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Articles related to leadership. Billets se rapportant au leadership.
Voilà qui n’est bon ni pour votre leadership, ni votre image, ni votre réputation qui risque de devenir : « Si tu n’as vraiment besoin de rien, n’hésite pas à aller le lui demander. »
Vous ne pouvez pas gérer les gens depuis une tour d’ivoire, vous devez interagir avec votre équipe, parler avec eux tous les jours et faire tomber toute barrière qui pourrait être un élément important de démotivation dans nombre d’organisations.
Le management par l’écoute et la rencontre (Management By Wandering Around – MBWA) est une technique simple mais efficace pour créer et maintenir un lien solide avec votre équipe. Un lien bâtit sur une confiance mutuelle, la compréhension et l’alignement.
MBWA est une des techniques les plus efficaces à pratiquer sur le lieu de travail et beaucoup de managers l’utilisent pour envoyer un message silencieux “je suis ici!” aux membres du personnel. Je suis certain que vous l’avez déjà expérimenté lors de votre carrière professionnelle. Alors que vous étiez assis et totalement absorbé devant votre écran, soudainement, vous avez trouvé le grand chef de votre organisation debout à deux ou trois mètres de vous et il vous a posé une question comme : “Sur quoi travaillez-vous en ce moment ?”
On appelle cela le management par l’écoute et la rencontre. Cela semble très simple et n’exige aucune compétence spécifique. Pourtant, c’est très efficace et c’est l’une des meilleures techniques de motivation que vous puissiez utiliser. En tant que manager de projet, vous devez rester en contact avec les membres de l’équipe, vous devez comprendre leurs problèmes et les aider à les résoudre. Dans cet article, nous trouvons quelques façons de commencer à pratiquer le MBWA. L’essayer c’est l’adopter et vous percevrez certainement la différence. Cet article s’adresse particulièrement aux managers de projet mais il peut aussi aider tous les managers à la pratique du MBWA.
C’est un des thèmes principaux de Scrum, cependant, en pratiquant le MBWA, la réunion debout (« stand-up meeting ») n’a pas besoin d’être quotidienne. Ce peut être une simple réunion rapide pour faire le point avec l’équipe sur les problèmes, progrès, statuts, et ainsi de suite. La beauté des réunions debout est qu’elles sont plus spontanées et moins prévisibles. Vous pouvez dire à l’équipe: “Aujourd’hui faisons la réunion debout, nous discuterons ensemble du projet pendant 10 à 15 minutes”. Il n’est bien sûr pas nécessaire d’utiliser Scrum pour organiser une réunion debout. En fait, elle peut éliminer une partie de la lassitude vis-à-vis des réunions habituelles où trop de temps peut sembler gaspillé. Vous n’êtes pas coincé dans un certain formalisme pendant ce type de réunion, utilisez des paroles qui motivent et remerciez les membres de l’équipe pour chacun de leurs accomplissements.
Un des aspect de la technique dite « The One Minute Manager » développée par Kenneth H. Blanchard est de surprendre les salariés quand ils font une bonne chose pour le projet, même petite, et les remercier de la faire. Si vous passez devant un membre de l’équipe qui fait quelque chose de bien, remerciez-le et exprimez votre satisfaction de le voir faire les bonnes choses Cela stimule toujours les autres membres de l’équipe à bien travailler et à améliorer leurs livrables du projet. Au final, ceci améliore l’organisation toute entière.
Il arrive souvent que vos clients et votre management ne soient pas conscients de toutes les personnes qui travaillent dans l’équipe projet. Ils peuvent par exemple interagir avec le leader de l’équipe, le product owner ou le Scrum Master, et à peine connaître les noms de certains développeurs. Lors de la première réunion avec les clients dans les locaux de l’équipe, organisez une visite des bureaux et présentez-leur tous les membres de l’équipe en expliquant leurs rôles et leurs responsabilités respectifs. Ceci est un réel élément de motivation.
Ces questions ne devraient pas être liées au projet. Socialisez avec l’équipe et apprenez à mieux connaître leurs centres d’intérêt, passe-temps, famille, soucis, et ainsi de suite, vous pouvez utiliser les questions suivantes (remplacez les mots en italiques par votre actualité):
Rien ne motive l’équipe autant que de bonnes nouvelles. Essayer d’utiliser les bonnes nouvelles (même petites) pour faire plaisir à l’équipe. Passez dans les bureaux et dites haut et fort “Mesdames, Messieurs, j’ai quelques bonnes nouvelles, NOUS …”. N’oubliez pas d’utiliser « NOUS » et abstenez-vous d’utiliser « JE ».
MBWA est une technique puissante à utiliser par le management, les directions, les managers de projets et programmes. Authenticité et proximité font partie des caractéristiques d’un bon manager. Le MBWA doit être nourri, appliqué savamment et pratiqué spontanément.
Cependant, si vous vous n’avez pas envie de l’utiliser, ne vous forcez pas, car mal appliqué, il peut avoir des effets inverses à ceux recherchés et démotiver les membres de l’équipe.
Vous devez le pratiquer de manière rapide, ne pas passer trop de temps à tourner autour d’eux et ne pas leur laisser penser que vous cherchez à contrôler ce qu’ils font !
Bien sûr, toutes les équipes ne travaillent pas en un même lieu. Cependant, cette approche peut aussi être partiellement réalisée à travers les médias sociaux, réseau social d’entreprise, outils collaboratifs et messagerie instantanée.
Attention également à prendre en compte les différences culturelles.
Si vous utilisez le MBWA ou d’autres techniques qui marchent mieux pour vous, ou inversement si vous avez utilisé certaines techniques qui n’ont pas fonctionné, partagez vos expériences et laissez un commentaire !
How to Make a Personal Planhttps://leadershipfreak.blog/2017/11/29/how-to-make-a-personal-plan-for-2018/par Dan Rockwell
Un bon plan ressemble à de nouvelles chaussures. Vous êtes enthousiasmés de les avoir mais elles sont inconfortables.
Les plans sûrs font perdre du temps, de l’énergie et du talent. De bons plans dérangent.
De vrais plans perturbent le statu quo.
(Si vous ne pouvez pas complètement l’arrêter, comment pourriez-vous faire moins des choses qui usent votre énergie ?)
La mise en place de vos objectifs est la dernière chose à faire en planifiant 2019.
La planification est sûre (d’échouer) quand elle se concentre sur changer les autres.
Les leaders qui réussissent se concentrent sur des choses qui sont dans leur contrôle.
Pensez ce que VOUS ferez pour produire l’année que vous voulez. Oubliez vouloir contrôler les autres.
Quelles considérations doivent entrer dans la construction d’un plan personnel pour 2019 ?
Pourquoi ne pas les utiliser pour capturer vos leçons apprises clés de l’année écoulée et pour identifier de bonnes pratiques pour celle à venir ?
1. De quoi les gens et les équipes ont-ils besoin – concrètement – pour délivrer des performances élevées ?
2. Qu’est-ce que les managers et les leaders fournissent à leurs employés dans les organisations hautement performantes pour générer des performances élevées ?
L’organisation Gallup a identifié six éléments ayant obtenu un score élevé parmi le personnel d’organisations très performantes. Équipé de ces 6 éléments, le personnel surpasse les concurrents. Cette liste de six a un sens commercial et organisationnel.
Ces six éléments informent de la stratégie et des plans d’action, de la structure organisationnelle et des descriptions de poste, des approches de recrutement et des programmes de développement du management et du leadership.
Si vous menez votre propre enquête auprès de votre personnel, pourquoi ne pas les intégrer dans votre questionnaire et comparer vos réponsess aux résultats de Gallup ?
Bien entendu, cette liste figure parmi beaucoup d’autres listes… mais elle va dans le sens d’un vaste corpus de recherches des années 1960 (Hertsberg) et 1980 (Vroom et Lawler) à des documents plus récents (David Rock – SCARF – 2006 et les recherches de Google en 2015 sur les équipes très performantes).
Il s’agit donc des six éléments (sur une liste de 10) pour lesquels les employés d’organisations performantes obtiennent systématiquement de meilleurs résultats que ceux d’entreprises moins performantes: 1. Je sais ce qu’on attend de moi au travail
2. J’ai le matériel et l’équipement dont j’ai besoin pour bien faire mon travail
3. Au travail, j’ai l’occasion de faire ce que je fais le mieux
4. Au cours des sept derniers jours, j’ai été reconnu ou félicité pour avoir fait du bon travail.
5. Mon superviseur ou quelqu’un d’autre au travail semble se soucier de moi en tant que personne
6. Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement
N’est-il pas intéressant de noter que la première moitié de ces éléments concerne le fait de disposer des ressources nécessaires pour faire un bon travail et la seconde moitié de se sentir valorisé en tant que personne ?
Les gens réussissent mieux quand ils sont bien équipés (ont les compétences et les ressources) pour faire du bon travail ET se sentent appréciés. Les faits ET les sentiments comptent !
Quand vous avez une idée, proposition, ou recommandation en laquelle vous croyez fermement, il est facile de présumer que l’obtention de son approbation sera facile. Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi tous les autres ne feraient pas de même ? Cependant, ce qui fait qu’une audience accepte une idée est souvent moins lié à l’idée elle-même qu’à comment vous la présentez.
Quand vous avez besoin d’une approbation, ne supposez pas que, simplement parce que l’idée est excellente, d’autres la verront comme vous : il faut les en convaincre.
Quand on recherche l’approbation, le style peut être aussi important que la substance. « Le choix des mots a son importance » dit John P. Kotter, Officier En chef de l’Innovation chez Kotter International et professeur honoraire à Harvard dans son livre
« Buy-in: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down ». Et souvent, vous n’aurez qu’une seule opportunité devant votre patron, Comité exécutif, ou tout autre groupe qui décidera du destin de votre idée. « Les impressions initiales sont très fortes et elles peuvent être difficiles à contrecarrer » dit Michel I. Norton, un Professeur Associé d’administration des affaires à l’École de commerce de Harvard. Il ne s’agit pas de forcer l’idée et ses nombreux mérites dans la gorge de votre auditoire. Pensez à comment vous pouvez soigneusement faire passer votre idée à travers le processus d’approbation. « Plus les intérêts sont élevés, plus cela vaut la peine de prendre le temps de bien le faire » dit Kotter. Voici 5 façons de donner une chance à votre proposition.
Avant que vous ne présentiez une idée ou demandiez des ressources ou une approbation, c’est une bonne idée de la tester avec les responsables qui peuvent ou pas donner le feu vert. « Parfois cela ne nuit pas d’en parler un peu et de voir ce qui allume une étincelle dans les yeux des personnes ou les referme » dit Kotter. Cela peut aussi faire remonter à la surface tôt dans le processus des questions ou des commentaires. Une fois que vous avez testé le terrain, vous pouvez prévoir des rencontres plus formelles avec des parties prenantes clefs pour demander leur support.
Plus vous comprenez les sentiments de votre audience envers votre proposition, mieux vous pouvez vous préparer pour la faire approuver.
La manière dont vous répondez aux questions et préoccupations jouera un grand rôle dans votre succès ou échec. « En premier lieu, quand vous regardez quelqu’un trébucher sur la réponse à une question, vous en déduisez qu’ils ne savent pas de quoi ils parlent » dit Norton. Affichez de la confiance afin que les personnes pensent que votre recommandation est bonne. Avant que vous n’entriez dans votre présentation, réfléchissez bien aux préoccupations possibles de votre auditoire.
Plutôt qu’éviter ces attaques, Kotter et Whitehead suggèrent de « faire entrer les lions dans l’arène » pour critiquer votre idée. Ne marginalisez pas les personnes qui démoliront votre idée. Au lieu de cela, développez des réponses concises, honnêtes à chacune des tactiques qu’ils peuvent utiliser. En le faisant à l’avance, vous construisez votre confiance en vous-même et pouvez éviter de devenir inquiets ou irrités quand les gens défient votre idée.
« Vous voudrez absolument façonner les détails de votre présentation en fonction votre auditoire » dit Norton. Comment votre idée leur bénéficie-t-elle ? Ils peuvent chercher à gagner en prestige, à réduire des coûts, ou trouver une opportunité de construire leur environnement autour de votre idée. Construisez votre présentation pour qu’elle parle directement de ces avantages et des manières dont votre auditoire en bénéficiera.
En faisant cela, dit Kotter, vous créez un état d’esprit positif (positive mindset) autour de l’acceptation de votre idée ou proposition.
« La malédiction du présentateur est que vous en savez beaucoup plus que votre auditoire sur le sujet » dit Norton. Concentrez-vous sur un ou deux points principaux et évitez d’essayer de prouver votre connaissance. Soyez judicieux sur la quantité de données et d’analyse que vous présentez. Des présentations excessivement détaillées peuvent distraire les gens, les faisant se sentir stupides de ne pas parvenir à vous suivre. De plus, ces détails peuvent consommer trop de temps. Même si votre auditoire demande plus de détails, soyez économe.
Ici, Kotter indique qu’une des tactiques utilisées par les personnes pour tuer une idée est de présenter des informations qui font diversion ou demander tant de détails que les autres s’y perdent.
Quand vous présentez une idée nouvelle, « les personnes auront toutes sortes de réactions et voudront en discuter » dit Norton. Beaucoup de présentateurs se laissent distraire en essayant de discerner l’intention derrière les questions ou les commentaires. Essaye-t-il de me rejeter ? Déteste-t-il l’idée ? N’a-t-elle pas confiance en mon jugement ? Ne vous donnez pas la peine d’essayer de découvrir ces motivations. Concentrez-vous sur répondre à la question aussi simplement et franchement que possible. Peu importe l’agressivité, le comportement négatif, ou apparemment idiot que la question peut refléter: « Vous voulez ressembler à un homme d’état » dit Kotter. « Traitez-la toujours comme une question raisonnable venant d’une personne raisonnable ».
Si vous recevez une question hors sujet ou potentiellement déviante, vous pouvez répondre à la question que vous auriez aimé que la personne pose au lieu de celle-ci.
Dans un papier de réflexion récent « l’art de répondre à une mauvaise question de la bonne façon » Norton et Todd Rogers ont trouvé que l’on a plus confiance dans les personnes qui se dérobent astucieusement à une question qu’en ceux qui y répondent de manière moins élégante (people who « artfully dodge » questions are trusted more than those who respond directly to questions in a less elegant way). « Si nous savons que quelqu’un esquive la question, nous ne l’aimons pas. Mais très, très souvent, nous ne le remarquons pas. » dit Norton. Vous pouvez donner une réponse qui est vaguement proche de la question, mais qui ramène avec assurance votre auditoire sur votre point principal.
Rencontrer vos parties prenantes importantes avant d’avoir besoin de leur approbation formelle
Supposer que votre auditoire pensera que c’est une bonne idée simplement parce que vous le pensez
Ami Gallo, l’auteur de ce billet nous propose ensuite dans son article original deux exemples précis : Construire et démultiplier les alliances ; Persister de manière cohérente.
https://agilechangemanagement.co.uk/2018/12/02/emotional-resilience-key-to-effective-change-management/ par Melanie Franklin
Le management du changement continue à se développer en tant que profession. J’ai récemment suivi une présentation fantastique du Dr Aarti Anhal sur la résilience émotionnelle à l’Institut de management du changement au Royaume-Uni.
Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
La résilience est un choix, parce qu’elle nécessite beaucoup de travail. Elle exige que nous gérions activement nos émotions. Ne pas juste réagir aux situations, mais aussi bien réfléchir à quelle serait la réponse la plus efficace et l’appliquer à la situation. Nous retenir, ne pas juste réagir mais manager notre réaction.
La plupart de ce que nous faisons avec la résilience émotionnelle est notre personnalité, donc nous ne pouvons pas la changer, mais d’autres facteurs contribuent à la résilience dont une volonté de challenger nos assomptions, de regarder les situations de perspectives différentes et un engagement à mettre des efforts dans la découverte et l’application des mécanismes d’adaptation qui marchent pour nous.
Il y a davantage de preuves de l’importance de la pensée positive, particulièrement pendant le changement. C’est parce que des émotions négatives créent des vues étroites, où les gens deviennent rapidement très limités dans la gamme de perspectives et de sources d’information qu’ils désirent prendre en compte. Des émotions positives nous rendent plus conscients des personnes autour de nous et de comment d’autres pourraient interpréter ce que nous faisons.
Je peux certainement témoigner des problèmes qu’un focus tourné vers l’intérieur produit en conduisant le changement et c’est une des choses que je m’efforce de surmonter. Il est très difficile de créer le sens de l’urgence pour le changement si ceux affectés considèrent seulement ce qui arrive actuellement dans leur propre organisation. Ils regardent autour d’eux et estiment que ce qu’ils font maintenant, le statu quo actuel, est juste excellent et que le changement n’est pas vraiment une priorité.
Cependant, s’ils regardent vraiment ce qui se produit aussi à l’extérieur de leur organisation, les derniers progrès de la compétition, et considèrent ce qui est disponible côté technologie et/ou processus (l’art du possible) ou examinent les innovations d’autres organisations à l’extérieur de leur industrie (possiblement disruptrices), ils deviennent plus intéressés par les bénéfices potentiels de changement.
Une discussion intéressante a eu lieu dans la session de questions/réponses après la présentation sur l’importance de l’autonomie et de la maîtrise environnementale dans la création de la résilience. L’autonomie est l’auto-décision et la maîtrise environnementale est la capacité d’avoir certains impacts/contrôles sur mon environnement. C’est quand les gens estiment qu’ils ont les ressources et la capacité de manager le changement.
Le stress vient de ma perception que je n’ai pas les ressources pour gérer, donc il est important que nous parlions tôt et régulièrement des « moyens de support » qui sont disponibles pour aider les gens à apprendre et pratiquer de nouvelles façons de travailler.
De très intéressantes recherches mentionnées par le Professeur Cary Cooper montrent que plus on offre de support aux gens pendant les périodes de changement, plus rapidement ils se remettent, avec un niveau inférieur de conséquences négatives.
Nous pouvons créer les environnements de travail qui encouragent la résilience et nous aident ainsi que nos collègues à développer ces habitudes. En fait, les répondants au « MIND Workplace Wellbeing Index » indiquent que seulement 17% avaient une politique de management du changement.
La politique de management du changement devrait tenir compte de l’impact du changement sur le bien-être mental des employés. Nous ne pouvons pas adresser le bien-être mental et la résilience émotionnelle si nous ne planifions pas pour cela et nous ne les planifions pas si nous n’avons pas de politique de management du changement.
Pendant les échanges nous avons fait un vote à main levée pour voir combien d’entre nous en parlent maintenant et combien d’entre nous en parlaient l’année dernière. Il a démontré une augmentation dans l’utilisation de cette expression. Je prévois que cela continuera à faire partie de notre travail en 2019.
Créé en association avec Forbes, Capgemini et Accenture, PMI Thought Leadership Series considère l’avenir du management de projet.
Des technologies de rupture, comme des solutions Cloud, l’Internet des Objets (Internet of Things / IoT) et l’Intelligence artificielle (AI), ont changé la façon dont les organisations mènent les affaires et ont transformé des industries entières. Comment les organisations gèrent-elles l’impact de ces technologies et embrassent-elles le changement qu’elles apportent pour faire la différence et être les leaders d’une industrie plutôt qu’en retard sur leurs compétiteurs ?
L’édition 2018 explore ces technologies de rupture et regarde comment les organisations les utilisent pour atteindre leurs buts dans ces temps de changements rapides. Même si un unique facteur ne peut permettre à lui seul la réalisation des bénéfices attendus, les meilleures organisations savent que des pratiques de management de projet robustes apportent de plus grandes chances de succès et moins de gaspillage.
Des avancées rapides dans les technologies digitales redéfinissent fondamentalement notre monde. Pour construire leur avenir, les organisations doivent chercher activement à bousculer leur statu quo.
La C-suite (CEO, CFO, CMO, CIO..) devrait jouer un rôle important dans le support et la promotion de la transformation digitale et comment les organisations peuvent favoriser une culture de changement continu.
On y explore l’impact de technologies de rupture sur la génération suivante de PMOs par l’analyse d’une enquête menée auprès de directeurs de PMO et de discussions avec les managers fonctionnels dans diverses industries.
PMI and PMI Thought Leadership Series are registered marks of Project Management Institute, Inc.
https://www.franksonnenbergonline.com/blog/do-you-lead-by-example/ par Frank Sonnenberg
Vous êtes observés chaque minute de chaque jour. Cela semble effrayant, non ? Mais c’est vrai. Chaque mot que vous prononcez et chaque mouvement que vous faites sont soigneusement suivis. De plus… …vous ne pouvez pas y échapper.
Peu importe si vous êtes jeune ou vieux, riche ou pauvre, débutant votre carrière ou connu comme “le grand chef”, vos paroles et actions ont un impact énorme sur vos crédibilité et réputation. De plus, elles influencent les autres de façons que vous n’avez jamais même imaginées. Êtes-vous fier du message que vous envoyez aux autres ? Sinon, il pourrait être le temps de revoir votre comportement.
Les gens qui vous respectent observent chaque mouvement que vous faites, ne leur faites pas faux bond.
Parfois il est clair comme de l’eau de roche que vous envoyez un message aux gens; d’autres fois, ce n’est pas si évident. Voici 30 manières de mener par l’exemple :
Affrontez les mauvais comportements plutôt que de fermer les yeux.
Quittez votre zone de confort plutôt qu’abdiquer à vos peurs.Votre comportement définit qui vous êtes et ce pour quoi vous vous battez. Il révèle votre éducation, il reflète l’organisation que vous représentez et il imprime une impression durable, votre réputation, dont il est aussi difficile de séparer que de votre ombre.
Vous obligez-vous à vos propres règles et standards ? Votre poignée de main est-elle aussi fiable qu’un contrat ? Les amis peuvent-ils compter sur vous dans les bons moments comme les mauvais ? Traitez-vous les gens qui ne peuvent pas faire quelque chose pour vous aussi bien que vous traitez ceux qui le peuvent ? Seriez-vous fiers si vos enfants marchaient dans vos pas ? Si vous ne pouvez pas répondre oui à ces questions, demandez-vous pourquoi.
Si vous voulez élever vos enfants avec un fort caractère moral, renforcer la culture de votre organisation, ou encourager des citoyens à être des membres productifs dans la société, ne cherchez pas à changer leur comportement, examinez le vôtre.
Demandez-vous si vos actions ont un impact positif ou négatif sur les gens autour de vous. Les guidez-vous sur le bon chemin ou dans une impasse ? Vous êtes un modèle à émuler. Agissez en tant que tel.
Les conversations au sujet de la résistance au changement reviennent régulièrement. Voici des perspectives pratiques pour mieux la comprendre et travailler avec elle plutôt que contre elle.
Elle fait partie intégrante de toute nouveauté, apprentissage ou modification du travail actuel. Vous la rencontrez dès que vous devez vous lever le matin et certaines personnes ont tendance à lui résister plus que d’autres.
Certains trouvent la résistance irritante et voudraient seulement s’en débarrasser. Cela s’apparente au désir d’un monde physique sans friction. J’entends parfois parler de briser la résistance par la force. Cela me paraît amusant : Une telle tentative ferait seulement évoluer la forme de la résistance.
Le mot résistance est facilement considéré comme un jugement de valeur ou une offense. En réalité c’est une réaction défensive neutre, non ciblée contre qui que ce soit. Quand elle se produit dans l’organisation, elle affecte les intérêts de différentes personnes et devient pour celles-ci subjectivement bonne ou mauvaise.
Il est plus facile de travailler avec la résistance consciente : C’est la bonne contestation. Soyez heureux quand vous la rencontrez !
La résistance inconsciente est une résolution illusoire et subversive, drainant l’énergie, donnant le vertige, distrayant, causant des émotions, se manifestant par des actions étranges.
Les manifestations possibles de résistance (inconsciente) :
Évidemment il est plus facile de travailler avec la résistance inconsciente quand vous la reconnaissez en premier lieu. Mais comment ?
Les gens ont des mécanismes délicats pour partager leurs états d’esprit entre eux (neurones miroirs et autres). Vous pouvez vous utiliser vous-même comme instrument de détection : chaque fois que vous vous sentez bizarre, soyez attentif et observez soigneusement !
Le leader travaille constamment avec la résistance, chez lui-même et les autres. Les formes de résistance changent et évoluent avec la progression du travail.
La règle de conduite est de revenir sur la tâche principale à maintes reprises. Comme on le fait dans la méditation… et qui amène finalement le flux d’énergie à s’écouler.
Vous pouvez présenter vos observations sous la forme « Pendant les 10 dernières minutes nous avons parlé de Y, alors que nous étions d’accord pour parler de X. » Peut-être y-a-t-il de la résistance parce que X est trop menaçante ? Peut être que Y est en réalité plus importante. Ou bien nous n’avons pas encore découvert le vrai point de blocage Z.
Quand le moment viendra, vous pourrez parler du phénomène de résistance et laisser les gens découvrir par eux-mêmes leurs propres façons de résister. Habituellement, il est préférable d’utiliser une occasion spécifique pour apprendre sur le sujet du phénomène de résistance. Posséder ce mot dans le vocabulaire des organisations fait la différence.
La résistance se transfère de l’équipe au leader. Le leader doit donc observer sa propre résistance pour être capable de fonctionner. La capacité à prendre du recul est très nécessaire pour des leaders.
Il est utile de préparer et d’avoir des antidotes efficaces pour cette situation.
Comprendre le phénomène de résistance. La compréhension du phénomène de groupe et des interactions humaines est un plus.
https://www.lollydaskal.com/leadership/7-fears-need-overcome-effective-leader/ par Lolly Daskal
Chacun a ses propres peurs et cela signifie que chaque leader a des craintes. Mais ne pas permettre à ces peurs de vous dépasser est une partie importante du leadership réussi. Si vous n’apprenez pas à manager vos craintes, vous serez tentés de prendre la sorte de raccourcis qui sapent votre autorité et limitent votre influence.
Voici sept des craintes les plus communes que les leaders en particulier doivent chercher à dépasser.
Si vous estimez secrètement que vous n’êtes pas vraiment assez bon ou assez intelligent pour être un leader, vous n’êtes pas seul. Mais incontrôlés, ces sentiments peuvent vraiment nuire à votre efficacité. La peur peut vous faire tout oublier et vouloir prendre vos jambes à votre cou. Au lieu de cela, utilisez votre crainte en la mettant à l’épreuve et en étant bon malgré elle. Comme Mark Twain l’a si bien dit, le courage est la résistance à la peur, pas l’absence de peur. Vous pouvez ressentir la peur et rester qui vous voulez être en tant que leader.
Affronter la critique fait partie du territoire du leadership. Vous ne devez pas la laisser vous déranger. En fait, vous devriez être inquiet si vous n’entendez
jamais de critique, parce que cela signifie que vous jouez probablement trop facile. Pensez-y de cette façon : Si vous n’avez aucune critique, vous n’aurez probablement aucun succès. Ne craignez donc pas la critique mais prenez-la pour aller de l’avant et vous efforcer de donner le meilleur et d’atteindre votre propre norme d’excellence. A l’opposé de votre crainte est tout ce que vous devez être.
Quand vous échouez comme leader, vous capturez l’attention de chacun. L’échec est quelque chose que nous redoutons tous, mais cela ne doit pas signifier que c’est fatal à votre leadership. Pensez à l’échec comme une simple partie de la réussite. Quand vous prenez peur d’échouer en avançant, vous finissez par louper de nouvelles expériences à forte portée pédagogique et de nouvelles opportunités. A la fin, nous regrettons seulement les chances que nous n’avons pas exploitées.
Tout le monde n’est pas né pour être un grand tribun, mais de bonnes capacités de communication sont essentielles au leadership. Si vous craignez de ne pas être bons à communiquer de manière irrésistible, d’une façon qui inspire et motive, entrainez-vous à parler et à écrire. Plus vous pratiquez et répétez et révisez, plus confiant vous serez et moins craintif vous deviendrez.
Comme leader, vous devez être capables de prendre des décisions difficiles sans rester scotchés dans “la paralysie de l’analyse”. Prendre trop longtemps à choisir à cause de l’indécision. Ne pas être assez décisif peut endommager n’importe quelle affaire ou organisation. Des choix épineux sont parfois nécessaires sans beaucoup de temps de réflexion. Prenez la meilleure décision que vous pouvez en vous basant sur où vous voulez aller, pas là où vous êtes et avancez ensuite avec assurance.
Comme on l’entend dire : « Avec le pouvoir viennent de nombreuses responsabilités ». Pour prendre la responsabilité, vous devez d’abord vous rendre compte que votre leadership est la cause et la solution aux problèmes qui importent et que vous ne pouvez pas y échapper en reportant ou éludant. Le moment où vous dépassez vos peurs et prenez la pleine responsabilité est le moment où vous pouvez tout changer.
Dans l’économie globale actuelle, le leadership efficace est défini par les résultats. Mais, comme nous le savons bien, il y a des centaines de distractions et des millions d’empêchements qui peuvent nous bloquer. Si vous craignez de ne pas parvenir à faire le boulot, arrêterez de vous focaliser sur les résultats que vous voulez et concentrez-vous sur les actions que vous pouvez prendre tout de suite qui mèneront à ces résultats.
Ce ne sont que quelques-unes des possibilités. Indépendamment de la forme que prennent vos craintes, une fois que vous apprenez que vous pouvez les affronter, vous vous rendrez rapidement compte que vous pouvez manager quoi que ce soit.
Apprenez comment être un leader efficace dans le livre « The Leadership Gap: What Gets Between You and Your Greatness » de Lolly Daskal
Certainement parce que j’ai beaucoup de mal à supporter les gens qui se plaignent tout le temps… Mais aussi parce que je suis d’accord avec Alec quand il constate, de manière fort pragmatique, que le fait de vous plaindre vous nuit personnellement en tant que chef de projet et réduit d’autant les chances de succès de votre projet.
Cela démontre votre manque de pouvoir ou votre incapacité à rectifier une situation qui ne vous convient pas. Cela vous empêche de communiquer la vision claire, constructive et positive de votre projet et de votre environnement dont vos interlocuteurs ont besoin.
En effet, les membres de l’équipe, les clients, les sponsors, le management et toutes les parties prenantes vous observent bien plus que vous ne le pensez.
Combien de fois vous plaignez-vous chaque jour ?
Alec nous propose une manière simple de nous auto-évaluer sur cette pratique nocive :
1. Placez un élastique autour de votre poignet droit pour vous rappeler d’être conscient de ce que vous racontez aux personnes avec lesquelles vous discutez.
2. Si vous vous apercevez que vous venez de vous plaindre, faites passer le bracelet au poignet gauche et laisser le là pour le reste de la journée.
Si vous parvenez à garder le bracelet au poignet droit, même pour une seule journée, ce sera déjà une victoire significative.
Nombreux et nombreuses seront ceux et celles qui n’y parviendront pas…
Pour ma part, j’ai opté pour passer ma montre du poignet gauche au droit si je me plaignais dans la journée. Aussi simple qu’efficace.
Parce que c’est censé être la durée de répétition minimale pour ancrer en nous une nouvelle habitude. Bonne comme celle-ci ou mauvaise, à vous de choisir.
Une fois que vous avez appris les bases du management, ce sont les petites choses qui créent une grande différence.
Voici 12 petites choses qui font un management élégant. Ce ne sont pas les meilleures 12, plutôt les 12 qui sont immédiatement venues à l’esprit.
Engagez-vous
Je ne veux pas dire ‘ fiancez-vous ‘…
Cependant, il s’avère que plus un manager semble s’engager dans son travail et son organisation, plus engagés deviennent les membres de son équipe. Aussi, prenez un sincère intérêt et laissez tomber le cynisme, si vous voulez une équipe heureuse et efficace.
Connectez-vous
Combien le manager est-il connecté avec des réseaux internes ? Plus il l’est, plus son équipe estime son management, s’engage elle-même avec l’organisation et construit ses propres réseaux productifs. Les membres de l’équipe dénigrent des managers avec des réseaux notablement plus petits que les leurs.
Saluez les gens
Cela ne demande pas grand chose de dire « bonjour ». Mais l’impact est fort. Et cela renforce votre relationnel avec les membres de l’équipe et vos collègues. Comme les gens arrivent au travail, soyez là pour les accueillir chaque jour.
Donnez le crédit où il est dû
Le ‘bonjour’ est ‘un coup inconditionnel’ qui n’a besoin de rien pour se déclencher (sauf être là). Il existe aussi ‘les coups conditionnels positifs’. Ce sont les commentaires positifs qui donnent du crédit aux bonnes choses que nous faisons. Petits et fréquents. Ceci montre que vous êtes conscient du bon travail que font les membres de l’équipe.
Encouragez l’excellence
Les gens respectent d’être challengés. Et secrètement ils aiment ça. (Je ne parle pas d’exploits fantastiques). La chance de mieux faire son travail et accroitre nos compétences motive. Et la reconnaissance que nous sommes prêts pour le faire est une reconnaissance que nous apprécions.
Tête-à-tête
Les managers qui offrent plus de temps en tête-à-tête avec les membres de leur équipe voient l’engagement ainsi que la productivité augmenter.
Questionnez et écoutez
Question et réponse… NON.
Posez une question et écoutez ensuite.
Les gens nous jugent autant et peut-être plus sur nos questions que sur nos réponses. Placez donc votre focus sur cet aspect. C’est aussi la meilleure façon de faire que les membres de votre équipe réfléchissent par eux-mêmes. De cette façon, ils trouveront de meilleures réponses que vous l’auriez fait.
Respectez leur temps
Respectez les besoins des personnes pour une vie de famille et sociale. N’attendez pas d’atteindre un profond déséquilibre entre travail et vie privée. Et ne l’acceptez pas comme une habitude. Assurez-vous que les personnes parviennent à finir leur travail et rentrent à la maison.
Soyez juste
Nous sommes câblés pour détecter l’injustice et nous rebeller contre elle. Si les gens voient que leur charge de travail excède celle de leurs collègues (ou la vôtre), ils se désengageront rapidement. Partagez le travail équitablement et assurez-vous aussi d’en faire votre part !
Réunions d’équipe
Les équipes qui se réunissent sur une base régulière travaillent vraiment mieux . Mais faites en sorte que ce soit une réunion d’équipe et pas une réunion du leader de l’équipe. Cela signifie que quand vous n’êtes pas là, la réunion a lieu sans vous.
Soyez calme et positif
Nous admirons les gens qui peuvent rester calmes et positifs face à toute adversité. Cultivez ce comportement comme une habitude.
Avant que vous ne frappiez sur la touche ‘envoi’
Avant que vous ne frappiez la touche envoi sur cet email… stop. Pouvez-vous allez voir cette personne en marchant et parler avec elle ? Ou pouvez-vous l’appeler au téléphone ? Ne laissez pas quelques mètres ni un escalier diminuer votre leadership. Ne devenez pas un ‘manager par courrier électronique’ qui se cache derrière sa boîte mail.
Mais c’est le gros temps qui rassemble et construit les équipes.Par exemples dans nos projets :
Tous ces problèmes rencontrés vont créer du lien et de la confiance entre les membres de l’équipe projet.
Ils forcent l’attention, le focus, la concentration pour trouver des solutions et de la persévérance pour les implémenter.
Même dans les moments professionnels les plus sombres, comme un licenciement à un âge déjà automnal, les opportunités peuvent se révéler qu’il faut alors saisir.
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