Les idées sont de petites merveilles. L’opposition les insulte. Vous voulez que les autres adorent vos idées, mais c’est utile quand ce n’est pas le cas.
Pour revenir à mes racines : Voici 10 des meilleures façons de passer une année 2026 productive.
Si certains de ces éléments sont familiers aux lecteurs de longue date, c’est voulu. Il est toujours bon d’avoir un rappel des bases !
Une
Si vous voulez être productif, gardez les choses simples. Une chose à la fois. Accordez-y toute votre attention, et travaillez régulièrement.
« Lentement est fluide. Fluide est rapide. »
Grenouille
Vous connaissez le dicton : « Avalez une grenouille de bon matin et tout le reste de votre journée paraîtra facile ». Lorsque vos réserves mentales et physiques sont à leur apogée, c’est le meilleur moment pour affronter la tâche difficile, complexe ou désagréable à accomplir.
Récompense
Quand vous aurez avalé la grenouille, faites-la passer avec quelque chose de sympa. Soyez bon envers vous-même. Récompensez votre meilleur travail par un petit plaisir.
Délais
Fixer des jalons ne vous motive pas seulement à les atteindre, mais cela vous donne aussi un sentiment clair d’accomplissement par la suite. Il n’y a aucun inconvénient à fixer des étapes ou des échéances.
Organisez
Prenez le temps de ranger et d’organiser. C’est un investissement qui rapporte une récompense positive. Cela vous rend plus efficace et productif. Et… L’acte de ranger ou d’organiser consciemment est une détente et une récompense en soi.
Ailleurs
Quand vous devez penser différemment, allez ailleurs. Prenez du temps pour vous détendre, prendre du recul et réfléchir. Et prenez ce temps loin de votre lieu de travail habituel.
Blocs de temps
Fixez des plages de temps dans votre semaine où vous accomplirez les tâches les plus substantielles et importantes. Faites-le à la fin de la semaine précédente (vous pouvez toujours faire des modifications). Un bloc = Un seul focus.
Espaces de temps
Intégrez des tâches distrayantes comme la revue des e-mails ou les interactions avec des réseaux sociaux dans des créneaux libres. Limitez-les dans le temps pour éviter de vous y perdre. Lancez la machine en fraisant le tri des choses que vous pourriez faire dans ces espaces de temps libre, pour déterminer les priorités de ce que vous allez faire.
Pauses
Rechargez la batterie avant qu’elle ne s’éteigne. Prenez de courtes, micro-pauses toutes les 20 minutes environ. Des mini pauses d’environ une heure (prends-toi une tasse de café). De longues pauses après 3 heures (ou 4 au maximum).
NON
La compétence maîtresse de la productivité est de savoir quand dire NON, et de pouvoir le faire avec confiance et respect. « NON » n’est pas négatif (« non » l’est). NON signifie Noble Objection. La noblesse vient de la courtoisie et des motivations. Le NON est un choix stratégique pour prioriser ce qui compte le plus.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Chaque système, chaque bureaucratie et chaque organisation crée des limites.
Tôt ou tard, vous vous dites :
« J’aimerais régler ça, mais ce n’est pas à moi de m’en charger. »
Peut-être que vous avez été conditionnés à le dire même quand ce n’est pas vrai. Parce que mener signifie être responsable, et vous avez peut-être appris que la responsabilité est inconfortable.
Et donc, tôt ou tard, personne ne sera aux commandes.
[…]
Et il ne s’agit pas seulement des grandes organisations. C’est le petit parc au bout de ta rue que personne ne prend le temps de nettoyer, ou le panneau stop manquant que personne n’a cherché à faire remplacer…
La bonne nouvelle, c’est que vous avez la possibilité d’être responsables de bien plus que ce que vous imaginez.
Quelques billets précédent sur ce thème de la prise de responsabilité
C’est une différence fondamentale. Un groupe d’individus est simplement un ensemble de personnes travaillant ensemble, souvent avec des objectifs et des responsabilités individuels. Chaque personne peut travailler sur ses propres tâches, et même si elles partagent un objectif commun, il y a peu ou pas de collaboration ou d’interdépendance.
En revanche, une équipe est une unité soudée qui travaille ensemble vers un objectif commun. Les équipes partagent leurs connaissances, se soutiennent mutuellement et travaillent ensemble pour accomplir quelque chose de plus grand que la somme de leurs efforts individuels. Les membres de l’équipe se tiennent mutuellement responsables, exploitent les forces de chacun et ont un sens collectif des responsabilités.
Les équipes surpassent les groupes d’individus pour plusieurs raisons :
La collaboration plutôt que la concurrence: Les équipes prospèrent en partageant des idées et en résolvant des problèmes ensemble, ce qui conduit à des solutions innovantes.
Responsabilité: Les membres de l’équipe dépendent les uns des autres, ce qui encourage la responsabilité mutuelle et un engagement plus fort envers la réussite.
Synergie: Les équipes combinent compétences, expériences et perspectives diverses pour relever les défis plus efficacement que chacun ne le pourrait seul.
Les équipes sont essentielles pour une prise de décision rapide, une amélioration continue et la délivrance de résultats de haute qualité.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Alors, voyons ça : Êtes-vous une équipe ou un groupe d’individus ?
Répondez aux questions suivantes sur une échelle de 1 à 5 (1 = Pas du tout, 5 = Toujours) :
Les membres de l’équipe collaborent-ils activement et partagent-ils des idées ?
Les contributions individuelles sont-elles alignées vers un objectif commun ?
Y a-t-il une responsabilité entre les membres de l’équipe quant à la réussite de l’équipe ?
Le groupe tient-il parti de la diversité des compétences au sein de l’équipe ?
Score :
16–20 : Vous avez une équipe solide ! La collaboration, la responsabilité et les objectifs partagés sont en place.
11–15 : Votre groupe est sur la bonne voie mais pourrait bénéficier d’une collaboration et d’un alignement plus intentionnels.
4–10 : Vous avez un groupe d’individus qui peuvent avoir besoin de conseils pour former une équipe plus soudée.
Favoriser le travail d’équipe est la clé d’une plus grande efficacité et réussite. Une vraie équipe ne se contente pas de travailler ensemble, ses membres grandissent ensemble.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Depuis mon dernier grand anniversaire, les gens me demandent si je compte ralentir. Comme toujours, avec ces questions intéressantes, la réponse dépend du contexte. Si le contexte est la conduite, je respecte les règles du code de la route. Mais si le contexte est ce que je choisis de faire pour mon travail et ma vie, il est temps d’examiner pourquoi je choisis d’accroitre ou de limiter ma vitesse de réaction.
Les raisons d’accélérer la vitesse de réaction.
Nous entendons beaucoup de raisons en faveur de la rapidité dans nos vies et au travail :
Les objets en mouvement ont tendance à rester en mouvement. C’est là qu’on entend : « utilise-le ou perds-le. » Ou, pour les habitudes, plus nous pouvons rendre une habitude répétable, plus nous avons de chances de la répéter.
Plus nous travaillons vite, plus vite nous pouvons apprendre de nos efforts. (C’est l’idée de boucles de rétroaction courtes.)
Mieux encore, si nous avons des livrables pour d’autres personnes, plus nous travaillons vite, plus vite nous apprenons si elles trouvent de la valeur dans ce que nous livrons.
Bien que je puisse utiliser mon travail comme exemple, j’utiliserai mon écriture.
Plus j’écris vite (dans n’importe quel genre), plus j’ai de chances de vouloir réécrire demain. De plus, ma vitesse d’écriture m’aide à terminer un texte donné. Mieux encore, ma vitesse m’aide à apprendre plus vite sur mon écriture. Pour reprendre les mots de la métrique de flux : Plus j’écris vite, moins j’ai de travaux en cours (Work in Progress – WIP), plus mon temps de cycle est court, plus j’ai de débit, et moins il vieillit (ancien WIP).
Ma vitesse d’écriture crée une boucle de rétroaction positive et renforcée. Ce sont toutes de bonnes choses.
Quand je suis lente, je commence à perdre l’intérêt de finir cet article. L’écriture reste quelque part, perdant de la valeur chaque jour. Pire encore, parce qu’elle est là en attente, j’ai davantage d’idées qui n’ont nulle part où aller. La qualité de mon écriture diminue à mesure que l’article traine dans le temps.
Mais la rapidité n’est pas toujours une bonne idée. Parfois, nous pourrions limiter la rapidité de nos réactions.
Raisons de ralentir la vitesse de réaction.
Je fais partie de ces extravertis qui ont besoin de parler pour comprendre ce qu’ils savent. (Ce n’est pas grave si vous, les introvertis, vous vous moquez de moi. J’y suis habituée.) Cependant, cela comporte des limites :
Ma bouche prend souvent le dessus : Les mots sortent avant même que je sache que je parle. Si je pouvais arrêter de parler, je pourrais offenser moins de gens.
Si j’arrête d’écrire ce mail, ce message ou ce commentaire, je ne risque plus de me retrouver pris au milieu d’une tempête sur les réseaux sociaux. (Je suis meilleure pour prendre du recul qu’avant mais ce n’est pas du tout suffisant.)
Au lieu de prendre une décision calme et posée, je prends des décisions à brûle pourpoint que je pourrais regretter plus tard. Les décisions brûlantes font partie de la décision de Kahneman Pensée du système 1. C’est souvent pour cela qu’on nous conseille de « réfléchir à cette décision ».
Quand devons-nous réagir rapidement ? Quand devons-nous limiter nos temps de réaction ? Tout dépend du contexte de nos meilleures vies.
Quand la vitesse de réaction influence-t-elle votre meilleure vie ?
Chaque réaction en provoque une autre. C’est pourquoi j’ai utilisé l’idée d’un pendule en illustration de cette newsletter. Parfois, nous ne savons pas quelles réactions nous allons provoquer. Ou comment la réaction de quelqu’un d’autre nous affectera. C’est pourquoi notre contexte compte autant.
Mais l’expérience compte encore plus. Mes premiers écrits de non-fiction étaient corrects. Les idées étaient souvent meilleures que l’expression de ces idées, l’écriture elle-même. J’avais du mal à croire que mon écriture était bonne. (C’est là où j’en suis dans mon écriture de fiction aujourd’hui.)
Se faire confiance à soi-même pourrait être le plus gros problème que nous ayons en termes de vitesse de réaction. Plus nous pratiquons et nous nous sentons à l’aise avec nos capacités, plus nous pouvons faire confiance à notre vitesse de réaction.
C’est pour ça que je ne me fais pas toujours confiance avec mes réactions verbales. J’ai l’expérience d’être trop souvent un. Cela ne mène pas à ma meilleure vie.
L’expérience, la confiance, voire notre estime de soi, tout cela peut nous aider à décider comment utiliser notre vitesse de réaction pour nous aider à avoir notre meilleure vie.
Je ne ralentis pas ma vitesse de réaction pour mon écriture, même si je ralentis certains de mes autres engagements. Pour l’instant, ça marche pour moi.
Où choisirez-vous d’accélérer ou de ralentir vos engagements ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ce n’est pas parce que nous avons mis l’étiquette « équipe » sur un groupe de personnes que cela en fait une réalité, de la même manière que l’application de pratiques comme Scrum ou Kanban ne créent pas magiquement de super-pouvoirs. Un groupe de travail constitué de personnes ne devient une véritable équipe que lorsqu’elles franchissent un seuil de véritable collaboration. C’est là que la magie entre en jeu.
Super-pouvoirs et magie des équipes.
Ce n’est pas aussi mystique que ça en a l’air. C’est de la science. Quand on met un groupe de personnes en place pour vraiment collaborer, et pas seulement travailler isolément, elles sont bien plus efficaces et productives. Elles résolvent collectivement des problèmes pour faire les bonnes choses plus rapidement. Connaître ses collègues et développer une base de confiance signifie qu’elles peuvent se sentir en sécurité pour discuter librement des idées, et la créativité n’est pas étouffée par la peur. Le sentiment partagé de but vers le même objectif est motivant. Se sentir partie d’un projet plus grand, avec une propriété et une responsabilité collective, réduit les frictions et renforce l’engagement et le moral.
Le défi, c’est que, dans l’ensemble, en tant qu’être humain, vous avez été conditionné à travailler en isolement, sans collaboration, jusqu’à ce que le problème soit trop important pour que vous puissiez le résoudre seul. C’est là que kick-off de l’équipe entre en ligne de compte.
Pourquoi investir dans un lancement d’équipe ?
Un kick-off d’équipe peut vous aider à franchir ce seuil et à devenir une véritable équipe plus rapidement et avec moins de friction. Indice : Ce n’est pas de la magie, il y a encore du travail acharné.
Les équipes performantes partagent plusieurs caractéristiques essentielles qui contribuent à leur succès, et un processus de lancement d’équipe est conçu pour garantir qu’elles sont en place dès le départ. Selon « The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization », ces équipes sont composées d’un petit nombre d’individus possédant des compétences complémentaires et engagés dans un but commun. Ils ont un objectif de performance précis et exigeant et se tiennent mutuellement responsables pour l’atteindre.
La performance de ces équipes repose sur une approche collective qui exige des contributions égales de tous les membres (effort égal plutôt que compétences égales). Elle favorise également l’interaction ouverte, la résolution de problèmes fondée sur des faits, l’évaluation basée sur les résultats, l’amélioration continue et la recherche systématique de nouvelles contributions et perspectives extérieures à l’équipe.
Organisez votre lancement d’équipe, étape par étape.
Voici les éléments majeurs et, dans certains cas, des exemples et des suggestions pour approfondir les détails. Évidemment, adaptez-les aux besoins spécifiques de votre équipe.
Introduction du sponsor – Le sponsor explique pourquoi il s’engage avec cette équipe.
Membres de l’équipe – Qui fait partie de l’équipe ? (Indice : Avoir des membres de l’équipe à temps partiel est une recette pour des retards et des défis futurs). N’oubliez pas qu’il existe des limites à la taille d’une équipe efficace. En théorie, le guide Scrum indique 3 à 9 personnes, excluant ScrumMaster et Product Owner. Ce n’est pas exclusivement une recommandation Scrum car, après avoir étudié les recherches sur ce sujet, les équipes de 4 à 7 semblent idéales, avec une limite stricte à 8 personnes (encore une fois hors ScrumMaster et PO). Bien sûr, si vous êtes 20-30 joueurs, vous pouvez toujours utiliser Scrum, vous aurez juste plus d’une équipe. Voir : Scrum à grande échelle
But – Pourquoi l’équipe existe-t-elle ? Quel est son objectif ? Au minimum, l’équipe doit s’accorder sur une vision et une stratégie produit (souvent une Story Map initiale : Elle permet de mieux comprendre les besoins des utilisateurs et d’organiser la livraison des incréments en fonction de leur priorité). Sans vision claire et une stratégie claire, l’équipe ne comprend pas ce qu’elle construit ni comment son travail quotidien contribue à l’objectif global du produit. Certaines équipes vont plus loin et créent une mission d’équipe qui expose leur contribution à la Vision Produit.
Propriétaire de produit ou Product Owner – Qui est le/la PO ? Quelle est sa disponibilité ? Que fait-on si elle n’est pas disponible pour répondre aux questions ou manque des Sprint planning ou revues de sprint ? Ou si elle est en vacances ? Ce sont toutes des choses qui, si elles sont discutées et connues à l’avance, peuvent éviter des problèmes à l’avenir.
Établissez des accords de travail afin que chacun ait une base commune d’attentes quant à la manière dont il collaborera (plus de détails ci-dessous).
Constituez l’équipe – Décrivez les compétences nécessaires pour livrer efficacement le produit à l’aide d’une matrice de compétences (plus de détails ci-dessous).
Créez une définition initiale de « Done ».
Événements Sprint – Examinez les événements Scrum et qui y participe (planification, daily Scrum, revue, rétrospectives et affinement du backlog produit). Décidez quand/où ils auront lieu. Vérifiez que les membres de l’équipe comprennent vraiment les événements. D’après mon amère expérience, environ 90 % d’entre eux ne les comprennent pas. Quand commence le Sprint ? Quels intervenants l’équipe invitera-t-elle à Revue de Sprint ?
Plan – Discutez de comment vous allez atteindre « Done » pour les premiers Sprints. Pair programming, Swarming, limiter les Travaux en cours ? Discutez de la manière dont vous allez tester le produit de votre travail. Préparer votre première structure de sprint backlog : Liste priorisée de tâches et d’histoires utilisateur que votre équipe de développement logiciel s’engage à réaliser au cours d’un sprint.
Comment créer des accords de travail de base ?
Nous savons par la littérature scientifique que la sécurité psychologique est un élément essentiel pour les équipes qui fonctionnent efficacement. La sécurité psychologique est la conviction qu’il est possible de prendre des risques, de faire des erreurs, et qu’on ne vous en tiendra pas rigueur. Toutes les équipes, quel que soit l’environnement, font des erreurs. La question n’est pas de savoir si nous faisons des erreurs, mais comment notre équipe réagira-t-elle ? Dans des environnements à faible sécurité psychologique. Les gens essaient de cacher et de camoufler leurs erreurs. Dans des environnements à forte sécurité, ils sont plus susceptibles d’admettre leurs erreurs et toute l’équipe en tire des leçons. Les accords de travail sont une manière structurée de poser les bases nécessaires à la création d’un environnement psychologiquement sûr. (La sécurité psychologique ne signifie pas éviter les désaccords ou les conflits. Cela signifie affronter les défis sans être blâmé.)
Lors de la création de vos accords de travail de base, toute l’équipe doit être impliquée et contribuer.
Voici quelques suggestions de sujets courants à aborder et à intégrer dans votre accord :
Processus décisionnel et règles : Établir un processus clair pour prendre des décisions, y compris des décisions basées sur le consensus ou des mécanismes de vote selon les besoins.
Gestion des interruptions extérieures : Définissez des procédures pour gérer les interruptions pendant le Sprint lui-même, comme fixer les attentes avec les parties prenantes et limiter les distractions au sein de l’équipe.
Protocoles et étiquette pour les événements d’équipe : Que ferez-vous si vous allez être en retard ? Comment l’équipe se sent-elle à l’idée de manger pendant les réunions ? Établissez des règles concernant l’utilisation de la caméra lors d’événements virtuels. (Indice : la collaboration est plus efficace quand on est face à face autant que possible, même si ce n’est qu’à travers une caméra.)
Rythme durable : Comment l’équipe peut-elle s’assurer de s’engager dans un travail réaliste dans le Sprint ?
Valeurs de l’équipe : Examinez les valeurs Scrum et décidez comment elles s’appliquent dans votre monde. Pour rappel, les valeurs de Scrum sont « Concentration, Engagement, Courage, Ouverture et Respect ». De nombreuses équipes abordent également des sujets tels que la collaboration, l’apprentissage continu et l’orientation client.
Canaux de communication : Convenez des canaux de communication préférés (par exemple Slack, Microsoft Teams) pour les interactions quotidiennes et fixez les attentes concernant les délais de réponse. (Indice : Pour beaucoup de choses, la réaction instantanée est malsaine. Nous avons l’habitude de répondre si vite que nous sommes prêts à interrompre un travail concentré.)
Outils de collaboration : Choisissez des outils appropriés (par exemple Mural, Miro) pour faciliter la collaboration en équipe et garantir l’accès de tous.
Célébrer les réussites : Comment l’équipe célébrera-t-elle les succès ?
Gestion des désaccords : Établissez des protocoles pour gérer les désaccords au sein de l’équipe.
Violations des accords de travail : Définissez une règle simple pour signaler lorsqu’une personne ne respecte pas les accords de travail
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Qu’est-ce qu’une matrice de compétences et comment en créer une ?
La matrice de compétences est un outil pour vous et votre équipe afin d’identifier ce que l’équipe sait déjà faire. Cherchez les écarts entre les compétences actuelles et ce qui est nécessaire pour développer le produit. Prenez le temps de discuter des domaines où les gens souhaitent s’améliorer et comment cela peut être exploité pour combler les lacunes ou améliorer les performances. Sur le plan personnel, prenez le temps de réfléchir à la manière dont vous, en tant qu’individu, souhaitez accomplir cela, et ce que les autres doivent savoir sur le fait de travailler avec vous.
Bien que le Kanban/Scrum Board aide l’équipe à comprendre les challenges actuels et récents, cet outil ne répond pas aux domaines où l’équipe aura probablement besoin de nouvelles compétences à l’avenir, ni aux endroits où les membres souhaitent progresser.
Une matrice des compétences est un système d’auto-évaluation où les membres de l’équipe fournissent leur propre estimation de leurs compétences dans un domaine spécifique.
Pour créer une matrice de compétences, demandez à l’équipe de consacrer quelques heures et d’animer un atelier avec les étapes suivantes :
Sur une grande feuille de papier, notez toutes les compétences que vous possédez personnellement et qui sont pertinentes pour le travail. Incluez votre compétence de super-héros (ou tout autre élément qui pourrait provoquer un sourire).
Passez votre page à la personne suivante. Elle examine votre liste et ajoute toutes les compétences qu’elle estime que vous avez manquées.
Répétez jusqu’à ce que les gens n’ajoutent plus de nouvelles compétences aux listes. En général, cela arrive après environ trois personnes.
Compilez toutes les listes personnelles en une longue liste unique que tout le monde peut voir. Dans les domaines de compétences qui ont plus de valeur ou d’importance pour l’équipe, entrez dans les détails. Par exemple, dans Java Development, nous pouvons noter des bibliothèques ou outils spécifiques utilisés par les membres de l’équipe.
Les noms des membres de l’équipe sont notés sur un axe, les domaines de compétence sur l’autre.
Les membres de l’équipe évaluent eux-mêmes leur niveau de compétence dans chaque domaine.
N’importe quelle échelle peut être utilisée ; Par exemple, le mien part généralement de :
Blanc – Je ne veux pas apprendre ceci,
0 à 1 – ne sachez rien mais êtes ouvert à apprendre,
2 à 3 – peut accomplir de petites tâches sans aide d’un adulte,
4 à 6 – expert dans le domaine et d’autres peuvent apprendre de moi
En calculant la moyenne pour chaque domaine de compétence, vous obtenez rapidement une image de la force et de l’expérience de l’équipe, et de celle où elle est la plus faible.
Matrice des compétences
Une matrice de compétences montrant à la fois les cas non techniques et techniques
J’aime créer une matrice de compétences chaque fois que je commence à travailler avec une nouvelle équipe. Une fois la matrice des compétences créée, je recommande aux équipes de la relire tous les x rétrospectives pour répondre à deux questions :
« Où avons-nous appris de nouvelles compétences qui nous permettraient de mettre à jour nos auto-évaluations ? »
« Où aimerions-nous ensuite concentrer notre énergie d’apprentissage ? »
Un point important à retenir avec la Matrice de compétences est qu’elle ne peut être utilisée que par l’équipe et pour celle-ci. Si elle est utilisée en dehors de l’équipe, les membres manipulent leurs numéros pour qu’ils soient mis en valeur, ce qui détruit la valeur même de l’outil. Trop souvent, j’entends parler d’organisations où les matrices de compétences sont une responsabilité des ressources humaines et où les informations servent à recruter des membres pour d’autres projets. Cette approche est à l’opposé de l’utilisation agile de l’outil. J’ai aussi vu ce système être mal utilisé par la direction pour faire pression sur les membres de l’équipe ou dans le processus d’évaluation de performance. Si cela arrive, toute sa valeur sera détruite. C’est un outil que l’équipe peut comprendre elle-même. Point final.
Dans une organisation suffisamment mature pour ne pas être mal utilisée, j’aime accrocher la Matrice des Compétences sur le mur de la salle d’équipe pour rappeler l’importance de l’apprentissage continu.
Conclusion
Que votre équipe débute tout juste ou qu’elle ait besoin d’une réinitialisation, un lancement d’équipe est un excellent moyen d’ancrer l’équipe et d’accélérer leur processus d’apprentissage. Constituer une équipe avec un design et une structure intentionnels sur lesquels travailler leur permet d’avoir une base de compréhension partagée, de but et de respect. Il ne s’agit pas seulement de rassembler les individus pour qu’ils soient plus productifs.
Il s’agit de créer un environnement où les gens s’épanouissent, se sentent soutenus et valorisés, et sont inspirés à donner le meilleur d’eux-mêmes.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Votre conduite en tant que manager de projet valorise en fait toute la profession du management de projets.
Le code d’éthique et de conduite professionnelle décrit les attentes que vous avez envers vous-mêmes et vos collègues managers de projet.
Ce code vous aidera à prendre des décisions raisonnables et appropriées, en particulier dans des situations difficiles sans que votre intégrité et vos valeurs en souffrent.
Pour en faciliter la lecture et l’appropriation, il est divisé en sections qui contiennent des standards de conduite, alignés sur les 4 valeurs identifiées comme les plus importantes pour la communauté du management de projet.
Responsabilité
Respect
Équité
Honnêteté
En respectant ce code, vous instaurez de la confiance avec toutes vos parties prenantes. Une confiance dans vos capacités, votre attitude et dans la profession du management de projet. Vous devenez un(e) meilleur(e) professionnel(le).
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Un grand changement est plus facile qu’un petit. Le changement progressif, lorsque les situations sont douloureuses, prolonge la détresse.
Un « non » catégorique est plus facile qu’un « peut-être ». Les transitions décisives tracent une limite. Les changements progressifs créent de la complexité.
Un grand changement simplifie la vie quand refuser est nécessaire.
Un grand changement est plus facile qu’un petit…
#1. Quand les rôles changent.
Passer de contributeur individuel à manager est un changement radical. Entrer lentement dans un grand changement, c’est vivre dans le suspense. Un changement radical permet une clarté émotionnelle, une rupture nette.
Vous ne pouvez pas découvrir qui vous devenez en vous accrochant à qui vous étiez.
#2. Lorsque le changement progressif prolonge la douleur.
Les petits changements prolongent l’insatisfaction. Quand la situation actuelle est toxique, une amélioration progressive ressemble à une mort par mille coupures.
Des mouvements audacieux créent des ruptures claires.
Un engagement est une décision prise une fois pour toutes.
#3. Quand des engagements faibles créent de la confusion.
Quand on est à moitié dedans, à moitié dehors, les autres ne savent pas comment se connecter avec vous. Une rupture nette simplifie les attentes.
#4. Quand l’élan compte.
Un grand changement crée de l’urgence et de la concentration. Cela pousse les gens à s’adapter. Le changement progressif perd de son élan avec le temps.
#5. Quand l’environnement ne lâche pas prise.
L’attraction des schémas du passé vainc le magnétisme des nouvelles idées. D’autres vous ramènent à d’anciens rôles. Un départ spectaculaire rend le changement réel. Cela rend peu probable de retrouver vos rôles précédents.
Questions à explorer :
Quelle nouvelle identité est-ce que vous vous forgez ? Que font les personnes avec cette identité ? (Pensez à des comportements que vous n’avez pas actuellement.)
Quel est le prix d’un changement progressif ? D’un grand changement ? Quels sont les avantages d’une transition décisive ?
Que permettrait une rupture nette ?
Qu’est-ce que le changement progressif rend possible ?
Tourner la page fait moins mal que de vous attarder.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Considérez tous les projets sur lesquels vous avez travaillé en 2025 et à la valeur qu’ils ont apporté.
Pensez à toutes les personnes que vous avez aidées à améliorer leur façon de travailler cette année. Considérez tous les changements que vous avez soutenus chez vous-même, dans vos équipes et votre organisation, chez vos clients. Depuis les plus petits changements n’affectant qu’une seule personne jusqu’à des transformations à l’échelle de votre entreprise.
En ce début d’année, capturez par écrit vos réussites passées afin que de pas les oublier.
Ce résumé de 2025 vous prépare pour votre futur, que ce soit un changement de projet, de job ou d’entreprise, car c’est l’opportunité de raconter des histoires positives sur vous-même.
Bloquez une demi-heure de votre temps cette semaine et utilisez les questions ci-dessous pour vous remémorer vos plus belles réussites et leçons apprises en 2025.
Qu’est-ce qui a été le plus difficile pour vous ?
Qu’avez-vous fait de nouveau ?
Quand avez-vous fait un saut dans l’inconnu sans même savoir quelle devait être votre première étape ni comment les choses allaient se passer ?
Quand avez-vous surmonté de l’adversité ?
Qu’est-ce qui vous a apporté le plus de satisfaction ? (Aide à une autre personne, résolution d’un problème, nouvelle technique ou approche, nouvelles rencontres et connexions…).
De quoi êtes-vous le plus fier ? (Challenge surmonté, fin d’un projet de longue date, reconnaissance de votre travail).
Utilisez votre propre histoire pour écrire votre avenir en 2026.
Débutez 2026 dans les meilleures conditions, équipé de nouvelles idées et techniques dans le management de vos projets avec DantotsuPM.
Atout managérial longtemps sous-estimé, l’humour s’impose aujourd’hui comme une soft skill à part entière.
Découvrez ce billet dans son intégralité.
Dans un billet original, notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences développe ce sujet avec ses atouts et aussi ses dangers. De quoi vous fixer des objectifs 2026 ambitieux dans ce domaine particulier et complexe des soft skills.
Utilisé avec intelligence et bienveillance, l’humour crée et entretient un climat de travail agréable.
Mais peut-on rire de tout, tout le temps, avec tout le monde ?
Comment mieux l’utiliser pour renforcer la cohésion d’équipe, stimuler la créativité et favoriser la performance ?
Partagez le projet dont vous êtes la plus fière : Impact, audace, vision, résultats, collaboration, satisfaction des parties prenantes et de l’équipe projet…
Le leadership est un voyage sans fin de développement.
Cela nécessite une conscience de soi, une capacité d’adaptation et un engagement envers l’amélioration continue. C’est pourquoi vous évaluer en tant que leader est si crucial pour votre succès à long terme. L’auto-évaluation est un moyen puissant d’identifier vos points forts, de découvrir des domaines à développer et de vous assurer que vous guidez efficacement votre équipe vers le succès. Dans ce billet, nous examinerons les étapes pratiques pour évaluer vos compétences en leadership, réfléchir à votre impact et définir un cap pour la croissance.
Pourquoi l’auto-évaluation est-elle importante pour les leaders ?
L’auto-évaluation est plus qu’un simple contrôle personnel ; Il s’agit d’une étape proactive pour aligner vos actions sur vos valeurs et vos objectifs.
En évaluant régulièrement votre leadership :
Vous gagnez en clarté : Vous comprenez l’impact de vos comportements et de vos décisions sur votre équipe.
Vous instaurez la confiance : Vous faites preuve de responsabilité en reconnaissant et en corrigeant vos faiblesses.
Vous stimuler votre développement : Vous identifiez les opportunités d’améliorer vos compétences et votre style de leadership.
Vous inspirez les autres : Vous donnez l’exemple de l’autoréflexion, en encourageant votre équipe à grandir à vos côtés.
Plongeons dans un guide étape par étape pour vous évaluer en tant que leader.
Étape 1 : Définissez vos valeurs et vos objectifs de leadership.
Avant de pouvoir évaluer vos performances, vous avez besoin d’un point de référence clair.
Commencez par réfléchir à vos valeurs et objectifs fondamentaux en matière de leadership :
Quel genre de leader voulez-vous être ? Visez-vous à être collaboratif, décisif, empathique ou innovant ? Peut-être tout ce qui précède ? Notez 3 à 5 valeurs fondamentales qui définissent votre philosophie de leadership.
Quels sont vos objectifs ? Tenez compte à la fois des objectifs à court terme (par exemple, améliorer la communication au sein de l’équipe) et des aspirations à long terme (comme, favoriser une culture de l’innovation).
Comment ces éléments s’harmonisent-ils avec la mission de votre organisation ? Assurez-vous que vos objectifs personnels en matière de leadership soutiennent la vision plus large de votre équipe ou de votre entreprise.
Conseil : Créez un « énoncé de mission de leadership » qui résume vos valeurs et vos objectifs. Par exemple : « Je m’efforce de diriger avec empathie et clarté, en donnant à mon équipe les moyens d’atteindre l’excellence tout en favorisant une culture de confiance et de collaboration. » Affichez votre énoncé de mission à un endroit où les autres peuvent le voir. Cela aidera à vous responsabiliser et à jeter un pont vers l’étape 2.
Étape 2 : Demandez l’avis des autres.
L’auto-évaluation est incomplète sans perspectives externes. D’autres personnes peuvent vous donner un aperçu de la façon dont votre leadership est perçu et de son impact sur l’équipe.
Voici comment recueillir des commentaires pertinents :
Demandez un retour d’information à 360 degrés : Recueillez les commentaires de vos pairs, de vos subordonnés directs et de vos superviseurs. Utilisez des sondages anonymes ou des conversations individuelles pour encourager l’honnêteté.
Posez des questions spécifiques : Au lieu d’invites vagues comme « Comment je m’en sort ? », posez des questions ciblées telles que :
« Quelle est la chose que je fais bien en tant que leader ? »
« Quel est le domaine dans lequel je pourrais améliorer mon soutien à l’équipe ? »
Écoutez sans être sur la défensive : Abordez les commentaires avec un esprit ouvert, en vous concentrant sur le développement plutôt que sur la justification.
Conseil : utilisez un outil tel que Google Forms ou une plateforme comme SurveyMonkey pour créer un sondage de satisfaction simple et anonyme. Planifiez des discussions de suivi avec votre équipe pour clarifier les commentaires et montrer votre engagement à agir en conséquence.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Je suis vraiment proche de dire que le QE est encore plus important pour un leader que le QI. C’est parce que l’intelligence émotionnelle est la pierre angulaire d’un leadership efficace. Elle implique la conscience de soi, l’autorégulation, l’empathie et la gestion des relations. Pour évaluer votre QE :
Conscience de soi : Réfléchissez à la façon dont vous comprenez vos émotions et leur impact sur vos décisions. Reconnaissez-vous quand le stress ou la frustration affecte votre leadership ?
Autorégulation : Réfléchissez à la façon dont vous gérez les défis. Restez-vous calme sous la pression ou réagissez-vous de manière impulsive ?
Empathie : Demandez-vous dans quelle mesure vous comprenez et répondez aux besoins de votre équipe. Écoutez-vous activement et montrez-vous une véritable attention à leurs points de vue ?
Gestion des relations : Évaluez votre capacité à établir la confiance, à résoudre les conflits et à inspirer la collaboration.
Conseil : Effectuez une évaluation du QE en ligne, comme l’évaluation de l’intelligence émotionnelle de TalentSmart, ou tenez un journal sur un récent défi de leadership pour analyser comment vos émotions ont influencé vos actions.
Étape 4 : Examinez votre prise de décision et vos résultats.
Le leadership est souvent jugé en fonction des résultats. Évaluez votre processus de prise de décision et les résultats de votre leadership :
Processus de prise de décision : Vos décisions sont-elles éclairées, inclusives et alignées avec vos valeurs ? Recherchez-vous des perspectives différentes avant d’agir ?
Impact sur les performances de l’équipe : Examinez les résultats mesurables, tels que la productivité de l’équipe, le moral ou la réussite du projet. Vos actions ont-elles donné des résultats positifs ?
Adaptabilité : Réfléchissez à la façon dont vous gérez le changement ou l’incertitude. Pivotez-vous efficacement face aux défis ?
Conseil : Examinez un projet ou une initiative récente que vous avez menée. Notez ce qui s’est bien passé, ce qui n’a pas fonctionné et une décision que vous aborderiez différemment la prochaine fois. Utilisez-le pour identifier des modèles dans votre style de leadership.
Étape 5 : Évaluez vos compétences en communication.
Une communication efficace est essentielle au succès du leadership. Évaluez la façon dont vous transmettez vos idées, écoutez et encouragez un dialogue ouvert.
Clarté : Articulez-vous clairement les objectifs et les attentes ? Vos instructions sont-elles faciles à comprendre ?
Écoute active : Écoutez-vous sincèrement les idées et les préoccupations de votre équipe, ou dominez-vous les conversations ?
Transmission de commentaires : Êtes-vous constructif et précis lorsque vous fournissez des commentaires ? Équilibrez-vous les éloges avec les domaines à améliorer ?
Conseil : Enregistrez une réunion d’équipe (avec leur permission) ou demandez à un collègue de confiance d’observer votre style de communication. Notez les domaines dans lesquels vous excellez ou pourriez vous améliorer, comme le langage corporel ou le ton.
Étape 6 : Réfléchissez à la croissance et à l’engagement de votre équipe.
Le succès d’un leader est lié à la croissance et à la motivation de son équipe. Évaluez la façon dont vous favorisez un environnement positif et productif :
Développement de l’équipe : Offrez-vous à votre équipe des occasions d’apprendre et de grandir ? Déléguez-vous efficacement pour développer leurs compétences ?
Engagement : Les membres de l’équipe sont-ils motivés et engagés ? Se sentent-ils valorisés et responsabilisés ?
Culture : Quel type de culture créez-vous ? Est-ce inclusif, collaboratif et aligné avec vos valeurs ?
Conseil : Réalisez une « entrevue de maintien » avec les membres de l’équipe pour comprendre ce qui les maintient engagés et ce qui pourrait améliorer leur expérience. Utilisez leurs idées pour évaluer votre impact en tant que leader.
Étape 7 : Fixez-vous des objectifs d’amélioration.
L’auto-évaluation n’est efficace que si elle mène à l’action. Sur la base de vos réflexions et de vos retours, identifiez 1 à 3 domaines d’amélioration et créez un plan :
Soyez précis : Au lieu de « Je serai un meilleur communicateur », visez « Je pratiquerai l’écoute active en résumant les points des membres de l’équipe lors des réunions ».
Fixez-vous des objectifs mesurables : Par exemple, « Je mettrai en place des contrôles individuels mensuels avec mon équipe pour améliorer l’engagement. »
Cherchez des ressources : Envisagez une formation en leadership, des lectures (par exemple, The Five Dysfunctions of a Team de Patrick Lencioni) ou un mentor pour soutenir votre croissance.
Conseil : Créez un plan de 30-60-90 jours décrivant les actions spécifiques que vous prendrez pour vous améliorer. Examinez régulièrement vos progrès pour rester responsable.
Étape 8 : Faites de l’auto-évaluation une habitude.
L’évaluation du leadership n’est pas une tâche ponctuelle, c’est une pratique continue. Intégrez l’autoréflexion dans votre routine :
Réflexion quotidienne : Passez 5 minutes à la fin de chaque journée à tenir un journal sur un moment de leadership : Ce qui s’est bien passé et ce qui pourrait être amélioré.
Vérifications mensuelles : Revoyez votre énoncé de mission et vos objectifs de leadership pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.
Plongée en profondeur annuelle : Effectuez une auto-évaluation complète, y compris un retour d’information à 360 degrés, pour mesurer votre croissance au fil du temps.
Conseil : Utilisez un journal ou une application comme Evernote pour suivre vos réflexions et vos progrès. Créez des rappels dans votre agenda pour les contrôles mensuels et annuels.
Réflexions finales
Pour vous évaluer en tant que leader, il faut de l’honnêteté, de l’humilité et un engagement envers le développement. En définissant vos valeurs, en cherchant à obtenir des retours, en évaluant votre intelligence émotionnelle et en réfléchissant à votre impact, vous pouvez obtenir une image claire de vos forces et de vos points à améliorer.
L’objectif n’est pas la perfection, mais la progression : Chaque étape que vous franchissez pour devenir un meilleur leader inspire votre équipe et génère des résultats significatifs. Au fur et à mesure que vous devenez un leader plus efficace, votre équipe devient également plus efficace. Et n’oubliez jamais, même pas un instant, que votre leadership ne concerne pas seulement vous, il impacte TOUT des gens que vous dirigez.
Alors, faites le premier pas dès aujourd’hui : Bloquez 15 minutes pour réfléchir à un aspect de votre leadership, comme la façon dont vous avez géré un défi récent. Ensuite, engagez-vous dans une petite action pour vous améliorer. Votre équipe – et votre futur moi – vous en remercieront.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La plupart des propriétaires de petites entreprises commencent par tout faire eux-mêmes. Il semble plus rapide de faire les tâches soi-même jusqu’à ce que les journées s’allongent et que la progression ralentisse. Ce qui commence par un engagement dévoué se transforme souvent en goulot d’étranglement. La vérité, c’est que la croissance ne vient pas du fait d’en faire plus. Cela vient du fait de faire confiance aux autres pour assumer leurs responsabilités.
Les recherches montrent que les leaders qui déléguent génèrent effectivement 33 % de revenus de plus que ceux qui ne le font pas. Une forte délégation ne libère pas seulement du temps, mais renforce aussi la responsabilité entre les équipes. Lorsque les gens sont habilités à prendre des décisions et à s’approprier les résultats, l’entreprise fonctionne plus harmonieusement, et le propriétaire a enfin de l’espace pour se concentrer sur la stratégie, et non sur les petites tâches.
C’est de cela que parle ce billet : Comment une délégation efficace construit des équipes plus solides et une entreprise globalement plus saine.
Pourquoi la délégation dans le business est-elle si importante ?
La délégation dans le monde du travail ne consiste pas seulement à distribuer des tâches. C’est une compétence de management qui aide les propriétaires à développer leur organisation sans s’épuiser. En déléguant de la bonne manière, vous créez un espace pour que le personnel développe de nouvelles compétences et améliore ses performances tout en gardant votre concentration pour le leadership et la stratégie.
Chaque leader bénéficie d’une forte délégation dans son entreprise, car cela transforme le travail quotidien en responsabilité partagée. Ce changement renforce la responsabilité et renforce la confiance entre les équipes.
Par exemple:
Les managers apprennent à diriger, pas seulement à exécuter. La délégation leur donne l’autorité et l’opportunité de prendre des décisions.
Les employés deviennent plus engagés. Lorsque les membres du personnel comprennent leur rôle dans l’atteinte des résultats, la productivité augmente.
Les leaders gagnent en clarté. En déléguant les résultats plutôt que les étapes, les leaders peuvent se concentrer sur la croissance et des objectifs de plus haut niveau.
Un conseil simple : Commencez petit. Déléguez un processus récurrent qui vous ralentit. Mesurez comment cela impacte l’exécution et les résultats. Avec le temps, vous verrez comment une délégation efficace dans le monde du travail peut rendre les opérations plus faciles et plus efficaces.
Une forte délégation en entreprise améliore également la communication, en particulier pour les équipes travaillant à distance.
Lorsque vous déléguez efficacement, vous construisez une organisation qui fonctionne bien même lorsque vous vous éloignez. C’est le véritable avantage de maîtriser la délégation en affaires : Cela renforce à la fois votre équipe et votre usage de votre temps.
Comment attribuer des responsabilités sans perdre le contrôle.
Apprendre à attribuer des responsabilités est un tournant pour la plupart des chefs d’entreprise. Lâcher prise sur le contrôle peut sembler risqué, mais la délégation structurée facilite les choses. Lorsque les leaders attribuent des responsabilités avec des attentes claires et les bons points de contrôle, ils renforcent l’équipe au lieu d’affaiblir la supervision.
Voici un cadre simple pour attribuer des responsabilités sans perdre le contrôle :
Conseil 1 : Définissez des résultats clairs – Décrivez à quoi ressemble « fini » avant d’assigner une tâche. Ce processus aide les employés à comprendre leurs objectifs sans dépendre d’une direction constante.
Conseil 2 : Associez les tâches aux bonnes compétences – Attribuez les responsabilités en fonction des forces et des capacités de chaque membre de l’équipe. Quand la bonne personne occupe le bon rôle, l’exécution s’améliore et les erreurs diminuent.
Conseil 3 : Fixez des points de contrôle réguliers – De courtes mises à jour ou des revues d’avancement maintiennent une communication stable. Cette pratique renforce la responsabilité et empêche les projets de dévier de leur trajectoire.
Conseil 4 : Donnez du pouvoir à la prise de décision – Donner une autorité qui correspond à la portée de la tâche. Cela renforce la confiance en soi et soutient la croissance professionnelle tout en maintenant les leaders concentrés sur la stratégie, et non sur le micro management.
Confier des responsabilités ne signifie pas perdre le contrôle. Il s’agit de construire un système qui fonctionne même lorsque vous n’êtes pas dans la pièce.
L’importance de la délégation dans le management de projet
La délégation en management de projet maintient le travail organisé et assure une progression cohérente. Cela aide les propriétaires et managers d’entreprise à se concentrer sur l’orientation plutôt que sur les détails quotidiens. Sans cela, les projets s’arrêtent, les délais s’allongent et les équipes perdent en clarté. Lorsque la responsabilité est partagée intentionnellement, chacun contribue plus efficacement à la réussite.
Voici comment une délégation forte en management de projet fait une différence mesurable.
#1 – Amélioration de la responsabilité.
Chaque membre de l’équipe comprend ses livrables et objectifs. Cette clarté permet de suivre les progrès et évite que les tâches ne passent entre les mailles du filet.
#2 – Les goulots d’étranglement disparaissent.
Lorsque le travail est correctement réparti, aucune personne ne devient un obstacle isolé. La délégation en management de projet garantit que les projets avancent même lorsqu’une personne s’éloigne.
#3 – La collaboration renforce.
La communication ouverte se développe lorsque les membres de l’équipe connaissent leurs rôles et leurs dépendances. Cela crée la confiance et permet de maintenir un retour naturel et fluide.
#4 – Le développement s’accélère.
La délégation offre un espace sûr où les employés peuvent juger et acquérir des compétences en leadership grâce à un réel travail de projet.
#5 – Augmentation de l’efficacité.
Une propriété clairement comprise et acceptée réduit les duplications et aide les équipes à terminer le travail plus rapidement et avec de meilleurs résultats.
Lorsque la délégation en management de projet fait partie du processus, les projets se déroulent sans heurts, les équipes performent de manière robuste et les résultats s’améliorent globalement.
Stratégies éprouvées pour déléguer efficacement les responsabilités.
Un leadership fort dépend de la manière dont vous partagez la responsabilité. Les bonnes stratégies pour déléguer les responsabilités aident les chefs d’entreprise à passer de la gestion de chaque détail à la direction avec détermination. Lorsque la délégation est structurée, les résultats s’améliorent, les équipes deviennent plus fortes et la gestion du temps devient plus facile.
Voici cinq stratégies éprouvées pour déléguer efficacement les responsabilités.
Stratégie 1 : Clarifiez le résultat attendu avant d’assigner la tâche.
Avant de déléguer, définissez à quoi ressemble le succès. Expliquez le résultat que vous attendez, pas seulement les étapes. Ce processus donne aux employés une orientation claire et les aide à prendre des décisions avec assurance.
Stratégie 2 : Adaptez la tâche au bon niveau de compétence.
Chaque membre de l’équipe apporte des forces différentes. Assignez des tâches qui correspondent à leurs capacités et objectifs de croissance. Cette approche augmente l’efficacité et renforce la confiance dans la capacité de votre équipe à livrer des promesses.
Stratégie 3 : Établissez des points de contrôle.
Organisez des mises à jour régulières mais brèves. Des attentes claires concernant les retours empêchent le micro management tout en maintenant les projets sur la bonne voie. Cela garantit l’alignement sans ralentir l’exécution.
Stratégie 4 : Renforcez la prise de décision
Permettez aux membres de l’équipe de posséder leur travail dans des limites définies. Encouragez l’autonomie car elle les aide à développer des compétences en résolution de problèmes et en confiance.
Stratégie 5 : Reconnaissez les réalisations.
Lorsque vous célébrez les progrès et les résultats, vous renforcez la responsabilité et la motivation au sein de l’équipe.
Appliquez ces stratégies pour déléguer les responsabilités car elles renforcent la performance et crée de la cohérence dans les opérations. C’est aussi l’approche que Beyond the Chaos utilise pour aider les chefs d’entreprise à construire des systèmes fiables qui leur permettent de prendre du recul sans perdre le contrôle.
Construisez une équipe en laquelle vous pouvez avoir confiance.
Déléguer peut sembler risqué quand une grande partie de votre activité dépend de vous. Lâcher prise sur le contrôle est difficile mais c’est la seule façon de construire une équipe qui soutient vraiment vos objectifs. Vous n’avez pas à trouver cet équilibre tout seul.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Parfois, nous sommes tellement débordés que tout semble nous irriter. Une critique sévère au travail, une prise de bec avec un ami, une interminable liste de choses à faire, soudainement, vous pouvez avoir l’impression que votre monde est en train de s’effondrer. Mais la vérité est que la plupart de ce qui nous stresse ne sont que de petites pièces d’un puzzle beaucoup plus grand et plus complexe.
Apprendre à garder les choses en perspective ne signifie pas ignorer les problèmes ; Il s’agit de développer un état d’esprit qui empêche les petits revers de vous ôter votre bien-être général.
Je crois fermement qu’il faut vivre dans ce que Dale Carnegie a appelé les « compartiments étanches ». Vivre chaque jour dans les limites de ses propres 24 heures. Cela signifie qu’il ne faut pas laisser les « choses » d’hier avoir un impact sur les efforts d’aujourd’hui. Il faut ne pas trop s’inquiéter des événements de demain au détriment du bonheur et de la productivité d’aujourd’hui.
Vivre dans des compartiments étanches est le superpouvoir qui vous permet de naviguer dans les tempêtes sans couler tout votre navire.
Voici quelques stratégies pratiques que vous pouvez utiliser pour faire un zoom arrière et reprendre pied lorsque la vie vous semble trop chargée et que votre compartiment étanche commence à prendre un peu l’eau.
#1 – La règle du 10/10/10
Lorsque vous faites face à une décision stressante ou à un bouleversement majeur, essayez de vous poser ces 3 questions simples :
Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 minutes ? (Impact immédiat)
Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 mois ? (Impact à moyen terme)
Comment me sentirai-je à ce sujet dans 10 ans ? (Impact à long terme)
La plupart des choses qui causent une détresse immédiate – ce courriel gênant, un café renversé, une échéance non respectée – n’auront aucun poids émotionnel dans 10 mois ou 10 ans. Cet exercice déplace instantanément votre attention du drame actuel vers la réalité à long terme, réduisant souvent le problème à sa taille réelle et gérable.
#2 – La vérification du « pire scénario »
Nos esprits sont passés maîtres dans l’art du catastrophisme. Lorsque nous nous sentons anxieux, nous passons souvent directement aux résultats potentiels les plus dramatiques et les plus effrayants sans vérifier les faits.
La prochaine fois que vous sentirez une inquiétude monter en flèche, prenez un moment pour définir le pire des scénarios. Écrivez-le.
Ensuite, posez-vous deux autres questions :
Quelle est la probabilité que cela se produise ? (Soyez honnête, n’ayez pas peur.)
Si c’était le cas, quel serait le minimum absolu que je pourrais faire pour me rétablir ?
En affrontant le « pire » et en créant un plan de repli, vous lui enlevez son pouvoir. Vous vous rendez compte que même si le pire se produisait, tout irait bien et vous avez l’ingéniosité nécessaire pour y faire face. Vous passez de la panique à la planification. Cela vous enlèvera une tonne de poids des épaules.
#3 – Embrassez le « cercle d’inquiétude ou cercle d’influence »
Ce concept, popularisé par Stephen Covey, est essentiel pour réduire le stress lié à des choses que vous ne pouvez pas contrôler.
Cercle d’inquiétude
Tout ce qui vous inquiète : L’économie, la météo, ce que les autres pensent de vous, la mauvaise humeur d’un collègue.
Cercle d’influence
Les choses sur lesquelles vous pouvez réellement faire quelque chose : Vos efforts, votre attitude, vos limites et la façon dont vous utilisez votre temps.
Lorsque le stress frappe, identifiez quelle partie du problème tombe dans votre cercle d’influence. Ne gaspillez pas d’énergie à vous inquiéter de la météo (inquiétude) ; concentrez-vous sur prendre un parapluie (influence).
En consacrant votre temps et votre énergie uniquement à ce que vous pouvez contrôler, vous devenez plus efficace et moins surchargé.
#4 – Pratiquez la gratitude quotidiennement
Cela semble presque idiot, mais une pratique cohérente de gratitude est l’un des outils les plus puissants pour prendre du recul. Lorsque vous vous concentrez sur ce qui vous manque ou ce qui n’a pas fonctionné, vous rétrécissez votre vision. La gratitude vous oblige à l’élargir.
Prenez 3 minutes chaque matin ou soir pour énumérer 3 choses spécifiques pour lesquelles vous êtes vraiment reconnaissant. Il peut s’agir de votre café du matin, d’une bonne nuit de sommeil ou du soutien d’un ami.
Ce simple geste vous rappelle que même dans un mauvais jour, votre vie est remplie de bonnes choses réelles – et le petit revers auquel vous êtes actuellement confronté n’invalide aucune d’entre elles. Cela place vos problèmes dans un contexte plus riche et plus complet, ce qui a tendance à les réduire.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Une dernière réflexion : Vous êtes plus que vos problèmes.
N’oubliez pas que vous n’êtes pas votre situation immédiate. L’espoir, c’est la compréhension que vos circonstances actuelles sont très peu susceptibles d’être vos circonstances permanentes. Une mauvaise journée est un seul point de données, pas une image complète de votre vie. Cela signifie que vous avez toujours de l’espoir. Lorsque vous vous sentez piégé par un défi actuel, prenez du recul, respirez et utilisez l’un de ces outils pour faire un zoom arrière.
La capacité de garder les choses en perspective n’est pas un trait de caractère avec lequel vous êtes né ; C’est une compétence que vous développez, jour après jour, inquiétude après inquiétude. Commencez à vous entraîner dès aujourd’hui et observez à quel point vos défis deviennent plus petits et plus faciles à gérer.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dan Rockwell ne rêvait pas grand quand il a créé Leadership Freak. Il voulait juste faire une différence.
3 gros problèmes avec de grands rêves.
Les grands rêves se moquent des petites avancées.
Les grands rêveurs attendent le « bon » moment.
Les grands rêves minimisent le pouvoir des habitudes quotidiennes.
Les grands rêves donnent aux gens ordinaires le sentiment d’être petits.
Mais, si les statistiques sont exactes, la plupart d’entre nous sont « ordinaires », dans la moyenne.
Les petits objectifs que vous pouvez atteindre vous mènent plus loin que les grands objectifs qui vous paralysent.
12 façons de rêver petit
Avoir un impact n’a pas besoin d’un grand rêve. Votre impact se développe grâce au talent, à l’effort, à la curiosité, à la cohérence et à la chance. Au lieu de rêver grand…
Pratiquez le mécontentement optimiste. Soyez reconnaissant dans l’instant présent. Restez avide de faire une différence. Servez là où vous êtes.
Vivez les mains ouvertes. La vie égocentrique limite l’impact. Donnez aux autres. N’essayez pas de remplir la tasse de tout le monde. Videz simplement la vôtre.
Suivez l’énergie. Servez de manière qui vous donne de l’énergie.
Écoutez et essayez des choses. Aller petit rend l’expérimentation facile.
Faites le travail. Une vie d’impact va au-delà de regarder la télévision et à jouer à des jeux vidéo.
Faites ce que vous pouvez avec ce que vous avez, maintenant.
Fixez-vous des objectifs centrés sur les personnes. Ne vous concentrez pas sur le pouvoir, le prestige et la prospérité. Concentrez-vous sur la création de valeur pour les gens.
Attendez davantage de vous-même que ce que vous attendez des autres.
Remplissez plus que vous ne versez. L’impact ne nécessite pas l’épuisement professionnel.
Considérez un conseil qui semble erroné. L’inconfort précède souvent l’apprentissage.
Entrez en contact avec des personnes qui font une différence.
Lorsque vous n’êtes pas sûr de ce qu’il faut faire, apprenez en aidant quelqu’un qui sait quoi faire.
Que pourriez-vous gagner à rêver plus petit ?
Comment pouvez-vous amplifier votre impact sans courir après la grandeur ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
« Le projet a deux ans de retard et accumule une perte de 2 M€. Peux-tu voir ce que tu peux faire? »
Voici comment on m’a demandé pour la première fois de reprendre un projet. J’avais 2 ans d’expérience, autant dire que la pression était immense.
8 mois plus tard, l’équipe livrait le projet en production avec les remerciements du client.
Depuis, j’ai enchaîné les reprises de projets en difficulté. Et j’ai compris une chose : le PMI ne propose pas de « procédure officielle » de recovery. Il donne des bonnes pratiques pour mesurer la dérive et mener un plan d’action, mais quand tout devient trop complexe, un changement de manager de projet devient inévitable et la nécessité d’une approche spécifique.
Dans cet article, je partage les 3 conseils essentiels qui m’ont permis de réussir ces missions impossibles.
Conseil n°1 : Soyez une « Plante Verte » – Observer Sans Intervenir
La première erreur à ne pas commettre est de vouloir agir immédiatement. Certes, la situation est urgente, mais il faut prendre le temps de la compréhension et de l’observation. De plus, arriver avec « ses gros sabots » peut rendre l’équipe réticente à votre arrivée.
La phase « plante verte » consiste à observer avant d’agir tout en mesurant l’ampleur de la dérive.
Comment procéder ?
Restez en retrait : Assistez aux réunions, aux daily meetings, aux ateliers, mais ne prenez pas immédiatement les commandes.
Regardez l’équipe travailler : Observez les interactions, les dynamiques de groupe, les processus en place.
Avec le client, optez pour des réponses en deux temps : « Je prends note, je reviens vers vous » ou « Je vais creuser ce point ». Ces réponses vous protègent car votre interlocuteur tentera certainement de vous faire aller dans son sens.
Taisez-vous et ne jugez pas : Ce n’est pas le moment de critiquer ce qui a été fait. Vous n’étiez pas là, vous ne connaissez pas le contexte complet.
En parallèle, récupérez les informations sur la dérive : Budget, planning, périmètre, qualité. Construisez vos KPI de suivi dès maintenant.
Pourquoi cette phase est cruciale ?
Parce que ce sont ceux qui font qui savent. L’équipe qui a vécu le projet depuis le début possède une connaissance terrain que vous n’aurez jamais en lisant des rapports de suivi.
Cette phase d’observation vous permettra de :
Identifier les vrais problèmes (qui sont souvent différents de ceux qu’on vous a présentés)
Comprendre la dynamique de l’équipe
Gagner la confiance de l’équipe en montrant que vous ne débarquez pas en « redresseur de tort »
Combien de temps ? Entre 2 et 4 semaines selon la taille du projet. Ne vous précipitez pas, cette phase conditionne toute la suite.
Conseil n°2 : Crever l’Abcès – Rétrospective et Transparence
Il m’est arrivé d’intervenir sur un projet en difficulté sans que l’équipe ne le sache vraiment. L’équipe observait les tensions mais sans vraiment en mesurer l’ampleur.
La rétrospective est le bon moment pour crever l’abcès.
Vous avez observé, donc vous avez pu constater les dysfonctionnements. Vous avez peut-être même des idées de résolution (à ce stade, gardez-les pour vous). Vous avez également des mesures concrètes sur la dérive du projet. C’est le moment de la rétrospective.
Déroulement de la rétrospective en 3 étapes
Étape 1 : Partagez les KPI
C’est une excellente introduction. Présentez factuellement où en est le projet : budget consommé, retard accumulé, dette technique, satisfaction client. Pas de jugement, juste des faits.
Étape 2 : Faites la rétrospective
De la plus classique (« Ce que l’on fait bien », « Ce que l’on veut arrêter », « Ce que l’on veut essayer », « Ce que l’on veut changer ») à la plus ciblée (diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes racines).
Étape 3 : Debrief et confrontation douce
C’est le moment d’ajouter vos observations : « J’ai remarqué cela, je ne le vois pas sur le tableau, qu’en pensez-vous ? ». Cette approche non accusatrice permet de faire émerger les non-dits.
En sortie de rétrospective, vous aurez :
Une équipe consciente du problème et de son ampleur
Une vision complète du projet et de ce qu’il faut faire
Une fois cela fait, vous pouvez enchaîner sur le classique : « Plan, Do, Check, Act ».
Conseil n°3 : N’hésitez pas à Bousculer les Codes
Pendant mes recovery projets, j’ai pris des décisions radicales :
Supprimer tout un pan de l’application pour la reconstruire : 1,5 an de travail jeté à la poubelle. Pourquoi ? La dette technique était telle qu’il était plus rapide de reconstruire sur des bases saines que de corriger l’existant.
Supprimer toutes les spécifications pour repartir en mode agile : L’équipe perdait plus de temps à comprendre des documentations de 200 pages plutôt que de poser la question au client en direct.
Diminuer mon équipe alors qu’on me conseillait de l’augmenter pour aller plus vite : Trop de personnes = trop de coordination = perte d’efficacité. J’avais besoin d’une équipe restreinte.
Le paradoxe du recovery
C’est le plus gros avantage en recovery projet : Vous avez souvent les mains libres. Les clients et les directions veulent du changement, ils ont conscience que la situation ne peut pas empirer. Profitez-en pour proposer des approches audacieuses.
En Résumé : Les 3 Clés du Recovery
🌱 1. La phase « Plante Verte »
Observer sans intervenir pendant 2-4 semaines. Mesurer la dérive. Gagner la confiance.
🔍 2. Rétrospective et transparence
Crever l’abcès. Partager les KPI. Identifier collectivement les causes et les actions.
⚡ 3. Innover
Oser les décisions radicales. Profiter de la liberté du recovery.
Et vous, avez-vous déjà repris un projet en dérive ? Quelle a été votre première action ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?
Partagez votre expérience en commentaire. 👇
Ophélie GOMES
Ophélie GOMES
Je suis issue d’une filière technologique : Diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.
J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 15 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie), directrice d’entité puis directrice régionale infrastructure. Depuis deux ans, je suis directrice des études et du digital chez Europ Assistance. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE et je donne des cours de gestion de projet.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ne vous effondrez pas lorsque quelqu’un vous plante un couteau dans le dos.
Les traîtres sont fidèles à leurs propres besoins. Ils promettent la vie mais apportent la mort.
Comment faire face aux coups de poignards dans le dos ?
Ne ripostez pas. Détruire les gens n’est pas votre terrain de jeu et ne devrait pas l’être. Élevez-vous au-dessus d’eux.
Restez présent. Restez engagé. Évitez de passer du temps en tête-à-tête avec le traitre dans la mesure du possible.
Tenez votre supérieur informé de votre travail. Envoyez-lui de brèves mises à jour. « Je pensais juste que tu aimerais savoir… »
Faites l’éloge des gens publiquement. Donnez-leur du crédit, surtout sur les réussites partagées.
Faites face à la perception. Lorsque les membres de l’équipe remettent en question vos capacités, explorez leurs commentaires. Ne les considérez pas comme malveillants. Demandez des exemples. Clarifiez les attentes.
Ne forcez pas la fidélité. Évitez de demander aux gens de choisir leur camp.
Faites preuve de gentillesse et de courtoisie envers tout le monde au bureau, en particulier votre poignardeur dans le dos. Vos bonnes manières vous concernent, pas les autres.
Recherchez un soutien extérieur. Des amis, des mentors ou un coach vous aident à garder les pieds sur terre.
Renforcez les alliances. Établissez une relation de confiance avec le plus grand nombre de collègues possible.
Peaufinez votre CV. Soyez prêt à saisir une nouvelle opportunité.
Agissez de la manière qui est la meilleure pour vous et votre organisation.
Vous ne pouvez pas contrôler les coups de couteaux dans le dos ; Vous pouvez contrôler votre réponse à ceux-ci.
La meilleure vengeance est de prospérer à la vue de tous.
Quelles suggestions avez-vous pour quelqu’un qui se fait poignarder dans le dos ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans un environnement où l’intelligence artificielle redéfinit les contours du travail, où les normes évoluent et où les attentes des collaborateurs changent, la créativité devient un levier stratégique pour innover, s’adapter et collaborer autrement.
Télechargez ce numéro et boostez votre créativité.
Trop souvent cantonnée au domaine artistique, la créativité est pourtant au cœur de votre quotidien professionnel.
Ce numéro explore la créativité sous toutes ses formes : Cognitive, émotionnelle, spontanée ou délibérée.
Il interroge son lien avec les émotions, les contraintes, l’ennui, et même l’IA. Car oui, l’intelligence artificielle, loin de remplacer notre inventivité, peut aussi la stimuler, la révéler, l’amplifier.
À travers des interviews, des analyses, des outils concrets et des retours d’expérience, notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences, vous invite à (re)découvrir votre potentiel créatif.
Que vous soyez manager, chef de projet, formateur, collaborateur ou dirigeant, ce numéro vous donnera des clés pour faire de la créativité une force collective, au service de la performance et du bien-être.
BE SOFT fête son 10e numéro avec une conviction renouvelée : Les soft skills ne sont pas des options, mais des fondations. Et parmi elles, la créativité est sans doute l’une des plus puissantes.
Découvrez ce numéro spécial et laissez libre cours à votre imagination !
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Une activité frénétique est la norme dans certaines organisations. Dans d’autres, c’est un insigne d’honneur.
Être occupé tout le temps, c’est fou. C’est du leadership sans priorités clairement définies.
Votre auto-évaluation « Hyper occupé(e) »
J’ai l’habitude de maîtriser les choses.
Je me réveille reposé et excité pour la journée.
J’ai l’impression que des choses passent entre les mailles du filet.
Je ne prends jamais le temps de réfléchir aux résultats de mes choix.
La dernière fois que j’ai passé une journée déconnectée, c’était il y a ____ semaines/mois.
Je ferais bien une évaluation plus longue, mais je ne veux pas ajouter à vos occupations.
La séduction du fait d’être occupé masque ce qui est réellement important.
3 Avertissements
Des emplois du temps frénétiques mènent à des vies superficielles.
Ne confondez pas activité et importance. Plus vous êtes occupé, moins votre vie devient épanouissante. L’importance, comme les relations profondes, nécessite du temps.
N’investissez pas dans des futilités. Le « pompier en chef » passe à côté de l’essentiel.
Ne vous perdez pas (La plus grande tragédie de toutes).
7 façons de surmonter « Hyper occupé »
Arrêtez de blâmer les autres pour votre taux d’occupation. Quand êtes-vous devenu si impuissant ? Reprenez possession de votre temps.
Quand quelqu’un se précipite vers vous avec une crise, dites : « Est-ce que cela peut attendre jusqu’à cet après-midi ? ». Donnez aux gens l’espace nécessaire pour résoudre les problèmes par eux-mêmes.
Déléguez les activités répétitives. Les leaders qui réussissent deviennent moins, et non pas plus, essentiels.
Priorisez. « l’hyper occupation » est un leadership sans priorités. Qu’est-ce qui est important aujourd’hui ? Quels sont vos gros rochers ?
Commencez à dire « non » afin de pouvoir vous concentrer sur vos priorités, vos valeurs, votre vision et votre mission.
Planifiez une journée ou un week-end tranquille.
Engagez-vous à construire un héritage, pas une tragédie.
Travaillez pour vous mettre au repos. Planifiez-le. Planifiez-le. Exécuter une initiative de repos.
3 approches faciles et rapides
Faites plusieurs courtes pauses au cours de la journée.
Fermez la porte de votre bureau.
Répondez aux e-mails en début d’heure ou une fois le matin et une fois l’après-midi.
Livre sur Amazon
Comment les leaders peuvent-ils gérer des emplois du temps frénétiques ?
Que pourriez-vous faire aujourd’hui pour retrouver la raison ?
Pour tous les leaders qui aspirent à être de meilleurs leaders, lisez The Vagrant. Cela transformera la façon dont vous pratiquez l’auto-réflexion.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
« La résistance est une opportunité déguisée en opposition. »
DantotsuPM.com 