Parce que c’est la somme des individualités qui crée la performance collective, dans un contexte de plus en plus difficile pour les individus et de surcroît pour les entreprises, l’accompagnement de collaborateurs compétents, solides techniquement et émotionnellement devient l’élément déterminant pour les entreprises.
La mission des Talent Managers
Afin de construire des équipes gagnantes, les Talents Managers ont pour mission de coacher et de mettre en place des équipes performantes et efficientes, afin d’assurer la croissance des entreprises. La mission est de taille et laisse peu de place aux mauvaises décisions et à l’approximation. Pour cela, les Talent Managers doivent s’appuyer sur des stratégies solides.
Les Talents Managers sont donc des coachs qui doivent conduire les équipes vers la production d’efforts et de performances continues. Ils doivent recruter de nouveaux collaborateurs, accompagner leur développement, mais aussi les garder car ils sont les forces vives de l’entreprise. Leur rôle est indispensable, car le capital humain est la ressource majeure d’une organisation et c’est un véritable tour de force que de composer des équipes gagnantes et performantes dans la durée !
Le sport français de haut-niveau nous en donne quelques exemples et est une source d’inspiration pour nous tous.
Le livre de Claude Onesta sur Amazon
Prenons l’exemple de Claude Onesta, « Talent Manager » de notre équipe de France de handball, équipe la plus titrée de tous les temps avec cinq titres mondiaux. Son témoignage dans son livre « Les Experts : Une tribu d’hommes libres » expose sa manière singulière et unique de manager une équipe dans le sport moderne.
En effet, il montre qu’il a su construire et conduire notre équipe de handball (la tribu solidaire) à de nombreuses victoires, créant ainsi une spirale de performance dans la durée, où chacun est concerné et impliqué individuellement car il sait que son engagement est la condition de la performance collective.
Cette vision c’est également celle de PMGS. Depuis 15 ans, partenaire des plus grands groupes mondiaux, et sponsor de DantotsuPM depuis la création du blog il y a plus de 5 ans, PMGS accompagne les Talents Managers pour mettre en place cette politique de gestion des talents, à travers des solutions d’évaluation, des parcours de formation et du coaching de la population projet.
Les chefs de projets ne sont pas seulement des managers. Ils sont des leaders. Les chefs de projet forment et influencent la culture de leur projet en bien ou en mal.
La tolérance peut être une grande qualité. Nous devons être bien avisés sur ce que nous tolérons et ce que nous ne tolérons pas. Les chefs de projet doivent refuser de tolérer des choses qui causent le désordre, la dégradation et l’incertitude.
En tant que leaders, nous devons d’abord joindre le geste à la parole. Avant d’adresser les choses intolérables chez les autres, assurons-nous d’abord que nous vivons en accord avec cette exigence…menons avec intégrité.
Voici quelques choses que je trouve intolérables pour moi-même et dans mes projets.
1. Piètres communications.
George Bernard Shaw a dit, « le plus grand et seul problème de la communication est l’illusion qu’elle a eu lieu. » La Communication – la connexion humaine – est la clé pour atteindre le succès. Les chefs de projet doivent être intentionnels au sujet de la création d’un environnement où les membres de l’équipe et les parties prenantes ont la volonté de partager et de s’écouter.
2. Gestion des risques inefficace.
Personne ne s’engage dans un projet avec l’espoir que le projet s’estompera lentement dans l’oubli. Créez une habitude saine et cohérente d’identifier menaces et opportunités. Concentrez-vous sur les risques qui importent. Développez vos plans de réponse. Engagez les ACTIONS. Évaluez.
3. Un membre de l’équipe à la traine.
Avez-vous une personne habituellement paresseuse dans votre équipe ? Formez et supportez cet individu. Si le membre de l’équipe refuse de monter à bord, éliminez cette mauvaise pomme de l’équipe. Une des plaintes les plus communes que j’ai reçues des membres de l’équipe au fil des années est quand les responsables d’équipe n’adressent pas la mauvaise performance de certains membres de l’équipe de façon individuelle.
4. Les membres de l’équipe qui ne reconnaissent pas leurs manquements.
Un manquement est la différence entre que l’on attend et ce qui arrive en réalité. Les choses arrivent. Les membres de l’équipe peuvent rencontrer des complications qui gênent leur capacité à compléter une tâche. Demandez aux membres de l’équipe de prendre possession de l’écart et de vous notifier rapidement quand les problèmes font surface. Supportez-les. Aidez à trouver des solutions pour garder les choses en piste.
5. Réunions mal exécutées.
Les réunions mal exécutées coûtent cher. La triste vérité est qu’elles n’ont pas à l’être. Les réunions ne sont pas un mal en soi…c’est ce que nous manquons de faire avant, pendant et après les réunions qui les rendent inefficaces. Voici 5 choses à commencer et 5 choses à arrêter de faire dans les réunions de projet.
6. Les individus qui causent la division.
« L’Unité est la force…quand il y a un travail d’équipe et la collaboration, des choses merveilleuses peuvent être réalisées, » a dit le poète américain Mattie Stepanek. La diversité et les différences d’avis peuvent être une excellente chose, mais soutenons l’unité comme une valeur fondamentale dans nos équipes. À la fin de nos réunions et la fin de notre journée, soyons tous unis vers la réalisation de nos objectifs de projet.
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7. Médiocrité.
Les chefs de projet devraient mener d’une façon qui garantisse la valeur et l’excellence. Tout en évitant le placage à l’or fin, nous devons travailler dur pour atteindre les attentes du projet…pas réaliser un effort tout juste moyen.
8. Manque de respect.
Quand les membres de l’équipe sont sous beaucoup de stress, les personnes peuvent réagir aux situations de façons inopportunes. Les membres de l’équipe peuvent être abrupts et dire des choses qui sont dommageables à d’autres. Quand vous observez des manières irrespectueuses, discutez de ce comportement avec les individus en tête-à-tête. Encouragez le respect, même dans les désaccords.
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9. Ne pas impliquer les personnes dans les décisions qui les affectent.
Parce que les membres de l’équipe sont occupés et pressés, des personnes peuvent prendre des décisions sans demander qui sera impacté ou cacher volontairement des choses aux parties prenantes. Certains chefs de projet s’engagent sur des échéances sans l’avis des gens qui feront le travail. Ces raccourcis impliquent presque toujours des ennuis au fil du temps. Engagez les personnes qui seront impactées.
10. Des membres de l’équipe « grillés ».
Certains projets exigent un effort supplémentaire. Nous devrons travailler soirées et week-ends pour finir ce nouveau produit. Cependant, brûler la chandelle par les deux bouts ne devrait pas être la norme. Assurez-vous que les membres de l’équipe prennent leurs journées de vacances et ont le temps de se régénérer.
Quelle serait votre 11ème intolérance ?
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Les leaders dont nous nous rappelons le mieux ne sont pas nécessairement ceux qui ont un superbe bureau ni un poste important.
Les leaders dont nous nous rappelons le mieux, ceux qui sortent du lot, sont ceux qui sont différents : dans leurs actions, dans leur esprit et certainement dans la façon dont ils ont interagi avec nous.
Les leaders dont nous nous rappelons le mieux sont ceux qui ont appliqué les pratiques de leadership depuis leur for intérieur :
Ils nous ont challengés. Ils nous ont montré nous pouvons toujours être meilleurs que nous ne pensions pouvoir l’être et nous ont encouragés à faire ce que nous pensions impossible.
Ils ont reconnus notre valeur. Ils ont pris le temps de nous exprimer leur gratitude. Ils nous ont fourni une reconnaissance et ont visiblement apprécié notre effort.
Ils nous ont écoutés. Ils ont pris le temps d’écouter et de prêter attention à ce que nous avions à dire. Ils nous ont aidés à apprendre ce que l’on ressent quand on est vraiment écouté.
Ils ont eu confiance en nous. Les leaders exceptionnels savent que la confiance est au cœur de toute relation. Quand ils dépendaient de nous, nous nous sommes sentis sécurisés et supportés et grâce à cela nous sommes devenus plus responsables.
Ils nous ont fait du temps. Ils nous ont faits nous sentir importants. Ils ont pris le temps d’entendre ce que nous avions à dire. Aucune excuse ni promesse rompue. Ils nous ont fait le cadeau de leur temps.
Ils se sont souciés de nous. En montrant envers nous de la bonté et du respect, ils ont créé des connexions mémorables et ouvert nos cœurs pour apprendre d’eux.
Ils nous ont supportés. Ils ne nous ont pas donné toutes les réponses ni résolu tous nos problèmes. Au lieu de cela, ils ont fait quelque chose que nous n’oublierons jamais : Ils ont fait face à nos défis avec nous.
Ils nous ont donné de l’espace pour faire des erreurs Ce sont eux qui nous ont permis de faire nos propres erreurs, nous entrainant à prendre de plus larges perspectives et une plus profonde perspicacité.
Ils ont cru en nous. Ils nous ont montré qu’une personne qui croit en vous plus que vous-même ne croyez en vous suffit à changer votre vie et votre leadership pour toujours.
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Ils nous ont mis à l’honneur. En reconnaissant qui nous étions et qui nous pourrions devenir, ils nous ont inspirés non seulement pour mieux fonctionner, mais à Être meilleur.
Ils mènent de l’intérieur : Les leaders dont nous nous rappelons le plus sont ceux qui ont fait la plus forte impression – non Seulement dans nos esprits mais aussi dans nos cœurs. Ils nous ont faits nous sentir importants et ils nous font savoir nous avons compté et c’est pour cela que nous ne les oublierons jamais.
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Ayant déjà organisé plusieurs évènements sur lesquels j’ai fait intervenir Olivier Soudieux, je suis très heureux de partager avec vous cette vidéo qu’Olivier a enregistrée à l’occasion de TEDx Alsace cette année.
Si vous avez déjà vu Olivier sur scène ou participé à un groupe de travail animé par lui, vous aurez certainement plaisir à le retrouver.
Pour les autres découvrez-le et n’hésitez pas à faire appel à lui pour animer vos séminaires sur le Leadership, le Management, le Management de Projet…
Dans cette séquence, Olivier s’attache à partager son expérience sur « donner du sens » et un sens partagé au sein vos équipes.
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Et si, en cette journée mondiale de la gentillesse, vous appreniez à agir comme si chaque collaborateur est un volontaire bénévole !
Lead like all your employees are volunteers par Ted Coiné
L’autre jour, je lisais un article d’une société célèbre prévoyant un grand problème compétitif : une énorme attrition quand ses premiers collaborateurs auraient exercés leurs stock-options, quatre ans après leur date d’embauche. Le PDG s’attendait à une hémorragie de talents, dont beaucoup seraient capturés par ses concurrents. la question qu’il se posait est, « Pourquoi devrions-nous former les talents de nos compétiteurs ? »
Vraiment ? Voici qui m’a donné à réfléchir.
Mrs les PDG, c’est à vous que j’écris. Combien de fois avez-vous pensé la même chose ? Peut-être devrais-je reformuler la question : Combien de fois par semaine avez-vous pensé la même chose ?
Voici ce que je pense. Je pense que si vous avez passé quatre ans avec quelqu’un de talent et qu’ils ne se battent pas pour rester avec vous après tout ce temps, c’est que vous méritez de les perdre! Mon Dieu, que faisiez-vous pendant tout ce temps ?
La plupart des sociétés ne sont pas des startups et même parmi celles qui le sont, la plupart ne feront jamais d’introduction en bourse qui rendrait les fondateurs très riches. La plupart des sociétés ont simplement des collaborateurs, et les rémunèrent. Donc cette période d’entrée en bourse n’est pas souvent un problème. Au lieu de cela, le talent est chassé par des recruteurs ou sur les réseaux sociaux ou, zut, le talent prend l’initiative de trouver quelque chose mieux. Ceci arrive tout au long de l’année, chaque année.
Vous savez quoi ? Quand l’économie reprend, ce processus (d’évasion de compétences) s’accélère.
L’argent sera toujours un facteur pour certaines personnes et peu importe ce que vous essayez, certains de vos talents les plus doués partiront pour une offre (financièrement) meilleure. Vous pouvez probablement donner à une personne une hausse de salaire de 20 % la garder; mais vous ne pouvez très probablement pas leur offrir la richesse d’une seconde introduction en bourse.
Mais pour la plupart d’entre nous, l’argent amorce seulement la conversation. Cela retient notre attention, oui. Offrez-moi trop peu, je le prendrai comme une gifle, ou au mieux que vous n’êtes pas sérieux. Et vous n’obtiendrez même pas ce premier entretien.
Mais il y en a tant d’autres raisons beaucoup plus importantes de vouloir travailler pour une société et encore davantage de rester dans celle que nous avons appris à aimer !
Chers PDG, responsables d’équipe et tout les managers entre les deux : si vos gens ne sont pas amoureux de votre société après quatre ans chez vous (ou quatre mois, ou quatre trimestres…), c’est votre entière responsabilité.
Avez-vous la crème de la crème ? Vos gens les meilleurs se battent-ils pour rester à bord ? Sinon, ce n’est pas qu’ils n’ont aucune gratitude et ce n’est pas vos concurrents qui les piquent. C’est que vous êtes nuls comme leader.
Agissez comme si chaque collaborateur est un volontaire bénévole. Parce que vous savez quoi ? D’une certaine façon fondamentale, ils le sont.
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La Loi de Responsabilisation dit que seuls des leaders sûrs d’eux donnent le pouvoir à d’autres. Mais que signifie être sûr de soi ?
En utilisant l’analogie des finances personnelles, regardons ce qui manque aux vies des leaders qui ont peu d’assurance. Ceci nous aidera à mieux comprendre d’où vient le sentiment de sécurité et pourquoi il compte tant.
Les pauvres, des débiteurs et des thésauriseurs manquent de la sécurité financière réelle ou perçue nécessaire pour donner généreusement à d’autres.
Les pauvres n’ont aucune source de revenu à part l’aide financière qu’ils reçoivent de quelqu’un d’autre. Sans le sou et dépendants, ils ne peuvent clairement pas aider d’autres personnes financièrement.
Les leaders sans motivation ressemblent aux pauvres.
Ils n’ont aucune passion, une faible énergie et peu de chance de grandir en influence. D’habitude, leur seule source de pouvoir est la position(le poste) que quelqu’un d’autre leur a donnée. En termes d’autorité personnelle, ils sont appauvris.
Les débiteurs peuvent avoir des salaires agréables, mais leurs dépenses excèdent leur revenu. Ils ont dépassé les limites de leurs cartes de crédit et contracté des prêts importants. Par conséquent, ils sont voués à payer des taux d’intérêt exorbitants sur les sommes qu’ils ont empruntées. En cas de revers financier, ils ne sont pas en position de donner généreusement à d’autres.
Les leaders sans authenticité ressemblent aux débiteurs.
Quelqu’un de profondément endetté peut paraître riche, bien qu’il soit secrètement au bord de la faillite. Plus vous inspectez de près leur vie, plus vous verrez de signes de dysfonctionnement. De même, des leaders inauthentiques peuvent sembler avoir tous les outils pour mener avec excellence. Cependant, ils manquent du composant crucial : l’autorité morale. Ils ne pratiquent pas les valeurs qu’ils prêchent et préfèrent garder les autres à distance et cacher leurs défauts.
Les thésauriseurs sont assis sur une pile de richesses, mais ils pensent seulement à les protéger plutôt que de les partager avec d’autres. Ils ont les ressources abondantes, mais ne veulent pas s’en séparer.
Les leaders sans humilité ressemblent aux thésauriseurs.
Ayant mis leurs talents à l’œuvre, ils jouissent d’une quantité significative de puissance. Cependant, ils sont inquiets que d’autres le leur prennent ou en gagnent plus qu’eux. Ainsi, au lieu d’utiliser leur influence pour lancer d’autres personnes, ils la gardent pour leur propre bénéfice.
LES SOURCES DE SÉCURITÉ
En tant que leaders, nous pouvons seulement aider les autres à monter quand nous sommes debout sur une base ferme. Le but, l’authenticité et l’humilité nous donnent une base sécurisée, stable à partir de laquelle mener.
Le but est la réponse à la question : pourquoi voulez-vous mener ? Les meilleurs leaders ont un but qui est plus grand qu’eux. Leur « pourquoi » implique plus qu’accumuler de l’argent ou rechercher une auto-actualisation. Ils voient le leadership comme un appel impératif plutôt qu’une carrière, se délectant de l’occasion d’utiliser leurs talents uniques pour accomplir quelque chose de significatif qui leur survivra.
L’authenticité signifie être confortable dans sa propre peau. Les leaders authentiques ont la conscience d’eux-mêmes, le respect de soi, la confiance en soi et la maturité émotionnelle. Ils attachent une grande valeur à l’intégrité au-dessus de l’image et cherchent à construire la confiance avec d’autres sur la base de leur caractère personnel.
L’humilité est souvent à tort associée à se déprécier et se dévaloriser. Cependant, la vraie humilité vient de la gratitude et quand nous créditons Dieu de nos qualités innées et d’autres de nos succès. Comme Rick Warren l’enseigne, un leader humble ne renie pas ses forces; il est simplement honnête sur ses limitations. Les leaders humbles ne sentent aucun besoin de claironner leur statut, ne se sentent pas menacés par la critique et se délectent des accomplissements des autres. Ils mettent leur fierté de côté pour que d’autres aient la place de briller.
Questions à considérer
Quel pouvoir possédez-vous que vous pourriez partager avec quelqu’un d’autre ?
Quels obstacles devriez-vous surmonter pour être enclins à donner de votre pouvoir ?
Si vous pouvez consacrer 45′ à ce sujet, voici une excellente intervention de Simon Sinek que je vous recommande.
In this in-depth talk, ethnographer and leadership expert Simon Sinek reveals the hidden dynamics that inspire leadership and trust. In biological terms, leaders get the first pick of food and other spoils, but at a cost. When danger is present, the group expects the leader to mitigate all threats even at the expense of their personal well-being. Understanding this deep-seated expectation is the key difference between someone who is just an « authority » versus a true « leader. »
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Pendant les dix dernières années, j’ai aidé des milliers de personnes à devenir plus influentes. Dans le processus pour faire ceci, j’ai développé un certain nombre de principes qui doivent être compris par les gens qui veulent devenir puissants et le rester. La simplicité de ces principes ne devrait pas vous distraire de leur potentiel à vous aider à apprendre à être puissant.
1. Le besoin d’influencer est un trait fondamental du caractère humain.
Dès nos premières minutes de vie, nous avons commencé à apprendre à influencer les autres. Initialement pour obtenir de la nourriture pour survivre, ensuite, comme la vie continue et que nous mûrissons, il en va de même de notre besoin d’influencer. Dans notre vie adulte, nous devons influencer les autres pour faire passer nos idées, les faire adopter et être loyaux envers nous.
2. L’influence est un résultat.
Quelqu’un fait/pense/sent quelque chose qu’il pourrait ne pas avoir fait si ce n’était pas pour nous. Le facteur clé consiste en ce que nous étions la cause de ce changement.
3. Sans influence, les gens sont à la peine.
Si vous êtes incapables d’influencer les autres à un degré suffisant, vous n’allez pas pouvoir avancer. Vous pourrez probablement influencer suffisamment pour avoir de la nourriture sur la table et un endroit où vivre, mais à part cela, vous serez à la peine.
4. L’influence peut être réalisée de bien des façons différentes.
Principalement, par nous-même faisant quelque chose ou bien à cause de ce que d’autres pensent que nous pourrions faire. Ainsi, vous pouvez parler à une personne et essayer de la persuader de vous donner une chance. Ou bien, ils pourraient comprendre que vous devriez pouvoir les aider à résoudre leurs problèmes et vous inviter à saisir cette opportunité.
5. Le pouvoir est la capacité à influencer sans faire quoi que ce soit.
Il peut rarement fonctionner sans un minimum d’action, mais le point principal est que ce pouvoir crée beaucoup de raccourcis pour atteindre l’influence que vous souhaitez.
6. La valeur du pouvoir peut aussi bien chuter que s’élever.
Cela dépend des lois de l’offre et de la demande. Le pouvoir est dans un constant état de mouvement.
7. Ce sont les perceptions des autres qui donnent de la valeur au pouvoir.
Il ne s’agit pas tant du pouvoir que vous avez réellement que de celui que les gens vous prêtent. Et ceci fait vraiment la différence.
Si je devais ajouter un huitième principe, ce serait que ce truc n’est pas difficile. Il est en réalité très simple une fois que vous savez comment tout cela marche. La vie est assez compliquée comme ça et il y a beaucoup de personnes qui aimeraient vous faire croire que l’expertise qu’ils offrent vaut davantage qu’elle ne le mérite. Je ne suis pas l’une d’entre elles et je veux rendre ceci aussi simple que ça l’est pour que vous puissiez vous concentrer davantage sur le faire et moins sur le comprendre.
THE SMALL BIG by Steve Martin, Dr. Noah Goldstein and Dr. Robert Cialdini
Every day you face the challenge of influencing and persuading others — your boss, your work colleagues, your clients, your spouse, even your kids. But what are the most effective strategies when it comes to effective influence?
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Comme professionnel du management de projet, vous voulez tant les compétences que la réputation d’être quelqu’un qui délivre des projets réussis. Vous voulez aussi compter comme un membre de l’équipe sur lequel l’organisation peut compter pour accomplir avec succès les missions compliquées. Pour ce faire, vous devez exploiter la puissance de la collaboration afin d’obtenir les meilleurs idées et efforts de votre équipe.
Au final, une puissante collaboration d’équipe délivre des projets de meilleure qualité.
Voici pourquoi en neuf raisons:
1. Collaborer pour démultiplier la puissance de l’équipe.
Une équipe projet est créée parce que les produits sont trop complexes ou nombreux pour qu’une personne seule puisse les réaliser. Un groupe de personnes avec les compétences appropriées peut toujours faire le travail mieux ou plus rapidement qu’un travailleur solitaire. Grâce à la collaboration, le chef de projet ne doit pas posséder toutes les idées ou compétences pour la tâche, mais de savoir organiser et découvrir les talents de membres de l’équipe. Quand vous travaillez collaborativement, vous vous déclarez ouvert à l’apport et à la sagesse de tout le monde. De plus, vous concentrez davantage de puissance d’équipe sur le projet.
2. Démocratiser les informations, documents et flux de travail pour votre équipe.
Votre équipe fonctionnera mieux avec une pleine et entière connaissance des détails du projet et de ses objectifs et avec une complète transparence de qui fait quelles tâches et la visibilité du statut à jour. Quand les inévitables problèmes surviennent, vous pouvez demander de trouver des solutions à l’équipe (et pas seulement à vous-même).
3. Nourrir un meilleur brainstorming.
Réunir plusieurs esprits intelligents pour bien réfléchir à un problème est toujours meilleur qu’un seul. Cet élément social de collaboration peut aussi améliorer non seulement la qualité des idées, mais peut aussi supprimer des barrières à leur implémentation.
4. Permettre au chef de projet de passer du contrôle à l’optimisation du projet.
Avec des membres de l’équipe bien alignés tant sur la vue d’ensemble que sur leurs tâches immédiates, vous avez l’opportunité de chercher des façons d’améliorer la qualité au lieu de simplement essayer de garder tout le monde en piste. Les membres de l’équipe peuvent faire de même. « La collaboration sociale dans le business fournit un endroit pour que plus d’idées prennent vie et se multiplient, » note le co-fondateur de Liquid Planner , Charles Seybold sur son billet : In the Future Everyone Will Be a Project Manager.
5. Améliorer le moral, l’esprit et l’enthousiasme de l’équipe projet.
Des travailleurs heureux sont plus productifs. Comme les employés collaborent, ils s’apprennent à mieux se connaître et gagnent une meilleure compréhension des styles de travail de chacun, ce qui fait gagner du temps et de l’énergie.
6. Construire la confiance avec clients et pairs.
Pour réussir comme chef de projet, vous devez avoir la confiance de vos clients et collègues. Le travail fait collaborativement rend les deux côtés plus à l’aise avec la direction et le progrès réalisé sur le projet.
7. Accélérer vers l’achèvement.
La collaboration vous permet de résoudre ensemble avec les membres de l’équipe des problèmes, accélérant ainsi le processus pour finir une tâche.
8. Éviter des coupures de communications.
La collaboration de projet a presque toujours un impact positif sur la communication, même dans des scénarios où les collaborateurs ont des moments difficiles pour travailler ensemble.
9. Rendre plus facile de travailler à distance avec des collègues.
Le travail dans le cadre d’une équipe à distance, ou le management de collaborateurs à distance exige un jeu différent de compétences que de travailler avec une équipe colocalisée. En tant que leader, vous devez favoriser une connexion qui permette aux travailleurs à distance d’estimer qu’ils font partie de l’équipe et du flux de travail de projet – qui exige une interaction sociale efficace entre les membres de l’équipe. Il est plus facile de construire cette connexion sociale d’une façon collaborative que d’envoyer des ordres. Comme membre de l’équipe, vous voulez être vigilants sur la communication et rester connectés sur une base régulière. Indépendamment de votre rôle, faites-vous un devoir de tenir informés les collègues à distance sur les détails du projet, la résolution de problèmes et travaillez ensemble de façon engagée et fructueuse. Alors, regardez le projet délivrer des résultats positifs!
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Avez-vous expérimenté une dixième raison d’améliorer la collaboration dans votre équipe, laquelle ?
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Qui plus est, le leader transformationnel a un effet unificateur positif sur les gens, qui aboutit à de meilleurs résultats pour les collaborateurs, les équipes et le business.
Mais que fait un leader transformationnel ? Et qu’est-ce qui différencie le leadership transformationnel du Leadership transactionnel ?
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Le Leader Transformationnel
Le leader transformationnel est intéressé par l’individu et l’équipe. Son but est de voir que tout le monde atteint son plein potentiel.
Pour ce faire, le leader de transformation se distingue des leaders transactionnels. Le leader de transformation change le business, la fonction ou l’équipe et modifie pour toujours les habitudes et la culture de l’organisation.
Êtes-vous un Leader Transformationnel ?
Le leader transformationnel a les qualités de leadership suivantes. Combien de celles-ci possédez-vous ? Faites le test*…
Le leadership Transformationnel est le « Comment ? » du Leadership. Le leader transformationnel :
montre sa préoccupation envers les autres
Les leaders transformationnels montrent leur sincère préoccupation envers leurs équipes. Ils écoutent et encouragent. Le leader de transformation aide tout le monde pendant les périodes de changement.
influence les parties prenantes
Les leaders transformationnels sont sensibles aux besoins et aspirations des parties prenantes. Ils ont aussi des bonnes compétences politiques et engagent des parties prenantes pour créer une plate-forme pour le changement.
est visionnaire
Les leaders transformationnels ont de l’imagination. Ils savent transformer des idées en vision. Et, ils encouragent les autres à modeler la vision et en faire une réalité.
développe les potentiels de leadership des autres personnes
Les leaders transformationnels se rendent disponibles pour l’équipe. Ils sont accessibles, approchables et sensibles aux autres. Ils écoutent avec attention.
prend des décisions
Le leader transformationnel est décisif. Il est confiant, résistant et est décidé à obtenir les bons résultats.
inclut les autres dans la prise de décisions
Les leaders transformationnels impliquent les autres dans la prise de décisions. Ils savent que l’incertitude est contreproductive et posent clairement les limites.
est un penseur stratégique
Le leader transformationnel encourage la pensée critique et stratégique. Il accepte l’ambiguïté et l’incertitude et pousse toujours pour faire arriver le changement.
est polyvalent
Les leaders transformationnels sont versatiles. Ils comprennent les problèmes et l’objectif et prennent le chemin inexploré quand nécessaire pour que le changement se produise.
gère le changement
Le leader transformationnel gère le changement dans le business avec sensibilité et compétence. Il parviennent au cœur de changement et savent le faire se matérialiser.
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prend des risques
Les leaders transformationnels savent prendre des risques. Ils démontrent une capacité à entreprendre. Et, ils savent que l’erreur est humaine et que c’est ainsi que nous apprenons. Chaque erreur nous mène plus près du changement.
Je crois que les entrepreneurs jouent un rôle inégalé d’accélérateurs d’innovation et transforment les défis. Vous devez penser à la solution différemment quand vous essayez d’avoir un impact sur 1 milliard de personnes plutôt qu’1 million de personnes. – Naveen Jain
Comment vous positionnez-vous en tant que leader transformationnel ?
Dans quelle mesure votre équipe ou business le font-ils ? Y-a-t-il des modèles ou tendances ? Que changeriez-vous ?
*d’après le questionnaire Beverley Alimo-Metclafe Transformation Leadership.
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Les leaders tranquilles ont souvent du mal avec les bavards. Ils se demandent s’ils vont jamais se taire.
Les leaders devraient-ils se demander s’ils ne parlent pas assez plutôt que trop ?
Plus vous parlez plus vous vous convainquez vous avez raison.
10 dangers si vous êtes bavard :
Distraction. Quand vous vous arrêtez de parler, vos interlocuteurs ont oublié ce qu’ils allaient dire.
Déresponsabilisation. Vous faites les autres se sentir sans importance.
Confirmation. Plus vous parlez, plus vous vous convainquez vous-même que vous avez raison.
Désengagement. Au bout d’un moment, tout le monde laisse tomber.
Crainte. Les autres ont peur de faire un bref commentaire parce que vous n’arrêterez pas de parler en retour.
Confusion. Vous mettez en avant plusieurs points avant de demander un retour d’information. Le silence que vous entendez alors est causé par la confusion que vous avez-vous-même créée.
Pression. L’entretien ressemble à une mise sous pression pour des personnes calmes.
Arrogance. Plus longtemps vous parlez, plus suffisant vous vous sentez.
Grossièreté. Vous interrompez.
Distraction. Vous amenez les conversations/réunions dans des directions qui distraient les personnes du point à couvrir.
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5 des façons dont des leaders tranquilles gèrent les bavards en réunion :
Interrompez-les poliment. Les bonnes manières deviennent une faiblesse de leadership quand les bavards dominent les réunions.
Posez les questions aux autres avant que le bavard ne commence à parler. « Marie, quel est votre point de vue sur cette idée ? »
Tournez-leur le dos.
Donnez à tout le monde dans la pièce une minute pour offrir leur meilleure contribution à la conversation.
Ayez une conversation directe avec eux avant la réunion.
Les 7 manières dont les leaders tranquilles obtiennent le maximum de leurs membres d’équipe qui sont bavards :
Respectez leur processus de pensée. Les causeurs pensent et parlent en même temps.
Demandez des conclusions quand ils commencent leurs explications.
Dites, « que voulez-vous ?«
Demandez, « Quelle est la prochaine étape ?«
Concluez de façon naturelle en leur demandant de marcher avec vous jusqu’à votre réunion suivante.
S’ils demandent, « Auriez-vous une minute ? » Dites-leur exactement de combien de temps vous disposez et tenez vous-y.
Quand vous les interrompez, restez ouvert à leur contribution. Dites, « je serai heureux de continuer cette conversation mardi prochain. »
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Quelle est votre expérience, comment des leaders tranquilles pourraient-ils mieux manager leurs coéquipiers trop bavards ?
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En tant que chef de projet, il y a un certain nombre de choses tangibles que vous pouvez faire pour établir une approche de « Servant Leadership » dans le management de projet. Cette approche met fortement l’accent sur la création d’une équipe totalement engagée, l’établissement d’un environnement positif de projet et se concentrer sur supporter plutôt que diriger les activités de projet. Voici 7 astuces qui représentent une combinaison d’appliquer des compétences de base du « Servant Leadership » et implémenter des techniques pratiques pour améliorer l’environnement de projet.
Articulez la vision et soulignez la collaboration
Je passe beaucoup de temps à vérifier que les membres de l’équipe projet comprennent qu’ils sont une équipe travaillant à un objectif commun et pas une bande d’individus assignés à un projet. L’établissement d’un groupe qui travaille comme une équipe commence par la vérification que l’équipe comprend ce que nous essayons d’accomplir et à quoi le succès peut ressembler. Il inclut aussi l’assurance que chacun ait intériorisé quel est son rôle sur l’équipe et comment son rôle se connecte au succès d’ensemble du projet. Il y a des choses que vous pouvez faire pour vous assurer que le groupe se sente une équipe. Prévoyez des interactions d’équipe régulières (des réunions d’équipe), fournissez des nouvelles significatives sur le projet et promouvez la collaboration / l’interaction. À moins que ce groupe n’ait travaillé ensemble auparavant, cela nécessite un peu de vrai travail et de focus de votre part pour faire que le groupe se sente et interagisse comme une équipe. Ne soyez pas découragés et ne renoncez pas quand l’équipe traverse les phases de formation-confrontation pendant sa création. Votre leadership peut apporter une différence significative en termes de comment l’équipe fonctionne ensemble.
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Concentrez-vous sur faciliter plutôt que diriger
Beaucoup de ce qu’un chef de projet fait implique la facilitation, permettre aux équipes projet de collaborer pour parvenir à réaliser le travail. Les chefs de projet facilitent des réunions, la prise de décisions et la résolution de problèmes (pour en citer quelques-uns). Des facilitateurs efficaces comprennent le rôle impartial du facilitateur, posent de bonnes questions pour promouvoir des discussions significatives et savent utiliser des outils de facilitation pour réaliser les résultats attendus. La facilitation encourage les membres de l’équipe à exécuter le travail de projet de façon fortement collaborative.
Exercez l’écoute active
L’écoute active est nécessaire pour comprendre ce sur quoi les personnes travaillent, identifier les défis que les membres de l’équipe ont rencontré et capturer des idées pour améliorer la performance du projet. L’écoute active fournit aussi au chef de projet une meilleure » vision périphérique » (les choses qui ne sont pas dans la ligne de mire directe du chef de projet) pour identifier des problèmes ou des risques potentiels. Beaucoup de chefs de projet estiment que le leadership nécessite de beaucoup parler et je soutiendrais que le leadership implique bien plus d’écouter.
Démultipliez les talents de l’équipe
nourrissez les talents
Comme l’équipe se forme, il est important de parvenir à connaître les membres individuels de l’équipe. Non seulement vous devez comprendre leurs forces et faiblesses, mais aussi quelles choses les motivent et les stimulent. Si vous avez une compréhension du parcours de développement professionnel du membre de l’équipe, vous pouvez faciliter l’allocation du travail sur les domaines où ils ont des talents, qui les enthousiasment ou répondent à leur désir d’apprendre. L’alignement du travail et des responsabilités d’une façon qui donne aux personnes une chance de se mettre en avant dans l’équipe participe à construire une équipe fortement motivée qui délivre des résultats positifs. Les opportunités dans l’équipe peuvent être sous forme de missions de travail spécifiques aussi bien que de rôles (par exemple, la facilitation de réunions d’équipe, la coordination d’événements).
Soyez responsable envers l’équipe
Le « Servant Leader » prendra tranquillement la responsabilité pour des actions requises pour supprimer des blocages rencontrés par l’équipe. Vous compléterez ces actions avec la même diligence et urgence que celle que vous attendriez d’autres membres de l’équipe. Vous ne voulez pas devenir « le maillon faible » qui est responsable qu’un problème ouvert bloque la progression et ait un impact sur le succès de projet.
Reconnaissez les contributions
Il est extrêmement important de reconnaître les contributions des personnes sur l’équipe. Il y a deux catégories de contributions que je reconnais dans l’équipe – (1) les efforts qui aident l’équipe à atteindre ses objectifs (2) les efforts qui démontrent ou promeuvent la collaboration. Comme chef de projet, vous reconnaissez les contributions qui ont aidé à amener des résultats de projet positifs en fonction du travail qui a été exécuté, ou de la manière dont il a été exécuté. Une quantité significative d’énergie positive peut être créée dans l’équipe en reconnaissant les efforts juste au bon moment. La reconnaissance ne doit pas être complexe, mais elle doit être sincère et un peu de créativité produit une atmosphère plus amusante pour l’équipe.
Fermez le Projet
Quand vous êtes arrivés jusqu’ici avec l’équipe, n’oubliez pas d’apporter une clôture appropriée à l’effort. Faciliter efficacement le processus des leçons apprises aide l’équipe à réfléchir à ce qui a été accompli, comment cela a été accompli et ce que l’équipe pourrait faire différemment sur le projet suivant. Ceci est l’occasion pour l’équipe pour avoir un réel impact sur comment les projets sont complétés dans votre organisation avec l’implémentation d’actions d’amélioration continue. L’autre élément important de clôture de projet est de célébrer le succès. Facilitez la célébration de fin de projet car cela aide les membres de l’équipe à se sentir bien sur ce qui a été accompli avant qu’ils ne sortent à toute vitesse du projet pour leur mission suivante.
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Je travaille avec un client pour déployer un programme de formation de deux semaines pour leurs contributeurs individuels. Ce programme est conçu pour accroitre les qualités de leader parmi les collaborateurs. Le premier jour du programme, quelques-uns des participants se sont approchés de moi et m’ont dit qu’ils avaient grand plaisir à être dans l’atelier, mais qu’ils étaient étonnés que l’on attende d’eux qu’ils soient des leaders alors qu’ils ne manageaient personne et étaient, en fait, des contributeurs individuels dans l’organisation. Ma réponse : vous n’avez besoin d’être un leader pour mener !
Quand des contributeurs individuels prennent des rôles de leadership, les bénéfices sont nombreux pour l’organisation et pour les collaborateurs.
Ils incluent :
Avantages Organisationnel
Avantages pour l’Individu
Un Leadership Distribué partout dans l’organisation
Résolution de problème améliorée, innovation accrue et créativité dans les produits et services
Support Client amélioré
Poussée de la vision et de la mission de l’entreprise à travers toute l’organisation
Préparation des futurs Leaders
Partage de connaissance accru partout dans l’organisation
Collaborateurs engagés
Responsabilités accrues dans l’organisation (opportunités d’apprendre)
Capacité à mieux contrôler l’environnement, gérer problèmes ou conflits qui surgissent
Capacité de contribuer à la croissance de l’organisation
Partage de connaissances et d’expertise
Préparation pour de futurs rôles de leadership dans l’organisation
Aider à donner la direction pour l’organisation
La capacité de mettre en place votre propre direction (où vous voulez aller dans l’organisation)
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En tant que contributeur individuel, vous pouvez être un leader en faisant les choses suivantes :
Communiquez/partagez des informations du client
Être la liaison entre le client et le management senior. Vous êtes probablement plus proches du client que n’importe lequel des cadres de l’organisation. Vous comprenez ce dont le client a besoin et ce qu’il veut. L’utilisation que de ces informations pour donner des idées de nouveaux produits et services ou de mises à jour qui répondent aux besoins clients.
Améliorez comment le travail est fait
De même, vous et vos collaborateurs êtes ceux qui réalisent le travail. Décidez comment mieux faire le travail en prenant le leadership d’amélioration des processus et procédures. Faites des suggestions sur l’utilisation de technologies pour améliorer comment le travail est fait ou mieux supporter des clients en général. Déterminez comment une amélioration d’un processus ou d’une procédure réduira des coûts, augmentera le revenu ou la satisfaction client et utilisez ces informations pour justifier de mener une initiative d’amélioration de processus.
Développez de forts rapports de travail avec les autres
Des rapports de travail forts sont essentiels pour faire faire des choses. En contributeur individuel, vous n’avez pas de collaborateurs vous reportant. Pour faire faire des choses, vous devez travailler avec d’autres. Et vous devez influencer ces personnes pour qu’elles avancent avec vous. Par exemple, vous ne pouvez pas prendre la tête d’une amélioration d’un processus si vous n’avez pas le support de vos collègues qui utilisent aussi ce processus. Vous avez besoin d’eux pour travailler avec vous ! En nouant des relations fortes partout dans l’organisation, vous pouvez obtenir le support sur des initiatives ou des améliorations sur lesquelles vous devez travailler et pouvez mieux partager vos idées, suggestions, et pensées avec d’autres. Vous apprendrez à quel défi d’autres font face et pourriez bien avoir la solution à ce défi !
Prenez le leadership pour résoudre des conflits et problèmes
Vous pouvez voir des conflits et problèmes avant qu’ils ne remontent jusqu’au niveau supérieur de l’organisation. Ne restez pas oisif ! Aidez à résoudre le conflit ou problème en offrant de servir d’intermédiaire ou de travailler au côté de quelqu’un pour développer une solution. À propos, nouer des relations fortes est la clé pour réussir !
Prenez des responsabilités supplémentaires pour aider l’organisation à atteindre ses objectifs
Ceux qui démontrent des qualités de leader dépassent leurs devoirs/responsabilités de travail normaux. Ils prennent la tête d’initiatives d’amélioration de processus, offrent de l’assistance à un autre service sur un projet majeur, aident à planifier un événement d’entreprise, assistent dans l’évaluation d’un nouveau produit ou service, etc. Impliquez-vous dans d’autres zones de l’organisation pour augmenter vos propres compétences et connaissances et partagez votre expertise avec d’autres. Vous voulez avoir une compréhension des tâches de l’organisation entière, pas seulement votre propre service.
Posez des questions
Pas sûr que de la vision ou de la mission de l’organisation ? Incertain sur la stratégie à long terme ? Soyez celui qui pose les questions ! Demandez à votre manager des détails sur les objectifs à long terme de l’organisation et ce qu’ils espèrent accomplir. Ceci vous permet de mieux aligner votre propre travail sur celui de votre service, division et l’organisation dans son ensemble. Nous voulons tous travailler vers les bons buts et nous assurer que nous contribuons là où nécessaire.
Comment prenez-vous personnellement un rôle de leadership dans votre organisation ?
Why leaders eat last
In this in-depth talk, ethnographer and leadership expert Simon Sinek reveals the hidden dynamics that inspire leadership and trust. In biological terms, leaders get the first pick of food and other spoils, but at a cost. When danger is present, the group expects the leader to mitigate all threats even at the expense of their personal well-being. Understanding this deep-seated expectation is the key difference between someone who is just an « authority » versus a true « leader. »
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Le pouvoir d’un plan écrit à influencer les résultats ne doit pas être sous-estimé. Ceci fonctionne au niveau personnel et au niveau business. Le seul prérequis est que les personnes impliquées dans la construction du plan soient fermement engagées sur le résultat planifié.
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Si vous avez un doute, une ÉTUDE DE HARVARD– « Evidence that writing down your goals works » devrait vous convaincre :
cliquez sur cette image pour voir un billet d’explication sur
On a demandé aux étudiants dans le programme de MBA (Master en administration des entreprises) de Harvard en 1979 : » Avez-vous défini et écrit des objectifs pour votre avenir et avez fait des plans pour les accomplir ? «
Seulement 3% avaient des objectifs écrits
13% avaient des objectifs, mais ne les avaient pas écrits
84% n’avaient aucun objectif spécifique
10 ans plus tard les mêmes étudiants ont été interviewés.
Les 13 % de la classe qui s’étaient définis des objectifs gagnaient deux fois plus en moyenne que les 84 % qui n’en avaient pas.
Les 3% qui avaient écrit leurs objectifs gagnaient 10 fois plus en moyenne que les autres 97% et reportaient aussi une meilleure santé, de meilleures relations, bonheur et succès.
Le message est clair, de vos résolutions du Nouvel An, à vos objectifs dans la vie, à vos objectifs sur le projet, avoir un plan écrit fait une énorme différence. Mais leur réalisation n’est pas si simple. Les étudiants de la minorité du MBA qui s’était donnée le mal de noter ses buts et plans pour les réaliser, ont été très probablement très engagés sur ces plans. Le défi pour les objectifs de projet écrits dans un plan de projet est d’atteindre le même niveau d’engagement.
J’ai écrit de nombreux billets discutant des façons de créer un plan de projet et en particulier un échéancier dans un document efficace pour communiquer les objectifs et plans acceptés, mais, tout seul, un document est toujours de peu d’utilité. Créer l’engagement sur ce plan de projet est un rôle de leadership et exige que le planificateur de projet agisse comme un leader efficace en support de son chef de projet.
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Le leadership est une compétence apprise, basée sur l’intégrité personnelle.
Un jeu de compétences que l’on peut apprendre d’un leader et qui touchent directement aux rôles du planificateur de projet comme celui du leader inclut :
L’interprétation de situations et d’informations qui affectent le projet, y compris :
Click to see details and order the guide
– Rechercher les informations de sources multiples
– Savoir comment le projet s’accorde sur la stratégie complète de l’organisation
– Analyser comment les ressources et membres de l’équipe travaillent ensemble et comprendre leurs capacités
– Connaitre vos propres capacités et motivations
La formulation d’une stratégie pour le travail à faire (la fonction traditionnelle de la planification), y compris :
– Impliquer les bonnes personnes aux bons moments
– Tenir bon sur ce qui est important
– Maintenir des plans pertinents avec des mises à jour appropriées
– Communiquer efficacement le plan et exposer comment il s’aligne sur la Stratégie Organisationnelle d’ensemble
– Rester positif
L’assistance à mobiliser des ressources pour travailler sur le plan, y compris :
– Communiquer clairement les résultats attendus des autres
– Amener les personnes vers les façons planifiées de réaliser le travail
– Démontrer son attachement et sa confiance dans les capacités des membres de l’équipe.
– Laisser les personnes savoir comment elles progressent vers la réalisation du plan
Fournir aux autres l’inspiration d’atteindre les résultats :
– Reconnaitre les contributions des autres
– Les aider à se sentir et à agir comme des leaders dans leur section du projet
– Stimuler la réflexion des autres
– Aider à construire l’engagement du groupe et l’enthousiasme pour les objectifs du projet.
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Évidemment le planificateur de projet ne peut pas accomplir tout cela tout seul ! Du support est nécessaire venant du management du projet.
Aider le chef de projet à aider le planificateur à réussir exige un jeu de compétences différent, ‘conseiller vers le haut’ mais ceci est le sujet d’un autre papier (voir Manager vers le haut déjà publié).
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Le leadership c’est la capacité à développer une vision personnelle, amener les personnes autour de soi à adhérer à un projet collectif qui a du sens.
Le leadership c’est faire preuve de différentes qualités, indépendantes de son type de personnalité. Il n’y a pas un style de leadership mais plusieurs ! Chaque personne peut donc développer ses capacités d’assertivité et renforcer son positionnement personnel en se forgeant un projet de vie.
Le leadership est une compétence dont on développe les facettes par l’apprentissage, la formation, la conscience de soi et bien sur la connaissance du mode de fonctionnement des autres.
Clarifier ses valeurs, trouver sa juste voie/voix. Donner du sens à son existence et à celle d’autrui.
Montrer l’exemple en alignant ses valeurs personnelles avec ses attitudes, comportements et communications…. être consistant en faisant ce que l’on dit.
2 • Inspirer une vision collective
Visualiser le futur en imaginant de nouvelles pistes, inédites.
Enrôler autour de soi d’autres personnes dans une vision commune, faire partager ses aspiration en racontant une histoire et en faisant appel à l’émotionnel (s’adresser au cœur plutôt qu’à l’esprit); les gens se rappellent de ce qui les marque, les touche et pas vraiment des détails ou processus rationnels.
3 • Faire évoluer l’existant, le challenger
Réévaluer la situation actuelle, voir à 360° au delà de ce qui est connu ou évident,
Prendre des risques en expérimentant des choses nouvelles… Innover.
Célébrer des petits succès, apprendre de ses succès mais aussi de ses mauvaises expériences… et oui l’échec permet aussi d’avancer et d’innover !
Favoriser la collaboration en construisant une relation authentique et axée sur les échanges et le partage.
Renforcer le leadership des membres de l’équipe, les aider à développer leurs compétences humaines et techniques. L’idée de Leadership aujourd’hui est axée sur le partage (« shared leadership ») et l’ « empowerment ».
5 • Favoriser une relation constructive et vraie
Donner des signes de reconnaissance régulièrement, reconnaitre la contribution de chacun, donner un feedback juste et honnête…. Remercier (on ne le fait jamais assez) !
Célébrer les victoires, petites et grandes ainsi que les valeurs communes (cela fait du bien au moral et booste l’enthousiasme futur et donc l’engagement). Favoriser un esprit positif de groupe… porteur de croissance sur le long terme.
Sofia Rufin
Sofia Rufin, Consultante, Coach et Formatrice, Prof. MBA Telecom les Mines « Leading inovation in a digital world »
Afin de construire des équipes gagnantes, les Talents Managers ont pour mission de coacher et de mettre en place des équipes performantes et efficientes, afin d’assurer la croissance des entreprises. La mission est de taille et laisse peu de place aux mauvaises décisions et à l’approximation. Pour cela, les Talent Managers doivent s’appuyer sur des stratégies solides.
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