Catégorie : leadership
Articles related to leadership. Billets se rapportant au leadership.
le 25 mars est la Journée anti manager de projet puisque c’est la journée de la procrastination !
… si ce n’est pas pour aujourd’hui, ce sera donc pour demain… …peut-être !
La procrastination consiste simplement à remettre au lendemain ce qui peut être fait le jour même. Un comportement qui peut être perçu comme séduisant à bien des égards, mais qui peut devenir pathologique et difficilement supportable pour l’entourage.
Pour François Weyergans, la procrastination est une défense immunitaire face à une société extrêmement rude, un moyen de se défendre des assauts du monde contemporain.
Alors pourquoi faire aujourd’hui ce qu’on peut faire faire (par un autre) le lendemain ?
la diversité est nécessaire, jamais optionnelle dans les équipes
« Si nous étions tous pareils, nous ne pourrions pas travailler en équipe. Nous serions tous leaders ou tous exécutants. » Richard Templar
Comment mener des gens qui sont plus intelligents que vous ?
Mener une équipe de personnes exceptionnellement brillantes exige de l’habileté, et, comme Steve Jobs l’a prouvé à maintes reprises, la récompense le vaut bien !
How to Lead People Who Are Smarter Than You
https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-lead-people-who-are-smarter-than-you/ par Lolly Daskal
Steve Jobs, qui était célèbre pour ses pratiques d’embauche et de recrutement, pensait qu’une petite équipe de joueurs de catégorie A+ pouvait très largement surpasser une équipe géante de joueurs de catégories B et C. Il était profondément convaincu que la qualité de l’équipe faisait tout.
Beaucoup de leaders sont peu disposés à recruter comme le faisait Steve Jobs. Ils se contentent d’équipes plus sûres mais moins brillantes parce qu’ils se sentent menacés ou intimidés par la perspective de devoir manager quelqu’un de plus intelligent qu’eux.
Mener une équipe de personnes exceptionnellement brillantes exige de l’habileté, mais comme Jobs l’a prouvé à maintes reprises, la récompense le vaut bien.
Voici quelques pointeurs pour sortir le meilleur vos propres employés A+
Ne soyez pas intimidé.
Les leaders ont tendance à penser qu’ils doivent avoir toutes les réponses et sont terrifiés quand ils ne les ont pas. Mais votre rôle de leader n’est pas de tout savoir; c’est de mettre en musique. Cela signifie travailler pour supporter et soutenir les gens qui sont plus expérimentés, plus au niveau et plus doués que vous. Cela peut être d’abord déconcertant, mais cela paiera dans l’avenir. Vous devez en savoir assez pour être compétent et laisser vos stars prendre le centre de la scène tandis que vous posez les questions, apprenez et investiguez.
Affrontez vos craintes.
Il est naturel de se sentir craintif quand vous menez des gens qui sont plus intelligents que vous. Si vous avez peur être démasqué, de paraitre peu préparé et idiot, ou même de vous faire passer devant lors de promotions par quelqu’un qui était en-dessous de vous, faites face à ces peurs et travaillez sur elles. Rappelez-vous alors que l’embauche des personnes les plus intelligentes est en fin de compte un acte de confiance et de leadership intelligent.
Ne micro-managez pas.
J’ai souvent vu cela arriver : un leader se sent peu sûr de lui donc il surcompense sur ce qu’il ne sait pas en devenant un micro-manager contrôleur. Souvenez-vous, votre rôle de leader est de permettre aux gens intelligents de faire ce qu’ils font le mieux. Soutenez-les mais ne les surveillez pas. Restez sur des actions qui donnent l’autonomie et maintenez un fort relationnel avec les membres de votre équipe en leur fournissant support et ressources et en les laissant ensuite avancer.
Instruisez-vous.
Je crois que cela aide toujours d’avoir la mentalité curieuse d’un étudiant. Si vous vous considérez comme un apprenant plutôt qu’une figure d’autorité, vous pouvez plus facilement partager vos préoccupations et demander aux autres de vous inclure dans les discussions qui vous aideront à apprendre. Laissez savoir aux personnes autour de vous que vous voulez apprendre d’elles et créez les occasions de le faire. Vous ne devez pas essayer de devenir un expert, mais de comprendre ce que font vos équipes et cela vous donnera la perspicacité dont vous avez besoin pour vous maintenir au niveau de ceux qui vous entourent.
Restez vulnérable.
Si vous entendez dire que des gens mettent en doute vos capacités de leader, soyez transparent sur ce que vous avez entendu, ce que vous en pensez et ce que vous projetez de faire à ce sujet. N’entrez pas dans des tentatives de protection de votre ego. Au lieu de cela, approchez la situation avec un mélange de vulnérabilité et de force et établissez comment vous allez travailler ensemble et vous soutenir mutuellement.
Cherchez le bon conseiller.
Trouvez quelqu’un qui peut vous écouter et vous conseiller. Cela peut être un pair, un coach, ou un mentor. Parlez-lui franchement, partagez vos préoccupations, demandez de l’aide. Rester seul avec ses craintes ou sentiments d’anxiété empire souvent les choses, et rechercher des conseils peut aider à soulager votre charge émotionnelle.
Ajoutez de la valeur.
En tant que leader, votre rôle est mieux servi quand vous êtes capable de rassembler les gens et être là pour eux de façons que d’autres ne pourraient apporter. Les meilleurs leaders ne sont pas toujours des coaches, mais ils ajoutent tout le temps de la valeur en fournissant du support et des ressources à leur équipe.
Vous n’avez pas besoin d’être toujours la personne la plus intelligente dans la pièce.
Vous devez juste avoir ces personnes dans votre équipe, leur donner l’appui dont elles ont besoin et dégager de leur chemin.
THE LEADERSHIP GAP
Qu’est-ce qui vous empêche d’atteindre des sommets
Lolly Daskal a observé que les leaders atteignent leurs positions en utilisant un jeu spécifique de valeurs et de compétences. Mais au fil du temps, chaque cadre exécutif atteint un point où sa performance souffre et les échecs commencent à se répéter. Très peu comprennent pourquoi ou comment l’empêcher.
La règle 90/90/1 va booster votre trajectoire
Hyper simple et pourtant si efficace.
L’expert en leadership Robin Sharma suggère un plan très simple pour matérialiser votre idée ou atteindre votre rêve : La règle 90/90/1.
En quoi cela consiste-t-il ?
Pendant les 90 prochains jours, dédiez les 90 premières minutes de votre journée de travail à ce qui représente selon vous la meilleure opportunité dans votre vie.
Décidez dès aujourd’hui que pour les 90 prochains jours, vous allez investir les 90 premières minutes de votre journée de travail à vous concentrer totalement, à 100%, sans aucune interruption, sur votre unique projet le plus important.
Trop intimidant ? Commencez par 30/30/1 !
Pendant les 30 prochains jours, dédiez les premières 30 minutes de votre journée de travail à 1 même et unique projet qui est le plus prometteur dans votre métier, département, compagnie ou même industrie.
Et pour plus de chances de succès, expliquez aux personnes susceptibles de vous interrompre ce que vous avez décidé de faire et pourquoi.
Observez alors ce qui se produit…
…et revenez ici en témoigner dans les commentaires.
Management de projet, quelles sont les tendances à venir ? par QRP International
Lisez l’article de notre partenaire
Nous vivons dans un monde en mutation rapide, dans lequel le changement est la seule constante. Le nombre d’entreprises ayant recours au management de projet augmente, tout comme l’apparition d’outils et de méthodes afin de simplifier la vie des chefs de projet et de leurs équipes, et de conduire le projet vers la réussite.
Quels impacts pour le manager de projet ?
1. La vision stratégique est primordiale.
Les projets sont les investissements qu’une entreprise réalise pour atteindre ses objectifs stratégiques. Vous ne livrez donc pas vos projets, vous délivrez un bénéfice business attendu.
2. Les managers de projets sont des agents du changement.
Ils et elles et doivent être capables d’influencer les autres pour provoquer des changements: des compétences rares qui les différencient en tant que professionnels !
3. Les managers de projet embrassent les méthodes Agiles.
Car travailler de manière agile permet aux équipes projet de répondre aux besoins des entreprises : rapidité, flexibilité et orientation business.
Lisez l’article de notre partenaire
Sourions pour convaincre !
Notre posture physique, comme se tenir bien droit et sourire, nous donne davantage d’énergie pour convaincre.
Le physique active le mental et influe ainsi énormément sur nos capacités !
Faites le test.
Relisez le billet Souriez chers chefs de projet car le sourire possède des « super pouvoirs » et regardez la vidéo de Ron Gutman
«
Un manager de projet ne gagne rien à chercher à se planquer.
Tout d’abord parce que l’on vous voit quand même.
Pire, on voit que vous cherchez à vous planquer !
Voilà qui n’est bon ni pour votre leadership, ni votre image, ni votre réputation qui risque de devenir : « Si tu n’as vraiment besoin de rien, n’hésite pas à aller le lui demander. »
qu’est-ce que le Management by Wandering Around (le management en se baladant) ?
Voici un rappel intéressant d’une méthode qui n’a rien de nouveau et qui n’a pourtant pas perdu en efficacité dans notre monde du 21ème siècle où règnent les relations virtuelles.
Article original en anglais par Kareem Shaker, Dubaï, Émirats Arabes Unis.
Vous ne pouvez pas gérer les gens depuis une tour d’ivoire, vous devez interagir avec votre équipe, parler avec eux tous les jours et faire tomber toute barrière qui pourrait être un élément important de démotivation dans nombre d’organisations.
Le management par l’écoute et la rencontre (Management By Wandering Around – MBWA) est une technique simple mais efficace pour créer et maintenir un lien solide avec votre équipe. Un lien bâtit sur une confiance mutuelle, la compréhension et l’alignement.
MBWA est une des techniques les plus efficaces à pratiquer sur le lieu de travail et beaucoup de managers l’utilisent pour envoyer un message silencieux “je suis ici!” aux membres du personnel. Je suis certain que vous l’avez déjà expérimenté lors de votre carrière professionnelle. Alors que vous étiez assis et totalement absorbé devant votre écran, soudainement, vous avez trouvé le grand chef de votre organisation debout à deux ou trois mètres de vous et il vous a posé une question comme : “Sur quoi travaillez-vous en ce moment ?”
On appelle cela le management par l’écoute et la rencontre. Cela semble très simple et n’exige aucune compétence spécifique. Pourtant, c’est très efficace et c’est l’une des meilleures techniques de motivation que vous puissiez utiliser. En tant que manager de projet, vous devez rester en contact avec les membres de l’équipe, vous devez comprendre leurs problèmes et les aider à les résoudre. Dans cet article, nous trouvons quelques façons de commencer à pratiquer le MBWA. L’essayer c’est l’adopter et vous percevrez certainement la différence. Cet article s’adresse particulièrement aux managers de projet mais il peut aussi aider tous les managers à la pratique du MBWA.
Adoptez la réunion debout, le « stand-up meeting », sans forcément imposer une fréquence quotidienne
C’est un des thèmes principaux de Scrum, cependant, en pratiquant le MBWA, la réunion debout (« stand-up meeting ») n’a pas besoin d’être quotidienne. Ce peut être une simple réunion rapide pour faire le point avec l’équipe sur les problèmes, progrès, statuts, et ainsi de suite. La beauté des réunions debout est qu’elles sont plus spontanées et moins prévisibles. Vous pouvez dire à l’équipe: “Aujourd’hui faisons la réunion debout, nous discuterons ensemble du projet pendant 10 à 15 minutes”. Il n’est bien sûr pas nécessaire d’utiliser Scrum pour organiser une réunion debout. En fait, elle peut éliminer une partie de la lassitude vis-à-vis des réunions habituelles où trop de temps peut sembler gaspillé. Vous n’êtes pas coincé dans un certain formalisme pendant ce type de réunion, utilisez des paroles qui motivent et remerciez les membres de l’équipe pour chacun de leurs accomplissements.
Prenez-les sur le vif lorsqu’ils font quelque chose de bien
Un des aspect de la technique dite « The One Minute Manager » développée par Kenneth H. Blanchard est de surprendre les salariés quand ils font une bonne chose pour le projet, même petite, et les remercier de la faire. Si vous passez devant un membre de l’équipe qui fait quelque chose de bien, remerciez-le et exprimez votre satisfaction de le voir faire les bonnes choses Cela stimule toujours les autres membres de l’équipe à bien travailler et à améliorer leurs livrables du projet. Au final, ceci améliore l’organisation toute entière.
Présentez les membres peu visibles de l’équipe aux clients (et au management)
Il arrive souvent que vos clients et votre management ne soient pas conscients de toutes les personnes qui travaillent dans l’équipe projet. Ils peuvent par exemple interagir avec le leader de l’équipe, le product owner ou le Scrum Master, et à peine connaître les noms de certains développeurs. Lors de la première réunion avec les clients dans les locaux de l’équipe, organisez une visite des bureaux et présentez-leur tous les membres de l’équipe en expliquant leurs rôles et leurs responsabilités respectifs. Ceci est un réel élément de motivation.
Posez des questions informelles (le « Small Talk » anglo-saxon)
Ces questions ne devraient pas être liées au projet. Socialisez avec l’équipe et apprenez à mieux connaître leurs centres d’intérêt, passe-temps, famille, soucis, et ainsi de suite, vous pouvez utiliser les questions suivantes (remplacez les mots en italiques par votre actualité):
- Comment était votre week-end ?
- Comment était votre trajet pour venir au bureau ? Combien de temps ce matin ?
- Avez-vous vu le nouveau film « A star is Born » ou le derby « Milan AC contre Inter Milan » ou le dernier épisode de la série « Le bureau des légendes » ?
- Avez-vous lu le dernier roman de Guillaume Musso ?
- Avez-vous essayé la version bêta de Project2020 ?
Claironnez les bonnes nouvelles
Rien ne motive l’équipe autant que de bonnes nouvelles. Essayer d’utiliser les bonnes nouvelles (même petites) pour faire plaisir à l’équipe. Passez dans les bureaux et dites haut et fort “Mesdames, Messieurs, j’ai quelques bonnes nouvelles, NOUS …”. N’oubliez pas d’utiliser « NOUS » et abstenez-vous d’utiliser « JE ».
Récapitulons…
MBWA est une technique puissante à utiliser par le management, les directions, les managers de projets et programmes. Authenticité et proximité font partie des caractéristiques d’un bon manager. Le MBWA doit être nourri, appliqué savamment et pratiqué spontanément.
Cependant, si vous vous n’avez pas envie de l’utiliser, ne vous forcez pas, car mal appliqué, il peut avoir des effets inverses à ceux recherchés et démotiver les membres de l’équipe.
Vous devez le pratiquer de manière rapide, ne pas passer trop de temps à tourner autour d’eux et ne pas leur laisser penser que vous cherchez à contrôler ce qu’ils font !
Équipes géographiquement distribuées
Bien sûr, toutes les équipes ne travaillent pas en un même lieu. Cependant, cette approche peut aussi être partiellement réalisée à travers les médias sociaux, réseau social d’entreprise, outils collaboratifs et messagerie instantanée.
Attention également à prendre en compte les différences culturelles.
Partagez votre propre expérience
Si vous utilisez le MBWA ou d’autres techniques qui marchent mieux pour vous, ou inversement si vous avez utilisé certaines techniques qui n’ont pas fonctionné, partagez vos expériences et laissez un commentaire !
Comment se créer son plan personnel pour 2019 ?
Un bon plan ressemble à de nouvelles chaussures. Vous êtes enthousiasmés de les avoir mais elles sont inconfortables.
How to Make a Personal Plan
https://leadershipfreak.blog/2017/11/29/how-to-make-a-personal-plan-for-2018/par Dan Rockwell
Un bon plan ressemble à de nouvelles chaussures. Vous êtes enthousiasmés de les avoir mais elles sont inconfortables.
Les plans sûrs font perdre du temps, de l’énergie et du talent. De bons plans dérangent.
De vrais plans perturbent le statu quo.
Pensez à vous arrêter.
Réfléchissez sur l’échec passé avant de planifier le succès futur.
- Quels efforts ont produit des résultats décevants ? Si vous reveniez en arrière, que feriez-vous différemment ? Faites-le en 2019.
- Quelle frustration vous obsède encore ?
- Quelles choses épuisent votre vitalité ? Que cela dit-il de vos valeurs ?
- Qu’est-ce qui, vous l’espériez, apporterait un sentiment d’accomplissement mais ne l’a pas fait ?
- Qu’est-ce que l’échec vous appelle à essayer ?
Lâchez quelque chose d’ancien pour faire de la place à quelque chose de nouveau.
#1. Que devez-vous arrêter de faire en 2019 ?
(Si vous ne pouvez pas complètement l’arrêter, comment pourriez-vous faire moins des choses qui usent votre énergie ?)
Suivez l’énergie.
La mise en place de vos objectifs est la dernière chose à faire en planifiant 2019.
Qu’avez-vous fait en 2018 qui vous ait donné de l’énergie ?
Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net
Pensez que R.O.E (Retour sur Énergie) plus que R.O.I. (Retour sur Investissement) en prévoyant 2019.
- Quels projets vous tirent vers le haut ?
- Quelles valeurs personnelles étaient en jeu quand votre énergie a augmenté ?
- Qu’apprenez-vous de vous quand vous considérez les événements, situations, ou les personnes qui vous ont motivés à changer ?
#2. Que pourriez-vous faire qui vous donne de l’énergie en 2019 ?
Oubliez ce que vous voulez que d’autres fassent.
La planification est sûre (d’échouer) quand elle se concentre sur changer les autres.
Les leaders qui réussissent se concentrent sur des choses qui sont dans leur contrôle.
Pensez ce que VOUS ferez pour produire l’année que vous voulez. Oubliez vouloir contrôler les autres.
#3. Qu’êtes-vous prêts à faire que vous n’ayez déjà fait pour parvenir là où vous n’êtes jamais allé ?
Quelles considérations doivent entrer dans la construction d’un plan personnel pour 2019 ?
La planification de notre année 2019 mérite davantage de billets. Quels sujets me suggèreriez-vous ?
6 choses que les plus grands managers du monde font différemment par Cora Lynn Heimer Rathbone
À la fin 2018, après avoir travaillé en étroite collaboration avec nos clients sur le travail en équipe et de haute performance cette année, permettez-moi de vous poser quelques questions qui donnent à réfléchir.
Pourquoi ne pas les utiliser pour capturer vos leçons apprises clés de l’année écoulée et pour identifier de bonnes pratiques pour celle à venir ?
1. De quoi les gens et les équipes ont-ils besoin – concrètement – pour délivrer des performances élevées ?
2. Qu’est-ce que les managers et les leaders fournissent à leurs employés dans les organisations hautement performantes pour générer des performances élevées ?
Six choses !
L’organisation Gallup a identifié six éléments ayant obtenu un score élevé parmi le personnel d’organisations très performantes. Équipé de ces 6 éléments, le personnel surpasse les concurrents. Cette liste de six a un sens commercial et organisationnel.
Ces six éléments informent de la stratégie et des plans d’action, de la structure organisationnelle et des descriptions de poste, des approches de recrutement et des programmes de développement du management et du leadership.
Si vous menez votre propre enquête auprès de votre personnel, pourquoi ne pas les intégrer dans votre questionnaire et comparer vos réponsess aux résultats de Gallup ?
Bien entendu, cette liste figure parmi beaucoup d’autres listes… mais elle va dans le sens d’un vaste corpus de recherches des années 1960 (Hertsberg) et 1980 (Vroom et Lawler) à des documents plus récents (David Rock – SCARF – 2006 et les recherches de Google en 2015 sur les équipes très performantes).
Il s’agit donc des six éléments (sur une liste de 10) pour lesquels les employés d’organisations performantes obtiennent systématiquement de meilleurs résultats que ceux d’entreprises moins performantes:
1. Je sais ce qu’on attend de moi au travail
2. J’ai le matériel et l’équipement dont j’ai besoin pour bien faire mon travail
3. Au travail, j’ai l’occasion de faire ce que je fais le mieux
4. Au cours des sept derniers jours, j’ai été reconnu ou félicité pour avoir fait du bon travail.
5. Mon superviseur ou quelqu’un d’autre au travail semble se soucier de moi en tant que personne
6. Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement
N’est-il pas intéressant de noter que la première moitié de ces éléments concerne le fait de disposer des ressources nécessaires pour faire un bon travail et la seconde moitié de se sentir valorisé en tant que personne ?
Les gens réussissent mieux quand ils sont bien équipés (ont les compétences et les ressources) pour faire du bon travail ET se sentent appréciés. Les faits ET les sentiments comptent !
Comment les noteriez-vous pour vous-même?
Comment votre équipe, vos collègues principaux et le personnel de votre organisation les noteraient-ils ?
comment faire approuver votre idée, proposition ou recommandation
Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi les autres n’en feraient-ils pas de même ?
How to Get Your Idea Approved de Amy Gallo
Quand vous avez une idée, proposition, ou recommandation en laquelle vous croyez fermement, il est facile de présumer que l’obtention de son approbation sera facile. Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi tous les autres ne feraient pas de même ? Cependant, ce qui fait qu’une audience accepte une idée est souvent moins lié à l’idée elle-même qu’à comment vous la présentez.
Quand vous avez besoin d’une approbation, ne supposez pas que, simplement parce que l’idée est excellente, d’autres la verront comme vous : il faut les en convaincre.
Ce que disent les experts
Quand on recherche l’approbation, le style peut être aussi important que la substance. « Le choix des mots a son importance » dit John P. Kotter, Officier En chef de l’Innovation chez Kotter International et professeur honoraire à Harvard dans son livre
« Buy-in: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down ». Et souvent, vous n’aurez qu’une seule opportunité devant votre patron, Comité exécutif, ou tout autre groupe qui décidera du destin de votre idée. « Les impressions initiales sont très fortes et elles peuvent être difficiles à contrecarrer » dit Michel I. Norton, un Professeur Associé d’administration des affaires à l’École de commerce de Harvard. Il ne s’agit pas de forcer l’idée et ses nombreux mérites dans la gorge de votre auditoire. Pensez à comment vous pouvez soigneusement faire passer votre idée à travers le processus d’approbation. « Plus les intérêts sont élevés, plus cela vaut la peine de prendre le temps de bien le faire » dit Kotter. Voici 5 façons de donner une chance à votre proposition.
1. Former des alliances très tôt
Avant que vous ne présentiez une idée ou demandiez des ressources ou une approbation, c’est une bonne idée de la tester avec les responsables qui peuvent ou pas donner le feu vert. « Parfois cela ne nuit pas d’en parler un peu et de voir ce qui allume une étincelle dans les yeux des personnes ou les referme » dit Kotter. Cela peut aussi faire remonter à la surface tôt dans le processus des questions ou des commentaires. Une fois que vous avez testé le terrain, vous pouvez prévoir des rencontres plus formelles avec des parties prenantes clefs pour demander leur support.
Ces réunions servent trois buts :
- Elles construisent la nécessaire adhésion à votre idée.
- Elles montrent à vos parties prenantes que vous êtes intéressé par leurs avis.
- Elles vous aident à améliorer et développer votre idée. Il est possible que ces parties prenantes voient quelque chose dans votre idée que vous n’avez pas vu.
Plus vous comprenez les sentiments de votre audience envers votre proposition, mieux vous pouvez vous préparer pour la faire approuver.
2. Préparez-vous, préparez-vous, préparez-vous
La manière dont vous répondez aux questions et préoccupations jouera un grand rôle dans votre succès ou échec. « En premier lieu, quand vous regardez quelqu’un trébucher sur la réponse à une question, vous en déduisez qu’ils ne savent pas de quoi ils parlent » dit Norton. Affichez de la confiance afin que les personnes pensent que votre recommandation est bonne. Avant que vous n’entriez dans votre présentation, réfléchissez bien aux préoccupations possibles de votre auditoire.
Dans Buy-In, Kotter et Lorne Whitehead exposent les 4 stratégies de base les plus souvent utilisées pour tuer une idée :
- Remettre la décision à plus tard donc la retarder jusqu’à ce que mort s’en suive
- Créer la confusion par un barrage de questions ou de détails inutiles
- Remuer des problèmes ou craintes irrationnels
- Vous attaquer personnellement
Plutôt qu’éviter ces attaques, Kotter et Whitehead suggèrent de « faire entrer les lions dans l’arène » pour critiquer votre idée. Ne marginalisez pas les personnes qui démoliront votre idée. Au lieu de cela, développez des réponses concises, honnêtes à chacune des tactiques qu’ils peuvent utiliser. En le faisant à l’avance, vous construisez votre confiance en vous-même et pouvez éviter de devenir inquiets ou irrités quand les gens défient votre idée.
3. La positionner pour votre auditoire
« Vous voudrez absolument façonner les détails de votre présentation en fonction votre auditoire » dit Norton. Comment votre idée leur bénéficie-t-elle ? Ils peuvent chercher à gagner en prestige, à réduire des coûts, ou trouver une opportunité de construire leur environnement autour de votre idée. Construisez votre présentation pour qu’elle parle directement de ces avantages et des manières dont votre auditoire en bénéficiera.
En faisant cela, dit Kotter, vous créez un état d’esprit positif (positive mindset) autour de l’acceptation de votre idée ou proposition.
4. Faire simple
« La malédiction du présentateur est que vous en savez beaucoup plus que votre auditoire sur le sujet » dit Norton. Concentrez-vous sur un ou deux points principaux et évitez d’essayer de prouver votre connaissance. Soyez judicieux sur la quantité de données et d’analyse que vous présentez. Des présentations excessivement détaillées peuvent distraire les gens, les faisant se sentir stupides de ne pas parvenir à vous suivre. De plus, ces détails peuvent consommer trop de temps. Même si votre auditoire demande plus de détails, soyez économe.
Ici, Kotter indique qu’une des tactiques utilisées par les personnes pour tuer une idée est de présenter des informations qui font diversion ou demander tant de détails que les autres s’y perdent.
5. Répondre aux questions avec confiance
Quand vous présentez une idée nouvelle, « les personnes auront toutes sortes de réactions et voudront en discuter » dit Norton. Beaucoup de présentateurs se laissent distraire en essayant de discerner l’intention derrière les questions ou les commentaires. Essaye-t-il de me rejeter ? Déteste-t-il l’idée ? N’a-t-elle pas confiance en mon jugement ? Ne vous donnez pas la peine d’essayer de découvrir ces motivations. Concentrez-vous sur répondre à la question aussi simplement et franchement que possible. Peu importe l’agressivité, le comportement négatif, ou apparemment idiot que la question peut refléter: « Vous voulez ressembler à un homme d’état » dit Kotter. « Traitez-la toujours comme une question raisonnable venant d’une personne raisonnable ».
Si vous recevez une question hors sujet ou potentiellement déviante, vous pouvez répondre à la question que vous auriez aimé que la personne pose au lieu de celle-ci.
Dans un papier de réflexion récent « l’art de répondre à une mauvaise question de la bonne façon » Norton et Todd Rogers ont trouvé que l’on a plus confiance dans les personnes qui se dérobent astucieusement à une question qu’en ceux qui y répondent de manière moins élégante (people who « artfully dodge » questions are trusted more than those who respond directly to questions in a less elegant way). « Si nous savons que quelqu’un esquive la question, nous ne l’aimons pas. Mais très, très souvent, nous ne le remarquons pas. » dit Norton. Vous pouvez donner une réponse qui est vaguement proche de la question, mais qui ramène avec assurance votre auditoire sur votre point principal.
Quelques principes à garder à l’esprit
Faire :
Rencontrer vos parties prenantes importantes avant d’avoir besoin de leur approbation formelle- Présenter votre idée en termes d’avantages dont votre auditoire tirera bénéfices
- Répondre aux questions avec concision et assurance
Ne pas faire:
-
Image courtesy of iosphere at FreeDigitalPhotos.net Supposer que votre auditoire pensera que c’est une bonne idée simplement parce que vous le pensez
- Écraser votre auditoire par une analyse détaillée ou des spécificités
- Devenir défensif ou se mettre en colère quand les gens questionnent votre idée
Ami Gallo, l’auteur de ce billet nous propose ensuite dans son article original deux exemples précis : Construire et démultiplier les alliances ; Persister de manière cohérente.
La résilience émotionnelle est primordiale pour manager efficacement tout changement.
Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
Emotional resilience key to effective Change Management
https://agilechangemanagement.co.uk/2018/12/02/emotional-resilience-key-to-effective-change-management/ par Melanie Franklin
Le management du changement continue à se développer en tant que profession. J’ai récemment suivi une présentation fantastique du Dr Aarti Anhal sur la résilience émotionnelle à l’Institut de management du changement au Royaume-Uni.
Leçons apprises
Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
La résilience est un choix, parce qu’elle nécessite beaucoup de travail. Elle exige que nous gérions activement nos émotions. Ne pas juste réagir aux situations, mais aussi bien réfléchir à quelle serait la réponse la plus efficace et l’appliquer à la situation. Nous retenir, ne pas juste réagir mais manager notre réaction.
La plupart de ce que nous faisons avec la résilience émotionnelle est notre personnalité, donc nous ne pouvons pas la changer, mais d’autres facteurs contribuent à la résilience dont une volonté de challenger nos assomptions, de regarder les situations de perspectives différentes et un engagement à mettre des efforts dans la découverte et l’application des mécanismes d’adaptation qui marchent pour nous.
Il y a davantage de preuves de l’importance de la pensée positive, particulièrement pendant le changement. C’est parce que des émotions négatives créent des vues étroites, où les gens deviennent rapidement très limités dans la gamme de perspectives et de sources d’information qu’ils désirent prendre en compte. Des émotions positives nous rendent plus conscients des personnes autour de nous et de comment d’autres pourraient interpréter ce que nous faisons.
Je peux certainement témoigner des problèmes qu’un focus tourné vers l’intérieur produit en conduisant le changement et c’est une des choses que je m’efforce de surmonter. Il est très difficile de créer le sens de l’urgence pour le changement si ceux affectés considèrent seulement ce qui arrive actuellement dans leur propre organisation. Ils regardent autour d’eux et estiment que ce qu’ils font maintenant, le statu quo actuel, est juste excellent et que le changement n’est pas vraiment une priorité.
Cependant, s’ils regardent vraiment ce qui se produit aussi à l’extérieur de leur organisation, les derniers progrès de la compétition, et considèrent ce qui est disponible côté technologie et/ou processus (l’art du possible) ou examinent les innovations d’autres organisations à l’extérieur de leur industrie (possiblement disruptrices), ils deviennent plus intéressés par les bénéfices potentiels de changement.
Une discussion intéressante a eu lieu dans la session de questions/réponses après la présentation sur l’importance de l’autonomie et de la maîtrise environnementale dans la création de la résilience. L’autonomie est l’auto-décision et la maîtrise environnementale est la capacité d’avoir certains impacts/contrôles sur mon environnement. C’est quand les gens estiment qu’ils ont les ressources et la capacité de manager le changement.
Le stress vient de ma perception que je n’ai pas les ressources pour gérer, donc il est important que nous parlions tôt et régulièrement des « moyens de support » qui sont disponibles pour aider les gens à apprendre et pratiquer de nouvelles façons de travailler.
De très intéressantes recherches mentionnées par le Professeur Cary Cooper montrent que plus on offre de support aux gens pendant les périodes de changement, plus rapidement ils se remettent, avec un niveau inférieur de conséquences négatives.
Prochaines étapes
Nous pouvons créer les environnements de travail qui encouragent la résilience et nous aident ainsi que nos collègues à développer ces habitudes. En fait, les répondants au « MIND Workplace Wellbeing Index » indiquent que seulement 17% avaient une politique de management du changement.
La politique de management du changement devrait tenir compte de l’impact du changement sur le bien-être mental des employés. Nous ne pouvons pas adresser le bien-être mental et la résilience émotionnelle si nous ne planifions pas pour cela et nous ne les planifions pas si nous n’avons pas de politique de management du changement.
Le type de choses que nous pouvons commencer à inclure comme des articles réguliers dans nos plans de changement inclut :
- Nous pouvons communiquer sur les ressources disponibles pour aider les personnels à changer à leurs façons de travailler.
- Nous pouvons rappeler au personnel les compétences et capacités qu’ils ont et qui sont transposables dans les nouvelles façons de travailler. Cela encourage les gens à se souvenir qu’ils ont la capacité de faire face aux changements.
La résilience émotionnelle devient un « sujet »
Pendant les échanges nous avons fait un vote à main levée pour voir combien d’entre nous en parlent maintenant et combien d’entre nous en parlaient l’année dernière. Il a démontré une augmentation dans l’utilisation de cette expression. Je prévois que cela continuera à faire partie de notre travail en 2019.
Pour plus de prédictions sur le management du changement en 2019, rejoignez Mélanie sur ce wébinaire en anglais : https://apmg-international.com/events/change-management-2019
dans les projets comme dans la vie, une urgence pour vous ne l’est pas forcément pour les autres (et vice-versa) !
Vous aurez beau crier, votre urgence dû à un manque d’anticipation de votre part n’en devient pas forcément une pour moi…
Technologies de rupture : 3 rapports en anglais « PMI Thought Leadership Series » considèrent l’avenir du management de projet
Pour survivre dans des temps perturbés, les organisations doivent défier le statu quo.
De nouveaux rapports explorent les Technologies de Rupture
Créé en association avec Forbes, Capgemini et Accenture, PMI Thought Leadership Series considère l’avenir du management de projet.
Des technologies de rupture, comme des solutions Cloud, l’Internet des Objets (Internet of Things / IoT) et l’Intelligence artificielle (AI), ont changé la façon dont les organisations mènent les affaires et ont transformé des industries entières. Comment les organisations gèrent-elles l’impact de ces technologies et embrassent-elles le changement qu’elles apportent pour faire la différence et être les leaders d’une industrie plutôt qu’en retard sur leurs compétiteurs ?
L’édition 2018 explore ces technologies de rupture et regarde comment les organisations les utilisent pour atteindre leurs buts dans ces temps de changements rapides. Même si un unique facteur ne peut permettre à lui seul la réalisation des bénéfices attendus, les meilleures organisations savent que des pratiques de management de projet robustes apportent de plus grandes chances de succès et moins de gaspillage.
Forging the Future
Des avancées rapides dans les technologies digitales redéfinissent fondamentalement notre monde. Pour construire leur avenir, les organisations doivent chercher activement à bousculer leur statu quo.
The C-Suite Outlook
La C-suite (CEO, CFO, CMO, CIO..) devrait jouer un rôle important dans le support et la promotion de la transformation digitale et comment les organisations peuvent favoriser une culture de changement continu.
The Next Generation PMO
On y explore l’impact de technologies de rupture sur la génération suivante de PMOs par l’analyse d’une enquête menée auprès de directeurs de PMO et de discussions avec les managers fonctionnels dans diverses industries.
PMI and PMI Thought Leadership Series are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Menez-vous par l’exemple ? par Frank Sonnenberg
Vos paroles et, encore plus, vos actions ont un impact énorme sur votre crédibilité et votre réputation.
Do You Lead by Example?
https://www.franksonnenbergonline.com/blog/do-you-lead-by-example/ par Frank Sonnenberg
Vous êtes observés chaque minute de chaque jour. Cela semble effrayant, non ? Mais c’est vrai. Chaque mot que vous prononcez et chaque mouvement que vous faites sont soigneusement suivis. De plus… …vous ne pouvez pas y échapper.
Menez-vous par l’exemple ? Voici les faits.
Peu importe si vous êtes jeune ou vieux, riche ou pauvre, débutant votre carrière ou connu comme “le grand chef”, vos paroles et actions ont un impact énorme sur vos crédibilité et réputation. De plus, elles influencent les autres de façons que vous n’avez jamais même imaginées. Êtes-vous fier du message que vous envoyez aux autres ? Sinon, il pourrait être le temps de revoir votre comportement.
Les gens qui vous respectent observent chaque mouvement que vous faites, ne leur faites pas faux bond.
30 Façons de Mener par l’Exemple
Parfois il est clair comme de l’eau de roche que vous envoyez un message aux gens; d’autres fois, ce n’est pas si évident. Voici 30 manières de mener par l’exemple :
- Soyez le premier à donner plutôt que le premier à prendre.
- Gagnez la confiance et le respect plutôt que l’exiger.
- Entrez dans la partie plutôt qu’observer depuis la ligne de touche.
- Pensez par vous-même plutôt que répéter comme un perroquet.
Méfiez-vous de la pensée de groupe qui vous pousse à vous contenter d’adhérer à un consensus mou. - Faites de votre mieux plutôt que le strict minimum.
- Assumez plutôt qu’esquiver vos responsabilités.
- Pensez « nous » plutôt que « je ».
- Menez par l’exemple plutôt que seulement dire comment bien faire.
- Faites grandir les gens plutôt que les démolir.
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Ne pas ignorer les problèmes ni les injustices Affrontez les mauvais comportements plutôt que de fermer les yeux.
- Restez fidèle à vos valeurs plutôt que faire la girouette en fonction des vents.
- Faites votre part du boulot plutôt que demander à d’autres de travailler double.
- Dirigez-vous vers les problèmes plutôt que les ignorer.
- Admettez vos erreurs plutôt que chercher qui blâmer.
- Proposez des solutions plutôt que juste vous plaindre.
- Suivez votre boussole morale plutôt que demander que l’on vous indique la voie.
- Mettez-vous au bout de la queue plutôt que vous infiltrer à l’avant.
- Dites les choses comme elles sont plutôt que tourner autour du pot.
- Construisez des ponts plutôt que des murs.
- Levez votre propre main plutôt que porter d’autres personnes volontaires.
- Gardez un esprit ouvert plutôt que fermer la porte.
- Faites ce que vous pouvez plutôt que trouver des excuses sur pourquoi vous ne pouvez pas faire.
Quittez votre zone de confort plutôt qu’abdiquer à vos peurs.- Relevez la barre plutôt qu’accepter la médiocrité.
- Soyez obstiné plutôt que renoncer au premier signe de problème.
- Améliorez-vous vous-même plutôt qu’essayer de changer les autres.
- Honorez votre parole plutôt que briser votre promesse.
- Restez fort plutôt que plier à la pression de vos pairs.
- Écoutez votre conscience plutôt que vendre votre âme.
- Faites une différence dans les vies des autres plutôt qu’enrichir votre propre existence.
WANTED ! Modèles à émuler : Il est temps de mener par l’exemple.
Votre comportement définit qui vous êtes et ce pour quoi vous vous battez. Il révèle votre éducation, il reflète l’organisation que vous représentez et il imprime une impression durable, votre réputation, dont il est aussi difficile de séparer que de votre ombre.
Vous obligez-vous à vos propres règles et standards ? Votre poignée de main est-elle aussi fiable qu’un contrat ? Les amis peuvent-ils compter sur vous dans les bons moments comme les mauvais ? Traitez-vous les gens qui ne peuvent pas faire quelque chose pour vous aussi bien que vous traitez ceux qui le peuvent ? Seriez-vous fiers si vos enfants marchaient dans vos pas ? Si vous ne pouvez pas répondre oui à ces questions, demandez-vous pourquoi.
Si vous voulez élever vos enfants avec un fort caractère moral, renforcer la culture de votre organisation, ou encourager des citoyens à être des membres productifs dans la société, ne cherchez pas à changer leur comportement, examinez le vôtre.
Demandez-vous si vos actions ont un impact positif ou négatif sur les gens autour de vous. Les guidez-vous sur le bon chemin ou dans une impasse ? Vous êtes un modèle à émuler. Agissez en tant que tel.
Menez-vous par l’exemple ? Que faites-vous pour y parvenir ?
la résistance au changement présente de nombreux bénéfices à qui sait en tirer parti
les bénéfices de la résistance au changement
« The Benefits of Change Resistance » par Ari Tikka
Les conversations au sujet de la résistance au changement reviennent régulièrement. Voici des perspectives pratiques pour mieux la comprendre et travailler avec elle plutôt que contre elle.
La résistance au changement est une amie
- La résistance a une fonction psychologique importante. Elle protège des choses causant trop de crainte ou d’inquiétude et qui saperaient autrement notre capacité à fonctionner.
- La résistance empêche des choses stupides de se produire. Plus la chose à changer est importante, plus de résistance nous rencontrerons.
- La résistance permet de gagner du temps pour apprendre et s’adapter.
- En tant que leader, quand je rencontre la résistance, je suis capable de travailler avec elle. Sans résistance –> pas de travail –> pas de progrès.
La résistance au changement est un phénomène commun.
Elle fait partie intégrante de toute nouveauté, apprentissage ou modification du travail actuel. Vous la rencontrez dès que vous devez vous lever le matin et certaines personnes ont tendance à lui résister plus que d’autres.
Certains trouvent la résistance irritante et voudraient seulement s’en débarrasser. Cela s’apparente au désir d’un monde physique sans friction. J’entends parfois parler de briser la résistance par la force. Cela me paraît amusant : Une telle tentative ferait seulement évoluer la forme de la résistance.
Le mot résistance est facilement considéré comme un jugement de valeur ou une offense. En réalité c’est une réaction défensive neutre, non ciblée contre qui que ce soit. Quand elle se produit dans l’organisation, elle affecte les intérêts de différentes personnes et devient pour celles-ci subjectivement bonne ou mauvaise.
Dans des organisations, vous rencontrez la résistance au changement particulièrement quand vous touchez à des choses personnelles et importantes
- On menace les structures de pouvoir.
- On menace des besoins personnels des individus. Les plus communs des besoins spécifiques sont l’autonomie, la reconnaissance, la sécurité, le repos ou la connexion relationnelle.
- Il y a plus de travail. Apprendre est un travail vraiment difficile et ceci est trop souvent oublié.
Il est plus facile de travailler avec la résistance consciente : C’est la bonne contestation. Soyez heureux quand vous la rencontrez !
La résistance inconsciente est une résolution illusoire et subversive, drainant l’énergie, donnant le vertige, distrayant, causant des émotions, se manifestant par des actions étranges.
Les manifestations possibles de résistance (inconsciente) :
- oubli de la tâche élémentaire
- oubli de l’objectif
- forts sentiments de déséquilibre, de stagnation, de manque de sens ou de résistance
- reports et décalages
- débat intellectuel sur la théorie pour gommer ou oublier la réalité
- rester à distance, s’occuper à d’autres choses
- déléguer les choses à d’autres
- éviter, être en retard, rester loin, oublier
- manque d’engagement
- non-respect des contrats
- ne pas comprendre et ne pas demander – ne pas se soucier
- négliger ou nier la valeur du sujet
- discussions sans fin sur des choses sans rapport
Évidemment il est plus facile de travailler avec la résistance inconsciente quand vous la reconnaissez en premier lieu. Mais comment ?
Les gens ont des mécanismes délicats pour partager leurs états d’esprit entre eux (neurones miroirs et autres). Vous pouvez vous utiliser vous-même comme instrument de détection : chaque fois que vous vous sentez bizarre, soyez attentif et observez soigneusement !
Le leadership c’est travailler avec la résistance
Le leader travaille constamment avec la résistance, chez lui-même et les autres. Les formes de résistance changent et évoluent avec la progression du travail.
La règle de conduite est de revenir sur la tâche principale à maintes reprises. Comme on le fait dans la méditation… et qui amène finalement le flux d’énergie à s’écouler.
Il est préférable d’identifier par des observations comment le travail ne progresse pas et de poser la question de comment continuer.
Vous pouvez présenter vos observations sous la forme « Pendant les 10 dernières minutes nous avons parlé de Y, alors que nous étions d’accord pour parler de X. » Peut-être y-a-t-il de la résistance parce que X est trop menaçante ? Peut être que Y est en réalité plus importante. Ou bien nous n’avons pas encore découvert le vrai point de blocage Z.
Quand le moment viendra, vous pourrez parler du phénomène de résistance et laisser les gens découvrir par eux-mêmes leurs propres façons de résister. Habituellement, il est préférable d’utiliser une occasion spécifique pour apprendre sur le sujet du phénomène de résistance. Posséder ce mot dans le vocabulaire des organisations fait la différence.
La résistance se transfère de l’équipe au leader. Le leader doit donc observer sa propre résistance pour être capable de fonctionner. La capacité à prendre du recul est très nécessaire pour des leaders.
La résistance est une force très forte et contagieuse.
Il est utile de préparer et d’avoir des antidotes efficaces pour cette situation.
- Comprendre votre propre rôle, intérêts et buts. Gardez-les sur une note près de vous.
- Comprendre la tâche principale. Préparez de nombreuses manières de vous en rappeler.
- Planifier la réunion en question.
Comprendre le phénomène de résistance. La compréhension du phénomène de groupe et des interactions humaines est un plus.- Vérifier régulièrement votre position, équilibre physique et respiration.
- Prendre une pause. Pendant cette pause, parler avec un allié ou prendre contact avec la résistance la plus active.
- Prendre de la distance par rapport au groupe. Mentalement, ou physiquement en s’éloignant du groupe.
- Repenser ensuite à l’expérience.
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