Tout au long de ma carrière, j’ai occupé des postes de leader technologique et de consultant ou de coach agile. Dans les deux rôles, mes organisations et mes clients s’attendaient à ce que j’aie toutes les réponses et que je réponde immédiatement à leurs idées et à leurs défis.
En tant qu’introverti, j’ai d’abord appris que c’était un challenge. Bien sûr, j’ai appris à être plus réactif avec le temps, mais c’était toujours difficile.
Mon mode préféré était de prendre le temps de réfléchir au contexte, aux options et à la culture organisationnelle avant de m’exprimer. Mais le défi était de savoir comment gagner un peu de temps pour réfléchir.
J’ai appris pas mal de techniques pour gagner du temps afin de ne pas simplement réagir.
J’ai lu ce post sur LinkedIn l’autre jour, et il capture beaucoup de mes tactiques et en ajoute quelques unes. J’ai pensé à le partager avec vous tous, introvertis.
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Voici 12 phrases puissantes pour changer les choses.
« J’ai besoin d’un moment pour digérer cela »
↳ Buvez de l’eau. Prendre une pause rompt la surcharge mentale.
« Peux-tu m’aider à voir ton point de vue ? »
↳ Prenez des notes. Encouragez la réflexion active plutôt que les réactions instinctives.
« C’est un point de vue intéressant, dites-m’en plus »
↳ Faites une pause et comptez jusqu’à 3. Cela vous aide à repartir à zéro pour votre réponse.
« Je remarque que je me sens réactif en ce moment »
↳ Placez votre main sur votre poitrine. Ce geste d’ancrage met fin aux spirales émotionnelles.
« Faisons une pause et revoyons cela »
↳ Planifiez un suivi dès maintenant pour vous assurer que la pause est productive.
« À quoi ressemblerait un résultat positif pour vous ? »
↳ Collaborez sur une chronologie. Visualiser le succès le rend plus réalisable.
« Merci de partager cela avec moi »
↳ Buvez un verre d’eau pour gagner du temps pour traiter cette information.
« Je vois les choses différemment, mais je suis curieux d’entendre vos réflexions »
↳ Décroisez les bras. Un langage corporel ouvert favorise une connexion authentique.
« Pouvons-nous réfléchir à d’autres possibilités ? »
↳ Sortez un stylo. Le fait d’écrire les choses permet d’éliminer l’encombrement mental.
« Je ne suis pas encore prêt à prendre une décision »
↳ Fixez-vous une date limite claire pour éliminer la pression sans procrastiner.
« Qu’est-ce que j’ai loupé ici ? »
↳ Déplacez votre siège. Un changement de perspective suscite une nouvelle réflexion.
« J’ai besoin de réfléchir à cela et de revenir vers vous »
↳ Bloquez 15 minutes dès maintenant. Assurez votre suivi.
Votre prochaine étape dépend de vous. Choisissez-la judicieusement.
Laquelle de ces phrases est votre préférée ? En avez-vous une autre à ajouter ?
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La façon dont vous terminez votre journée détermine l’endroit où vous irez à l’aube. Définissez la direction le matin. Terminez la journée avec intention.
La façon dont vous terminez votre journée détermine l’endroit où vous irez à l’aube. Définissez la direction le matin. Terminez la journée avec intention.
Les fins sont des débuts.
7 habitudes pour terminer la journée
#1. Partez avant que la fatigue ne s’installe.
Méfiez-vous de l’habitude de travailler tard tous les jours. De longues heures produisent des rendements décroissants. Plus vous travaillez longtemps, moins vous en faites.
#2. Pratiquez la conclusion de journée.
Une journée sans fin est un cauchemar. Ne vous contentez pas de la fermer, concluez. Créez un rituel simple pour terminer la journée. N’appuyez pas sur le bouton OFF de votre ordinateur. Arrêtez-le intentionnellement.
#3. Réfléchissez brièvement.
Qui a brillé ?
En quoi étiez-vous le leader que vous aspirez à être ?
Que feriez-vous différemment ?
Qu’avez-vous fait qui comptait le plus ?
Quel sera votre première action de demain ?
Conseil : Choisissez trois des questions ci-dessus. Ne répondez pas à toutes.
#4. Préparez votre bureau pour demain matin.
Redressez le clavier et la souris. Éliminez l’encombrement. Jetez les ordures. Disposez votre chaise. Créez une rampe de lancement claire. L’anxiété est facile, ne la facilitez pas.
#5. Fixez des limites.
Si vous devez vérifier vos e-mails, choisissez une heure pour arrêter, disons 19h00, et informez-en votre équipe. Ne soyez pas toujours connecté.
#6. Gardez un cahier de travail à la maison.
Si des pensées professionnelles surgissent, notez-les. N’encombrez pas votre cerveau avec des choses que vous avez l’intention d’oublier. Vous renforcez une pensée lorsque vous dites à votre cerveau de ne pas y penser. Concentrez-vous sur autre chose.
#7. Soyez physique.
Tondez la pelouse. Marchez. Adonnez-vous à un passe-temps. Jouez avec les enfants. L’activité physique élimine l’encombrement mental.
Choisissez la clôture plutôt que le chaos. De petites actions, faites avec intention, créent l’élan dont vous avez besoin pour vous lever avec clarté, détermination et force. Bien finir pour bien mener.
Comment finissez-vous bien votre journée ?
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Ne laissez jamais les grandes réalisations se moquer des petits débuts…
#1. Trouvez le problème que vous êtes censé résoudre.
Les personnes qui réussissent créent et pilotent des solutions. Qui essayez-vous d’aider ? Comment?
La solution que vous proposez vous dynamise en premier.
Faites-ceci maintenant : Notez un problème auquel votre équipe est confrontée. Listez trois petites façons de l’améliorer cela cette semaine.
#2. Pratiquez l’impatience stratégique.
Faites une différence maintenant. Ne laissez pas les grandes réalisations se moquer des petits débuts. « Vous n’y arriverez jamais. »
Quelle petite action pouvez-vous faire avant midi ? Mieux vaut faire une petite différence maintenant que d’attendre de changer le monde plus tard.
Faites quelque chose de mieux, pas de parfait.
Attaquez-vous à une petite partie de votre rêve dès aujourd’hui.
Nourrissez l’insatisfaction.
Continuez à demander ce qui va suivre.
Déclarez le progrès, pas la victoire.
Conseil : Proposez des solutions qui élargissent votre cœur, dynamisent l’action et servent les autres.
#3. Montrez-le avant d’en parler.
Supposons que vous aspiriez à diriger à un niveau supérieur. Concentrez-vous sur les attitudes positives, les comportements visibles et les compétences exploitables des leaders de haut niveau. Oubliez les titres.
Comportez-vous pour atteindre la réussite.
#4. Qui est votre « avec » ?
Qui vous permet d’aller plus loin ?
Les rêves que vous pouvez atteindre par vous-même sont indignes.
Michael Jordan et Scottie Pippen – Ils ont mené les Chicago Bulls à six championnats de la NBA.
C.S. Lewis et J.R.R. Tolkien – S’inspiraient et critiquaient le travail de l’autre.
Steven Spielberg et John Williams – Ont réalisé et composé la musique de Jaws, E.T., Indiana Jones.
Sergey Brin et Larry Page – Co-fondateurs de Google.
Warren Buffett et Charlie Munger – Ont construit Berkshire Hathaway.
Parlez avec des coachs, des mentors et la voix de l’expérience. Ne prenez pas de décisions en fonction des commentaires des détracteurs et des opposants.
Faites-le maintenant : Connectez-vous avec une personne – aujourd’hui – qui peut améliorer votre capacité à atteindre des niveaux élevés.
La réussite naît des rêves et se construit avec une action habile.
Quel secret vous frappe le plus ? Pourquoi ?
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En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens.
Si vous avez l’audace de vous considérer comme un(e) leader, alors vous feriez mieux d’être certain d’avoir des adeptes. De vrais suiveurs, des gens qui s’engagent envers vous en tant que leader. Des personnes qui vous suivent en raison de ce que vous avez fait pour elles ou pour d’autres personnes de l’organisation.
En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens. Si vous occupez un poste de direction, vous devez, en tout temps, vous assurer que les personnes que vous dirigez vous considèrent comme digne de confiance.
Établir la confiance nécessite des efforts constants. Cela nécessite un engagement envers l’éthique. Il faut un leader suffisamment réfléchi pour s’assurer que ses actions correspondent à ses paroles. TOUT LE TEMPS ! Établir la confiance n’est pas, et ne peut pas être, un travail à temps partiel.
Instaurer la confiance au sein de votre équipe est crucial pour développer la collaboration, l’engagement et la productivité. Les personnes qui n’ont pas confiance en leurs dirigeants n’auront pas la motivation nécessaire pour donner le meilleur d’elles-mêmes. Les personnes qui ne peuvent pas faire confiance à leurs leaders ne peuvent tout simplement pas établir le lien émotionnel nécessaire pour s’engager avec eux.
Voici quelques stratégies clés pour établir ET maintenir la confiance.
Donnez l’exemple
Faites preuve d’intégrité, d’honnêteté et de fiabilité dans toutes vos actions.
Respectez chaque engagement et tenez-vous en pour responsable.
Faites preuve du même niveau de respect et de professionnalisme que vous attendez des autres.
Communiquez de manière transparente
Partagez les informations pertinentes ouvertement et honnêtement. Plus vous retenez d’informations, plus vous créez de rumeurs. Plus vous créez de rumeurs, moins vous aurez de confiance dans votre organisation.
Encouragez la communication bidirectionnelle : Écoutez activement et fournissez des commentaires constructifs.
Répondez aux inquiétudes et aux incertitudes plutôt que de laisser les rumeurs se propager. L’information est l’ennemie des rumeurs ; Ne perdez jamais de vue ce fait.
Faites preuve d’empathie et de soutien
Comprenez et reconnaissez les défis et les émotions des membres de votre équipe.
Offrez votre soutien dans les moments difficiles et célébrez ensemble les réussites.
Soyez accessible et favorisez un environnement où les membres de l’équipe se sentent valorisés.
Encouragez la collaboration
Créez des opportunités de travail d’équipe et de collaboration interfonctionnelle.
Impliquez les membres de l’équipe dans les processus de prise de décision.
Respecter les divers points de vue ; On ne sait jamais d’où viendra la prochaine idée prodigieuse.
Soyez cohérent et juste
Appliquez des règles et des politiques de manière cohérente pour éviter le favoritisme.
Prenez des décisions basées sur des principes plutôt que sur des émotions ou des préjugés personnels.
Reconnaissez et récompensez les contributions de manière juste et équitable.
Responsabilisez et faites confiance à votre équipe
Déléguez les responsabilités et donnez de l’autonomie aux membres de l’équipe dans leur travail.
Évitez le micro management : Montrez votre confiance en leurs capacités. Embauchez les bonnes personnes, donnez-leur les outils pour faire leur travail, formez-les à fond, puis écartez-vous de leur chemin.
Offrez à chacun(e) de nombreuses possibilités de croissance professionnelle et de développement des compétences.
Résolvez les conflits de manière constructive
Traitez les conflits tôt avant qu’ils ne s’aggravent.
Encouragez les discussions ouvertes et arbitrez les désaccords avec objectivité.
Concentrez-vous sur les solutions plutôt que sur le blâme pour maintenir une dynamique d’équipe positive.
Créez un environnement de travail sûr et positif
Encouragez l’innovation et permettez aux erreurs d’apprendre. Ne critiquez pas l’un de vos membres d’équipe devant les autres ; cela fera fondre la confiance plus rapidement qu’un sandwich à la crème glacée ne fond un après-midi de juillet en Arizona.
Favorisez la sécurité psychologique où les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour partager des idées.
Promouvez une culture de respect et de responsabilisation pour tous.
Fournissez régulièrement des retours et de la reconnaissance
Offrez à la fois une rétroaction constructive et un renforcement positif.
Reconnaissez et appréciez les efforts et les réalisations des membres de l’équipe.
Encouragez la reconnaissance par les pairs pour établir une confiance mutuelle au sein de l’équipe.
Investissez dans le team building
Organisez des activités de consolidation d’équipe pour renforcer les relations.
Encouragez les interactions informelles pour établir des relations.
Célébrez ensemble les jalons et les réussites pour créer un lien d’équipe solide.
La grandeur se développe naturellement dans les organisations ayant une forte culture de confiance.
Enlevez la confiance d’une organisation et la médiocrité est le mieux que vous puissiez espérer. Investir du temps et des efforts pour établir la confiance dans l’ensemble de votre organisation est un investissement avec un rendement garanti. Allez-vous faire un investissement dans la confiance aujourd’hui ?
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Siddhartha : Un livre à la fois amusant et fascinant !
Ce roman m’a inspiré une réflexion : Comment une sagesse ancienne peut-elle encore éclairer la gestion des projets modernes ?
Siddhartha disait : « Je peux penser. Je peux attendre. Je peux jeûner. » – Hermann Hesse, Siddhartha
Roman sur Amazon
À première vue, ces mots ressemblent à une simple philosophie de vie. Et pourtant, ils révèlent des principes profonds que tout chef de projet devrait cultiver.
La capacité à penser stratégiquement, s’adapter rapidement, résister à la pression, et faire preuve de patience fait toute la différence entre un PM débordé et un leader efficace.
Mes débuts en tant que chef de projet
Je me souviens encore de mes premiers pas en gestion de projet. J’avais reçu une formation de base, mais j’ai été plongé dans le chaos. L’entreprise qui m’avait embauché m’avait donné très peu de repères. J’essayais de « planifier », mais j’oubliais des éléments cruciaux : La communication et l’évaluation des risques.
Je réagissais au lieu d’anticiper. Je gérais des urgences au lieu de piloter.
Puis un jour, en appliquant enfin les vraies méthodes de management de projet sur le terrain, j’ai eu une révélation – une sensation proche de celle de Siddhartha au bord du fleuve. Tout est devenu clair. La structure a remplacé le flou. J’ai vu le chemin.
Le parcours de Siddhartha et celui d’un PM
Comme Siddhartha, qui cherche la sagesse à travers différentes expériences avant de trouver la paix intérieure, un chef de projet apprend en vivant le désordre, l’adaptation, l’équilibre.
Explorons ensemble ces trois principes – Penser, Jeûner, Attendre – et leur résonance dans notre métier.
1. Penser : Le superpouvoir du PM.
Penser est une compétence sous-estimée dans un monde obsédé par la vitesse.
Tout le monde veut des décisions immédiates. Mais un bon PM sait que la réflexion stratégique est la base de l’exécution efficace.
Un chef de projet avisé ne suit pas les ordres aveuglément.
Il pose les bonnes questions, même quand elles dérangent.
Il évalue les risques avant qu’ils ne se transforment en crises.
Il décortique un appel d’offres de 30 pages avant d’accepter un délai irréaliste.
Siddhartha n’a pas atteint l’éveil en un jour. Il a questionné, expérimenté, réfléchi.
De même, les bons PM prennent le temps de réfléchir, planifier, clarifier avant d’agir.
Aujourd’hui, l’intelligence artificielle nous le rappelle : elle a longtemps progressé sans véritable « réflexion ». Ce n’est qu’avec l’émergence de modèles comme DeepSeek-VL (S1) ou GPT-4 Turbo, capables de raisonner étape par étape, que l’IA a franchi un cap.
Il en va de même pour nous, chefs de projet : Sans réflexion, on avance mécaniquement. C’est la pensée structurée qui permet les vraies avancées.
2. Jeûner : La résilience plutôt que la vitesse.
Ne vous inquiétez pas, je ne recommande pas aux PM de jeûner (même si sauter le déjeuner arrive parfois).
Ici, jeûner, c’est résister. C’est garder sa clarté en période de turbulence.
Un PM doit savoir :
Travailler avec un budget serré sans perdre en qualité.
Garder son calme même quand plusieurs équipes sont en retard.
Gérer un revirement stratégique sans paniquer.
Un client d’un grand cabinet d’avocats new-yorkais m’a un jour dit que la gestion de projet était un « métier ingrat ».
Après un projet réseau à Paris livré avec succès – tout en gérant des risques imprévus – il m’a remercié sincèrement. Et il avait raison : Bien souvent, le PM tient l’ensemble à bout de bras pendant que d’autres s’en vont récolter les lauriers…
Et quand ça dérape ? C’est nous qu’on appelle d’abord.
Siddhartha connaissait cette endurance. Il a traversé la pauvreté, la richesse, la désillusion… avant de trouver l’équilibre.
Un bon PM, lui aussi, s’adapte avec calme plutôt que de courir partout.
3. Attendre : Maîtriser le bon moment.
La patience, ce n’est pas l’inaction. C’est savoir quand agir, et quand attendre.
Dans notre métier, tout est question de timing et de synchronisation.
Un PM expérimenté comprend que :
🔹 Certaines tâches prennent du temps — on ne peut pas presser la qualité.
🔹 Un blocage peut semer le chaos si on avance sans coordination.
🔹 On ne micromanage pas : on fait confiance à l’équipe.
Pensez aux projets globaux : développeurs en Inde, client à New York, designers à Paris.
Rien ne se passe en même temps, et c’est très bien ainsi.
Siddhartha maîtrisait l’art d’attendre. Un bon PM aussi. Il ne devient pas un maniaque du Trello, mais un guide calme et aligné avec le rythme du projet.
Conclusion : Le « Zen » du management de projet
La gestion de projet, ce n’est pas juste des tableaux Excel ou des KPI.
C’est aussi de la psychologie humaine, de la gestion de crise, de la capacité d’adaptation.
La sagesse de Siddhartha n’est pas juste spirituelle.
C’est une philosophie d’action pour gérer des projets sans devenir fou.
Donc, la prochaine fois que votre projet est :
Hors budget,
En retard,
Et que votre équipe décroche…
Pensez. Jeûnez. Attendez.
Et si ça ne suffit pas ?
Trouvez un arbre. Asseyez-vous. Laissez les problèmes se résoudre.
(…Ou au moins, prenez un café.)
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Siddhartha aurait-il été un bon chef de projet ?
| Pensée stratégique | Résilience sous pression | Patience dans l’exécution |
Aurait-il survécu à la vie d’entreprise ? Probablement pas.
Aurait-il été un PM exceptionnel ? Sans doute.
Mais soyons réalistes : Il aurait sûrement quitté son poste après trop de réunions… pour méditer.
Et vous ? Quel est votre mantra de survie en gestion de projet ?
Mon propre moment d’illumination en tant que PM
Avec le recul, je comprends que peu importe la théorie apprise, c’est sur le terrain que tout s’est éclairé.
Face aux défis, en communiquant mieux, en reliant la méthode à l’expérience réelle, j’ai commencé à appliquer la gestion de projet avec confiance et clarté.
Mais comme Siddhartha, l’apprentissage ne s’arrête jamais.
Chaque projet est une nouvelle leçon.
On évolue, on s’adapte, on s’améliore – encore et encore.
Lino Lazo Silva
Lino Lazo
Lino Lazo Silva est un ingénieur polytechnicien et chef de projet senior quadrilingue (français, anglais, espagnol, russe), certifié PRINCE2, avec une solide expérience PMP/PMI. Fort de plus de 20 ans d’expérience internationale, il a mené des projets d’infrastructure IT pour des organisations telles que les Nations Unies, Eutelsat, Hoist Group et Computacenter.
Chez IT Concierge, il accompagne des entreprises françaises et internationales ne disposant pas d’équipes techniques locales dans leurs projets, déploiements IT, réseau, et audiovisuels..
Grâce à son approche structurée et à son parcours multiculturel, Lino pilote des projets divers, encadre des équipes et forme les intervenants. Il intervient aussi en tant que consultant auprès de start-ups.
Par ailleurs, il a suivi une formation en Social Entrepreneurship à Oxford et nourrit une passion pour la philosophie. Il maintient une curiosité intellectuelle constante, en parallèle de sa passion pour la gestion de projets.
En répondant aux besoins informatiques concrets d’entreprises étrangères opérant en France, mais aussi d’entreprises françaises sans équipe technique en interne, Lino a progressivement façonné une approche diffèrent : le concept d’“IT Concierge”. (Conciergerie informatique)
Plus qu’un simple prestataire, il s’agit d’un relais de confiance, agile, multilingue et ancré sur le terrain, capable de comprendre et de traiter des demandes non standards, en traduisant les enjeux à distance en actions locales. Ce modèle, né de l’expérience et structuré autour de la proximité, de la réactivité et de l’intelligence opérationnelle, est aujourd’hui au cœur de son entreprise, IT Concierge SAS.
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Quel que soit votre métier, il y a de fortes chances pour que vous essayez systématiquement de donner votre estimation la plus faible en coûts et délais si on vous demande d’estimer un travail à faire. Et c’est rarement la bonne réponse !
Si vous êtes un freelance ou un entrepreneur de quelque nature que ce soit, il est courant qu’on vous demande une estimation ou un devis.
Et si vous êtes dans le business depuis un certain temps, il est probable que vous ayez entendu parler du prix plus que de tout autre facteur de risque de manquer une opportunité.
La pression est donc forte pour tailler votre crayon, trouver le prix le plus bas et faire le meilleur travail possible dans ces circonstances.
Cela conduit à un engrenage et à une course sans fin vers le bas.
Le problème réside dans la façon dont nous interprétons l’objection sur le prix. Ce que le client dit en réalité, c’est : « Toutes choses étant égales par ailleurs, l’autre alternative est moins chère, alors nous avons opté pour celle-là. »
Mais toutes les choses ne doivent pas être égales.
Il y a beaucoup de clients qui ne veulent pas vraiment le choix le moins cher. Ils veulent le meilleur, et une excellente estimation est l’indice qu’ils utilisent pour choisir.
Si votre estimation :
est claire et facile à comprendre par le genre de personnes que vous aimeriez avoir comme clients ;
si elle démontre une compréhension complète du travail à accomplir
si elle met en évidence des alternatives
si elle comprend des exemples de satisfaction avérée lorsque vous avez fait ce travail pour d’autres
et si elle est livrée plus tôt que prévu
… alors vous avez reformulé le problème.
Vous avez embarqué le client avec vous et établi qu’il ne dépense pas plus pour avoir la même chose, mais qu’il dépense plus pour une chose meilleure, plus sûre, plus qualitative, plus fiable.
Quelle est la meilleure proposition/estimation que vous ayez jamais vue ? Dans votre secteur d’activité ou dans un autre ? Avez-vous un standard pour cela qui est aussi élevé que celui que vous appliquez dans le métier que vous pratiquez ?
Bien sûr, vous n’avez pas le temps de faire ce genre d’estimation pour chaque prospect. Ce qui est la deuxième moitié de l’art. Refusez poliment de faire des estimations pour des personnes qui recherchent simplement le prix le plus bas. Envoyez-les avec empressement et joie aux personnes qui seraient vos concurrents.
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Très souvent, les gens s’attendent à ce que les changements se produisent instantanément. Mais les changements demandent du temps et des efforts continus dans la durée.
The Power of Continuous Improvement par Zuzi Sochová
Très souvent, les gens s’attendent à ce que les changements se produisent instantanément. Ils sont impatients, ils veulent tout maintenant. Mais les changements demandent du temps et des efforts.
Le changement n’est certainement pas une activité simple ; Cela ne se passe jamais comme vous l’avez prévu.
Pour réussir le changement dans votre organisation, vous devez être créatif, innovant et ludique. Et en plus de cela, vous devez être patient. L’une des raisons pour lesquelles j’aime Scrum, c’est qu’il est incrémentiel et itératif non seulement dans la création de valeur pour les clients, mais aussi dans sa propre mise en œuvre. Étape par étape, vous déterminez ce que signifie être agile pour nous, comment utiliser Scrum et comment vous devez mettre en œuvre les différents artefacts et événements. Il n’y a pas de recette de cuisine, vous devez trouver votre propre chemin.
Au début, ne cherchez pas la perfection, commencez simplement par tout ce qui est suffisamment bon. Vous devez avoir une équipe qui peut apporter au moins une sorte de valeur limitée. Une équipe qui a une chance de devenir au moins un peu interfonctionnelle. Une équipe qui, au fil du temps, peut prendre en charge la responsabilité et l’appropriation et devenir autogérée. Une fois que vous avez ce point de départ, une équipe prête à essayer, tout ce dont vous avez besoin est d’inspecter fréquemment et de vous adapter progressivement. De petites, petites itérations. À chaque itération, vous découvrez ce qui fonctionne et le faites rester ; Chaque itération révèle ce qui doit être amélioré et propose une étape exploitable pour le prochain sprint afin de l’améliorer. Il n’est pas nécessaire que ce soit un grand changement, bien au contraire. Les petits pas fonctionnent généralement beaucoup mieux. De cette façon, ils peuvent être essayés en toute sécurité et sont plus susceptibles de se produire. Ils n’ont pas l’air de pouvoir changer le monde instantanément, mais si vous regardez en arrière où vous étiez il y a six mois, vous vous rendez compte que vous avez fait un grand pas.
Dans l’ensemble, je dirais que si vous ne retirez rien du cadre de travail Scrum hormis les rétrospectives, que vous les faites régulièrement et que vous vous assurez qu’elles apportent des changements progressifs, vous vous retrouvez à un stade bien meilleur que vous ne l’avez été auparavant.
Être agile, c’est être adaptable.
Soyez créatif et allez-y une étape à la fois. Jouez avec le changement. Un changement progressif est la pratique clé qui peut vous rendre vraiment agile. Ce n’est pas une question d’outils. C’est une façon différente de penser, et les changements progressifs sont un élément clé de cette nouvelle façon de penser et d’aborder les choses.
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Surmonter le syndrome de l’imposteur en tant que leader nécessite une combinaison de conscience de soi, de changements d’état d’esprit et de stratégies pratiques.
Surmonter le syndrome de l’imposteur en tant que leader nécessite une combinaison de conscience de soi, de changements d’état d’esprit et de stratégies pratiques. Je l’ai fait (voir retour d’expérience ci-dessous), et vous aussi.
Voici un guide pour vous aider.
#1 – Reconnaissez ce sentiment
Reconnaître le syndrome : Comprenez que le syndrome de l’imposteur est courant chez les personnes les plus performantes, en particulier les leaders qui repoussent constamment leurs limites.
Réalisez que vous n’êtes pas seul(e) : De nombreux leaders qui réussissent, y compris des PDG et des innovateurs, ont ressenti la même chose. Savoir cela peut apaiser le doute de soi.
#2 – Challengez les pensées négatives
Identifiez le doute de soi : Notez les pensées ou les croyances spécifiques qui vous font vous sentir comme un imposteur.
Recadrez votre pensée : Remplacez les pensées négatives par des affirmations fondées sur des preuves. Par exemple, au lieu de penser « Je ne mérite pas ce rôle », rappelez-vous vos réalisations et vos qualifications passées.
#3 – Concentrez-vous sur vos points forts
Reconnaissez votre valeur unique : Énumérez vos forces, vos compétences et vos réalisations. Réfléchissez à la façon dont ces éléments contribuent à votre rôle de leader.
Tirez parti des retours d’information : Utilisez les commentaires positifs de vos pairs et des membres de l’équipe pour valider votre compétence.
#4 – Séparez les sentiments des faits
Reconnaissez les émotions : Vous sentir moins que capable ne signifie pas que vous l’êtes. Rappelez-vous que les émotions ne sont pas toujours alignées avec la réalité.
Concentrez-vous sur les résultats : Concentrez-vous sur ce que vous avez accompli plutôt que sur ce que vous ressentez à propos de votre performance.
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#5 – Passez de la perfection à la progression
Acceptez l’imperfection : Comprenez que le leadership n’exige pas la perfection. Les erreurs font partie de la croissance.
Célébrez les progrès : Réfléchissez au chemin parcouru et à l’impact que vous avez eu, aussi petit soit-il.
#6 – Développez un état d’esprit de développement
Considérez le leadership comme un parcours : Acceptez que vous apprenez et évoluez continuellement en tant que leader.
Recherchez des opportunités de développement : Assistez à des ateliers, lisez des livres sur le leadership ou trouvez des mentors pour améliorer vos compétences et votre confiance.
#7 – Construisez un système de soutien
Parlez à des pairs ou à des mentors de confiance : Partagez vos sentiments avec quelqu’un qui comprend les défis du leadership.
Engagez-vous dans le réseautage : Entourez-vous de personnes qui vous soutiennent et qui vous inspirent et qui peuvent affirmer vos capacités de leadership.
#8 – Concentrez-vous sur votre impact plutôt que sur vous-même
Concentrez-vous sur l’aide que vous apportez aux autres : Déplacez votre attention de « Suis-je assez bon ? » à « Comment puis-je mieux servir mon équipe ? »
Dirigez avec un but : Lorsque vos actions s’alignent sur vos valeurs et vos objectifs, le doute de soi diminue.
« L’une des clés les plus importantes du succès, dans toute entreprise, est de croire en soi. Le syndrome de l’imposteur bloque la confiance en soi. Plus tôt vous vous rendez compte que vous avez compris ceci, plus tôt vous êtes susceptible d’exceller dans tout ce que vous faites. »
Voici le retour d’expérience partagé par Dan Rockwell
Je n’oublierai jamais ma première promotion à un poste de direction. J’étais vendeur pour une entreprise de boissons. Je rendais compte à un directeur de district qui rendait compte à un directeur régional qui rendait compte à un directeur général.
J’étais un très, très bon vendeur. Pourtant, j’étais très nerveux quand, un vendredi après-midi, on m’a appelé dans le bureau du président pour une « conversation ». Les gens de mon niveau n’étaient pas invités à discuter avec le président, alors j’ai supposé que je n’allais probablement pas apprécier la conversation.
J’avais récemment eu un désaccord avec mon directeur de district sur l’emplacement d’un affichage, et même si je ne pensais pas que c’était un gros problème, j’ai pensé que c’était peut-être le sujet de cette « conversation ».
Mais presque dès que je me suis assis, j’ai réalisé que le président avait quelque chose de complètement différent en tête. Il voulait parler d’une promotion pour moi. Une grande, grosse promotion. Pas à un poste de directeur de district, ni même à un poste de directeur régional. Il me demandait d’accéder directement au poste de directeur général des ventes.
Dire que j’étais abasourdi serait un euphémisme. J’étais totalement choqué. J’ai demandé le week-end pour y réfléchir, et il a accepté. Après avoir considéré les avantages et les inconvénients, j’ai décidé que je devais accepter. Donc, le lundi matin, j’étais de retour dans le bureau du président pour accepter le poste.
Il était très heureux de ma décision et a dit qu’il voulait l’annoncer immédiatement à l’entreprise. Mais d’abord, il devait licencier l’actuel directeur général.
En considérant les avantages et les inconvénients, il ne m’est jamais venu à l’esprit qu’il y avait déjà un directeur général en place. Il s’est avéré que ce n’était qu’une des nombreuses choses auxquelles je n’avais pas pensé.
J’ai vite réalisé que je n’avais aucune idée de ce que je faisais. Comme la plupart des nouveaux managers sans formation formelle en leadership, j’ai trébuché et tâtonné pour me frayer un chemin dans le poste. Ce que je ressentais ne s’appelait pas le syndrome de l’imposteur à l’époque, mais je me sentais absolument comme un imposteur.
J’ai finalement quitté ce poste et je suis retourné aux ventes dans une autre entreprise. J’étais de retour dans ma zone de confort. Je m’étais engagé à chercher un autre rôle de leadership, mais seulement après y être vraiment préparé. Il n’y aurait plus de syndrome de l’imposteur pour moi.
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Lorsqu’ils sont confrontés à une décision particulièrement difficile, beaucoup de gens, peut-être même la plupart des gens, décident de ne pas se décider. Ce qu’ils ne comprennent pas, c’est que c’est une décision, c’est une décision de ne rien faire, de maintenir le statu quo, et de « voir ce qui se passe ».
C’est renoncer au contrôle de leur situation. Il s’agit d’espérer le meilleur plutôt que d’élaborer des stratégies et de planifier pour donner au « meilleur » une meilleure chance de se produire.
Mais décider peut s’avérer difficile, surtout lorsque vous prenez des décisions importantes dans votre vie, votre carrière ou vos affaires. Cela devient encore plus difficile lorsque, pour une raison quelconque, vous disposez d’un temps limité pour prendre la décision. La pression peut, parfois, être écrasante.
Mais des décisions doivent néanmoins être prises. La bonne nouvelle, c’est que VOUS pouvez le faire !
Bien qu’il puisse être difficile de prendre des décisions difficiles sous pression, le fait d’avoir une approche structurée et planifiée de la prise de décision permet d’obtenir de meilleurs résultats.
Voici un processus étape par étape que vous voudrez peut-être envisager d’utiliser lorsque vous êtes confronté à une décision sous pression.
#1 – Restez calme et centré
Prenez un moment pour faire une pause et respirer. Le stress peut obscurcir le jugement, donc vous recentrer vous aide à penser plus clairement.
Si le temps le permet, éloignez-vous de la pression immédiate pour prendre du recul. Même une pause de 30 minutes peut faire une grande différence.
#2 – Clarifiez l’objectif
Identifiez le résultat que vous souhaitez obtenir. Si vous n’avez pas de résultat identifiable, revenez en arrière et déterminez où vous voulez aller, avant de choisir un chemin pour y arriver.
Posez-vous les questions suivantes : Quel est l’objectif ultime ? Quel problème est-ce que je résous ?
#3 – Priorisez les facteurs clés
Concentrez-vous sur ce qui compte le plus dans la décision. Les grands décideurs savent que si les détails comptent, et tous les détails ne sont pas égaux.
Tenez compte de facteurs tels que la sensibilité au temps, les risques, les impacts à long terme et l’alignement avec vos valeurs ou vos objectifs.
#4 – Recueillez les informations essentielles
Recherchez les informations les plus essentielles disponibles dans les contraintes de temps.
Évitez la paralysie de l’analyse en vous concentrant sur ce qui est nécessaire, pas sur chaque détail.
#5 – Pesez les options
Énumérez les choix possibles et leurs résultats potentiels.
Utilisez une liste des avantages et des inconvénients ou un système de classement simple pour évaluer chaque option objectivement.
#6 – Faites confiance à votre instinct et à votre expérience
Sous pression, vous n’aurez peut-être pas le temps de réfléchir longtemps. Faites confiance à votre instinct, surtout si vous avez déjà été confronté à des situations similaires.
Tirez parti des expériences et des leçons passées pour guider vos décisions.
#7 – Envisagez le pire des scénarios
Posez-vous les questions suivantes : Quel est le pire qui puisse arriver ? Puis-je vivre avec ?
Si les conséquences sont gérables, cela peut réduire l’anxiété de faire le mauvais choix. N’oubliez pas qu’il est souvent plus facile de « réparer » une mauvaise décision que de corriger une absence de décision. Alors, décidez !
#8 – Demandez des commentaires si possible
Si le temps le permet, consultez une personne de confiance pour un deuxième avis. Elle pourrait offrir une perspective que vous n’avez pas envisagée.
Dans les moments de forte pression, une discussion rapide peut apporter de la clarté.
#9 – Prenez la décision et engagez-vous fermement
Une fois que vous avez pesé vos options, faites un choix et engagez-vous à le mener à bien. Si vous n’agissez pas sur la décision, alors selon toute vraisemblance, vous n’avez pas réellement pris de décision.
L’indécision fait perdre du temps et crée davantage de stress. Ayez confiance que vous avez fait de votre mieux avec les informations disponibles.
#10 – Évaluez et ajustez si nécessaire
Après la décision, évaluez son impact et soyez prêt à faire des ajustements si nécessaire.
Apprenez de l’expérience pour améliorer votre processus de prise de décision à l’avenir.
Conseils sur l’état d’esprit pour prendre des décisions sous pression.
Embrassez l’imperfection : Aucune décision n’est parfaite. Concentrez-vous sur la prise de la meilleure décision compte tenu des circonstances. N’oubliez pas que parfois vous prenez les bonnes décisions et parfois vous devrez prendre la décision de la bonne manière.
Restez positif : La confiance en votre capacité à relever les défis renforce la résilience dans les situations difficiles.
Concentrez-vous sur l’action : Évitez de trop réfléchir et passez rapidement à l’action une fois la décision prise.
Votre vie est faite de choix et de décisions. Si vous ne prenez pas de décisions concernant VOTRE vie, parfois des décisions importantes et sous pression, alors quelqu’un d’autre les prendra pour vous. Ce n’est pas la façon de vivre la meilleure vie possible.
Alors décidez aujourd’hui que vous serez celui qui prendra VOS décisions de vie, peu importe à quel point elles peuvent être difficiles.
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L’endroit où nous choisissons de diriger notre regard détermine non seulement ce que nous apprenons ou croyons, mais aussi la façon dont nous choisissons de voir le monde.
La dactylographie est une compétence. La jonglerie est une compétence. Il en va de même pour le management de projet.
Il est facile d’oublier le fait que nous pouvons nous améliorer dans ce que nous pensons, créons et consommons.
Si nous ne sommes pas satisfaits de la façon dont les forces externes volent et redirigent notre attention, nous pouvons changer cela.
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Pendant des jours (peut-être des semaines), j’ai porté le poids de l’indécision. La poussée et la traction constantes : Et si ce n’était pas la bonne décision ? Et si je le regrette ? Ceci m’a bloqué.
La voix du jugement murmurait : Que vont penser les gens ? La voix de la peur m’avertissait : Et si tu échoues ? La voix du cynisme se moquait : Cela ne marchera pas.
Et donc, j’ai attendu. Et trop réfléchi. Et tout remis en question.
Jusqu’à ce qu’un jour cette semaine, je… …décide. J’ai fait un pas en avant. Et juste là, je me suis senti plus légère. Parce que le vrai fardeau n’était pas la décision elle-même, c’était les tergiversations sans fin, la peur de manquer quelque chose, l’analyse excessive.
Si vous êtes coincé au bord de l’abime, en réfléchissant trop à votre prochain mouvement, voici ce que j’ai appris : La peur ne disparaît pas, mais l’action la rend plus silencieuse.
Faites-vous confiance. Faites le saut.
Au moment où vous le ferez, vous vous demanderez pourquoi vous ne l’avez pas fait plus tôt.
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Quand les comités décident… Ils sont presque toujours conservateurs. Qu’il s’agisse d’un organisme gouvernemental, du groupe stratégique d’une grande entreprise ou du panel de membres d’un country club local, vous pouvez apprendre beaucoup en voyant ce qu’ils approuvent et quand ils bloquent.
Bien sûr, chacun d’entre vous en sait beaucoup sur votre proposition, le changement que vous cherchez à apporter et pourquoi c’est mieux. Il est facile de croire « si j’étais vous, je ferais ce choix évident et rationnel… » et argumenter en conséquence.
Mais ils ne sont pas vous. C’est le comité. Et le comité ne prend presque jamais ce que les externes pourraient dire être la « bonne » décision, au lieu de cela, ils choisissent ce qui est bon pour eux, à cet instant précis.
Et il s’agit généralement d’une combinaison de :
Latence. Une nouvelle idée n’est presque jamais adoptée tout de suite. Cela peut prendre des années. Il est plus facile d’attendre de voir qui sera là demain que de saisir ce qu’il y a ici aujourd’hui.
Urgence. La planification préalable est clairement la décision la plus intelligente, mais avec la peur, l’évitement des risques et les priorités concurrentes, c’est l’urgence qui est souvent mise à l’ordre du jour.
Affiliation. « Que diront nos pairs ? » est une force tacite mais puissante. Tout le monde, ou l’apparence de tout le monde, a un impact énorme.
Qu’est-ce que j’en retire personnellement ? (What’s in it for me ?). La vérité est que chaque personne qui décide commence par se soucier de ce qu’elle y gagne. Il peut s’agir d’un statut, d’une affiliation, d’un évitement de la peur ou d’un désir simple (ou complexe).
Compromis. C’est un comité, après tout. L’acceptation collective d’un petit bénéfice peut être considérée comme meilleure qu’un avantage plus grand qui divise.
Statut. Il y a les rôles de statut au sein du comité (qui a suggéré ceci, qui en bénéficiera le plus) et les rôles de statut que le comité voit au sein de l’organisation et entre les organisations. Monter en statut (ou ne pas baisser) est au premier plan de nombreuses décisions.
Une meilleure idée a peu de chance face à ces forces.
Relisez le billet sur le biais cognitif de statu quo.
Dans un monde professionnel en constante évolution, la gestion de projets est devenue un métier beaucoup plus pertinent que jamais. Pour réussir dans ce rôle complexe, il ne suffit pas d’être organisé ou de maîtriser des outils informatiques.
Un bon chef de projet doit savoir allier deux types de compétences : Les compétences techniques (ou « hard skills ») et les compétences non techniques (ou « soft skills »). Mais ce qui constitue chaque genre de compétences ?
Les compétences techniques
Les compétences techniques sont la base opérationnelle et elles sont souvent celles qui viennent à l’esprit en premier quand on pense à la gestion de projet. Quelques compétences techniques comprennent :
Maîtrise des outils de planification (Gantt, Trello, MS Project, etc.)
Compétences en gestion budgétaire
Analyse des risques
Méthodologies de gestion de projets (Agile, Scrum, Waterfall…)
Compétences en informatique ou techniques spécifiques au secteur
Ces aptitudes permettent au chef de projet de structurer, planifier, suivre et livrer un projet selon les objectifs fixés. En effet, elles sont essentielles ; cependant, elles ne suffisent pas toutes seules à garantir le succès.
Mais quoi d’autre est nécessaire pour être un/e meilleure responsable de projet ?
Les compétences non techniques
Souvent sous-estimées, les compétences non techniques jouent pourtant un rôle clé dans le pilotage d’un projet. Elles permettent de gérer les relations humaines, de motiver les équipes, de s’adapter aux changements, de naviguer dans les zones d’incertitude en gardant la tête froide. Ces compétences sont le ciment de la relation et de la résilience.
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Voici dix compétences non techniques cruciales pour un gestionnaire de projet qui sont le plus souvent évoquées.
Communication : Savoir écouter, expliquer, convaincre.
Empathie : Comprendre les émotions et les besoins des autres.
Gestion des conflits : Régler les tensions de manière constructive.
Leadership : Inspirer et guider les équipes.
Gestion du stress : Rester calme et efficace sous pression.
Pensée critique : Analyser les situations avec recul et objectivité.
Adaptabilité : Faire face au changement sans perdre de vue les objectifs.
Créativité et l’esprit ouvert : Trouver des solutions innovantes.
Négociation : Parvenir à des accords bénéfiques.
Collaboration : Aligner les talents pour concrétiser ensemble la vision du projet.
C’est une bonne liste de compétences générales, néanmoins il y en a une autre qui est aussi important que les autres : Le courage.
« Le courage est la plus grande des vertus, car sans courage, aucune autre vertu ne peut se maintenir. » Maya Angelou
Quand j’ai commencé ma carrière comme chargée de projet en 2001, je ne possédais pas beaucoup de compétences, ni techniques ni non techniques. Mais au fur et à mesure, avec chaque projet sur lequel j’ai travaillé, j’ai amélioré mes compétences. Ce qui m’a surprise, c’est que les compétences auxquelles je n’avais pas prêté attention, au début, sont devenues les plus importantes pour moi, non seulement dans la gestion de mes projets, mais aussi dans ma vie personnelle.
J’ai pu rester dans ce métier et m’épanouir parce que j’ai travaillé sur moi-même et trouvé la confiance d’honorer mes valeurs. Pour le faire il était crucial de s’appuyer sur mon courage. Ainsi, j’ai appris à lever la main et poser des questions, même quand je pensais qu’elles étaient stupides. J’ai trouvé le courage de remettre en question des décisions, même quand toute l’équipe était d’accord avec elles. J’ai même quitté un poste lorsque qu’un directeur m’a demandé de faire quelque chose qui allait à l’encontre de mes valeurs fondamentales. Toutes ces choses étaient difficiles et inconfortables à faire, mais à la fin du compte je peux encore me regarder dans le miroir et me sentir bien par rapport de moi-même.
Je partage cela pour souligner à quel point il est vital de développer son courage. Car au cœur des compétences non techniques se trouve cette qualité fondamentale, trop rarement citée, mais pourtant indispensable : Le courage.
Il ne s’agit pas ici d’héroïsme mais d’une attitude mentale : Oser faire face à l’inconfort, prendre position, et agir malgré la peur ou l’incertitude.
Pourquoi le courage est-il indispensable en gestion de projets ?
Prendre des décisions impopulaires : Parfois, un chef de projet doit dire non à un client ou à sa direction pour protéger l’intégrité du projet.
Affronter les conflits : Fuir les tensions affaiblit le projet ; les affronter avec fermeté et respect le renforce.
Assumer ses erreurs : Reconnaître une mauvaise décision permet de la corriger rapidement et de conserver la confiance de l’équipe.
Innover : Sortir des sentiers battus comporte toujours un risque d’échec. Il faut du courage pour l’accepter.
S’opposer à la hiérarchie quand c’est nécessaire : Défendre une idée ou un membre de l’équipe face à une autorité demande du cran.
Comment développer son courage en tant que chef de projets ?
Le courage n’est pas un don inné, c’est une capacité que l’on cultive. Voici quelques pistes concrètes :
Sortir régulièrement de sa zone de confort : Oser des initiatives, même petites, aide à s’habituer à l’incertitude.
Travailler sa confiance en soi : Se connaître, reconnaître ses forces et ses limites.
Demander du feedback sincère : Pour grandir, il faut apprendre à entendre la critique sans se braquer.
S’entourer de modèles courageux : Mentors, coachs ou collègues inspirants peuvent être des sources d’énergie et de réflexion.
Prendre du recul : En situation difficile, se poser, respirer et analyser calmement permet de mieux agir.
En conclusion, un/e bon/ne chef/fe de projet n’est pas simplement un expert en méthodes ou en outils.
C’est avant tout une personne capable de faire face aux défis humains, techniques et organisationnels avec lucidité, empathie… et courage. Ce dernier agit comme le socle invisible mais essentiel qui permet aux compétences non techniques de s’exprimer pleinement. Cultiver le courage, c’est ouvrir la porte à un leadership plus authentique, plus résilient, et plus humain.
Patricia C. Brooks
Patricia C. Brooks
Patricia C. Brooks est une Américaine qui a posé ses valises en France en 2018. Aujourd’hui, elle met tout son cœur et son expérience dans The Courage Catalyst, l’entreprise qu’elle a fondée pour accompagner celles et ceux qui rêvent de recommencer leur vie dans un nouveau pays. Forte de son parcours en gestion de projets, Patricia aide ses clients à gagner en confiance, à cultiver leur courage et à tracer un chemin clair pour vivre ce grand changement avec sérénité et détermination.
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Il est plus facile d’échouer avec désinvolture que de donner le meilleur de soi-même et de ne pas être à la hauteur. Seuls les humbles apprennent de l’échec responsable.
Les erreurs sont catastrophiques lorsqu’elles sont causées par la malhonnêteté, la négligence ou le manque d’effort. Mais tout échec est utile lorsque vous y faites face rapidement.
Plus tôt vous vous attaquez à ce qui ne fonctionne pas, plus tôt la trajectoire change.
Vous échouez avec succès lorsque vous vainquez votre ego. « Je me suis loupé » est de l’humilité, tant que ce n’est pas suivi de « mais… ».
Un bon échec accroît l’admiration. Les leaders qui échouent ouvertement gagnent le respect. Les fabricants d’excuses gagnent le dédain.
Une défaillance utile augmente la flexibilité. Que ferez-vous différemment la prochaine fois ? Soyez précis. Concentrez-vous sur les comportements.
Les erreurs aident lorsque vous vous ouvrez. La plus grande opportunité d’échec est le repli sur soi. La vulnérabilité exige du courage.
La réticence à dire la vérité favorise l’incompétence.
Les 3 pouvoirs de défaillance responsable.
#1. Inspiration.
Vous n’êtes pas inspirant si votre vie a été facile. Inspirez les autres en affichant les échecs que vous avez surmontés.
#2. Perspicacité.
Le succès vous montre des choses à répéter. L’échec révèle quelque chose à changer. C’est libérateur de voir ce qui n’a pas fonctionné. Les imbéciles ne changent pas.
#3. Développement.
Les erreurs mettent en évidence des lacunes en matière de compétences. Que devez-vous apprendre ? Les erreurs sincères révèlent des croyances erronées. Quelles nouvelles façons de penser à vous-même vous viennent à l’esprit ?
3 façons d’échouer avec succès.
#1. Demandez quoi.
Demander ce qui n’a pas fonctionné est mieux que de demander qui est le coupable.
Le « quoi », c’est l’apprentissage. « Le qui » est une question de blâme.
Conseil : Demandez « quand ». Vous identifiez une mauvaise prise de décision lorsque vous identifiez quand l’échec a commencé.
#2. Soyez précis.
Fouillez dans l’échec, rejetez les généralités. Recherchez les pratiques spécifiques qui provoquent des échecs.
#3. Explorez ce qui ne s’est pas produit.
Ce qui n’a pas été fait révèle davantage de choses que ce qui n’a pas fonctionné.
Ceux qui cachent l’échec échouent à nouveau. Ceux qui n’échouent jamais visent trop bas.
Que signifie pour vous « échouer comme un pro » ?
Quelles sont les pires choses à faire face à l’échec ?
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Être gentil n’est pas la même chose qu’être aimable.
La gentillesse est une question de bien-être : Pour vous et pour ceux qui vous entourent.
Être aimable ? Cela signifie souvent éviter les conversations difficiles que les gens ont besoin d’entendre. En quoi est-ce gentil ?
« Être aimable » peut vous retenir de contribuer réellement. Retenir vos commentaires pour « être aimable » prive vos interlocuteurs de la possibilité de s’améliorer. L’enquête « Rathbone Results Teamswork », avec plus de 5 000 retours, montre que les conversations cruciales et les commentaires importants obtiennent systématiquement le score le plus faible. En d’autres termes, ils n’ont tout simplement pas lieu ou ne se produisent pas assez souvent. Pourquoi ? Parce que les gens craignent de « casser l’ambiance ». Pourtant, la vraie gentillesse implique l’honnêteté, surtout lorsqu’elle est inconfortable.
Les meilleurs endroits où travailler ne sont pas « aimables ». Ils sont difficiles. Les meilleures organisations ne sont pas confortables, car elles ont des objectifs ambitieux, de la discipline, du soutien et de la confiance (Sumantra Ghoshal).
Les objectifs ambitieux dans les entreprises, les écoles et les hôpitaux ne sont pas « aimables », ils sont nécessaires. La gentillesse exige des défis clairs et convaincants qui aident les gens à s’épanouir.
La gentillesse est parfois synonyme d’amour exigeant.
Vous voulez que votre équipe s’épanouisse ? N’offrez pas de succès faciles. Fixez les challenges les plus élevés que leurs compétences peuvent relever et soutenez-les avec support et confiance (Mihaly Csikszentmihalyi).
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Défi élevé + Compétence élevée = Flow. C’est ainsi que les gens atteignent leur meilleur niveau.
Être « aimable » pourrait vous empêcher, vous et votre équipe, d’atteindre l’excellence. Faites preuve de gentillesse et bienveillance en choisissant de vous challenger.
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La confiance n’est pas un bonus intéressant à avoir, un « nice to have ». La confiance est fondamentale non seulement pour votre capacité de leader à stimuler la performance organisationnelle, mais aussi pour aider vos équipes à réaliser leur véritable potentiel.
Trust And Leadership: 4 Proven Practices To Inspire High-Performing Teams par Tanveer Naseer
Comment pouvez-vous être un leader en qui l’on a confiance et renforcer la confiance dans votre équipe et votre organisation ?
Voici 4 pratiques que tout leader devrait adopter.
#1 – Reflétez ce que vous dites dans ce que vous faites.
Votre équipe prête attention non seulement à ce que vous dites, mais aussi à ce que vous faites. Soyez cohérent entre vos paroles et vos actions car cela renforcera votre crédibilité et favorisera la confiance.
#2 – Adoptez la transparence.
Soyez ouvert dans le partage d’informations pertinentes, ainsi que votre raisonnement derrière les décisions que vous prenez. Cela apporte clarté et contexte, tout en renforçant la confiance en donnant aux employés un rôle actif dans la raison d’être de votre organisation.
#3 – Favorisez la sécurité psychologique en accueillant chaleureusement les points de vue divergents ou opposés.
Assurez-vous que les employés se sentent soutenus et encouragés à partager leurs points de vue et leurs préoccupations uniques. La confiance consiste à libérer leur potentiel, ce qui ne peut être fait que s’ils se sentent en confiance pour partager davantage d’eux-mêmes.
#4 – Honorez votre parole.
Montrez à vos employés que vous êtes fidèle à tout ce que vous dites, même si cela peut vous sembler trivial. Donner confiance ne concerne pas la façon dont nous nous voyons, mais la façon dont les autres nous voient.
En pratiquant ces suggestions de manière cohérente au fil du temps, vous établirez une base solide de confiance en votre leadership qui inspirera et donnera à votre équipe les moyens d’offrir des performances optimales dans tout ce qu’elle fait.
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L’un des avantages les plus mal compris d’être un bon leader est l’opposition. Bien que cela puisse parfois sembler inconfortable, voire frustrant, l’opposition est souvent un signe que vos employés sont engagés et investis dans l’organisation et qu’ils sont prêts à exprimer leurs points de vue. L’opposition est essentielle à l’apprentissage et constitue une occasion très puissante de renforcer votre leadership et de favoriser un environnement plus sain et plus collaboratif pour votre équipe. Cependant, l’art d’apprécier l’opposition peut être difficile à maîtriser au début, mais il est utile de se rappeler ce qui suit.
Quand quelqu’un résiste, nous avons deux choix. Nous pouvons être sur la défensive, à ce moment-là, nous nous retirons et protégeons notre position et notre opinion, ou nous pouvons être ouverts à d’autres idées et à de plus grandes possibilités. Cette seconde attitude conduit à la croissance non seulement de vous-même, mais aussi de votre équipe.
Face à la résistance, la première étape, et la plus importante, est d’écouter vraiment. Il peut être tentant de vous lancer avec des contre-arguments et des explications, mais l’écoute active exige que vous reteniez vos chevaux et que vous consacriez toute votre attention à ce que l’autre personne dit, que vous soyez d’accord avec elle ou non. Cela vous donne également l’occasion de mieux comprendre pourquoi quelqu’un donne du feedback : le donne-t-il pour votre bénéfice, le sien ou pour l’organisation dans son ensemble ?
Lorsque vous écoutez attentivement, vous comprenez vraiment. N’oubliez pas de rester ouvert et curieux, en abordant la conversation avec un véritable intérêt pour vous assurer que l’autre personne se sent à l’aise et n’a pas l’impression que vous êtes dans le conflit.
#2 – Reconnaissez les points valables et clarifiez les intentions.
Lorsque vous êtes à l’écoute de leurs préoccupations, n’oubliez pas de reconnaître tous les points valables qu’ils ont soulevés, même s’ils vont à l’encontre de ce que vous aviez initialement à l’esprit. Cela montre que vous êtes prêt à prendre en compte différents points de vue, en créant un lieu sûr de confiance et de collaboration. Posez des questions pour dissiper toute confusion ou tout doute que vous pourriez avoir, reflétant votre engagement à comprendre leurs pensées.
Parfois, la résistance découle de malentendus sur vos motivations ou d’un manque de contexte. Peut-être n’avez-vous pas fourni suffisamment d’informations dès le départ. Une bonne communication comprend toujours le quoi, le pourquoi et le comment. En expliquant vos intentions et la raison de votre décision, vous pouvez souvent contribuer à réduire les inquiétudes et à créer plus de transparence.
#3 – Encouragez les solutions et la collaboration.
L’étape la plus cruciale pour transformer l’opposition en une opportunité de collaboration et de croissance est d’inviter les membres de votre équipe à faire partie de la solution. Impliquez-les dans le processus et donnez-leur les moyens de se l’approprier, en transformant la résistance en participation. Lorsque les membres de l’équipe se sentent des contributeurs actifs, ils passent de l’opposition à la collaboration, ce qui renforce leur engagement envers le résultat.
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En suivant ces trois étapes, vous transformez l’opposition d’un obstacle potentiel en une opportunité de croissance et d’unité.
Demandez des commentaires, des idées et des points de vue. Considérez-les vraiment et essayez de les intégrer ensemble dans la solution. Explorez ensemble des alternatives et n’oubliez jamais de reconnaître et d’apprécier leur rôle dans le processus.
Parfois, vous n’êtes tout simplement pas d’accord avec le rejet. Assurez-vous d’expliquer la situation et vos pensées, et remerciez toujours la personne pour son intérêt et ses commentaires. Manager efficacement les réticences ne signifie pas que vous devez toujours accepter les suggestions, mais simplement que vous tenez véritablement compte des idées et des préoccupations de vos employés.
En suivant ces trois étapes, vous transformez l’opposition d’un obstacle potentiel en une opportunité de croissance et d’unité. Plus important encore, n’oubliez pas que si vos employés ne résistent pas, quelque chose ne va pas. Si c’est le cas, demandez-vous si vous avez suffisamment responsabilisé vos employés et si vous leur avez montré que vous pouvez vraiment les écouter.
Un environnement avec du retour d’information est indispensable. Vous ne pouvez pas toujours avoir les bonnes réponses, et vous ne pouvez pas toujours avoir raison. Dans ces moments-là, les commentaires et la résistance des employés sont essentiels. Cela contribuera à faire de vous un meilleur leader, ainsi qu’à la croissance de vos employés et à l’amélioration de votre organisation.
L’opposition est souvent confondue avec un affaiblissement du leadership alors qu’en réalité, elle le renforce. Alors, exploitez le pouvoir de la résistance et commencez à transformer votre environnement de travail !
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L’humilité est une direction, pas une destination.
7 petits gestes d’humilité
#1. Remarquez votre désir de contrôle.
La frustration est un besoin non satisfait de contrôle. C’est de l’arrogance quand vous essayez de contrôler les gens. Les leaders humbles savent que les gens se contrôlent eux-mêmes. Faites confiance à des personnes compétentes.
#2. Demandez de l’aide.
Je préfère donner de l’aide que d’en recevoir. Une personne qui ne demande jamais d’aide a un problème. Quand j’ai quelque chose que vous n’avez pas – la connaissance, le pouvoir, l’autorité, les compétences ou les ressources – c’est une justification pour me sentir supérieur.
#3. Utilisez régulièrement quatre mots. « Qu’en pensez-vous ? »
Écoutez la réponse. Pensez à la façon dont cela pourrait fonctionner. Essayez quelque chose que quelqu’un d’autre suggère.
#4. Écoutez un peu plus.
L’empressement à parler est de la fierté, et je ne veux pas dire la bonne. Voyez combien de temps vous pouvez vous intéresser à quelqu’un.
Cela demande de l’humilité de reconnaître que vous êtes nul sur plein de choses et excellent sur quelques-unes.
#5. Faites une liste des choses que vous ne savez pas.
Nous pensons naturellement que nous savons alors que nous ne le savons pas. Un rappel de votre ignorance pourrait vous ouvrir l’esprit. Par exemple, vous ne savez pas ce que les autres pensent à moins qu’ils ne vous le disent.
#6. Approchez les gens comme des personnes, pas comme des outils.
Les leaders recrutent des gens pour faire des choses, puis oublient qu’ils sont humains.
L’arrogance dit.
L’humilité grandit.
#7. Donnez de l’aide en douceur.
Ne faites pas pression sur les gens pour qu’ils reçoivent votre aide. Demandez la permission. Respectez la compétence des autres pour les laisser s’attaquer aux problèmes par eux-mêmes.
L’humilité est une direction, pas une destination.
Quelle pratique pourriez-vous mettre en place aujourd’hui ?
Qu’est-ce qui est difficile dans le fait de travailler pour être humble ?
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De votre gestuelle à la manière dont vous dites bonjour, vous « contaminez » la façon dont les autres perçoivent votre attitude, votre confiance, votre positivité, et vont répondre à vos messages.
Soyez cohérent et prévisible. Les gens avec lesquels vous interagissez doivent savoir qu’ils peuvent compter sur vous et que votre attitude sera toujours cohérente.
Soyez clair sur vos valeurs et restez-leur fidèle en montrant l’exemple. Faites savoir aux autres personnes qui vous êtes vraiment et donnez l’exemple chaque jour de vivre vos valeurs. Donnez aux gens une raison de se sentir bien de vous imiter.
Soyez au top en communication. Pensez à ce que vous dites et, plus important encore, à la façon dont vous le dites. Demandez-vous si vous êtes toujours 100% clair ou bien si vous envoyez parfois des messages contradictoires.
Contrôlez de vos émotions. Rappelez-vous que vos émotions ont le pouvoir de mettre les gens à l’aise ou mal à l’aise : Que choisissez-vous ?
Incarnez la positivité. Un leader positif signifie une équipe positive et une organisation positive. Vous construisez une équipe et une culture basées sur la positivité.
Traitez les gens avec respect et dignité et ils vous traiteront de la même manière.
Soyez humain avec vos forces et vos faiblesses, vos joies et vos ressentis.
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Tout au long de ma carrière, j’ai occupé des postes de leader technologique et de consultant ou de coach agile. Dans les deux rôles, mes organisations et mes clients s’attendaient à ce que j’aie toutes les réponses et que je réponde immédiatement à leurs idées et à leurs défis.
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