articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
You will be questioned on how ready you think you are as an organization for successfully executing your strategy. And, see how change Agility could be a mean to improve your case !
Agility in Change is to be prepared and planned and the second white paper will provide you with an approach to attack the beast.
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Le standard GPM est un outil développé à l’origine en Août 2011 pour définir quoi mesurer et comment pour mesurer l’impact en matière de développement durable d’un projet. Les organisations qui produisent des rapports quant à leur impact sur l’environnement peuvent utiliser cet outil pour fournir davantage de transparence en incluant des informations sur leurs projets en addition à leurs méthodes et rapports en place.
Le Standard GPM P5 est un outil qui supporte l’alignement des Portefeuilles, Programmes et Projets avec la stratégie de développement durable de l’entreprise et plus particulièrement les impacts des Processus et Produits (livrables) des Projets sur l’environnement, la société, les pertes et profits de l’entreprise et l’économie locale.
Désolé, mon astuce précédente indiquait d’utiliser Google mais cette fonctionnalité semble avoir été brutalement arrêtée…
Allez sur http://ipadstopwatch.com/timer.html
Encore plus facile !
La technique Pomodoro en 2’30 »:
The image above is a simplified picture of the RARA model that describes how Risk Appetite and Risk Attitude are connected, and how they can be understood and managed as part of active risk management.
As is always the case, the central consideration is the situation and the objective(s) you are trying to achieve. Risk Appetite is internal and intangible – we do not have obvious ways to express it – but we can express measurable risk thresholds that represent the degree to which we are prepared to vary from our objective(s).
Doing this is not enough however because it may be that our current Risk Exposure does not fit within the thresholds.
The point of control is our chosen Risk Attitude – this can be understood and managed as described in books and papers/presentations featured on the rara web site.
If you can invest a further half hour with David Hillson, the Risk Doctor, I propose that you watch this video.
David exposes the ABC Model and explains why risk culture matters so much. He offers an easy way to assess your organization’s risk culture and a model named the 6 A’s to help you manage risk culture in a proactive manner.
Vous avez aimé les articles d’Isabelle Icord sur ce blog ?
Facile à lire et qui sait très utile pour vous et vos équipes : n’hésitez pas à le faire figurer dans la bibliothèque de votre entreprise et dans la vôtre, et mettez-le à disposition de vos collaborateurs…
Depuis le 1er mai, Microsoft propose une licence intitulée « Project Lite » destinée aux utilisateurs de Microsoft Project Online ayant un profil de ressource (ou selon la terminologie officielle de « Membre d’équipe »).
Visitez le blog Microsoft Office.
L’intérêt de cette licence est qu’elle permet d’accéder aux principales fonctionnalités dont une ressource a besoin, à un prix très limité : 7$ par mois et par utilisateur.
Les fonctionnalités offertes sont présentées dans le tableau ci-dessous.
http://pmtips.net/5-project-management-techniques-steal par Stefan
Comme Stephen P. MacMillan, ex-PDG de Stryker et membre du conseil de MDSave le remarquait: « Les sociétés peuvent libérer de la valeur en changeant comment elles interagissent. »
Cette citation est également applicable à votre petite équipe projet qu’elle l’est dans les Grandes sociétés que dirige MacMillan. Changer comment vous interagissez peut avoir des effets spectaculaires sur votre capacité à terminer des projets. Appliquer un nouvel outil de conduite de projet, comme Scrum, Kanban, ou GTD, libère souvent votre équipe pour qu’elle se concentre sur les tâches à réaliser et vous aide à mieux gérer votre flux de travail.
Le problème est que ces certifications officielles sont souvent onéreuses. Une formation de « ScrumMaster Certifié », par exemple, coûte de €1,000-2,000 et un unique séminaire « Getting Things Done » approche les €500. Avant de vous inscrire pour ces cours, faites une revue rapide de chaque technique de management de projet et subtilisez les meilleures pratiques.
Vous n’avez pas besoin d’être un expert Kanban pour comprendre la valeur d’un tableau Kanban. Simplement dit: un tableau Kanban mène un projet de l’idée au développement puis à l’exécution, selon la théorie qu’une personne peut vraiment faire une seule chose à un moment donné. Des Post-it™ sont utilisés pour déplacer les composants du projet à travers les étapes de développement et c’est une façon visuelle de voir exactement ce sur quoi vos équipes travaillent à n’importe quel moment donné.
Regardez les graphiques et descriptions sur “Kanban Development Oversimplified” (Kanban Développement un peu trop simplifié) et créez un rapide Graphique Kanban pour votre situation.
Les chances sont grandes que vous puissiez immédiatement voir où en estv otre projet, quelles tâches peuvent légitimement être entamées tout de suite et lesquelles doivent attendre dans la file d’attente jusqu’à ce que d’autres tâches soient finies.
Vous n’avez pas à emprunter le langage des poulets et cochons pour parler Scrum. En fait, tout que vous devez vraiment faire est de subtiliser une bonne pratique de Scrum : les réunions courtes, debout qui sont tenues chaque matin.
Rappelez-vous les règles : les réunions sont Courtes. Tout le monde doit être debout. Ce n’est pas le moment de discuter; c’est un simple temps de mises à jour des statuts des tâches pour le projet.
Puis, vos équipes vont travailler. C’est tout. Aucun cours de Scrum n’est nécessaire pour faire ceci.
David Allen « Getting Things Done » est un excellent système pour suivre et manager des tâches, mais ses nombreuses règles peuvent intimider les personnes les plus cartésiennes. Résolvez le problème en ne prenant que la meilleure façon de faire faire des choses : capturez chacun des engagements en un unique emplacement et passez en revue tous ces engagements chaque semaine.
Oui, ceci est un peu plus difficile qu’il n’y paraît, mais il est assez facile d’emmener partout votre bloc note ou votre smart phone.
Chaque fois que vous êtes à une réunion et que quelqu’un vous demande de faire des recherches sur quelque chose, ou que vous êtes à votre bureau et recevez un courrier électronique vous demandant de contribuer à une présentation, ajoutez-le à votre Liste Unique. Puis, une fois par semaine, passez la liste en revue. Tant que vous capturez et passez tout en revue, vous n’oublierez pas de tâche. Enseignez cette méthode à vos équipes et ils n’oublieront rien non plus.
Vous rappelez-vous du livre de M. Goldratt « The Goal » ? Comme David Allen, la théorie des contraintes de Goldratt comporte beaucoup de règles, donc nous nous concentrerons seulement sur la plus importante règle de toutes : mettez des ressources sur les goulots d’étranglement.Oui, en effet, si vous avez une grande tâche qui ralentit votre équipe, ou une zone de faiblesse, qui empêche d’autres tâches du projet de progresser, jetez tout ce que vous avez sur ce goulot d’étranglement jusqu’à ce que les choses commencent de nouveau à fonctionner sans à-coups. Il y a des calculs, dans ce livre, qui prouvent que se concentrer sur des goulots d’étranglement est la façon la plus rapide de compléter un projet.
Regardez par exemple cette vidéo de Christian Hohmann sur la la synchronisation des flux par la Théorie des Contraintes avec « Drum Buffer Rope ».
Chaque fois vous achevez un projet, exécutez une revue rapide. Qu’est-ce qui a bien marché? Qu’est-ce qui a moins bien marché ? Quels blocages et autres dangers les membres de l’équipe auront-ils besoin d’éviter dans de futurs projets ?
Pendant que vous y êtes, exécutez une revue de votre management de projet lui-même. Avez-vous réellement capturé et passé en revue chaque tâche, ou en avez-vous oublié certaines ? Avez-vous utilisé votre Tableau Kanban chaque jour, ou l’avez-vous négligé pendant les périodes critiques et perdu du temps à cause de cela ? Avez-vous efficacement isolé les bons goulots d’étranglement?
Kaizen signifie simplement amélioration continue: C’est tout ce que vous avez à faire !
http://pmtips.net/introducing-pmi-practice-standard-managing-change par Elizabeth Harrin
Le management des changements, selon le nouveau guide pratique du PMI, est « une approche complète, cyclique et structurée pour faire passer des individus, des groupes et des organisations d’un état actuel à un état futur avec des bénéfices business escomptés. »
Ce nouveau guide comporte de 130 pages et a pour but de compléter les autres standards du PMI. Le management des changements peut être géré dans des projets par un manager dédié aux changements, mais il est plus commun que les chefs de projet doivent adopter ce rôle dans le cadre de leurs propres responsabilités. C’est un jeu de compétence pour les membres de l’équipe projet et les chefs de projet et il couvre le leadership, la compréhension du business et des compétences techniques de management de changement.
Ceux-ci sont couverts par le nouveau guide de pratique qui regarde entre autre ces zones :
Le guide expose le cadre du cycle de vie du changement.
Ceci couvre 5 Étapes:
Comme vous pouvez le constater si vous avez été impliqués dans la gestion de changement auparavant, ou même le management de projets où le changement était seulement une petite partie, ces étapes vous sembleront très familières. Le guide les décrit dans le détail, mais vous pouvez comprendre ce qu’elles signifient pour votre business et votre environnement de projet. Voici un peu de contexte sur ce que chacune de ces étapes pourrait couvrir.
Ceci permet essentiellement de mettre au point ce que vous allez faire. En termes de management de projet c’est l’étape d’initiation d’un projet. Pensez à comment vous pourriez aligner vos objectifs fonctionnels sur les actions qui aboutiraient au changement désiré de comportement. Cette étape consiste en l’identification du besoin de changer et la mise au point précise de ce que vous ferez.
Ceci est la phase de planification qui regarde comment le changement aura lieu dans la réalité. Pensez aux personnes, processus, technologie, structure organisationnelle et culture d’entreprise qui devront changer. Planifiez alors comment vous pouvez y parvenir. Cette étape exige aussi la production d’un plan, comme un plan de projet. Vous identifierez aussi les parties prenantes et mettrez au point comment fonctionner au mieux avec elles.
Ceci est l’étape où vous ferez la plus grande partie du travail. Faites les changements, livrez les produits ou complétez les tâches. Mais vous impliquerez aussi les parties prenantes et vous assurerez que l’organisation est prête pour le changement en effectuant vos activités planifiées de management du changement en parallèle de la réalisation des livrables de projet.
Ceci est le passage des vieilles façons de faire aux nouvelles et l’assurance que les nouveaux changements deviennent la façon courante de travailler. Intégrez les nouvelles façons de travailler ou les changements dans les pratiques normales opérationnelles. Cette étape inclut aussi une activité de mesure. Vous voudrez mesurer les résultats tant en termes d’adoption et d’accomplissement, qu’en termes de résultats de performance et de bénéfices. En conséquence, vous aurez dû mettre au point comment faire ceci avant d’atteindre cette étape!
Les gens ont l’habitude de retourner aux anciennes façons de travailler si vous ne rendez pas facile pour elles de coller aux nouvelles manières. Donc, soutenir le changement pendant une longue période de temps (particulièrement s’il se rapporte à la culture) peut être difficile. Cette partie du cycle de vie du changement définit comment ceci sera réalisé. La communication en régulière et l’engagement continu des parties prenantes sont une façon de réaliser ceci et toutes ces activités devront aussi être planifiées. Une autre chose que le guide suggère est de conduire des activités pour donner du sens au changement. Ce sont des conversations en continu et des pratiques sociales qui permettent aux personnes de saisir la signification de ce qui se passe pendant (et après) les processus de changement. Vous devez penser à ce que ceux-ci pourraient être dans votre organisation (Déjeuners de travail, réunions d’équipes, etc.) et comment vous pouvez les implémenter.
Ce cycle de vie du changement a beaucoup de sens, mais il exigera un peu d’intégration dans la planification normale des activités de votre projet. Assurez-vous d’ajouter ces activités à votre échéancier pour n’en manquez aucune !
Pour une période limitée vous pouvez télécharger le guide de pratique de PMI sur la management des changements gratuitement du site Web PMI. Il est ici.
Vous y trouverez la vidéo du keynote (avec l’ensemble des annonces officielles de Microsoft déjà évoquées ici) et de l’ensemble des sessions. De nombreux clients de Microsoft étaient venus témoigner : Lego, Ingersoll Rand, Hilti, Qualcomm, Morgan Stanley, Exxaro…). De nombreuses applications complémentaires à Project Server sont également au programme.
http://www.easyprojects.net/blog/2013/11/08/upward-spiral-spiral-project-management-method/ par EasyProjects
Est-ce que votre projet est un effort à haut risque ? Celui où le produit doit être aussi proche de la perfection que possible dès sa sortie ? si c’est le cas, vous pourriez vouloir considérer la méthode de management de projet en spirale.
En 1986, l’analyste fonctionnel Barry Boehm a publié un papier décrivant un nouveau processus de management de projet, fortement itératif, qui positionne les activités dans un modèle en spirale. Cette « méthode en spirale » pourrait incorporer les éléments des méthodes en cascade, incrémentale, par prototypage et autres Méthodes de conduite de projet pour les adapter aux modèles de risque d’un projet.
Chaque quart de cercle d’une spirale représente une phase de développement, à savoir :
Ceci est où vous déterminez vos objectifs, analysez vos capacités et contraintes et, si ceci n’est pas la première boucle en spirale, explorez les changements de design ou conception qui positionneraient le mieux votre projet sur vos objectifs.
Cette phase contient l’évaluation et la planification autour du risque. Vous évaluez quelles options entrainent la moindre quantité de risque tout en restant proches des buts définis dans le 1er quart de cercle et choisissez finalement l’approche vous devriez adopter dans le 3ème quart de cercle.
Ici, vous exécutez le développement du produit en utilisant la meilleure méthode de management de projet pour ce développement (en cascade, agile, ou autrement). Cette phase inclut aussi les tests.
Cette phase passe en revue le produit fini lors du 3ème quart de cercle et le compare aux objectifs décidés pour l’itération actuelle. Toutes corrections et problèmes de cette itération doivent être résolus avant de passer à la suite.
Après l’achèvement d’une boucle complète, le processus reprend au 1er quart de cercle pour une nouvelle boucle itérative. Ceci continue jusqu’à ce que le produit soit finalement délivré.
Une des meilleures choses de la méthode en spirale est la façon dont elle gère le risque. Chaque phase et itération passent par un processus de revue, donc vous aurez plus de facilité à contrôler la santé du projet. Et la nature itérative du processus signifie qu’il vous sera plus simple d’incorporer des changements plus tard dans le cycle de vie de projet. Ceci est idéal pour des projets fortement personnalisés, ou des projets aux marchés fortement volatils.
Vous devez savoir que la méthode de conduite de projet en spirale est très coûteuse, tant en termes d’argent que de temps. Le projet peut aussi devenir très complexe, particulièrement dans les étapes intermédiaires du projet où vous produirez des quantités massives de documentation. La méthode en spirale n’est pas la bonne pour des projets de risque faible ou simples – vous serez mieux lotis avec un modèle plus simple comme Agile ou en cascade.
Comme les autres méthodes de conduite de projet, la méthode en spirale est fortement situationnelle. Elle est excellente sur les projets à haut risque, à budget élevé et qui exigent énormément de personnalisation. Ces projets peuvent devenir très complexes, mais les caractéristiques intégrées de gestion des risques peuvent vous aider à atténuer ces aspects. Ceci fait de la méthode de management de projet en spirale un outil très spécialisé, mais très efficace à ajouter à votre boîte à outils de chef de projet.
– Voir plus sur : http://www.easyprojects.net/blog/2013/11/08/upward-spiral-spiral-project-management-method
Le webcast de la session des TechDays 2014 que j’ai eu la chance d’animer avec Maëlle Kalboussi (du support Microsoft Project francophone) est désormais disponible.
Elle s’intitule « Microsoft Project 2013 : à la découverte du Cloud et de la Collaboration sociale » et présente en particulier comment Microsoft Project Online permet aux chefs de projet de mieux collaborer avec leurs équipes. Ceci grâce à l’intégration avec Lync et SharePoint Online, mais aussi Yammer, non démontré pendant cette session mais équivalent aux fonctionnalités de collaboration sociale de SharePoint.
Read the full article 25 Useful Brainstorming Techniques and you’ll certainly find a few you didn’t know but could easily use in the future !
http://blog.simplilearn.com/project-management/towards-effective-stakeholder-engagement par Yogeeta Deshmukh
Le PMI a répondu aux milliers de chefs de projet à travers le monde et ajouté ‘le Management des Parties prenantes’ comme nouveau domaine de connaissance dans la 5ème édition du PMBOK. L’importance de l’engagement des parties prenantes ne peut être trop soulignée et mérite vraiment une place légitime de domaine de connaissance indépendant.
Le guide inclut un processus sur ‘Manager l’Engagement des Parties Prenantes’. Il conseille aussi aux Chefs de projet de se déplacer vers un modèle où les niveaux d’engagement des Parties Prenantes sont soit ‘en Soutien’, soit ‘Leader’. Cet article essaye de fournir quelques idées et indicateurs sur l’atteinte des niveaux souhaités d’engagement des Parties Prenantes.
Une fois que l’identification et la cartographie sont faites, les Chefs de projet devraient choisir les méthodes d’engagement appropriées pour chaque partie prenante. Les chefs de projet ne devraient pas appliquer une seule et unique stratégie à toutes les parties prenantes. Selon la cartographie indiquée ci-dessus, chaque groupe de parties prenantes sera embarqué avec différentes méthodes d’engagement comme élaboré ci-dessous.
Les parties prenantes tombant dans cette catégorie exigent un effort limité de contrôle et de management. Le Chef de projet devrait leur fournir des informations équilibrées et objectives. On peut fournir ces informations via des sessions de briefing, des présentations, des magazines, des publications d’entreprise etc. Généralement la méthode de communication « push » est utilisée et une communication unilatérale adoptée.
Le Chef de projet ne devrait pas garder des parties prenantes tombant dans cette catégorie seulement informées des événements dans le projet. Le Chef de projet peut vouloir solliciter leurs avis sur certaines des décisions de projet. Les parties prenantes doivent être éduquées sur le projet et une communication bidirectionnelle est encouragé pour engager les parties prenantes. Groupes de discussion, ateliers, enquêtes, réunions publiques, forums Web, etc. sont quelques-unes des techniques à utiliser.
![Image courtesy of stockimages] / FreeDigitalPhotos.net](https://dantotsupm.com/wp-content/uploads/2014/02/well-informed-and-consulted.jpg)
Ceci est le troisième quadrant de la susdite grille et le chef de projet doit d’assurer que les parties prenantes sont maintenues satisfaites pendant tout le projet. Elles devraient être dans la boucle pour toutes les décisions de projet. Elles détiennent un important montant de pouvoir et peuvent faire ou défaire le projet. Leurs préoccupations et besoins devraient être identifiés et adressés partout dans le projet. Le Chef de projet devrait comprendre que les parties prenantes de ce quadrant peuvent fournir leur support conditionnel et peuvent retirer ce support si certaines conditions ne sont pas respectées. Prendre en compte ce fait peut aider les chefs de projet à employer les bons modèles d’engagement pour les parties prenantes. Une communication ouverte bidirectionnelle doit être établie. Le Chef de projet doit solliciter des retours d’information sur les décisions de projet et les alternatives. En bref, les chefs de projet devraient les impliquer et/ou les consulter sur toutes les décisions majeures de projet.
La majeure partie de l’attention des Chefs de projet serait sur l’engagement efficace des parties prenantes tombant dans ce quadrant. Elles doivent être surveillées de très près. Les méthodes employées doivent être collaboratives et/ou participatives. Toutes les décisions de projet devraient être prises dans une approche de partenariat. Il est possible que certaines des parties prenantes de cette catégorie exercent une autorité finale de prise de décisions. Le chef de projet devrait faciliter des forums pour les débats et la prise de décisions. Ces parties prenantes ont le plus grand impact sur le succès du projet.
Il est clair qu’il n’y a pas de règle unique sur l’engagement des parties prenantes qui s’applique à toutes celles-ci. Les chefs de projet doivent s’aligner sur les parties prenantes du projet et adapter leurs stratégies selon les besoins du projet. Il est important de noter que les niveaux d’engagement des parties prenantes devraient se déplacer depuis être ‘en Soutien’ vers ‘Leader’ au moins pour les parties prenantes du dernier quadrant. Ces niveaux d’engagement doivent être continuellement contrôlés et ajustés jusqu’à la clôture du projet.
http://www.easyprojects.net/blog/2014/01/24/get-team-use-project-management-tool/
Ça y est, vous vous êtes jetés à l’eau et avez investi dans un nouvel outil de management de projet. Félicitations! Malheureusement, aucun de votre personnel n’est enchanté par ce changement. Ils ont chacun leur propre système et s’y accrochent comme un bébé à son doudou ! Jusqu’à ce qu’ils embrassent le changement, votre onéreux outil de management d’équipe projet va juste être posé là, vide et inutile.
Chaque organisation va rencontrer d »e la résistance au changement, mais ce n’est pas une excuse pour vous pour laisser les choses en l’état et laisser un comportement de tête de mule de certains paralyser le business. Vous devez garder le contrôle et, si possible, les transformer en avocats du nouveau système.
Ci-dessous sont quelques trucs utiles pour y parvenir :
Une des raisons principales pour laquelle les gens n’aiment pas de nouveaux systèmes est la nécessaire courbe d’apprentissage. Il est intimidant d’apprendre un nouveau programme à partir de zéro. La mise en place de sessions de formation fréquentes avant la sortie officielle peut donner aux gens une chance de s’adapter. Adaptez contenu et programme de formation aux personnes à former : Moins une personne est technique, plus elle devra suivre de classes et vice versa. Si possible, faites les étudiants se former entre eux, cela fera aussi un bon exercice de développement de l’esprit d’équipe.
Parfois, cela aide de savoir Pourquoi vous faites quelque chose, au lieu de juste exécuter des ordres. Posez le contexte de la situation, expliquez les difficultés de l’ancien système et comment le nouveau améliorera des choses. Montrez-leur comment ils peuvent bénéficier des nouvelles fonctionnalités et comment elles amélioreront leur efficacité, augmenteront l’exactitude des rapports et diminueront leur stress. De même, montrez les conséquences de la saisie de données incorrectes ou d’une mauvaise utilisation. Faites savoir que l’efficacité de l’outil de management de projet dépend entièrement de comment ils choisissent de l’utiliser.
Une fois que vous avez mis en place des procédures pour une utilisation appropriée de l’outil de management de projet, vous devez vous montrer impitoyable et les faire respecter. L’outil de management de projet est seulement aussi bon que les informations que vous y mettez et donc vous devez régulièrement vérifier l’intégrité de la base de données et rendre les utilisateurs individuellement responsables des entrées qu’ils font. Si quelqu’un fait systématiquement des fautes de frappe dans ses données ou utilise des raccourcis non autorisés, vous devez le réprimander et vous assurer qu’il change son comportement.
Quelques collaborateurs voudront retourner au confort de leur ancien système, que ce soit un vieux logiciel ou une autre méthode manuelle. Si vous le pouvez, vous devez éliminer ces options dès que le nouveau système est en ligne. Supprimez le précédent outil de management de projet de votre réseau (ou supprimez-en au moins l’accès) et découragez l’utilisation de l’ancien système.
Si les membres de l’équipe résistent au changement parce qu’il est « imposé » par la direction, contournez le problème. Recrutez les collaborateurs les plus ouverts d’esprit et demandez-leur d’aider à convaincre les membres de leurs équipes. Les collaborateurs difficiles pourraient être plus réceptifs à leurs pairs.
http://www.easyprojects.net/blog/2014/01/23/six-phases-waterfall-project-management/
De tous les types de Méthodologies de management de projet, l’approche dite « en cascade » est la plus vieille et la plus largement utilisée. C’est un processus linéaire qui définit une séquence de phases à suivre, chacune devant être achevée avant de passer à la suivante. La conduite de projet en cascade est apparue dans presque toutes les industries, de la construction et l’ingénierie à la production de logiciel et de média.
Les chefs de projet peuvent avoir et ont créé leurs propres variations de la méthodologie en cascade qui correspond le mieux à leurs situations uniques, dont certaines sont devenues assez populaires. Mais la plupart de ces dérivées contiennent toujours les six phases de base du management de projet en cascade :
Cette phase examine et analyse les besoins de l’activité et recommande une solution. Toute proposition de plan de projet devra être passée en revue par les parties prenantes, le chef de projet et le sponsor de projet. Une fois que les besoins sont déterminés, le chef de projet fournira des options pour répondre à ces besoins.
La phase de conception solidifie et documente les options choisies dans la première phase. Ceci est appelé « un document de conception ». Il décrit tout qui sera nécessaire pour donner vie au projet : spécifications techniques, procédures et processus, critères de test et métrique de succès.
Maintenant le chef de projet et son équipe exécutent selon le document de conception. Ils essayeront d’adhérer au cahier des charges, procédures et échéances qui ont été produits dans les premières phases. Des projets complexes peuvent même se servir de séquences de cascade supplémentaires pour exécuter certaines sections du projet.
La phase de test vérifie le produit par rapport aux standards et métrique déterminés par les parties prenantes et documentés dans le document de conception. Si le projet ne passe pas le contrôle de qualité, l’équipe peut devoir retourner à la phase de mise en œuvre pour retravailler encore .
Une fois qu’un projet passe la phase de test il est prêt d’être remis à l’utilisateur final. Idéalement, le produit devrait être entièrement opérationnel et respecter les normes de succès telles que définies dans le document de conception.
Beaucoup de projets subsistent après la phase d’installation. Les équipes projet continuent en mode support (ou ont une équipe de support séparée) de façon à pouvoir assister les utilisateurs finaux si des défaillances devaient survenir. Les produits qui exigent des mises à jour ou des améliorations régulières seront aussi couverts dans la phase de maintenance.
La Project Conférence 2014 à Anaheim fut un brillant succès et notre partenaire Campana & Schott a profité de cette conférence pour présenter quatre nouvelle applications disponibles sur l’Office Store de Microsoft pour Project Online et SharePoint Online.
Ces applications sont disponibles pour Project Server 2013 et SharePoint Server 2013 et des versions d’essai gratuites peuvent être téléchargées en ligne.
CS Task BoardAjouter une liste et un tableau KANBAN aux sites SharePoint Online ou Project Online. Elle permet de visualiser les tâches sous la forme de Post-IT® et de les actualiser par glisser-déposer. Les tâches peuvent être gérées, recherchées et filtrées efficacement avec des mots-clés.
CS Milestone Trend AnalysisHistorisation des données de Microsoft Project Online ou Microsoft Project Server 2013. L’application permet la création d’une « courbe à 45° », de contrôler les jalons d’un projet au fil du temps, d’analyser les tendances, d’identifier les dérives et donc, de mieux réagir !
CS Risk MatrixAjouter une liste aux sites SharePoint Online ou Project Online permettant de gérer efficacement les risques. Ceux-ci s’affichent également dans une matrice à trois couleurs et peuvent être mis à jour par un simple glisser-déposer. Les risques peuvent être gérés et filtrés aisément via la définition de mots-clés.
CS Multi Project EditorCette application satisfera tous les utilisateurs et administrateurs de Project Server 2013 et Project Online désireux de gérer en masse les métadonnées des projets !
Pour en savoir davantage, visitez le site Campana & Schott.
Seulement 10 ans aujourd’hui que FaceBook fut créé et pourtant son omniprésence ne peut que nous rappeler tout le chemin parcouru dans les médias sociaux depuis le début du millénaire !
Nous avions abordé ce sujet avec Hervé Parmantier dont je reprends ici l’article en mettant à jour quelques chiffres…
J’ai eu le plaisir de travailler avec Hervé il y a déjà de nombreuses années chez Digital Equipment et de suivre son parcours au fil des ans, en particulier lorsqu’il œuvrait chez Oracle..
« Durant ces 25 dernières années, Hervé Parmantier a dirigé de nombreux Programmes Multi-Nationaux et Cross-Fonctionnels (Marketing, Vente, Conseil, Services) pour le déploiement de nouvelles offres innovantes. Il est actuellement consultant indépendant pour aider les PMEs à optimiser leurs Organisations et Systèmes d’Informations (ex. ERP), et mettre en place une stratégie intégrée et multi-canal (ex. Marketing Digital, CRM, Partenariats) ».
Lors du LIM et du Congrès PMI® à Marseille, plusieurs présentations ont fait référence à la montée de l’utilisation des médias sociaux dans le management de projet.
En moins de 10 ans, nous avons assisté à une explosion de l’utilisation des médias sociaux (YouTube : +1 Milliard d’utilisateurs depuis 2007 ; FaceBook : +1,19 milliards d’utilisateurs depuis 2004 ; LinkedIn: 259 millions d’utilisateurs depuis 2003; Twitter: 218 millions d’utilisateurs chaque jour…).
Les dernières études montrent encore des disparités importantes de leur utilisation en fonction des générations (BabyBoomers, Génération Y) et une modification profonde de comportements dans les manières de communiquer (B2B, B2C, C2C).
L’étude 2011 de McKinsey Global Institute confirme une généralisation de leur utilisation dans toutes les industries. La communication devient multi-canal, de plus en plus immédiate grâce aux mobiles, et bilatérale. Les consommateurs
deviennent des Consom’Acteurs et nous disposons d’une multitude d’outils de communication (flux RSS, réseaux sociaux, micro-blogs, forums, mini-sites, podCasts, Wikis, etc) afin de donner ses FeedBacks.
Les outils de communication sont de plus en plus accessibles et se multiplient, en particulier avec le Cloud et l’OpenSource. Les cycles dans les projets se raccourcissent (généralisation des méthodes Agile par exemple) et les habitudes et les comportements changent (il est de plus en plus fréquent de traiter ses emails le soir ou durant les week-ends), ce qui modifie la relation et les attentes entre les entreprises et les employés. La frontière entre le temps de travail et sa vie personnelle devient plus floue, en particulier avec la généralisation du télétravail.
Le Project Manager voit donc son rôle évoluer car il doit de plus en plus tenir compte des différences qui existent entre les générations, les cultures, les méthodes de travail et les attentes des membres de l’équipe (flexibilité en termes d’horaires et de hiérarchie).
Le Project Manager doit devenir un véritable leader, qui doit donner une certaine autonomie à son équipe, s’assurer de la motivation des membres, et mettre en place une communication fréquente, réactive et transparente.
Il devient de plus en plus critique, en début de projet de bien se mettre d’accord sur les normes, les méthodes de communication, les procédures, les règles, le choix d’outils, et les canaux (médias sociaux par exemple), en particulier pour la gestion d’équipes virtuelles.
Un véritable plan de communication cohérent (au travers des différents canaux) devra être établi afin de déterminer, pendant toute la durée du projet et suivant le type de projet, comment seront utilisés les média sociaux, en utilisant quelques fondamentaux du Marketing :
Déterminer le mode d’implication des futurs utilisateurs (consommateurs, clients finaux…) afin de permettre la co-création et le CrowdSourcing.
Les médias sociaux pourront être également utilisés par le Project Manager afin de donner plus de visibilité (interne, externe) à son équipe, son projet, vendre le succès de son équipe et mieux gérer son eReputation.
Plus d’informations en contactant directement herve.parmantier@pmi-france.org
http://hennyportman.wordpress.com/2013/01/25/book-review-a-senior-managers-guide-to-managing-benefits-by-stephen-jenner/ par Henny Portman
Le management des bénéfices est toujours un point faible dans beaucoup d’organisations. Les méthodes comme PRINCE2 avec le Plan de Revue des Bénéfices ou MSP avec les thèmes Management des bénéfices ou Réalisation des Bénéfices aident sur ce point, mais il semble que ce ne soit pas suffisant. Il y a maintenant une nouvelle norme « Managing Benefits » incluant un examen de fondation et un de Praticien par APMG.
Pour comprendre ce standard, il existe deux livres. Le guide de praticien Managing Benefits et le guide de management exécutif A senior manager’s guide to managing benefits (optimizing the return from investments). Stephen Jenner a écrit les deux livres.
A senior manager’s guide to managing benefits est un petit livret (51 pages) pour les cadres exécutifs et il adresse la gestion les bénéfices depuis une perspective stratégique. Pour les détails vous devrez examiner le guide de praticien Managing Benefits.
Dans le guide de manager, vous trouvez une explication sur les bénéfices et leur management. Le management des bénéfices est positionné dans le contexte organisationnel et le cycle de management des bénéfices. Ce cycle Identifier et Évaluer quantitativement – Estimer et Évaluer, Planifier – Réaliser er revoir est comparable avec le cycle des bénéfices de MSP Identifier – Planifier – Réaliser er revoir.
Un chapitre séparé se concentre sur la nécessité du management des bénéfices et ce que vous obtiendrez en retour.
Un chapitre intéressant est celui sur les problèmes qui peuvent avoir un impact sur l’efficacité du management des bénéfices. Pour chaque problème, vous trouverez une ou plusieurs techniques pertinentes pour leur faire face.
Finalement vous pourrez réaliser une très simple évaluation de santé de votre management des bénéfices en répondant à 10 questions.
En conclusion, ce petit livret donne une bonne vue d’ensemble du praticien du guide Managing Benefits et vous aidera à obtenir une meilleure compréhension ce que cela signifie que d’utiliser des pratiques et des techniques de management des bénéfices dans votre organisation.
Plus d’informations sur : http://www.apmg-international.com/en/qualifications/managing-benefits/managing-benefits.aspx
DantotsuPM.com 