« Il est plus productif de transformer une opportunité en résultats que de résoudre un problème (ce qui ne fait que rétablir l’équilibre d’hier). » Peter Drucker
Les problèmes produisent une amélioration personnelle lorsque vous apprenez, essayez de nouvelles choses et demandez conseil à des personnes plus intelligentes que vous.
#2. Possibilités de planification.
Remarquez les stress et les problèmes récurrents.
Comment pouvez-vous planifier la prochaine occurrence de la même situation négative ?
#3. Possibilités de partenariat.
Réfléchissez à qui vous aspirez à devenir. Oubliez vos problèmes pendant un moment. Qui pourriez-vous inviter dans votre vie pour rendre vos aspirations plus probables ? Les personnes que vous invitez dans votre vie reflètent votre futur moi.
Saisir les opportunités fait de vous un leader.
Méfiez-vous de ne pas devenir une machine à résoudre des problèmes. Certains problèmes nécessitent une résolution immédiate.
La résolution de problèmes améliore votre réputation mais c’est saisir les opportunités qui fait de vous un leader !
Comment pourriez-vous vous concentrer un peu plus sur les opportunités dès aujourd’hui ?
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Dans un monde qui ressent de plus en plus les effets du changement climatique et le besoin urgent de pratiques durables, GPM est une fois de plus à l’avant-garde du changement.
Aujourd’hui, GPM annonce la publication de la première norme au monde le leadership en matière de développement durable qui soit basée sur la performance des compétences.
Le GPM Competence Standard for Leadership in Sustainability est un effort pionnier qui offre un cadre de compétences solide aux professionnels du secteur de la durabilité. Ce cadre fournit aux organisations une voie claire pour développer et évaluer les compétences cruciales nécessaires aux pratiques durables.
Téléchargez gratuitement le document (17 pages faciles à lire et comprendre).
La norme comprend huit unités de compétences de base. Ces unités s’appuient sur des éléments de compétence qui détaillent les principales composantes de performance au travail au sein d’une entité. Les critères de performance précisent la nature et le niveau de performance essentiels pour établir la compétence dans chaque élément. De plus, la norme liste également les compétences et les connaissances requises vitales pour le leadership en matière de développement durable.
Alors que le domaine de la durabilité continue de se développer, les entreprises et les gouvernements du monde entier reconnaissent son importance primordiale.
Il existe donc un besoin urgent de normes capables de mesurer de manière fiable la performance et la compétence.
Au cours de la dernière décennie, la sphère de la durabilité est passée d’un concept de niche à une stratégie commerciale fondamentale. Plus que jamais, il est essentiel d’avoir une norme basée sur la performance qui assure l’efficacité et la crédibilité des leaders du développement durable.
Le président de GPM, le Dr Joel Carboni, a fait remarquer :
« L’introduction de la norme de compétence GPM pour le leadership en matière de durabilité n’est pas seulement une autre étape importante pour nous ; C’est un phare pour toute la communauté du développement durable. En ces temps charnières, où les pratiques durables ne sont pas seulement préférées mais vitales, notre nouvelle norme sert de guide fiable pour habiliter et valider les compétences des leaders du développement durable à travers le monde. Ensemble, nous bâtissons un avenir résilient et durable. »
Êtes-vous un professionnel du développement durable qui cherche à gagner un avantage dans le domaine ?
La norme de compétence GPM pour le leadership en durabilité présente un cadre de compétences complet pour les personnes travaillant dans le domaine du développement durable. Le cadre fournit des conseils pour aider les organisations à développer et à évaluer les compétences requises pour des pratiques durables.
La compétence est une caractéristique essentielle qui témoigne de la capacité d’un individu à effectuer des tâches de manière efficace et efficiente.
Ce cadre de compétences est structuré comme suit :
Unités de compétence. Une unité de compétences définit un vaste domaine de performance au travail. Ce cadre comprend huit unités de compétences qui couvrent les compétences et les connaissances essentielles requises pour le leadership en matière de durabilité. Chaque unité se concentre sur un aspect spécifique de la durabilité.
Éléments de compétence. Les éléments de compétence décrivent les composantes clés de l’activité au sein d’une unité. Ils décrivent ce qui est fait par l’individu, mais ne prescrivent pas comment cela est fait. Par exemple, les professionnels du développement durable devraient « mener des évaluations complètes des initiatives de durabilité », mais ils peuvent le faire eux-mêmes ou déléguer le travail à d’autres.
Critères de performance. Les critères de performance décrivent des résultats et/ou des actions observables sur le lieu de travail à partir desquels un rendement compétent peut être déduit. Les critères de performance peuvent être satisfaits de différentes façons ; Il n’y a pas d’approches, d’outils ni de méthodologies obligatoires.
Compétences requises. Les compétences requises sont une liste d’expertises qu’un leader en développement durable pourrait posséder pour prouver son support aux critères de performance. Les compétences requises sont généralement évaluées par leur mise en pratique.
Connaissances requises. Les connaissances requises sont une liste de sujets qu’un leader en matière de durabilité devrait comprendre pour générer des preuves des critères de performance. Les connaissances requises sont généralement évaluées au moyen d’un test ou examen.
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L’une des cinq caractéristiques des équipes hautement performantes est la prise de décision fiable : Une compétence essentielle à maîtriser, que vous soyez le leader ou un membre de l’équipe.
How To Make Decisions That Stick by Cora Lynn Heimer Rathbone
Cora Lynn explique l’importance de prendre et d’exécuter des décisions, suggère un processus pour une prise de décision confiante et partage 7 vérités pour les chefs d’entreprise qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui.
La capacité de prendre et d’exécuter des décisions a également été désignée comme le facteur de succès le plus important des leaders par 30% des plus de 150 leaders interrogés. La capacité de prendre et d’exécuter des décisions est une caractéristique non seulement des leaders, mais aussi des grandes équipes.
Les leaders se distinguent parce qu’ils sont doués pour réfléchir aux situations, prendre et mettre en action des décisions, construire et favoriser des relations.
Sans décisions, il n’y a rien sur quoi agir. Sans actions, il n’y a rien à mener, rien à faire se produire !
Même si les décisions sont erronées, les décideurs sont susceptibles d’être « dignes de confiance », une valeur vitale dans toute équation de ce qui fait le succès des leaders, lorsqu’elles sont :
(a) prises de « bonne foi » (ce qui signifie généralement dans le meilleur intérêt des personnes concernées, et non dans l’intérêt principal du décideur),
(b) éclairées par les faits (donc dans une certaine mesure objectives),
(c) contrebalancées par les valeurs des parties prenantes (donc empathiques dans une certaine mesure) et prises en temps utile.
La capacité des leaders à s’en tenir à leurs décisions, en particulier face à l’opposition, contribue à la « confiance ».
La question ici est : « Avez-vous la conviction de vous en tenir à votre décision ? »
En d’autres termes : « Êtes-vous cohérent ? Est-ce que votre ‘oui’ est un ‘oui’, votre ‘non’ un ‘non’ pour que je sache où vous en êtes et où je peux me situer par rapport à votre décision ? »
Certes, la cohérence sous-tend l’intégrité (le Saint Graal de la confiance et du leadership).
Examinez de plus près ce dernier point : la cohérence est plus mesurable que l’intégrité.
La cohérence est considérablement mise à l’épreuve en période d’incertitude et de volatilité et, surtout, la cohérence de la prise de décision est très difficile à atteindre. Les leaders d’aujourd’hui:
manquent de clarté sur les faits et l’opinion des experts,
luttent contre un surplus de théories du complot,
observent les différentes approches d’autres dirigeants,
combattent les accusations constantes de « fausses nouvelles » et
s’efforcent d’influencer dans le maelström des médias sociaux qui alimentent les manifestations de masse.
Le chemin choisi au départ reste-t-il le meilleur ?
Il est sans aucun doute extrêmement difficile pour les dirigeants de « s’en tenir aux décisions » au même niveau qu’ils pouvaient le faire par le passé. Les faits et les « raisons » sont constamment remis en question. La « preuve sociale » varie. Les valeurs des parties prenantes sont fortement ancrées et de plus en plus diamétralement opposées.
En prenant des décisions, les leaders doivent répondre à des vérités antagonistes en même temps et continuer à fonctionner (par exemple, sauver des vies et sauver l’économie; créer des espaces de bureau sûrs et revenir à un momentum productif). Ils doivent également assurer les suiveurs que, lorsqu’ils changent de décision, c’est parce que les faits ont changé et que leurs décisions doivent donc s’adapter.
7 vérités éternelles sont puissantes pour les leaders qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui :
Établissez l’urgence des décisions importantes : Le « pourquoi » de la décision. À moins que nous, en tant que personnes, ne ressentions le besoin ou l’envie de faire quelque chose de différent, nous sommes susceptibles de nous en tenir au statu quo.
Peignez une vision claire du résultat final recherché avec cette décision : Quelle réalité la décision apportera / créera qui est différente de la situation actuelle.
Recherchez des points de vue divers pour éviter la pensée de groupe. « Car par une direction sage, vous pouvez faire la guerre, et dans l’abondance de conseillers, il y a la victoire. »
Construisez une coalition suffisamment forte pour exécuter les décisions / changements que vous envisagez en tant que leader. « Si vous voulez aller vite, allez-y seul. Si vous voulez aller loin, allez-y ensemble. »
Communiquezplus que vous ne le jugez nécessaire, même jusqu’à un facteur 10.
Visez la transparence(dans la mesure où les circonstances du leadership le permettent). Les suiveurs sont plus susceptibles d’« adhérer » à une décision lorsqu’ils voient ce qu’il y a derrière elle que lorsque le leader, à toutes fins utiles, dit simplement « faites-moi confiance ».
Montrez que vous vous souciez des personnes, faites preuve de compassion. Comme quelqu’un l’a dit récemment : « Parce que je sais que vous vous en souciez, je me soucierai de ce que vous savez. »
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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L’année 2020 a été témoin d’une explosion dévastatrice au port de Beyrouth, une calamité qui a laissé la ville en ruines, coûté la vie à plus de 200 personnes et réduit des milliers de structures en gravats.
En quelques secondes, ce qui avait pris des décennies à construire a été réduit en poussière, ouvrant la voie à un défi de taille personnelle et professionnelle pour Kevin Gemayel.
En tant que chef de projet de deuxième génération au sein de l’une des plus grandes entreprises de façade de bâtiments de son pays, Gemayel et son équipe dévouée se sont lancés dans une mission de restauration, travaillant sans relâche pour redonner vie aux monuments historiques, aux trésors culturels et aux vestiges brisés, à la suite de l’explosion, d’innombrables structures.
« Le projet suite à l’explosion de Beyrouth m’a non seulement permis de contribuer au rétablissement et au renouvellement de notre ville, mais m’a également appris de précieuses leçons sur la résilience, la collaboration et la responsabilité sociale. »
Parmi les nombreux projets entrepris, l’un d’entre eux se distingue par sa signification profonde. Un patient en phase terminale d’un cancer a exprimé un souhait simple mais profond : Passer ses derniers jours à la maison. Cependant, sa famille s’était retrouvée déplacée, vivant dans un abri. En réponse, Gemayel a rassemblé son équipe, déclenchant un effort continu pour reconstruire la maison familiale, exauçant le souhait le plus sincère du jeune patient.
« L’expérience a été une émouvante leçon d’humilité et, et elle a souligné, encore une fois, l’importance de notre travail en tant que gestionnaires de projet. Nous ne construisons pas seulement des structures : Nous créons des espaces que les gens appellent leur chez eux. »
Au-delà de la reconstruction physique, l’impact de Kevin Gemayel a été amplifié par la mise en œuvre de processus innovants de gestion de projet et de contrôle de la qualité, une transformation commencée avec son entrée dans l’entreprise familiale en 2014. Les résultats ont été frappants, marqués par une efficacité accrue et une réputation renforcée qui a ouvert la voie à des projets plus vastes et plus complexes.
« Cela a marqué la transformation d’une entreprise familiale en une entité professionnelle bien organisée. Ceci illustre de manière frappante la puissance de la gestion de projet pour piloter le succès de l’entreprise et favoriser la croissance. »
En plus de ses activités professionnelles, Gemayel s’est consacré à mettre ses compétences et son expérience au service du bien commun. Au cours de six années de service bénévole dévoué auprès de la Croix-Rouge, il en est venu à apprécier l’importance profonde accordée par l’organisation à l’empathie. Il a noté : « En forgeant des liens solides au sein de la communauté locale, j’ai pu mieux comprendre leurs besoins uniques et adapter mes plans de projet en conséquence. »
Lors d’une séance de questions-réponses (extrait vidéo ci-dessous), Kevin Gemayel a donné un aperçu des défis auxquels sont confrontés les jeunes chefs de projet aujourd’hui. Il a souligné la complexité et l’incertitude croissantes des projets contemporains, en particulier dans un contexte de perturbations mondiales telles que les pandémies, le changement climatique et l’instabilité géopolitique.
Son conseil aux leaders émergents était clair :
« L’adaptabilité, une gestion habile des risques et une vision inébranlable sont essentielles pour naviguer dans les eaux turbulentes du leadership de projet moderne. »
Paralysie de l’analyse : Nous nous y sommes tous englués à un moment ou à un autre, cette sur-analyse ou cette réflexion excessive sur les alternatives qui empêche un individu ou un groupe de prendre une décision. Comment les chefs de produit peuvent-ils s’empêcher de le faire et comment les leaders peuvent-ils favoriser une culture où cela ne se produit pas ?
Comment la reconnaître
La paralysie de l’analyse a un impact sur nos performances et notre créativité, mais nous ne reconnaissons pas toujours quand nous y sommes embourbés. Randy Silver, coach produit et animateur de notre podcast Product Experience, déclare :
« Parfois, les arbres cachent la forêt… Habituellement, il faut que quelqu’un d’autre dise quelque chose avant de vous en rendre compte. »
Cela peut arriver aux meilleurs d’entre nous. Randy raconte une époque où il travaillait dans une entreprise de services financiers B2B et développait un nouveau produit soumis à tous les problèmes de réglementation financière et de conformité qui peuvent rendre difficile le travail itératif dans cet espace. « Nous faisions quelque chose d’assez ‘big bang’ avec un groupe de composants. Tout composant individuel était inutile en isolation. »
La construction du produit a pris plus d’un an. Randy et son équipe ont passé des mois dans la paralysie de l’analyse, tournant en rond en se demandant s’ils construisaient le produit de la bonne façon. Il dit qu’une communication régulière contribue grandement à prévenir la paralysie de l’analyse. Fournir des mises à jour régulières à votre supérieur et à vos parties prenantes « est une bonne secousse » pour l’éviter. « Un autre indicateur est l’équipe. Ont-ils l’impression d’être inspirés, de progresser, de savoir quoi faire ? », ajoute-t-il.
4 moyens d’éviter la paralysie de l’analyse
#1 – Fixez des objectifs réalisables en interne
Les choses auraient été différentes pour le produit fintech de Randy s’il y avait eu des objectifs internes. Avec le recul, ils auraient dû se fixer des objectifs individuels, afin de pouvoir prouver qu’un composant fonctionnait à leur satisfaction afin qu’ils puissent construire le suivant.
Il déclare : « J’aurais dû fixer un certain nombre d’objectifs internes réalisables spécifiques pour certaines de ces composantes ». J’aurais dû dire : « Mettons en place l’infrastructure de base. Oubliez l’expérience utilisateur pour l’instant, assurons-nous que le moteur est satisfaisant. Nous pourrons itérer ensuite sur l’expérience utilisateur ».
#2 – Utilisez un cadre décisionnel
Jeff Bezos d’Amazon est le représentant le plus célèbre des décisions type 1 contre type 2, dont il a discuté dans sa lettre aux actionnaires de 2016. Aujourd’hui, ceci est largement utilisé pour éviter la paralysie de l’analyse et constitue un cadre simple mais efficace pour la prise de décision.
Toutes les décisions se répartissent en deux catégories, en fonction de leur impact. Les décisions de type 1 sont également appelées « portes à sens unique » et les décisions de type 2 sont également appelées « portes à double sens ».
Voici comment cela fonctionne :
Prenez une décision de type 1 et vous pouvez ouvrir une porte pour la franchir, mais pas revenir en arrière.
Prenez une décision de type 2 et, si cela ne fonctionne pas, vous pouvez toujours revenir en arrière.
Les décisions de type 1 sont peu fréquentes, la plupart sont de type 2, mais il est facile de confondre les deux types.
Plus vous prenez de décisions, mieux vous déterminez le type à utiliser.
Les décisions de type 1 exigent que vous preniez le temps de recueillir des données et de découvrir vos options : Élaborez sur les éléments non négociables et séparez-les des éléments agréables à connaitre. Soupesez les preuves et choisissez la décision offrant la meilleure solution. Agissez puis examinez et surveillez l’impact.
La plupart des décisions sont de type 2 et réversibles, mais elles nécessitent tout de même un bon jugement. Vous devriez les prendre rapidement, mais sans précipitationni analyse excessive. Vous devez vous préparer à vous tromper et ne pas vous soucier d’être parfait. Vous pourrez analyser plus tard et y revenir si nécessaire.
#3 – Gardez une communication régulière
Fournir des mises à jour régulières à votre patron et à vos parties prenantes « est une bonne secousse » pour éviter la paralysie de l’analyse, dit Randy. « Un autre est l’équipe. Ont-ils l’impression d’être inspirés, de progresser, comme s’ils savaient quoi faire ? », ajoute-t-il.
#4 – Favorisez la sécurité psychologique
Cela a été dit à maintes reprises, mais la sécurité psychologique est la clé pour éviter la paralysie de l’analyse.
Une équipe doit comprendre qu’elle ne sera pas punie si elle essaie quelque chose qui ne fonctionne pas.
Une culture de sécurité psychologique incite les gens à apprendre et à apporter des idées.
Mais vous serez toujours coincé à un moment donné
Rappelez-vous que même les équipes qui réussissent s’embourbent parfois. Même avec tous les cadres et processus à votre disposition, même avec une culture de sécurité psychologique, vous serez probablement parfois tout de même englués dans la paralysie de l’analyse.
Les équipes de Pendo ont commencé à travailler sur la stratégie d’IA de l’entreprise il y a environ deux ans. Ses ingénieurs en machine learning ont recherché des tendances dans les données et ont créé un modèle de rétention. Trisha Price, chef de produit chez Pendo, explique : « Ils ont créé un modèle incroyable, qui nous indiquait quelles étaient les caractéristiques collantes, de sorte que si nous faisions en sorte que les clients les adoptent, ils ne partiraient jamais. »
Ensuite, ils sont restés bloqués – pendant environ six mois – parce qu’ils ne pouvaient pas déterminer ce que l’expérience utilisateur devrait être et où la mettre dans le produit. Trisha explique :
« Nous avions des partenaires de conception, nous avons fait différents designs, nous avions cette fonctionnalité incroyable, mais tout est tombé à plat. »
Ce qu’ils avaient fait, dit Trisha, était d’essayer de manager le produit de l’intérieur vers l’extérieur plutôt que de l’extérieur vers l’intérieur. Ils cherchaient une solution à un problème, plutôt que le problème qu’ils devaient résoudre. Elle conclut :
« Nous devions oublier le modèle, oublier les données et revenir aux bases du management des produits, qui est toujours à l’extérieur, toujours quel est le problème que vous essayez de résoudre. Une fois que nous avons pris du recul, nous nous sommes débloqués. »
J’ajoute cette vidéo qui explique de manière simple la paralysie par l’analyse et surtout comment en sortir.
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Il existe des problèmes où une solution utile est une victoire pour tout le monde.
Mais ils ne sont pas nombreux. Ce n’est certainement pas le cas des problèmes qui existent déjà depuis un certain temps. S’il y avait une solution gagnant-gagnant, quelqu’un l’aurait probablement déjà trouvée.
Pour les problèmes majeurs, quelqu’un va perdre à court terme. Le leadership n’est pas l’acte de rendre tout le monde heureux. C’est la capacité de venir et de nous aider à arriver à un endroit où, dans l’ensemble, le plus grand nombre d’entre nous sont heureux de se trouver.
Si vous ne pouvez pas trouver un gagnant-gagnant, il est peut-être temps de trouver un gagnant-perdant où la plupart des gens avec quelque chose en jeu finissent par en tirer bénéfice. Souvent, cela signifie que les intérêts bien établis et ceux qui sont traditionnellement passés en premier ne feront pas aussi bien dans le court terme.
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Les membres de chaque équipe de projet ont des compétences et des forces uniques. Pour accroître l’efficacité de vos équipes, recherchez des opportunités d’exploiter et d’étendre ces qualités.
Les membres de chaque équipe de projet ont des compétences et des forces uniques. Pour accroître l’efficacité de vos équipes, recherchez des opportunités d’exploiter et d’étendre ces qualités.
Voici 4 approches pour étendre les capacités des membres de l’équipe.
#1 – Identifiez et exploitez les forces des membres de l’équipe.
Identifiez les forces de chaque membre de votre équipe.
Prenez le temps d’identifier les forces et les faiblesses des membres de votre équipe. Posez-leur des questions pour découvrir leurs talents et leurs préférences individuels. Utilisez ce que vous apprenez pour assigner les tâches qui conviennent le mieux à leurs compétences. Cherchez également des opportunités d’élargir leurs expériences. Les missions qui accroissent les compétences génèrent de l’enthousiasme et de la fidélité, ce qui peut vous aider à obtenir de meilleurs résultats de projet.
#2 – Créez une culture d’apprentissage.
Trouvez comment « muscler » chaque membre de votre équipe.
Établissez une culture d’apprentissage et d’amélioration continue. Organisez des opportunités d’apprendre de vous (le PM) et des autres membres de l’équipe, telles que des dîners-débats ou des séances de formations croisées. Organisez des sessions où les membres de l’équipe présentent leur travail et partagent leur expertise. Cela peut élargir les connaissances et les perspectives au sein de votre équipe de projet. De plus, cela augmentera la flexibilité de votre équipe si un membre de l’équipe est absent. Dans la mesure du possible, soutenez les membres de votre équipe lorsqu’ils essaient de nouvelles approches ou sortent de leur zone de confort. Vous améliorerez la dynamique d’équipe et les résultats du projet.
#3 – Facilitez une communication franche et courageuse fondée sur les risques.
Encouragez les membres de l’équipe à partager leurs expériences, même lorsqu’ils remettent en question le statu quo. L’expérience de chaque membre de l’équipe est valide. Pour réduire les risques, utilisez leur réservoir collectif d’expériences pour déterminer la meilleure direction. Assurez-vous que les parties prenantes qui ont une aversion à prendre des risques ne découragent pas les membres de l’équipe d’exprimer leurs préoccupations. Vous renforcerez la valeur que vous accordez à l’expérience de l’équipe et améliorerez leur appropriation du projet.
#4 – Mettez l’accent sur leur développement professionnel formel.
Un environnement de projet axé sur l’apprentissage crée d’importantes possibilités de perfectionnement professionnel. Vous pouvez aller plus loin en soutenant les membres de l’équipe dans leur quête de formations et de certifications formelles. De cette façon, ils peuvent élargir ou approfondir leurs compétences et rester à jour avec les tendances de l’industrie. En retour, cela vous aide à obtenir de meilleurs résultats.
Que vous soyez chef de projet ou membre d’une équipe, quelles sont vos approches préférées pour étendre vos compétences ?
Partagez vos idées et réactions dans les commentaires.
Je pense que c’est Mark Twain qui a dit : « denial ain’t just a river in Egypt » (La signification de cette citation est : « Quand une personne nie ces événements qui se sont produits dans le passé, elle devrait plutôt tirer des leçons de ce passé et éviter de faire la même erreur. »).
Le déni est un gros problème et il entrave les chances de succès des gens.
Traiter avec des personnes dans le déni peut être difficile.
Surtout quand elles sont réticentes à accepter les faits ou à reconnaître un problème. Que vous essayiez d’aider quelqu’un avec un problème personnel ou discutiez d’un sujet plus vaste, comme une question politique, voici quelques stratégies pour mieux engager avec les individus dans le déni.
#1 – Restez calme et patient
La méthode 5-4-3-2-1 permet de vous calmer et de reprendre le contrôle de vous-même !
Restez calme et patient lorsque vous traitez avec quelqu’un dans le déni.
Être frustré ou en colère peut aggraver la situation et mettre la personne encore plus sur la défensive.
#2 – Écoutez
Commencez par écouter leur point de vue sans émettre de jugement. Faites preuve d’empathie et de compréhension, même si vous n’êtes pas d’accord avec leur point de vue. Cela peut aider à établir la confiance et ouvrir la porte à une conversation productive.
#3 – Posez des questions ouvertes
Encouragez la personne à élaborer sur ses pensées et ses sentiments. Les questions ouvertes peuvent les inciter à réfléchir plus profondément à leurs croyances et à envisager d’autres points de vue. N’oubliez pas que vous pouvez en apprendre davantage auprès de personnes qui pensent différemment de vous que de personnes ayant des croyances similaires.
#4 – Fournissez des preuves
Venez préparé avec des éléments concrets dans votre bagage.
Présentez des faits, des preuves et des données qui appuient votre point de vue.
Évitez les arguments émotionnels et de vous fier uniquement à vos propres opinions.
Utilisez des sources crédibles pour étayer vos affirmations.
#5 – Respectez leur autonomie
Tout le monde a le droit de partager mon opinion 🙂
Rappelez-vous que vous ne pouvez pas forcer quelqu’un à changer ses croyances ou à accepter une réalité qu’il nie.
Respectez leur droit d’avoir leurs propres opinions, même si vous n’êtes pas du tout d’accord.
#6 – Trouvez un terrain d’entente
Identifiez les valeurs ou les objectifs communs qui vous tiennent à cœur. La mise en évidence d’un terrain d’entente peut aider à combler le fossé entre les différentes perspectives. Elle crée une base de compromis ou de coopération.
#7 – Évitez la confrontation
Essayez d’éviter le langage conflictuel ou les comportements qui peuvent faire en sorte que la personne se sente attaquée ou sur la défensive. Utilisez des déclarations « je » pour exprimer votre point de vue plutôt que des déclarations « vous » qui peuvent sembler accusatoires.
#8 – Offrez du soutien
Offrez et fournissez tout votre support.
Faites savoir à la personne que vous êtes là pour la soutenir, quelles que soient ses croyances. Cela peut la rendre plus ouverte à la prise en compte d’autres points de vue.
#9 – Utilisez les histoires (le storytelling)
Partagez des histoires personnelles ou des anecdotes qui se rapportent au sujet abordé. Parfois, les histoires peuvent résonner avec les gens à un niveau plus profond et les aider à voir les choses sous un angle différent.
#10 – Donnez-leur du temps
Le changement prend souvent du temps et les gens peuvent avoir besoin d’espace pour traiter de nouvelles informations ou idées. Soyez patient et laissez-leur le temps de tirer leurs propres conclusions.
#11 – Demandez l’aide d’un professionnel si nécessaire
Si le déni de la personne cause du tort à elle-même ou à autrui, ou s’il est lié à un problème grave comme la santé mentale, envisagez de faire appel à un professionnel, comme un thérapeute, qui peut fournir des conseils d’expert.
#12 – Sachez quand vous désengager
Dans certains cas, malgré tous vos efforts, vous pourriez ne pas être en mesure de parvenir à un accord ou de changer le point de vue de la personne. Il est important de reconnaître quand un engagement supplémentaire serait improductif et de vous désengager respectueusement si nécessaire.
Cela vaut également la peine de vous demander s’il est possible que vous vous trompiez.
Est-il possible que vous soyez celui ou celle qui est dans le déni ?
Le problème pourrait-il venir de vous ?
Les gens dans le déni voient rarement cette réalité, alors demandez peut-être à un mentor ou à un ami proche s’ils vous voient dans la rivière du déni.
Échanger avec des personnes dans le déni peut être difficile. En abordant la situation avec empathie, patience et en mettant l’accent sur un dialogue constructif, vous augmentez les chances de compréhension au fil du temps.
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Voici 4 points que je conseille à mes mentorées féminines lorsqu’elles me demandent :
« Comment réussir dans un environnement avec des collègues majoritairement masculins ? »
Fait intéressant, lorsque je suis approché par des hommes pour offrir une séance de mentorat, leurs questions les plus fréquentes portent sur les aspects pratiques et le « comment » du management stratégique, de l’innovation et du leadership. Il est triste qu’en dépit de la représentation croissante des femmes dans les postes de direction, les femmes éprouvent encore le besoin de faire des efforts supplémentaires pour être reconnues et avoir accès à des opportunités de carrière.
Alors c’est parti :
#1 – Soyez claire sur la direction que vous prenez
Cela semble simple, mais surtout au début de votre carrière, vous n’êtes peut-être pas encore sûre. Devrais-je être une experte ? Manager ? Formatrice ? Dans cette industrie ou plutôt dans une autre ? Pour trouver votre chemin, saisissez toutes les occasions que vous avez d’apprendre sur vous-même et d’améliorer constamment votre capacité de conscience de soi. Sachez où sont vos talents, où sont vos faiblesses et trouvez une bonne correspondance de vos forces avec votre choix de carrière.
#2 – Trouvez votre façon de dire ce que vous voulez
Imaginez ceci. Penseriez-vous à promouvoir, disons, Anna qui exécute consciencieusement ses missions, fait du bon travail, semble heureuse et s’en tient surtout à son rôle ? Ou Petra qui se porte fréquemment volontaire pour des opportunités d’assumer plus de responsabilités, exprime activement ses pensées dans les réunions et demande un cours de développement en management ?
Et maintenant, essayons une autre question : Qui a les meilleures compétences pour le poste ouvert ? Eh bien, nous ne savons pas, n’est-ce pas ? Ce que nous avons vu dans cet exemple, c’est l’affichage de l’ambition et de la motivation.
Pour une carrière réussie, toute ambition doit en effet être associée à des capacités, et sur ce sujet consultez les conseils #4. Mais les capacités ne représentent que la moitié de l’ensemble. Gardez à l’esprit que lorsqu’un décideur envisage de promouvoir quelqu’un, il doit également croire que cette personne est motivée, n’a pas peur d’apprendre et d’échouer, et veut vraiment aller au-delà de son rôle actuel.
Il existe quelques statistiques populaires comparant l’approche masculine et féminine envers les opportunités, par exemple les hommes postulent à un emploi lorsqu’ils répondent à 60% des exigences, les femmes seulement après avoir satisfait à 100%.
Qu’est-ce qui vous retient, mesdames ?Rien. Allez-y.
#3 – Réseautez activement et maîtrisez la construction de connexions
Le réseautage et la capacité d’établir des liens sont la clé pour être vue et donc pour apparaître dans l’esprit des décideurs qui pourraient avoir un impact sur votre carrière. Cultivez vos compétences en communication, la façon dont vous vous présentez, donnez une indication claire de ce que vous recherchez sans être insistante. Soyez ouverte d’esprit et connectez-vous avec des gens qui vous enseignent quelque chose d’intéressant, vous montrent de nouvelles façons et vous enrichissent.
Si vous ne savez pas par où commencer, rejoignez une communauté qui fournit des outils pour l’autonomisation des femmes, organise des événements et aide les membres de la communauté à se connecter les uns aux autres. Mon endroit où aller est EWOB, un groupe incroyable de femmes ouvertes d’esprit qui contribuent activement à l’égalité des sexes dans la prise de décision en Europe.
Lors du réseautage, n’oubliez pas de donner vous aussi. Comme on le dit souvent, le réseautage n’est pas une question de prendre, mais de donner.
#4 – Développez constamment votre crédibilité et démontrez votre capacité à livrer
Disons qu’à ce moment-là, vous savez lequel de vos talents utiliser dans votre parcours professionnel, votre ambition s’exprime, vous êtes vue et grâce à votre large réseau, votre nom apparaît lorsque de nouvelles opportunités se présentent.
Il y a un ensemble majeur de questions auxquelles vos influenceurs de carrière doivent répondre. Peut-elle le faire ? Pouvons-nous compter sur elle ? Livrera-t-elle ?
Si vous voulez être considérée pour une nouvelle opportunité de carrière, ces questions doivent être répondues intuitivement dans la seconde où elles sont posées. Pour y parvenir, développez constamment votre crédibilité et établissez la confiance que vous avez les bonnes compétences. Faites cela en travaillant sur vous-même et en démontrant votre succès.
Trouvez la bonne façon qui correspond à votre culture et à votre environnement d’entreprise, car toutes les façons de vous mettre en valeur ne seraient pas appréciées. Dans certaines cultures, la communication directe et la rétroaction sont appréciées, tandis que dans d’autres, cela peut être considéré comme arrogant ou même impoli et on s’attend plutôt à des allusions indirectes et à des messages entre les lignes. Pour rendre les choses encore plus confuses, le même comportement démontré par un homme ou une femme peut entraîner un impact opposé. Si vous ne savez pas quelle approche choisir, apprenez-le en observant des modèles féminins qui réussissent autour de vous. Mais quoi qu’il en soit, vous méritez d’apprécier vos réalisations, alors n’hésitez pas à le revendiquer.
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
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Penser stratégiquement implique d’adopter une perspective holistique et à long terme pour prendre des décisions éclairées qui correspondent à vos buts et objectifs. Voici quelques idées pour vous aider à penser de manière plus stratégique.
J’ai toujours trouvé que penser était une bonne chose à faire. C’est particulièrement vrai avant de dire quelque chose. Nos pensées créent nos mots et nos mots deviennent souvent nos actions. Nous devons penser à ceci en particulier.
Mais je pense parfois que « trop réfléchir » cause autant de problèmes que de ne pas réfléchir. Des problèmes différents bien sûr, mais problèmes tout de même.
Je m’étonne souvent en regardant les gens préparer une présentation. Ils pensent et repensent chaque mot comme ils le mettent dans leur PowerPoint. J’ai vu des gens apporter littéralement des dizaines et des dizaines de changements au libellé de leurs transparents. Tout en ne réfléchissant presque pas à la façon dont ils allaient dire ces mots.
Ils ne réalisent pas que lorsqu’il s’agit de présenter efficacement, comment vous dites quelque chose est environ 5 fois plus important que ce que vous dites. Trop réfléchir a tendance à nous paralyser. Cela nous empêche d’agir jusqu’à ce que tout soit parfait et que tout est rarement parfait… vous voyez ce que je veux dire.
Mais il y a aussi ce que j’appellerais un niveau élevé de réflexion. C’est le niveau que vous voulez viser lorsque vous pensez aux grandes choses dans votre vie et votre carrière. C’est ce qu’on appelle la pensée stratégique.
Penser stratégiquement implique d’adopter une perspective holistique et à long terme pour prendre des décisions éclairées qui correspondent à vos buts et objectifs. J’espère que vous avez prêté attention à la phrase précédente. Si vous le faites, vous comprenez qu’en l’absence de buts et d’objectifs, il n’y aura pas non plus de réflexion stratégique.
Donc, si vous n’avez pas de buts et d’objectifs pour votre vie, ou si vous n’avez aucun intérêt à en développer, vous pouvez arrêter de lire ce billet dès maintenant. Mais si vous êtes axé sur les objectifs, voici quelques idées pour vous aider à penser de manière plus stratégique.
Alors que nous examinons la réflexion stratégique dans le monde du travail dans ce billet particulier, comprenez que penser stratégiquement peut également avoir un impact énorme sur votre vie personnelle.
Définissez vos objectifs : Identifiez clairement vos objectifs à court et à long terme. Que voulez-vous réaliser ? Avoir des objectifs bien définis guidera votre réflexion stratégique et votre processus de prise de décision.
Comprenez la situation dans son ensemble : Développez une compréhension approfondie des facteurs internes et externes qui peuvent influencer vos objectifs. Analysez les tendances du marché, la dynamique de l’industrie, l’écosystème concurrentiel et tout autre facteur pertinent pouvant avoir une incidence sur votre succès.
Effectuez une analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats): évaluez vos forces, vos faiblesses, vos opportunités et vos menaces pour acquérir une compréhension globale de votre situation actuelle. Cette analyse vous aidera à identifier les domaines dans lesquels vous pouvez tirer parti de vos forces, où surmonter vos faiblesses, exploiter les opportunités et atténuer les menaces.
Pensez à long terme : La réflexion stratégique exige de se concentrer sur les implications à long terme de vos décisions. Réfléchissez à la façon dont vos choix d’aujourd’hui peuvent avoir une incidence sur vos résultats futurs. Évitez les pensées court-termistes et donnez la priorité aux stratégies durables qui peuvent fournir des avantages qui dureront dans le temps.
Analysez les risques et les incertitudes : Reconnaissez que les décisions stratégiques comportent des risques et des incertitudes inhérents. Identifiez les risques potentiels, évaluez leur probabilité et leur impact potentiel. Élaborez des plans d’urgence pour y remédier. Soyez prêt à adapter votre stratégie à mesure que de nouvelles informations apparaissent.
Optez pour la créativité et l’innovation : La réflexion stratégique implique souvent l’exploration de nouvelles idées, approches et perspectives. Encouragez la créativité et l’innovation dans votre processus de réflexion. Remettez en question les idées reçues. Soyez ouvert aux solutions non conventionnelles qui peuvent vous donner un avantage concurrentiel.
Considérez différentes perspectives : Engagez-vous dans la pensée critique en considérant divers points de vue et scénarios alternatifs. Évitez les biais de confirmation et recherchez activement les opinions dissidentes. Cette pratique vous aide à anticiper les défis et à prendre des décisions bien équilibrées.
Hiérarchisez et allouez vos ressources : Allouez stratégiquement vos ressources, y compris temps, argent et efforts, aux domaines qui offrent le plus grand impact potentiel sur vos objectifs. Faites des compromis éclairés et investissez dans des initiatives qui correspondent à vos objectifs stratégiques.
Apprenez et adaptez-vous en permanence : Suivez les résultats de vos décisions stratégiques et soyez prêt à apprendre des succès et des échecs. Si nécessaire, adaptez votre stratégie en fonction des nouvelles informations, de l’évolution des circonstances et des opportunités émergentes.
Communiquez et collaborez : La réflexion stratégique ne doit pas se limiter à votre seule personne individuelle. Favorisez une culture de réflexion stratégique au sein de votre équipe ou de votre organisation. Encouragez la communication ouverte, la collaboration et l’échange d’idées pour contribuer collectivement à la prise de décisions stratégiques.
La pensée stratégique est une compétence qui se développe au fil du temps avec la pratique.
En appliquant constamment les idées mentionnées ici et en réfléchissant à vos décisions, vous pouvez améliorer votre capacité à penser de manière stratégique.
La pensée stratégique est une compétence de vie et c’est une compétence sur laquelle les personnes qui réussissent le mieux ne cessent jamais de travailler.
Alors, pensez-y !
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Vous connaissez peut-être les approches classiques du leadership telles que :
Diriger en faisant (être dans les tranchées, faire la même chose que vous attendez des autres)
Diriger par l’exemple (ce qui est légèrement différent, car vous montrez des modèles que les autres devraient suivre)
Mais avez-vous déjà pensé à « diriger par votre absence »?
Cette technique est très importante pour les Scrum Masters et les Managers pour développer les équipes et les personnalités. Si vous êtes parent, vous savez peut-être à quel point cette approche est nécessaire, mais difficile.
Explorons comment cette approche peut avoir un impact positif sur la dynamique du leadership et améliorer la dynamique d’équipe.
Comment diriger par l’absence
Le concept de « diriger par l’absence » fait référence à une approche de leadership où un leader crée intentionnellement de l’espace et donne une marge de manœuvre aux membres de son équipe pour s’approprier et prendre des décisions en son absence. Diriger par l’absence signifie que vous prenez du recul et que vous permettez aux autres de prendre les devants et de prendre la responsabilité, tout en fournissant des conseils et un soutien au besoin.
Le leadership par l’absence est un délicat acte d’équilibre.
« Diriger par l’absence » reconnaît qu’un leadership efficace ne consiste pas à être à l’avant-garde ou à prendre les décisions. Au lieu de cela, il reconnaît l’importance de responsabiliser les autres et de favoriser un sentiment d’autonomie, de confiance et de responsabilité au sein de l’équipe. En donnant aux membres de l’équipe la possibilité de diriger et de prendre leurs propres décisions, les leaders se concentrent sur nourrir leur croissance, développer des compétences chez les autres et construire une équipe plus autonome et résiliente.
Voici quelques aspects clés du leadership par absence.
Délégation
Pour diriger par absence, les membres de l’équipe doivent être clairs sur les tâches et les responsabilités qu’ils sont censés assumer. Le leader fait confiance aux capacités de son équipe et lui donne l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions dans le cadre des rôles qui lui sont assignés.
Soutien et orientation
Fournissez tout votre support.
Ceux qui dirigent par absence prennent délibérément du recul et créent de l’espace, tout en fournissant un soutien et des conseils en cas de besoin. Ils offrent de l’aide, clarifient les attentes et fournissent des ressources ou des commentaires pour aider les membres de leur équipe à réussir.
Autonomisation
Les leaders qui choisissent d’être absents visent à responsabiliser les membres de l’équipe en favorisant une culture d’appropriation et de responsabilité. Cela encourage les individus à prendre des initiatives, à prendre des décisions et à apporter leurs points de vue uniques.
Renforcement de la confiance
Les leaders qui pratiquent le leadership par absence établissent la confiance avec les membres de leur équipe. Ils démontrent leur confiance en leurs capacités et créent un environnement où les individus se sentent valorisés et soutenus, ce qui augmente la motivation et l’engagement.
Apprentissage continu
Cette approche de leadership repose sur des possibilités d’apprentissage et de croissance. Les leaders encouragent les membres de leur équipe à apprendre de leurs expériences, qu’elles soient bonnes ou mauvaises, et à promouvoir une culture d’amélioration et de développement continus.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Les leaders qui pratiquent le « leadership par absence » favorisent la collaboration, l’innovation et la croissance individuelle au sein de leurs équipes.
Ils tirent parti des compétences et des talents diversifiés des membres de leur équipe tout en favorisant un sentiment d’appartenance et de responsabilité partagée pour atteindre les objectifs.
Attention : Malgré des mots similaires, « leadership par absence » est l’inverse de « absence de leadership »
C’est un choix délibéré qui nécessite une réflexion minutieuse et de la patience. Bien qu’elle responsabilise et favorise les équipes, une absence de leadership implique un manque de conseils, de direction et de soutien.
Pour mettre ces choses en perspective : Les leaders qui dirigent par l’absence créent un espace pour que les autres s’engagent et réussissent, tandis qu’une absence de leadership met les autres dans la tourmente et met en danger leur succès.
Trouvez la bonne balance, le bon équilibre !
Les leaders efficaces trouvent un équilibre entre l’autonomie et le soutien, en veillant à ce que les membres de l’équipe disposent des ressources, des conseils et de la clarté nécessaires pour s’épanouir dans leurs rôles.
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Votre attitude et la façon dont vous traitez les gens déterminent souvent celles de vos équipiers. Et elles influencent grandement celles de toutes les parties prenantes de votre projet.
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Donner et recevoir des commentaires constructifs est une compétence importante dans les relations personnelles et professionnelles. Cela vous aide à apprendre et à grandir. Cela vous donne une chance d’améliorer votre performance. Cette compétence peut également établir des liens plus forts entre le donneur et le destinataire de ce retour. Les vrais leaders savent que les commentaires constructifs sont le carburant de la croissance. Ils manquent rarement une occasion de fournir ce carburant à leurs équipes. Même lorsque les retours peuvent être quelque peu difficiles à livrer, ils les donnent tout de même.
Mais pas de manière aléatoire ou par réflexe. Leurs commentaires sont réfléchis et bien planifiés. Ils savent que les commentaires peuvent facilement être mal interprétés, alors ils choisissent leurs mots avec soin.
Voici quelques considérations des véritables leaders quand ils se préparent à fournir des commentaires à leurs employés.
Trouvez un environnement approprié où les deux parties peuvent avoir de la confidentialité. Les conversations sur les retours nécessitent une concentration sans distractions.
Identifiez clairement le comportement ou la situation que vous souhaitez aborder. Fournissez des exemples précis à l’appui de vos commentaires. Évitez toujours de faire des généralisations ou des attaques personnelles.
Commencez par reconnaître les forces et les réalisations de la personne. Cela aide à créer un climat positif et montre que vous appréciez leurs efforts. Ensuite, faites des suggestions d’amélioration, en vous concentrant sur le comportement plutôt que sur la personne.
Au lieu de dire à quelqu’un exactement quoi faire, expliquez lui l’impact de ses actions. Proposez des approches alternatives. Encouragez cette personne à trouver ses propres solutions et à s’approprier son développement.
Formulez vos commentaires en utilisant des phrases commençant par « je » pour exprimer votre point de vue et vos ressentis plutôt que de faire des suppositions ou des accusations. Cela permet d’éviter de mettre l’autre personne sur la défensive et favorise une communication ouverte.
Maintenez un ton respectueux et solidaire tout au long de la conversation. Faites preuve d’empathie en tenant compte des sentiments et du point de vue de la personne, et soyez conscient de la façon dont vos mots peuvent être reçus.
Les vrais leaders ne se contentent pas de donner leur avis. Ils recherchent activement des commentaires sur leur propre performance.
Ils développent un niveau de confiance élevé avec leurs équipes afin que leurs membres puissent les aider ouvertement et honnêtement à devenir de meilleurs leaders.
Beaucoup de personnes, même celles qui sont efficaces pour fournir des commentaires, ont du mal à en recevoir.
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Voici quelques idées pour vous aider à recevoir des commentaires qui peuvent parfois être difficiles à entendre.
Créez un environnement qui encourage les retours en écoutant activement sans vous mettre sur la défensive. Rappelez-vous que la rétroaction est une opportunité de croissance et d’amélioration.
Demandez des éclaircissements. Si vous ne comprenez pas bien les commentaires ou si vous avez besoin de plus d’informations, posez des questions de clarification. Cela démontre votre volonté d’apprendre et montre que vous appréciez l’apport de l’autre personne.
Il est naturel de vous sentir sur la défensive ou contrarié lorsque vous recevez des commentaires, surtout s’ils mettent en évidence des points à améliorer. Prenez un moment pour rassembler vos pensées et concentrez-vous sur rester calme et posé.
Au lieu de trouver des excuses ou de justifier vos actions, essayez de comprendre le point de vue de la personne qui donne des retours. Considérez leurs points objectivement et cherchez des domaines où vous pouvez apprendre et grandir.
Montrez de l’appréciation pour les commentaires reçus, car ils reflètent les efforts de quelqu’un pour vous aider à vous améliorer. Remerciez la personne pour ses idées et pour avoir pris le temps de fournir des commentaires.
Réfléchissez aux commentaires et élaborez un plan d’action pour aborder les domaines à améliorer. Demandez de l’aide ou des ressources si nécessaire, et communiquez vos progrès à la personne qui vous a donné des commentaires.
N’oubliez pas que les commentaires constructifs visent à aider les individus à grandir et à se développer. Il est important d’aborder ces conversations avec un état d’esprit positif et constructif. Ceci est vrai que vous donniez ou receviez les commentaires.
Ces suggestions sont loin d’être exhaustives. Mais elles peuvent vous aider à établir des relations plus solides et à vous améliorer continuellement, vous et les autres.
Comme toujours, donner et recevoir des retours est un choix que vous devez faire pour vous-même. Sachez simplement que les personnes qui réussissent le mieux font toujours le choix de recevoir ces commentaires.
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Lorsque vous êtes proches d’une réponse, il y a deux chemins faciles : Énoncez la, tout de suite, et passez à autre chose. Ou évitez la réponse et la responsabilité qui l’accompagne et laissez trainer.
Le meilleur chemin est le troisième. Attendez cinq battements de cœur.
La réaction réflexe ou instinctive n’est pas une qualité admirable.
Quelques respirations avant de s’attaquer à quelqu’un. Quelques questions avant d’émettre un diagnostic. Une chance de faire un peu plus de recherche ou de consultation.
Et puis, oui, vous devez répondre. Aucun faux-fuyant.
Cinq battements de votre cœur ouvrent la porte à la connexion, à la précision et à la perspicacité. Et puis vous y allez.
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Il y a un concept dans la cérémonie du thé japonaise du Zen, traduit approximativement par « une chance dans une vie » ou « une vie, une rencontre ». C’est une si belle idée : Toute rencontre que vous avez avec une autre personne est unique, fugace et ne se reproduira plus jamais, même si vous voyez cette personne tous les jours.
À quoi ressemblerait la vie si nous pouvions apprendre ce genre de profonde appréciation à tout moment ?
Je remarque que je suis souvent pressé de voir une chose que je veux se produire tout de suite. Je veux qu’elle soit complètement terminée, hier. Je néglige le moment incroyable qui se passe en ce moment.
Je remarque que je me sens frustré par les autres, même si je ne veux pas admettre cette frustration. Je veux que l’autre personne soit différente de ce qu’elle est, je veux qu’elle change. Je passe à côté de la beauté d’être avec cette personne telle qu’elle est.
Soyez présent et appréciez pleinement cette opportunité.
Je remarque que je veux me précipiter pour faire des choses et que je veux remplir chaque instant de distractions, d’actions productives, d’occupations. Il me manque une opportunité de m’immobiliser, de m’arrêter et d’être simplement dans la beauté du moment présent.
J’ai souvent l’impression de penser (sans m’en rendre compte) qu’il y a un moment spécial dans la vie qui vient, qui sera plus spécial que la vie ne l’est en ce moment. Ce que j’oublie, c’est que la vie ne devient jamais plus spéciale que ce qui se passe en ce moment.
Ceci, ici, ce moment qui se passe en ce moment … C’est le moment d’une vie.
Comme c’est magnifique !
Ce billet m’en rappelle un autre dont voici un extrait.
La question du management en entreprise a toujours été un sujet central pour les entreprises qui n’avaient à une certaine époque que le profit et l’optimisation des ressources comme critères. Il y a encore dans l’inconscient collectif ce leader né qui emmène ses troupes vers la réussite. Mais il ne faut pas trop le contredire et faire passer son bien-être personnel en arrière-plan, bien après les intérêts financiers de l’entreprise pour laquelle on travaille.
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Dans les années 1970, Robert Greenleaf, un dirigeant de l’opérateur de télécommunications américain AT&T propose le concept de Servant leadership et est convaincu que le progrès personnel des salariés est une condition pour le succès d’une entreprise et cela passe par un management qui est au service de leur progrès et non plus l’inverse notamment avec les concepts du taylorisme ou du fordisme.
Relisez ce précédent billet sur le servant leadership
Le servant leadership met l’accent sur le développement individuel des salariés avec un manager qui prend en compte leurs besoins afin qu’ils puissent exprimer tout leur potentiel en toute liberté.
Les salariés sont écoutés, travaillent dans une atmosphère bienveillante et sont encouragés à être force de proposition afin d’améliorer leurs conditions de travail et atteindre les objectifs stratégiques et financiers de l’entreprise. Au-delà de l’individu, le servant leadership instaure une cohésion et un climat de solidarité dans l’entreprise où les salariés savent que le leader est à leur service mais qu’ils sont aussi au service d’un collectif et d’un but commun.
Le servant leader est sincère et a vraiment pour objectif d’aider des collaborateurs à aller de l’avant car il sait que, de cette manière, la société pourra elle aussi aller de l’avant.
Le servant leadership s’adapte aux nouvelles réalités des entreprises
Le leader charismatique et autoritaire est souvent identifié à la tête des grandes industries mondiales qui génèrent des milliards d’euros. Dans le monde des affaires, comme on le dit souvent, pas de place pour les émotions et les sentiments, « business is business ».
Et si ce modèle n’est plus au goût du jour ?
Et si le capitaine d’aujourd’hui le devient grâce à sa capacité à fédérer différents talents et personnalités pour atteindre un objectif commun en prenant en compte les priorités et objectifs personnels de chacun ?
C’est en tout cas ce qui se dessine, si en 1970 ce concept relevait plutôt de la science-fiction et d’un monde utopique, c’est aujourd’hui un concept sur lequel tout leader se doit de méditer.
La seule constante est le changement.
Nous faisons face à un monde de plus en plus exigeant où le changement est permanent. Un monde où ce que l’on a décidé la veille n’a peut-être plus lieu aujourd’hui. Un monde où ceux qui ont les compétences motrices de ce changement sont devenus rois. Le leader autoritaire tout-puissant doit peut-être descendre de son trône et tendre l’oreille s’il veut garder sa couronne.
En effet, cette couronne de l’autorité, n’est souvent plus attribuée au leader par un haut conseil mais par les salariés qui peuvent la lui retirer, non pas en le décapitant sur la place publique mais en se désengageant du projet et en quittant la société tout simplement. Faire une carrière de 40 ans dans la même société ne fait plus partie du projet professionnel de la grande majorité des personnes qui souhaitent avoir plus de sens dans ce qu’ils font au quotidien. La personne mécontente du leadership de leur entreprise n’hésite plus à la quitter pour en rejoindre une autre ou encore pour créer la sienne.
Un projet amène le changement
Un projet, selon le PMI est un ensemble d’actions temporaires réalisées dans le but de fournir un produit ou un service unique.
Qui dit valeur dit changement.
Pour le dire autrement, le projet a pour but de créer de la valeur que ce soit au sein d’une entreprise ou pour leur client.
Qui dit valeur, dit évolution et changement et ce changement devra être pris en compte par le projet afin qu’il soit assimilé le mieux possible.
Tout changement amène une résistance car nous sommes des êtres d’habitude, bonnes ou mauvaises, nous préférons nous réfugier dans le confort d’une mauvaise habitude que de nous aventurer dans l’inconfort d’une bonne habitude qui nous apporterait bonheur et satisfaction.
Lutter contre toute tentative de résistance au changement est rarement efficace dans le long terme.
Le projet, ou plus précisément le pilote de projet, aura plusieurs possibilités pour appréhender cette résistance au changement. Il peut décider de l’ignorer et de dérouler son plan de manière mécanique. Il peut choisir de juger et lutter contre toute tentative de résistance au changement. Ou il peut adopter la posture du servant leader et considérer légitimement cette résistance et prendre les dispositions nécessaires afin de minimiser son impact.
L’aspect du changement dans le cadre d’un projet est particulièrement délicat car il amène nécessairement des questionnements, des interrogations, des tensions et même parfois de la peur.
Un collaborateur peut se demander si, à la fin de ce projet, son poste existera toujours et un autre peut voir le poste de son collègue mis en lumière et le sien relégué au second plan.
Ces aspects émotionnels d’un projet ne sont pas souvent traités lors de la préparation d’un projet et les conséquences peuvent être lourdes pour l’entreprise.
Le plus important pour un leader, dans ce contexte, est de ne pas laisser son équipe sans réponses et lui donner l’occasion de s’exprimer et d’extérioriser ses craintes.
L’impact du servant leadership dans le contexte du changement
Pour rester compétitives, les entreprises se doivent de s’adapter aux nouvelles réalités de leurs marchés en constante évolution et, de ce fait, apporter des changements pour leurs salariés.
Le collaborateur est souvent confronté à des changements, que ce soit sur sa méthode de travail, ses outils de travail ou sur le produit ou service qu’il vend.
Ces entreprises ont plus que jamais besoin de personnes engagées qui sont prêtes à supporter ces bouleversements constants et, pour cela, ces personnes ont besoin de faire partie du changement et ne plus être de simples opérateurs du changement.
À ce moment-là, le servant leader peut déployer toutes ses armes afin de mettre ses équipes au centre du changement, leur faire adopter une posture proactive où leur opinion est respectée et où leur champ d’action est large.
Le servant leader doit faire adhérer les personnes au changement, non pas par la force mais en les écoutant, en étant attentif à leurs besoins et aspirations et en essayant de trouver avec elles comment elles peuvent contribuer à ce changement en considérant leurs besoins et en atteignant ses objectifs personnels.
Le servant leader sait déléguer. Il n’a pas la lourde ambition de vouloir porter sur ses seules épaules, ce changement et son adoption.
Il pourra donc pouvoir compter sur ses ambassadeurs, ces personnes qui lui reconnaissent ses qualités de leader car il a su les valoriser.
Ces personnes concèdent l’autorité au servant leader et sont même heureuses et fières d’être emmenées par ce leader vers ce changement qui va changer leur vie et celles d’autres personnes.
Ces personnes étant proches du servant leader dans cette atmosphère bienveillante et de libre d’expression, elles sont aussi bienveillantes et ouvertes envers les autres collaborateurs qui n’ont pas encore adopté le changement (lors de pause-café ou de match de foot entre collègues par exemple).
Les ambassadeurs, mis en confiance, vont alors porter le message jusqu’aux oreilles les plus fermées afin que ce changement ne soit plus vu comme un bouleversement mais comme une opportunité et comme une occasion d’améliorer le quotidien d’un grand nombre de personnes dont le leur.
Le servant leader aura donc, par sa bienveillance et son respect de ses collaborateurs, amené ceux-ci à adopter le changement et à mettre leurs meilleurs atouts à son service pour le bien du plus grand nombre.
Présentation de l’auteur : Yacouba FOFANA
Yacouba Fofana
Je suis ingénieur en électronique généraliste diplômé de L’ENSEA.
J’ai commencé ma carrière en tant que support technique réseau chez un opérateur d’infrastructure fibre optique pour ensuite m’orienter vers la gestion de projet.
Après avoir managé différents projets de tailles moyennes, j’ai pris les rênes d’un grand projet de construction d’un réseau de fibre optique complet qui a duré environ 2 années.
Après cette expérience très enrichissante et l’obtention du PMP, j’ai décidé de me lancer à mon compte et de devenir consultant en management de projet.
Je suis actuellement consultant chef de projet télécommunications dans une grande entreprise dans le secteur de l’énergie et je suis aussi formateur en gestion de projet car j’aime transmettre mon savoir-faire et mon expérience.
Les mégaprojets fournissent souvent des leçons applicables aux projets de toutes tailles. Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » propose 15 heuristiques ou principes qui s’appliquent à tous les projets.
Applying the heuristics of “How Big Things Get Done” to adaptive delivery par Kiron Bondale
Je n’ai jamais eu l’occasion de diriger un mégaprojet (le terme est généralement utilisé pour les projets qui ont un budget supérieur à 1 milliard de dollars), mais au cours des quinze dernières années, j’ai lu un certain nombre d’articles publiés par le professeur Flyvbjerg sur le sujet et j’ai toujours appris des leçons applicables aux projets auxquels j’ai participé.
Dans le livre, les auteurs fournissent de nombreuses études de cas soutenant onze heuristiques dérivées des décennies de recherche du professeur Flyvbjerg sur de grands projets complexes. Bien que le terme « heuristique » soit approprié car chacun est un raccourci mental utile, ils pourraient également être utilisés comme principes.
Relisez ce billet de Grace Najjar sur les mégaprojets au Moyen-Orient.
Étant donné que 22 des 23 catégories de projets évalués sont des projets physiques (p. ex. construction, exploitation minière, aérospatial), il est tentant de supposer que ces heuristiques ne sont pertinentes que pour les projets réalisés avec une approche prédictive.
Ce serait une hypothèse erronée car sur les onze heuristiques, j’ai constaté que la plupart de ces principes sont également applicables à l’approche adaptative. En voici quelques-uns.
Embauchez un ou une maître d’œuvre
Vous voulez avoir quelqu’un avec une expérience significative du domaine et une expérience prouvée de succès à mener ce travail.
De même, que vous cherchiez à remplir le rôle de chef de projet, de responsable agile (par exemple, Scrum Master) ou de propriétaire de produit, une expérience et des connaissances pertinentes sont essentielles.
Donnez raison à votre équipe
La première déclaration de valeur du Manifeste pour le développement logiciel Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».
Et comme le dit le professeur Flyvbjerg, le travail principal du maître d’œuvre est de choisir les bons membres dans l’équipe pour faire le travail.
Demandez « Pourquoi ? »
Bien que l’on s’attende à ce que la portée d’un projet émerge au cours de sa vie lors de l’utilisation d’une approche adaptative, ce peut être une erreur fatale que de ne pas passer suffisamment de temps à identifier une vision finale attendue.
Relisez ce billet sur l’art de savoir communiquer une vision claire.
Cette étoile polaire permet à l’équipe de questionner les éléments de travail qui ne permettront pas d’atteindre les résultats souhaités et ce questionnement réduira la probabilité qu’une approche de livraison adaptative ne devienne une marche aléatoire vers nulle part.
Construisez avec des Legos
L’idée de créer de grands systèmes à partir de composants plus petits s’inscrit naturellement dans la nature incrémentale de l’approche adaptative.
Lorsqu’une équipe prend un gros élément de travail et trouve un moyen de le découper en morceaux plus petits qui fournissent toujours individuellement de la valeur, elle applique cette heuristique.
Pensez lentement, agissez vite
En surface, cette heuristique sonne comme une invitation à une grande planification, lourde et initiale basée sur le papier que les agilistes évitent. Ce n’est pas ce que préconise le professeur Flyvbjerg.
Ce qu’il recommande, c’est de réduire le coût des essais et des erreurs en prenant le temps d’identifier les principaux domaines d’incertitude qui pourraient avoir une incidence sur la réussite et d’apprendre et trouver des moyens de les résoudre efficacement le plus tôt possible dans le cycle de vie du projet.
Les exemples fournis sur la façon dont Pixar planifie ses films ou comment Frank Gehry a conçu le musée Guggenheim de Bilbao démontrent tous deux que la réduction précoce des risques est un attribut essentiel de l’approche adaptative.
Dites non et partez
Le professeur Flyvbjerg souligne l’importance de la concentration lors de la réalisation de projets complexes. Si une action ne contribue pas à l’atteinte des résultats du projet, ignorez-la.
Cela correspond bien au dixième principe du Manifeste : « La simplicité – l’art de maximiser la quantité de travail non effectuée – est essentielle. »
Bien que je n’aie pas couvert toutes les heuristiques et leur applicabilité adaptative dans cet article, j’espère vous avoir tous encouragés à lire ce livre, quel que soit le domaine ou l’approche utilisée pour livrer vos projets.
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partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En tant que coach en leadership exécutif, j’utilise parfois le storytelling avec mes clients pour faire valoir un point. Parfois, les histoires sont plus profondes que n’importe quel coaching ou conseil que je pourrais faire. La semaine dernière, j’ai raconté à l’un de mes clients l’histoire de deux moines zen et cela a eu un impact profond sur son leadership.
L’histoire est la suivante, il y avait deux moines zen qui voyageaient ensemble. Alors qu’ils marchent, ils arrivent à une rivière et voient une femme âgée qui a du mal à la traverser toute seule. Le moine plus âgé prend la femme sur ses épaules et la porte de l’autre côté de la rivière, la déposant sur l’autre rive. La femme continue son chemin et les moines continuent leur voyage.
Après plusieurs kilomètres, le moine plus âgé remarque que le jeune moine est troublé et lui demande ce qui ne va pas. Le jeune moine explique que, selon les principes de leurs croyances, ils ne sont pas censés toucher les femmes et pourtant le moine plus âgé avait porté la femme de l’autre côté de la rivière.
Il était clair que le jeune moine était très en colère et ne pouvait pas laisser passer. Le moine plus âgé dit alors au jeune moine : « J’ai déposé la femme au bord de la rivière il y a longtemps, pourquoi la portez-vous toujours avec vous ? »
Vous vous demandez peut-être pourquoi je lui ai raconté cette histoire, cette histoire est importante parce qu’elle montre que les dirigeants doivent être prêts à prendre des décisions difficiles et à prendre des mesures audacieuses.
Dans la même veine, ils doivent apprendre à être décisifs.
Il existe de nombreuses situations dans lesquelles les leaders doivent être décisifs afin de guider et de diriger efficacement leurs suiveurs.
Voici quelques exemples de cas où nous avons besoin de leadership décisif
Lorsqu’ils sont confrontés à une décision ou à un défi difficile
Les leaders doivent être décisifs et prendre des mesures lorsque la situation est un défi ou difficile.
Il peut s’agir d’une décision liée à une stratégie business, un changement de politique de l’entreprise ou une réponse à une crise.
Lorsqu’ils sont confrontés à l’opposition ou à la résistance de leurs suiveurs
Les leaders doivent être capables de rester fermes et d’agir lorsqu’ils font avancer les gens.
Cela pourrait impliquer de répondre aux préoccupations ou aux objections des partisans, ou de prendre des décisions difficiles qui peuvent ne pas être populaires auprès de tout le monde.
Lorsqu’ils sont confrontés à des délais ou ressources limités
Les leaders doivent être en mesure de prioriser et de prendre des décisions sur la meilleure façon d’utiliser ces ressources pour atteindre les objectifs du groupe.
Cela pourrait impliquer de faire des choix difficiles quant aux projets ou aux initiatives à poursuivre, ou de décider comment allouer des ressources limitées aux différentes parties de l’organisation.
Face à l’incertitude ou à l’ambiguïté
Les leaders doivent être en mesure de prendre des décisions avisées et de décider de mesures fondées sur les meilleures informations disponibles lorsque les choses sont incertaines.
Cela pourrait impliquer de prendre des décisions basées sur des informations incomplètes ou de prendre des risques calculés afin de faire avancer le groupe.
Lorsqu’ils transportent des bagages qui portent atteinte à l’organisation
Les leaders doivent être décisifs et laisser aller leur propre « bagage » et se concentrer sur le présent et l’avenir. Cela signifie qu’ils doivent être déterminés à abandonner les événements ou les expériences passées qui peuvent les retenir, et qu’ils doivent plutôt se concentrer sur la tâche à accomplir.
En tant que leaders, nous avons tous des choix à faire. Parfois, ces choix peuvent être difficiles et aller à l’encontre de ce que nous voulons pour nous-mêmes en tant qu’individus. Cependant, être décisif et prendre des mesures audacieuses est souvent nécessaire au succès de l’organisation.
En tant que leaders, nous devons être prêts à faire ce qu’il y a de mieux pour l’entreprise, même si cela va à l’encontre de nos intérêts personnels.
En étant décisifs et en faisant des choix difficiles, nous pouvons montrer à nos équipes que nous sommes capables de prendre les décisions difficiles qui sont nécessaires pour guider l’organisation vers l’avant.
Diriger de l’intérieur : Les leaders sont audacieux, courageux et ils savent qu’il n’est pas toujours facile d’être décisif. Mais ils se montrent à la hauteur et font les choix difficiles qui sont nécessaires au succès pour le meilleur.
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Le pouvoir de la gentillesse est souvent sous-estimé dans le domaine du leadership. Alors que de nombreux leaders se concentrent sur l’obtention de résultats et l’atteinte des objectifs, le simple fait de faire preuve de gentillesse peut avoir un impact profond sur une équipe.
Voici les quatre façons dont la gentillesse a un impact :
#1 – La gentillesse peut établir des relations solides
Lorsque les dirigeants font preuve de compassion et d’empathie envers leurs équipes, ils créent un sentiment de confiance et de respect. Cela favorise à son tour un environnement de travail plus positif et collaboratif, où les personnes se sentent à l’aise pour parler et partager des idées.
#2 – La gentillesse peut inspirer la loyauté et le dévouement
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Quand les personnes se sentent valorisées et appréciées, elles sont plus susceptibles d’aller au-delà dans leur travail. Cela peut conduire à une productivité et à un engagement accrus, ce qui peut finalement conduire à de meilleurs résultats pour l’organisation.
#3 – La gentillesse peut favoriser une culture d’inclusion et de diversité
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Lorsque les leaders font preuve d’empathie et de compréhension envers leurs équipiers, cela donne le ton de l’acceptation et du respect. Cela peut aider à créer un milieu de travail plus inclusif et diversifié, où les personnes de tous les horizons se sentent bienvenues et valorisées.
#4 – La gentillesse peut avoir un impact sur le moral et le bien-être
Lorsque les personnes se sentent appréciées et soutenues par leurs leaders, elles sont plus susceptibles d’être heureuses et épanouies dans leur travail. Cela peut entraîner une baisse des niveaux de stress et d’épuisement professionnel et, en fin de compte, un environnement de travail plus positif et plus sain.
Le pouvoir de la gentillesse dans le leadership ne doit pas être sous-estimé. En faisant preuve de compassion et d’empathie envers leurs équipes, les dirigeants peuvent favoriser des relations plus solides, inspirer la loyauté et le dévouement, promouvoir l’inclusion et la diversité, et améliorer le moral général et le bien-être au sein de leurs troupes.
Diriger de l’intérieur: De petits actes de gentillesse de la part d’un leader peuvent faire une grande différence dans la réussite de l’organisation et de ses employés.
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Peter Drucker on Opportunities by Dan Rockwell
Les problèmes produisent une amélioration personnelle lorsque vous apprenez, essayez de nouvelles choses et demandez conseil à des personnes plus intelligentes que vous.
Remarquez les stress et les problèmes récurrents.
Réfléchissez à qui vous aspirez à devenir. Oubliez vos problèmes pendant un moment. Qui pourriez-vous inviter dans votre vie pour rendre vos aspirations plus probables ? Les personnes que vous invitez dans votre vie reflètent votre futur moi.
Méfiez-vous de ne pas devenir une machine à résoudre des problèmes. Certains problèmes nécessitent une résolution immédiate.
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