhension et l’accord.

MBWA est une des techniques les plus efficaces à pratiquer sur le lieu de travail et  beaucoup de managers l’utilisent pour envoyer un message silencieux “je suis ici!” aux membres du personnel. Je suis certain que vous l’avez déjà expérimenté lors de votre carrière professionnelle. Alors que vous étiez assis et totalement absorbé par votre écran, soudainement, vous avez trouvé le grand chef (l’HIPPOPOTAME) de votre organisation debout à deux ou trois mètres de vous et il vous a demandé “qu’essayez-vous de résoudre ?!”

Cela s’appelle le management par l’écoute et la rencontre, cela semble très simple et n’exige aucune compétence spécifique. Pourtant, c’est très efficace et c’est l’une des meilleures techniques de motivation que vous puissiez utiliser. En tant que chef de projet qui doit rester en contact avec les gens, vous devez comprendre leurs problèmes et les aider à les résoudre. Dans cet article, je donnerai à quelques façons de commencer à pratiquer le MBWA. L’essayer c’est l’adopter, et vous percevrez certainement la différence. Cet article s’adresse particulièrement aux chefs de projet mais il peut aussi aider les managers de tous les niveaux à la pratique du MBWA.

Réunions Quotidiennes Debout

C’est un des thèmes principaux de Scrum, cependant, en pratiquant le MBWA, la réunion debout (« standing meeting ») n’a pas besoin d’être quotidienne. Ce peut être simplement une réunion rapide pour faire le point avec l’équipe des problèmes, progrès, statut, et ainsi de suite. La beauté des réunions debout est ce que cela peut sembler spontané et non prévu. Vous pouvez dire à l’équipe: “faisons la réunion d’aujourd’hui debout, nous serons ensemble pendant 10 à 15 minutes et parlerons du projet”. Il n’est pas nécessaire d’utiliser Scrum pour avoir une réunion debout. En fait, elle peut éliminer la lassitude vis-à-vis des réunions habituelles où trop de temps est gaspillé. Vous n’êtes pas forcé au formalisme pendant la réunion, utilisez des mots qui motivent et remerciez l’équipe de chacun de leurs petits accomplissements (pour exécuter des réunions efficacement, lisent mon article: Better Meetings.)

Les prendre sur le vif alors qu’ils font quelque chose de bien

Un des aspect de la technique dite « The One Minute Manager » développée par Kenneth H. Blanchard est de surprendre les salariés pendant qu’ils font quelque chose de bien pour le projet, même petit, et de les remercier de le faire. Cela motivera tous les membres de l’équipe et augmentera leur niveau de productivité. Si vous passez devant un membre de l’équipe qui fait quelque chose de bien, remerciez-le et exprimez votre satisfaction de le voir faire les bonnes choses, cela stimulera toujours les membres de l’équipe à bien travailler et à améliorer les livrables du projet. Donc, ceci améliorera l’organisation toute entière.

Présentez les membres inconnus de l’équipe aux Clients

Il arrive souvent que vos clients ne soient pas conscients de toute l’équipe projet. Ils peuvent interagir avec le leader d’équipe, et à peine connaître les développeurs. Vous pouvez utiliser la première réunion dans les locaux de l’équipe pour une visite des clients sur le lieu de travail et leur présenter les membres de l’équipe en expliquant leurs rôles et responsabilités. Ceci est un réel motivateur.

Posez des Questions Rafraîchissantes

Les questions ne devraient pas être liées au projet. Vous devrez socialiser avec l’équipe et mieux connaître leurs centres d’intérêt, passe-temps, familles, soucis, et ainsi de suite, vous pouvez utiliser n’importe laquelle des questions suivantes (remplacer les  mots en italiques):

• Comment était votre week-end ?
• Comment est votre déplacement pour venir au bureau? Combien de temps dure-t-il?
• Avez-vous vu le film d’Avatar ou Milan AC contre Inter Milan ou le show d’Oprah ?
• Avez-vous lu le dernier livre de Dan Brown ?
• Avez-vous essayé la version bêta de Microsoft Office 2010 ? (Donnez-leur indirectement des astuces pour stimuler leur connaissance)

Claironnez les Bonnes Nouvelles

Rien ne motive l’équipe comme les bonnes nouvelles. Essayer d’utiliser les bonnes nouvelles même petites pour faire plaisir à l’équipe. Allez dans leurs bureaux et dites haut et fort “Mesdames, Messieurs, j’ai quelques bonnes nouvelles, NOUS …”. N’oubliez pas d’utiliser « NOUS » et abstenez-vous d’utiliser « JE ».

Récapitulatif

MBWA est une technique puissante à utiliser par l’encadrement, les directeurs, managers et chefs de projet. C’est l’une des caractéristiques d’un manager qui réussit. Ce doit être nourrit et appliqué savamment, et aussi pratiqué spontanément. Cependant, si vous vous n’avez pas envie de l’utiliser, ne vous forcez pas, car s’il est utilisé à tort il démotivera les membres de l’équipe et aura un effet contre-productif. Vous devrez le faire de manière rapide et ne pas y dépenser trop de temps à marcher autour d’eux et ne pas leur laisser penser que vous vérifiez ce qu’ils font!

Partagez votre Expérience

Si vous utilisez le MBWA et avez d’autres techniques qui marchent bien pour vous, ou si vous avez utilisé quelques techniques qui n’ont pas fonctionné avec vous, partagez s’il vous plaît votre expérience et laissez un commentaire!

La méthode de la chaîne critique ou théorie des contraintes élaborée dans l’industrie mérite que nous nous y intéressions de très près en management de projet !

Article complet sur Orange Business Live :

http://blogs.orange-business.com/live-france/2009/10/quest-ce-que-la-methode-de-la-chaine-critique-en-management-de-projet.html

The method of the critical chain or « theory of constraints » is coming from manufacturing and I believe it deserves very close attention. At PMI France Sud, I attended a presentation of Eric Robien on this approach and how it applies to project management and I found it quite interesting.

I am wondering if any of you are already using it, how and with what results?

I summarized what I understood at: http://blogs.orange-business.com/live/2009/10/what-is-the-critical-chain-or-theory-of-constraints-in-project-management.html