20 erreurs courantes faites par les chefs de projet nouveaux ou inexpérimentés Par Harold Kerzner, Ph. D., PMP

Le 9 septembre 2010 par mopertodans experience sharing, forum de discussion5 commentaires

J’ai eu la chance de rencontrer le Dr Harold Kerzner, lors d’un séminaire que nous avions organisé avec PMI France Sud et IIL France à Sophia Antipolis. Dr Kerzner est célèbre dans le monde du management projet où ses ouvrages font référence. Comme j’ai pu le constater de visu, il est également très ouvert et toujours enclin à partager sa riche expérience avec les chefs de projet. Il a récemment écrit cet article sur les erreurs à éviter pour les chefs de projet jeunes et/ou inexpérimentés. A mon avis, ces conseils s’appliquent tout autant aux plus âgés d’entre nous, même très expérimentés.

Twenty Common Mistakes Made by New or Inexperienced Project Managers By Harold Kerzner, Ph.D., PMP

Vous avez lu le Guide PMBOK® plusieurs fois, avez préparé et passé l’examen de certification de chef de projet et vous êtes maintenant un PMP®. Malgré tout, vous continuez à faire des erreurs. Les chefs de projet ne sont pas infaillibles. La plupart des cours de formation en management de projet, mêmes ceux qui se concentrent sur le Guide PMBOK®, mettent en évidence “les meilleures pratiques généralement admises.” Ce que l’on n’apprend pas est ce que ne doit pas faire un chef de projet.

La liste ci-dessous présente vingt des erreurs les plus communes que font les chefs de projet jeunes ou inexpérimentés. Évidemment, il y a plus de vingt erreurs et beaucoup d’entre elles peuvent être spécifiques à certaines industries. Cependant, cette liste est un bon point de départ pour comprendre pourquoi beaucoup de chefs de projet s’attirent des ennuis à cause de leur manière de procéder.

ERREUR #1 : trop de détail

Les chefs de projet inexpérimentés ont tendance à tomber amoureux des structures de découpage du projet. Un chef de projet fraichement nommé m’a demandé de passer en revue son WBS sur un projet informatique. Le projet de trente jours avait 340 lots de travail et certains des lots de travail étaient découpés en minutes plutôt qu’en heures ou en jours.

Alors que le chef de projet était fier de sa réalisation avec la création « d’un WBS micro-détaillé », il a négligé d’envisager le temps et l’effort requis par l’équipe pour manager à ce niveau de détail. Le coût impliqué pour établir probablement 340 comptes d’affectation et les suivre pourrait, en conséquence, facilement augmenter le coût de support en management du projet de cinquante pour cent ou plus.

Les chefs de projet doivent établir un niveau de WBS approprié pour pouvoir le manager. La création de WBS fortement détaillé est une invitation à micro-manager un projet, aliénant ainsi les managers fonctionnels. La plupart des chefs de projet ne possèdent pas aujourd’hui l’expertise technique de créer un WBS détaillé sans aide fonctionnelle. Imaginez-vous participant à la réunion de lancement d’un projet de trente jours et recevant un WBS avec 340 lots de travail.

ERREUR #2 : Prétendre en savoir davantage que ce que vous savez en réalité

Pour la plupart, les chefs de projet possèdent aujourd’hui une compréhension de la technologie plutôt qu’une maîtrise de la technologie, cependant ils persistent à essayer de prendre des décisions techniques sur le projet. Cela entraine souvent les supérieurs hiérarchiques à leur montrer qui est le patron.

La taille et la complexité de projets actuels devraient mettre en évidence pour les chefs de projet qu’ils doivent compter lourdement sur les experts assignés et leaders fonctionnels pour la direction technique et le support. Sur quelques projets, comme dans la R&D, les attributions de chef de projet peuvent être dictées selon un pré-requis de maîtrise technique plutôt qu’une simple compréhension, mais c’est l’exception plutôt que la règle. Les bons chefs de projet connaissent leurs limitations et n’essayent jamais de dicter une solution sans prendre conseil avec les vrais experts.

ERREUR #3 : Préparation d’un planning ambitieux

Au plus le chef de projet est inexpérimenté, au plus optimiste il ou elle sera en préparant la référence de base du planning. Bien qu’il soit agréable d’avoir des calendriers ambitieux, ils sont souvent peu réalistes et peuvent empirer les choses. On ne dit jamais aux clients que le planning est ambitieux et donc ils peuvent penser qu’il est réaliste. Les clients se concentrent alors sur les dates des jalons et maintenant, quand les jalons glissent de l’ambition vers la réalité, vous avez un client malheureux qui se demande quelles seront les prochaines mauvaises surprises.

Un autre facteur à considérer est l’impact sur les évaluations fonctionnelles. Des plannings ambitieux peuvent exiger que des membres de l’équipe exécutent à un niveau plus élevé sur la courbe d’apprentissage changeant ainsi les standards fonctionnels. Les managers fonctionnels peuvent ne pas vouloir changer leurs évaluations et standards. De plus, des plannings ambitieux peuvent exiger que les meilleurs employés fonctionnels de la société soient assignés au projet et cela peut être peu réaliste.

ERREUR #4 : « Surdépendance » sur des Processus Répétables

Les sociétés peuvent passer des années à une méthodologie de management de projet d’entreprise (EPM). L’intention étant que la méthodologie sera utilisée sur tous les projets pour tous les clients et du début à la fin. Même si l’intention a ses mérites, les méthodologies EPM ne prennent pas en compte chaque problème possible qui peut se produire sur chaque projet. Avoir une confiance aveugle dans l’attente que ces processus répétables résoudront vos problèmes est une erreur. Les processus répétables apparaissent sous forme de directives, de formulaires, de modèles et de listes de contrôle. Les processus répétables ne sont pas un substitut ou un remplaçant de l’attention du management, de la prise de décision efficace, ni de la résolution de problèmes. Ce sont simplement des outils à utiliser par le chef de projet et comme nous le savons tous, les projets sont managés par des personnes plutôt que des outils.

ERREUR #5 : Ignorer les Problèmes

Tous les projets ont des problèmes. Les chefs de projet inexpérimentés croient qu’un temps suffisant existe pour résoudre ces problèmes seulement pour découvrir que les coûts afin de corriger ces problèmes plus tard dans le cycle de vie de projet seront significativement plus chers que de faire les réparations en début de projet.

Les chefs de projet ne peuvent pas être sélectifs sur quels problèmes résoudre. Tous les problèmes de projet doivent être attaqués et le plus tôt sera le mieux. Il est vrai que les chefs de projet ne peuvent pas être toujours capables de résoudre les problèmes eux-mêmes. Ils devraient au moins savoir vers quels experts doivent diriger les questions.

ERREUR #6 : Échec à Partager la Responsabilité avec les Managers Fonctionnels

Dans les premiers temps du management de projet, les chefs de projet possédaient une maîtrise technique. Pendant la dotation en personnel d’activités, les chefs de projet négociaient des ressources spécifiques qui étaient alors placées sous la direction technique du chef de projet plutôt que du manager fonctionnel. Le manager fonctionnel conservait seulement le contrôle administratif des ressources. Aujourd’hui, les chefs de projet ont juste une compréhension de la technique et sont donc en discussions avec les managers fonctionnels sur les livrables plutôt que sur les personnes.

En négociant sur les livrables, les ressources fonctionnelles restent toujours dans la supervision et le contrôle directs du manager fonctionnel. Dans ce scénario, les managers fonctionnels doivent être enclins à partager la responsabilité du succès avec le chef de projet.

Des chefs de projet inexpérimentés croient qu’ils portent seuls la responsabilité du succès du projet. C’est une erreur pour le chef de projet de ne pas partager cette responsabilité avec les managers fonctionnels. Parfois, le support exécutif est nécessaire pour mettre en application cette responsabilité partagée parce que cela pourrait ne pas faire partie de la culture d’entreprise.

ERREUR #7 : Placage à l’or fin des Livrables

La plupart des chefs de projet veulent satisfaire le client. Cependant, il y a des limites que le chef de projet ne devrait pas dépasser. Le « placage à l’or fin » des livrables après que le contenu ait été accepté peut s’avérer très coûteux. De plus, le client pourrait être tenté de croire qu’il peut obtenir ces « suppléments plaqués or » gratuitement sur de futurs projets car la nouvelle norme est établie.

ERREUR #8 : Échec à Comprendre Ce que Parties prenantes et Sponsors Veulent Entendre

Un des pré-requis pour passer le l’examen PMP® est une compréhension du management des Coûts et plus spécifiquement, les formules attribuées à la mesure de valeur acquise. Bien qu’il y ait évidemment du mérite à cela, la mesure de la valeur acquise est seulement une partie de ce que les parties prenantes et des sponsors veulent entendre. Il est impératif que, dans le management des parties prenantes, les chefs de projet interviewent celles-ci pour savoir quelles informations elles considèrent comme importantes.

Chaque partie prenante peut vouloir un jeu différent de mesures de suivi ou d’indicateurs de performance (KPI). Le chef de projet peut alors trouver nécessaire de développer un tableau de bord de performance différent pour chaque partie prenante. Cela pourrait générer des surcroîts de coût significatifs si non planifiés dans le budget.

ERREUR #9 : non compréhension pleine et entière des besoins

Plus le chef de projet est inexpérimenté, plus grande est la probabilité qu’il/elle utilisera son interprétation des besoins plutôt que de consulter les experts du sujet. Cela peut mener à une erreur de sélection dans l’approche technique et des changements onéreux lors des étapes ultérieures du projet.

Il y a des problèmes sous-jacents qui peuvent générer ce problème, le plus répandu étant le moment choisi pour embarquer le chef de projet. La 4ème édition du PMBOK® parle de la compréhension des besoins des parties prenantes. Souvent, le chef de projet n’ pas une interface directe avec parties prenantes au départ. Ce sont plutôt les ventes et le marketing qui préparent une réponse à appel d’offres. Le chef de projet hérite alors des besoins et peut ne pas être entièrement conscient des suppositions faites lors de la préparation de la proposition.

ERREUR #10 : Refus de Demander de l’Aide

Une des erreurs les plus communes faites par les chefs de projet inexpérimentés est de croire que demander de l’aide les fera paraître incompétents aux yeux de leurs pairs et du management. Rien ne pourrait être plus éloigné de la vérité. Les bons chefs de projet connaissent leurs limitations et recherchent toujours de l’aide le plus tôt possible.

Le refus de rechercher l’aide peut aboutir aux dérapages de planning et dépassements de coûts. Si le chef de projet attend trop longtemps avant de rechercher de l’assistance, le nombre d’options pour corriger le problème peut diminuer. Les sponsors devraient encourager des chefs de projet à demander de l’aide le plus tôt possible, mais il ne faut pas s’attendre à ce que le sponsor soit le dépotoir pour tous les problèmes que le chef de projet ne peut pas résoudre.

ERREUR #11 : Ignorer un Problème

Ignorer des problèmes est semblable à l’erreur précédente du non désir de demander de l’aide. Cependant, ignorer un problème pourrait aussi signifier que le chef de projet pourrait résoudre le problème, mais refuse d’attaquer le problème dès qu’il se présente.

Les problèmes ne s’en vont pas. Au lieu de cela, ils grossissent en taille, les occasions de résolution opportune diminuent et les risques peuvent augmenter significativement. Savoir qu’il y a un problème et ne pas l’adresser peut être considérer comme “un baiser de la mort” par le sponsor au point que le projet peut être arrêté.

ERREUR #12 : Croire aux Sauveurs et aux Miracles

Peut-être la raison la plus commune d’échouer à demander l’aide ou ignorer un problème consiste en ce que le chef de projet cherche un sauveur ou un miracle pour résoudre le problème. Tandis que les miracles peuvent arriver, comme une percée technique rapide, les chances que cela se produise sont très très faibles.

Les chefs de projet doivent se développer au début du projet, une stratégie pour traiter les problèmes. L’espoir n’est pas une stratégie. C’est plutôt une mauvaise raison d’éviter d’adresser un problème.

ERREUR #13 : Promettre des Récompenses

Les chefs de projet inexpérimentés font souvent des promesses de récompense sachant parfaitement qu’ils n’ont pratiquement aucune responsabilité dans les salaires et compensations. Cependant, ils croient que c’est une façon efficace de motiver l’équipe. Les chefs de projet ne sont pas en mesure de faire des promesses de promotion, heures supplémentaires (rémunérées), bonus, missions de travail futures et autres sujets similaires, mais persistent à le faire.

Les membres expérimentés de l’équipe savent ce que les chefs de projet peuvent ou pas promettre et accomplir. Le résultat est une équipe démoralisée qui a peu de foi dans le chef de projet et ne lui font pas confiance. Les membres de l’équipe peuvent aussi éviter de travailler pour ce chef de projet à l’avenir.

ERREUR #14 : Échec à Voir les Dépendances entre Projets

Les chefs de projet inexpérimentés sont souvent si amoureux de leur projet qu’ils n’arrivent pas à voir autre chose autour d’eux. Le résultat est qu’ils finissent par prendre des décisions seulement pour ce qui est dans le meilleur intérêt de leur projet tandis que cette même décision peut ne pas être dans le meilleur intérêt de la société dans son ensemble.

Les chefs de projet doivent être enclins à prendre des décisions business/société plutôt que des décisions uniquement de projet et cela exige une bonne compréhension des dépendances entre les projets et l’activité en cours. Se battre pour avoir les meilleures ressources de la société peut ne pas être une bonne décision pour la société si votre projet a une priorité très faible en rapport d’autres projets.

ERREUR #15 : Ne pas dire pas au Client qu’ils ont tort

Croire que le client a toujours raison n’est pas nécessairement correct dans le management de projet. Bien que les chefs de projet veuillent satisfaire les clients, ils doivent être enclins à dire, “votre décision ou idée est incorrecte.” C’est particulièrement vrai quand les clients font des demandes de changement ou changer la direction du projet sans entièrement en comprendre les ramifications. Quelques personnes pensent que le mot le plus important dans le vocabulaire du chef de projet est « Non ».

ERREUR #16 : Montrer à tous qui est le Patron

Certains chefs de projet se voient comme « présidents » du projet. Même si ce n’est pas nécessairement mauvais, les chefs de projet peuvent devoir se rendre compte que c’est seulement dans le titre et que celui-ci peut venir avec une très faible autorité réelle. Le management de projet est souvent décrit comme un leadership sans autorité.

Les chefs de projet qui essayent de montrer qu’ils « sont en charge » peuvent s’aliéner des membres de l’équipe, particulièrement les membres de l’équipe qui comprennent vraiment le management de projet. Parfois, les membres de l’équipe laisseront le chef de projet croire qu’il/elle est responsable et utiliseront ensuite le PM comme endroit où déposer toute décision sachant que le PM pourrait prendre la mauvaise décision.

ERREUR #17 : Échec de Parvenir à connaître Votre Équipe

Les personnes qui travaillent dans des équipes de projet, particulièrement dans une structure matricielle, savent qu’ils ont une maison dans leur secteur fonctionnel à la fin du projet. Les chefs de projet le savent aussi et pourraient donc faire l’erreur de penser que d’apprendre à connaître l’équipe est inutile puisqu’ils pourraient ne plus jamais interagir avec les équipes après que le projet soit achevé.

Le management de projet est un effort d’équipe. Si le PM échoue à parvenir à connaître l’équipe, les membres de l’équipe ne peuvent pas se sentir comme faisant partie de l’équipe. Connaître l’équipe peut favoriser de meilleures communications, la coopération, la collaboration et la confiance. Et si vous ne croyez pas que, c’est important, essayez de manager “un projet en difficulté” et voyez ce qui arrive si vous ne connaissez pas votre équipe.

ERREUR #18 : Échec à Isoler l’Équipe de la Politique

On ne devrait pas permettre à des facteurs exogène d’entreprise, particulièrement la politique, d’avoir un impact sur la performance journalière de l’équipe. Le chef de projet et le sponsor de projet doivent isoler l’équipe de la politique et autres facteurs similaires.

La politique peut amener des membres de l’équipe à perdre leur sens de la direction du le projet et la performance peut en souffrir. Aussi, les membres de l’équipe qui ne sont pas politiquement avertis peuvent être entrainés dans des secteurs dont ils ont une connaissance limitée et empirer les choses.

ERREUR #19 : Ne pas Dire « Non »

Le mot « Non » pourrait très bien être le mot le plus important dans le vocabulaire du chef de projet. Cela s’applique aux transactions tant avec le client qu’avec l’équipe. Après le feu vert au projet, les clients essayent souvent de faire accepter des modifications sans coûts additionnels avec l’excuse de garder le client satisfait. Cela peut mener à des conséquences désastreuses.

Une autre raison de dire non est quand les membres de l’équipe se plaignent qu’ils soient surmenés et essayent de faire faire leur travail au PM. Même s’il est vrai que les chefs de projet sont autant managers qu’hommes d’action, les chefs de projet doivent connaître leurs propres limitations.

ERREUR #20 : Ne pas Choisir les bonnes batailles

Pour être bon à la guerre, il faut savoir quand attaquer, quand défendre et quand reculer, afin de se battre de nouveau. Les chefs de projet inexpérimentés ont tendance à manquer de discernement sur quand se battre et quand renoncer. Au lieu de cela, ils entrent souvent dans les batailles qui ne sont pas les leurs ou ne devrait pas entrer du tout. Les chefs de projet doivent savoir quel champ de bataille est le bon pour eux.

Évidemment, cette liste n’est pas exhaustive. Néanmoins, elle fournit quelques conseils sur le type de problèmes que les chefs de projet doivent comprendre. Ces erreurs peuvent être corrigées et peuvent économiser un temps et argent significatifs.

CSP Formation — Partenaire de DantotsuPM

gardez vos objectifs personnels par devers vous!

Le 8 septembre 2010 par mopertodans forum de discussion, leadershipLaisser un commentaire

Voici une petite vidéo qui bouscule un peu les idées reçues mais qui reprend l’adage populaire selon lequel « ceux qui en parlent le moins sont souvent ceux qui en font le plus! ». Voici quelques éléments qui corroborent ce dicton en 3 minutes.

utiliser la puissance de la dynamique des jeux pour influencer vos parties prenantes

Le 25 août 2010 par mopertodans forum de discussion, leadership1 commentaire

Nous dépensons beaucoup de notre temps et énergie de chefs de projet à influencer les équipiers, parties prenantes, sponsors, management, pour qu’ils adhèrent et supportent activement les projets qui nous sont confiés. Notre autorité repose très souvent sur le management par influence car nous ne sommes pas dans une position hiérarchique (sauf en cas d’organisations par projets) pour imposer, donner des ordres, des directives. Par ailleurs, même les quelques fois ou nous pourrions l’être, il reste toujours plus bénéfique de gagner quelqu’un à sa cause, de le faire adhérer à nos objectifs, que de le forcer à faire une chose non souhaitée par cette personne.

La vidéo de Seth Priebatsch ci dessous, présente une idée innovante pour utiliser la dynamique des jeux en sus des réseaux sociaux pour influencer les comportements et motivations des personnes. A utiliser avec modération sous peine de basculer dans la manipulation…

5 choses tangibles à faire pour de jeunes PMs souhaitant accroître leurs capacités

Le 17 août 201017 août 2010 par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

Mel Bost – PMO Expert a remarqué dans son article « Five Tangible Things Aspiring Young Project Managers Can Do to Enhance Their Capabilities » que de nombreux jeunes chefs de projet interrogent leurs ainés plus expérimentés et leaders de PMO sur comment améliorer leurs compétences en management de projet.

Il leur conseille les 5 choses suivantes :

1. Se porter volontaire pour prendre les minutes d’une réunion importante d’avancement de projet. Assurez-vous de trouver ou créer un modèle qui capture les participants, la date et la durée de la réunion, l’ordre du jour, les actions ont été agréées, les tâches assignées à chaque participant et leurs dates de fin, les problèmes non résolus et la date et heure de la prochaine réunion. En vous portant volontaire pour cette mission, vous fournirez un document clef à l’équipe de projet sur lequel ils peuvent se baser dans tout le projet.

2. A la conclusion et documentation du contenu du projet, questionnez le sponsor et les parties prenantes pour vous assurer qu’ils connaissent vraiment sur quels contenus ils signent et « l’engagement » nécessaire pour réaliser le projet. Ceci vous donnera une visibilité des “Changements de Portée” qui peuvent surgir avant des demandes de changement effectives. Cela augmentera votre compréhension du processus de projet et votre stature parmi les autres chefs de projet.

3. A la fin de la première phase majeure du projet, insistez pour que l’équipe de projet tienne une session sur “les leçons apprises”. Ils vous remercieront plus tard même si vous devez les traîner à la réunion à leur corps défendant.

4. Identifiez un problème qui semble diviser les membres de l’équipe de projet ou les parties prenantes et suive-le en enregistrant des actions majeures et les décisions prises par l’équipe et les parties prenantes. À un moment approprié dans le projet, quand il apparaît que l’équipe projet ou les parties prenantes ou les deux se sont trouvent dans une impasse ou un point délicat, sortez votre résumé des actions et des décisions et passez-les en revue avec ce groupe combiné. Certains peuvent ne pas apprécier d’être confronté avec les faits, d’autres peuvent ne pas être d’accord avec vos « faits » ou votre interprétation – mais personne ne pourra nier l’harmonie qui en résultera quand chacun commencera à voir les perspectives et points de vue différents des autres ni ne critiquera le fait qu’un observateur « raisonnable et réaliste » a porté ces points de vue à leur attention.

5. Pratiquez les quatre mécanismes de communications dont j’ai discuté dans un de mes articles précédents.

L’importance d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour la réussite des projets

Le 16 août 201016 août 2010 par mopertodans forum de discussion3 commentaires

Par Neil Stolovitsky, Consultant Senior en gestion de projets en mars 2010. Vous trouverez ici l’original en anglais de son article sur le site Australien de Project Perfect.

Et sa traduction intégrale en Français sur la section « livres blancs » du site de Genius Inside.

Comme l’auteur, Neil, le fait très justement remarquer, au cours de la vie du projet, le chef de projet produit de nombreux documents tels que plan projet, prévisions d’utilisation des ressources, budget, études de faisabilité, contrats fournisseurs, états d’avancement, gestion des risque, revues d’implémentation, demandes de changement, minutes de réunions…

La manière dont les documents sont gérés par le Chef de Projet est souvent un facteur clé de succès, ou d’échec du projet. D’où l’importance d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour les Chefs de Projets et son incidence sur la visibilité projet et son utilité dans la gestion des changements.

Le rôle des documents projet

Le concept de la planification est, par nature, destiné à atténuer et gérer l’inattendu. Les documents projets jouent un rôle central pour le développement du planning, et également pour communiquer sur l’avancement et le statut du projet vers toutes les parties prenantes. La façon dont les documents sont gérés permet même de déterminer la maîtrise du PM et sa capacité à répondre aux impondérables.

Les chefs de projets expérimentés et ceux qui bénéficient d’un PMO efficace auront le plus souvent développé un certain nombre de documents standards pour exécuter leurs projets avec excellence dans chacune des phases du cycle de vie des projets :

1. Définition du projet – La charte du projet est au cœur de cette phase de démarrage. Ce document détaille les objectifs et fournit les indicateurs de performance critiques pour réussir le projet.

2. Planification du projet – Dans cette étape, les responsables du projet planifient les activités, s’efforcent d’anticiper les risques, définissent les étapes et ressources nécessaires. Les documents détaillent le planning, les ressources, les points d’acceptation client et le management des risques.

3. Exécution du projet – Dans cette étape, les mots clés sont : suivi et réactivité. Ici les documents du projet capturent les données réelles, les comparent au prévisionnel et le planning est mis à jour. Le suivi des coûts, temps passés, dates, incidents et l’avancement sont documentés dans cette étape.

4. Clôture du projet – Les documents de cette étape détaillent les problèmes non encore résolus, les livrables, les résultats du projet, les processus et meilleures pratiques à utiliser dans le futur : les leçons apprises.

Les risques d’une mauvaise gestion documentaire

Gratte-papier ! Bureaucrate ! Aucun chef de projet n’aime se voir affublé d’une telle étiquette. Et, il est vrai qu’il est facile de tomber dans le piège de créer des tonnes de documents qui peuvent aller jusqu’à fausser les jugements et conduire à l’échec. Par exemple, lorsque les documents sont mal gérés, et que des informations pas forcément à jour créent de la confusion ou de la frustration chez les personnes qui cherchent des réponses ou produisent des livrables.

Le premier problème rencontré en gestion documentaire est la donc la quantité d’information, le second sa pertinence (par exemple l’identification des réels points de vigilance), et la mise à disposition des informations pertinentes pour chaque personne partie prenante du projet.

Neil remarque que la plupart des entreprises n’ont pas mis en place de stratégie qui permette de consolider les informations et de gérer la circulation des documents au sein de l’équipe projet. Il en résulte les symptômes suivants:

Manque de visibilité – Les Chefs de Projet et acteurs du projet n’ont pas tous une vision claire de l’avancement des tâches qui les concernent et du statut d’ensemble du projet. Les documents du projet sont traités de manière isolée et sans lien les uns avec les autres. De plus, ces documents contiennent souvent une redondance d’information qui contribue au manque de visibilité.

Faible sécurité – De faibles mesures de sécurité sont en place, sans règles de gestion et sans workflows pour traiter les documents sensibles. Ceci peut conduire à ce que des informations critiques tombent entre de mauvaises mains, et fassent dévier le projet de ses objectifs.

Perte de données – De nombreux services qui managent des projets n’ont pas les processus et la capacité nécessaire de stockage de tous leurs documents. Typiquement, ces documents peuvent facilement se perdre ou ne pas être d’un accès facile et donc contribuer au manque d’intégrité des données, ce qui pourrait être préjudiciable lors de la prise de décision.

Collaboration limitée – Les documents d’un projet (feuilles de calcul, textes…) sont souvent gérés en tant que données non structurées dans des emails, sur les postes de travail individuels ou sur format papier. Dans la plupart des cas, ces informations ne sont pas facilement partagées avec tous les membres de l’équipe projet qui pourraient en avoir besoin, et ne sont pas nécessairement sur le même lieu géographique.

Identifier les problèmes entourant la gestion documentaire est donc la première étape essentielle pour éliminer le désordre dans les documents des projets. L’étape suivante est d’adopter les meilleures pratiques développées par des experts en gestion documentaire, leur travail étant de rationaliser la gestion des documents.

Quelques éléments pour une solution idéale

Dans un monde idéal, un chef de projet devrait pouvoir accéder au moindre détail des documents de ses projets, tout en retrouvant facilement les informations les plus pertinentes quand cela est nécessaire. Avant d’adopter une stratégie de gestion documentaire, les chefs de projet ont besoin de bien comprendre leur rôle en tant que « Knowledge Worker » . « Chaque « Knowledge Worker » est un “décideur” qui, si par sa position ou sa connaissance, est responsable d’une contribution qui affecte matériellement la capacité d’une société à fonctionner et à obtenir des résultats » selon Peter Drucker dans son livre « The effective executive »

Lorsque l’on comprend que le succès des projets est intimement lié à la capacité des Chefs de Projets à retrouver les informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions, la gestion documentaire ne joue plus seulement un rôle de soutien dans la gestion quotidienne des projets.

Neil explique que les experts en gestion de l’information et en gestion documentaire utilisent les meilleures pratiques de stockage, de gestion, et de suivi des documents afin de renforcer l’entreprise en développant les « Knowledge Worker » qui sont en première ligne dans les sociétés :

Capture de documents – stocker des documents électroniques ou papier de différents formats dans un répertoire unique. Il s’agit surtout de faciliter la recherche des informations pertinentes, ainsi que d’archiver l’historique des données.

Contrôle des versions – avoir des options de réservation/mise à jour, différents niveaux de sécurité afin de contrôler les accès en lecture/écriture et préserver l’intégrité des documents.

Workflows – créer et d’appliquer des workflows personnalisables reprenant les processus et cycle d’approbation des documents de la société.

Reporting et Analyses – échanger des informations entre les documents, comme des consolidations de données afin de créer des rapports et analyses donnant une meilleure visibilité.

Collaboration – partager l’information avec les bons interlocuteurs tout en restreignant l’accès aux autres personnes.

Ces meilleures pratiques sont d’autant plus importantes pour les Chefs de Projets que leur travail quotidien est axé autour de la documentation produite, afin d’assurer le succès des projets dont ils s’occupent.

Ne ramenez pas une mauvaise journée au boulot à la maison avec ce simple conseil

Le 13 août 2010 par mopertodans forum de discussion2 commentaires

OK, cela ne marchera peut-être pas à tous les coups mais je pense que ces conseils de John, très simples et faciles à mettre œuvre peuvent avoir un effet positif et re-booster votre moral avant de reprendre le chemin de la maison. Bien sûr,lire ses SMS ou emails professionnels en arrivant à la maison après une mauvaise journée serait également déconseillé.

« Prevent Taking a Bad Day Home with this Simple Step » de John Baldoni

Ressentez-vous de la contrariété au travail, particulièrement en fin de journée ? La plupart d’entre nous ressentent cela de temps en temps. Le défi est de savoir que faire à ce sujet.

Faites ce que les champions de plongeon font en compétition : montez sur le plongeoir et exécutez un plongeon dans lequel vous excellez. Après cela arrêtez votre journée de travail.

On a donné ce conseil à ma fille, un intervenant qui est un plongeur dans son programme universitaire. Elle était une plongeuse compétitive à son adolescence; maintenant qu’elle a repris de nouveau le sport, elle lutte pour regagner sa forme maximale. Le plongeon est une discipline qui exige une combinaison d’agilité, de chronométrage et de beaucoup de grâce, pour ne pas mentionner des nerfs solides et tout autant de volonté.

Un jour elle avait atteint un plafond et était sur le point de partir quand son entraîneur l’a tirée de côté et a dit, « Tu peux partir maintenant si tu veux, mais au lieu de partir dans cet état de frustration, pourquoi ne finirais-tu pas l’entrainement avec un plongeon que tu sais que tu va réussir ? » Ma fille a suivi son conseil et a fini son entrainement en se sentant beaucoup mieux sur elle-même et plus confiante sur ses capacités.

Et c’est exactement nous devons faire à la fin d’une journée irritante. Il arrive que les choses tournent vraiment mal, résultat de nos propres erreurs ou de celles d’autres personnes, ou d’un système ou d’un processus qui a échoué. Et indépendamment de la cause, la tension monte. Pour empêcher ce stress de ruiner notre soirée, ou la journée suivante, il est bon de trouver des façons de le dissiper. Le faire au travail — avant que vous ne rentriez à la maison — est une bonne première étape. Voici quelques suggestions.

Respirer à fond. Gardez-l’air un instant et exhaler. Faites-le plusieurs fois. (Pour des détails sur la bonne voie pour prendre une profonde respiration du diaphragme, voir Cette lettre d’information sur la Santé de Harvard.) Fermez vos yeux si vous le souhaitez, ou regardez une image de votre conjoint ou enfants ou quelque chose qui vous fasse sourire. Effacez de votre esprit la frustration que vous ressentez.

Choisissez maintenant quelque chose de facile à faire. Envoyer un rapport, réconcilier un bilan, ou répondre à quelques courriers électroniques simples, rayer une ligne sur votre « liste de choses à faire » qui n’exige pas beaucoup de réflexion. Le processus en lui-même aura tendance à ralentir votre rythme cardiaque et vous donnera le sens de maîtrise de ce que vous faites. Vous en doutez ? Essayez donc.

Levez-vous et partez. Une fois que vous avez complété cette tâche — et que nous l’espérons vous sentez mieux — prenez promptement la sortie. Ne vérifiez pas votre courrier électronique une dernière fois. Ne vous attardez pas pour voir qui est encore là. Ne vérifiez pas Facebook. Simplement partez — gracieusement et avec un sourire sur le visage. Le travail pénible sera là demain, mais pour l’instant effacez-le à grande eau de votre mémoire. Pour le moment, partez tout simplement.

Bien sûr, nous savons que toutes ces étapes simples ne fonctionneront pas tout le temps. Il y aura des moments où vous quitterez le travail frustrés et pas qu’un peu en colère. Et si vous vous sentez vraiment souvent plus frustré que satisfait, ces techniques ne résoudront pas vos plus gros problèmes avec votre travail. Vous pourriez devoir trouver un nouveau poste, ou un nouvel employeur.

Le sentiment de contrariété, particulièrement quand nous travaillons avec d’autres et particulièrement en ces temps difficiles, est naturel. Le défi pour ceux d’entre nous qui voulons faire de notre mieux est de ne pas de laisser de petites choses nous tirer vers le bas. À la fin de la journée, nous, comme ma fille, devons faire encore un plongeon qui nous fasse nous sentir bien par rapport à nous-mêmes.

créer et délivrer des présentations efficaces

Le 11 août 2010 par mopertodans best practices, experience sharing, forum de discussion4 commentaires

Voici quelques conseils additionnels pour bien préparer vos prochaines interventions qui complète l’un de mes billets précédents: une bonne préparation permet de réaliser de meilleures présentations dans les conférences

Si vous êtes dans l’audience plutôt que sur scène, n’oubliez pas de lire: comment tirer le maximum des événements professionnels auxquels vous participez

L’article original librement traduit ici est « Creating and delivering effective presentations » de Gina Abudi

Que vous deviez donner des présentations occasionnellement ou régulièrement, il est important de vous préparer efficacement en avance pour la présentation pour vous assurer que vous atteindrez vos buts. Rappelez-vous que les présentations sont essentielles au business. Elles informent et instruisent votre auditoire et leur permettent de vous connaître ainsi que votre société par leur biais. Vous pouvez utiliser une présentation pour convaincre un client d’utiliser votre produit ou service plutôt que ceux d’un concurrent. Plus votre présentation est concise et ciblée, plus vous êtes dynamique dans la présentation de l’information à votre auditoire, plus probablement le résultat sera réussi.

Il y a quelques choses auxquelles vous devriez penser avant que vous ne développiez votre présentation, dont :

Quel est l’auditoire ?
Quel est le but de la présentation ?
Comment devez-vous communiquer l’information ?
Comment réaliserez-vous un suivi avec l’auditoire après la présentation ?

Regardons chacune d’entre elles dans plus de détail.

Quel est l’auditoire?

Quelle connaissance votre auditoire possède-t-il du sujet que vous présentez ? En connaissent-ils déjà une bonne partie et ont-ils besoin d’information spécifique, ou cherchent-ils une vue d’ensemble ou une introduction du sujet ? Vous attendez-vous à ce qu’ils soient satisfaits de l’information que vous délivrez – est-ce le message qu’ils veulent entendre ? Ou…plutôt, le message est-il négatif pour eux ? Combien de personnes suivront la présentation ? Y-a-t-il possibilité de réaliser une session interactive avec beaucoup de questions et réponses, ou bien – présentez-vous à un très grand groupe pour transmettre de l’information et non pas rechercher de l’interactivité ?

Plus vous connaissez de votre auditoire et leurs attentes; mieux vous pouvez préparer la présentation pour vous assurer qu’elle est efficace et fournit à l’auditoire ce qu’ils veulent et ont besoin de votre part.

Quel est le but de la présentation ?

Pensez à ce que vous essayez de réaliser avec cette présentation. Est-ce qu’une décision est attendue à la fin de la présentation pour enclencher quelque chose ? Est-ce que la présentation va seulement donner matière à réflexion ? Est-ce une session de suivi fournissant le statut d’un projet ? Essayez-vous de vendre à d’autres votre idée et de faire approuver un budget ? Le but de la présentation guidera ce que vous développerez.

Par exemple, si la présentation est concentrée sur l’obtention de l’approbation d’un budget pour avancer avec un projet, vous voudrez inclure des études de cas et exemples de projets passés. Vous voudrez être sûr que votre auditoire comprend la valeur d’y aller – quel sera le résultat final et comment il leur profitera ?

Gardez votre présentation succincte et précise – présentez aussi peu de messages clefs que possible pour garantir la compréhension et avoir un impact sur votre auditoire. Vous ne voulez pas que votre présentation en donne tant qu’ils n’auront aucune idée du but de la présentation ni de ce qu’ils doivent faire.

Si vous avez des documents à distribuer et qu’ils ne sont pas nécessaires pour la présentation, mais sont plutôt à prendre en partant pour référence, fournissez-les à la fin de la présentation pour qu’ils ne les distraient pas de votre présentation.

Comment devez-vous communiquer l’information ?

Une règle de préparation et de présentation efficace est : “dire à l’auditoire ce que vous allez leur dire, le leur dire et leur rappeler enfin ce que vous venez de leur dire.” Sans doute avez-vous entendu cette règle plusieurs fois. Utilisez-la pour structurer votre présentation :

Introduction
Message
Résumé
Conclusion

Nous discuterons de ces sections ci-dessous.

Tenez compte en développant votre présentation du fait que les diapositives vont soutenir votre propos; vous ne devriez pas lire des diapositives, mais plutôt utiliser le contenu des diapositives comme un rappel de ce que vous présentez à l’auditoire.

Si votre présentation dure plus d’une heure, assurez-vous qu’il y a au moins 15 minutes de pauses sur la durée.

Regardons chacune des sections de la présentation dans un peu plus de détail.

Diapositives d’introduction

Les diapositives d’introduction devraient inclure :

Des introductions (quelque chose sur votre expérience, particulièrement si les personnes ne vous connaissent pas)
Un agenda
Les objectifs de la présentation (“dites à votre auditoire ce que vous allez leur dire”)

Le point principal des diapositives d’introduction est de présenter la présentation pour que les gens sachent à quoi s’attendre. Communiquez-leur la durée la présentation (rappelez-vous toujours laisser du temps pour les questions!). Si vous préférez que les questions soient traitées à la fin de la présentation, faites le savoir dès le départ. Demandez si l’auditoire a des questions avant d’entamer la partie principale de la présentation.

Diapositives de message (de contenu)

Les diapositives de message, ou de contenu, sont la partie principale de votre présentation. Rappelez-vous la règle ci-dessus ? Voici le moment où vous “leur dites” ce que vous avez dit que vous alliez leur dire. La majorité de vos diapositives se trouvera dans cette section. Vous pouvez découper cette section en de multiples sections plus petites si nécessaire, particulièrement pour des présentations longues. Si vous découpez votre présentation en sections plus petites, assurez-vous que chaque section a sa propre page d’introduction (et agenda pour cette section) et une diapositive de résumé qui boucle la section.

Quelques meilleures pratiques pour vos diapositives incluent :

L’utilisation de visuels comme des images, des dessins et des diagrammes pour transmettre plus facilement l’information
Si les diagrammes sont compliqués – retenez seulement l’information de base sur la diapositive et fournissez aux participants des documents avec une information plus détaillée
Mettez un texte minimal sur les diapositives – le contenu devrait être des sujets de conversation pour le présentateur – pas des lignes et les lignes de texte qu’il est difficile de lire – utilisez des listes à puces
N’utilisez pas trop de sous-points car cela réduira la lisibilité
Utiliser des diapositives de transition entre chaque section de votre présentation
Utilisez une diapositive de résumé pour conclure votre présentation
Assurez-vous que le texte est lisible – Qu’il se détache sur le fond de diapositive et qu’il est facilement lisible du fond de la pièce
N’utilisez pas trop de couleurs dans votre modèle de diapositive – faites simple et professionnel
Gardez les titres de diapositive à une taille de caractère de 30 à 32 points
Le texte de la liste à puces devrait être à 24–26 points pour assurer une bonne lisibilité

Diapositives de résumé

Vos diapositives de résumé récapituleront les points principaux de votre présentation. “Rappelez à votre auditoire ce que vous venez de leur dire.” Une session de questions et réponses fera partie de votre résumé. Demandez à l’auditoire s’ils ont des questions sur votre présentation. Répondez aux questions clairement et précisément. Si vous ne connaissez pas la réponse, c’est acceptable – admettez que vous n’êtes pas sûrs de la réponse et dites à la personne qui l’a posez que vous reviendrez vers elle quand vous l’aurez. Et rappelez-vous de donner suite!

Diapositives de conclusion

Votre dernière diapositive devrait être votre diapositive finale. Remerciez les personnes pour leur participation et incluez un « prochaines étapes ». Pendant la clôture de votre présentation, récapitulez les points clefs abordés dans la session questions/réponses, noter les suivis nécessaires et distribuer les documentations pertinentes. Demandez à votre auditoire de vous contacter (assurez-vous que vos coordonnées soient sur la diapositive!) s’ils ont des questions ou voudraient approfondir le sujet.

Comment réaliserez-vous un suivi avec les personnes après la présentation ?

Votre présentation exige-t-elle un suivi ? Par exemple, si vous présentiez à un nouveau client vos capacités dans l’espoir de gagner un business, cela exigera un suivi. Dans une telle situation, faites un suivi avec votre client le lendemain de la présentation – les remercient pour leur temps et demandent s’ils ont des questions ou exigent plus d’information. Donnez suite selon vos procédures de gestion. Si votre présentation était sur un projet et a exigé une décision, dans votre conclusion de la présentation, demander à l’auditoire quand une décision sera prise et assurez-vous de donner suite à ce moment-là. Votre suivi variera selon la situation et le but de la présentation. Si la présentation a pour objectif de partager de l’information et des connaissances avec l’auditoire(par exemple, en présentant à une conférence), vous pourriez simplement demander que l’auditoire vous contacte directement pour toutes questions ou nouvelles informations.

La prochaine fois vous avez une présentation – pensez à qui vous présentez à et quel est le but de la présentation. Planifiez ce que vous allez dire – créez un plan pour vous assurer que vous couvrez tous vos points dans le temps alloué. Meilleure la préparation, plus probablement vous obtiendrez un résultat réussi.

Vos idées ? Que faites-vous pour vous préparer pour des présentations ? Qu’avez-vous trouvé utile ?

comment faisons-nous des choix ?

Le 4 août 2010 par mopertodans forum de discussion1 commentaire

Les chefs de projet font des choix tous les jours. Ils demandent à leurs clients, leurs sponsors, leurs équipes d’en faire également et si possible de faire les « bons » choix et vite. Aussi ai-je trouvé le message de Sheena Iyengar qui étudie Comment nous faisons des choix très pertinent.

Elle s’attache aussi à faire réfléchir sur comment nous ressentons les choix que nous faisons en fonction de nos origines, notre culture, nos croyances. À TEDGLOBAL, elle parle à la fois de choix insignifiants (entre du Coca-Cola et du Pepsi) et d’autres bien plus profonds. Elle partage les résultats de ses recherches approfondies qui ont permis de découvrir quelques vérités surprenantes par rapport à nos décisions et à nos attitudes. Elle challenge quelques assomptions répétées à maintes reprises : « Il vaut mieux faire ses propres choix », « Davantage de choix donne de Meilleurs Choix »; « Ne jamais refuser d’avoir le choix ».

(Enregistré à 2010 TEDGlobal, juillet 2010 à Oxford, ROYAUME-UNI. Durée : 27′)

l’Art de la délégation

Le 3 août 2010 par mopertodans best practices, forum de discussion, leadership5 commentaires

Article original: The Art of Delegation de Gerard M Blair

La délégation est une compétence dont nous avons tous entendu parler – mais que peu comprennent. Elle peut être utilisée comme une excuse pour faire reposer l’échec sur les épaules de subalternes, ou comme un outil dynamique pour motiver et aider votre équipe à atteindre son plein potentiel.

« I delegate myne auctorite », Palsgrave 1530. (« Je délègue mon autorité » )

Chacun connaît la délégation. La plupart des managers en entendent parler au berceau comme des discussions d’une mère avec la baby-sitter : « appréciez simplement la télévision … voici que faire si … s’il y a un ennui m’appeler au … »; les gens ont écrit sur le sujet depuis presque un demi-millénaire; cependant, peu la comprennent vraiment.

La délégation supporte un style de management qui permet à votre personnel d’utiliser et de développer leurs compétences et connaissances pour atteindre leur plein potentiel. Sans délégation, vous n’obtiendrez pas leur entière valeur.

Comme la citation antique ci-dessus suggère, la délégation est principalement de confier votre autorité à d’autres. Cela signifie qu’ils peuvent agir et initier indépendamment; et qu’ils assument la responsabilité avec vous de certaines tâches. Si quelque chose tourne mal, vous restez responsable puisque vous êtes le manager; le truc est de déléguer d’une telle façon que les choses soient faites, mais n’aillent pas (trop) mal.

Objectif

L’objectif de délégation est de faire faire le travail par quelqu’un d’autre. Pas seulement des tâches simples consistant à lire des instructions et tourner un levier, mais aussi la prise de décisions et les changements qui dépendent de nouvelles informations. Avec la délégation, votre personnel a l’autorité pour réagir aux situations sans se référer à vous.

Si vous dites au concierge de vider les poubelles le mardi et vendredis, les poubelles seront vidées le mardi et vendredis. Si les poubelles débordent mercredi, elles seront vidées le vendredi. Si au lieu de cela vous aviez dit de vider les poubelles aussi souvent que nécessaire, le concierge déciderait combien de fois et s’adapterait aux circonstances spéciales. Vous pourriez suggérer un calendrier régulier (pour enseigner un peu de gestion de temps au concierge), mais, en laissant la décision au concierge, vous appliquerez sa connaissance locale au problème. Considérez franchement : voulez-vous être un expert dans l’action de vider la poubelle, pouvez-vous rédiger une instruction qui couvre toutes les éventualités possibles ? Sinon, déléguer-le à quelqu’un qui est payé pour cela.

Pour permettre à quelqu’un d’autre de faire le travail pour vous, vous devez assurer que :

Ils savent ce que vous voulez
Ils ont l’autorité pour le réaliser
Ils savent comment le faire.

Ceux-ci dépendent tous de la communication claire de la nature de la tâche, la mesure de leur autonomie et les sources d’informations appropriées et de connaissance.

Informations

Un tel système peut seulement fonctionner avec succès si les décideurs (votre personnel) ont l’accès complet et rapide aux informations appropriées. Cela signifie que vous devez établir un système pour permettre le flux d’informations. Cela doit au moins inclure des échanges réguliers entre votre personnel pour que chacun soit conscient de ce que font les autres. Il devrait aussi inclure des briefings par vous sur les informations que vous avez reçues dans votre rôle de manager; puisque si vous avez besoin de connaître ces informations pour faire votre travail, votre personnel aura aussi besoin de les connaître s’ils doivent faire votre (délégation de) travail pour vous.

Un des avantages principaux mis en avant pour la distribution informatisée de l’information est qu’elle facilite la dissémination rapide d’informations. Quelques protagonistes suggèrent même que de tels systèmes incitent des changements dans le partage du pouvoir de management plutôt que de simplement le supporter: que la main-d’œuvre « avec le savoir » montera, assumera le contrôle et innovera spontanément. Vous pouvez ne pas croire en cette vision, mais vous devriez comprendre ses prémisses. Si un manager limite l’accès aux informations, donc seulement il/elle est capable de prendre des décisions qui dépendent de ces informations; une fois que cet accès est ouvert à plusieurs autres, ils peuvent aussi prendre des décisions – et défier celles du manager selon des critères supplémentaires. Le manager qui craint ce défi ne déléguera jamais efficacement; le manager qui reconnaît que le personnel peut avoir une expérience et des connaissances supplémentaires (et peut ainsi améliorer le processus de prise de décision) accueillera leur apport avec bienveillance; La délégation assure que le personnel pratiquera la prise de décision et ressentira que ses avis sont bienvenus.

Contrôle efficace

Une des phobies principales de la délégation est qu’en donnant d’autres l’autorité, un manager perd le contrôle. Cela ne doit pas être le cas. Si vous apprenez à votre personnel à appliquer les mêmes critères que vous (par l’exemple et par des explications complètes) ils exerceront votre contrôle à votre place. Et puisqu’ils seront témoins de beaucoup plus de situations sur lesquelles le contrôle peut être exercé (vous n’avez pas le don d’ubiquité), le contrôle est exercé avec plus de diversité et plus rapidement que vous ne pourriez le faire. En termes d’ingénierie: si maintenir le contrôle est vraiment votre souci, alors vous devriez distribuer les mécanismes de contrôle pour permettre un traitement parallèle et autonome.

Développement progressif

Pour comprendre la délégation, vous devez vraiment penser aux personnes. La délégation ne peut pas être considérée comme une technique abstraite, elle dépend d’individus et des besoins individuels. Considérons un modeste membre du personnel qui a peu ou pas de connaissance du travail qui a besoin d’être fait.

Dites-vous « Jimmy, je veux une proposition d’offre du contrat pour la nouvelle station hydraulique sur mon bureau vendredi » ? Non. Vous dites : « Jimmy, Jennifer a eu l’habitude de préparer des offres pour moi. Passez environ une heure avec elle à revoir comment elle les a réalisées et essayez d’en compiler une pour la nouvelle station hydraulique. Elle vous aidera pour celle-ci, mais revenez me voir si elle est trop occupée avec un client. Je veux une proposition vendredi pour que je puisse la regarder avec vous » ? si possible.

La clé est de déléguer progressivement. Si vous demandez à quelqu’un de réaliser une tâche qui l’intimide, une dont il/elle ne trouve pas possible de se charger, la tâche ne sera pas faite et votre personnel sera sévèrement démotivé. Au lieu de cela vous devriez construire progressivement; d’abord une petite tâche menant à un peu de développement, puis une autre petite tâche qui construit sur la première; quand c’est réalisé, ajoutez une autre étape; et cetera. C’est la différence entre demander aux personnes d’escalader un mur nu et leur fournir un escalier. Chaque tâche déléguée devrait avoir assez de complexité pour challenger ce membre du personnel – mais seulement un peu.

Jimmy doit se sentir confiant. Il doit réellement croire qu’il sera capable de réaliser la tâche que l’on lui a assignée. Cela signifie qu’il doit avoir une connaissance suffisante, ou il doit savoir où l’acquérir ou bien où obtenir l’aide. Ainsi, vous devez permettre l’accès à la connaissance nécessaire. Si vous êtes le détenteur de cette connaissance, assurez-vous que Jimmy trouve possible de venir vous voir; si quelqu’un d’autre détient la connaissance, assurez-vous qu’ils sont prêts à recevoir Jimmy. C’est seulement si Jimmy est sûr que le support est disponible, qu’il se sentira assez confiant pour entreprendre un nouveau travail.

Vous devez vous sentir confiant en Jimmy : cela signifie le surveiller du coin de l’œil. Il serait fatal de jeter Jimmy à la mer et de s’attendre à ce qu’il rejoigne le rivage : surveillez-le avec une bouée de sauvetage à portée de main. C’est aussi une erreur d’aller voir Jimmy à des moments impromptus et lui demander des comptes rendus : il se sentira vite persécuté. Au lieu de cela vous devez être d’accord à l’avance sur combien de fois et quand vous avez en réalité besoin d’informations et décidez du planning de rapport en l’établissant dès le début. Jimmy s’attendra alors à ces rencontres et se sentira même encouragé par votre support continu; vous serez capables de vérifier le progrès et le stimulerez même un peu.

Quand vous parlez à Jimmy du projet, vous devriez éviter de prendre des décisions dont Jimmy est lui-même capable. L’idée même est pour Jimmy d’apprendre à prendre en charge et donc il doit être encouragé à le faire. Bien sûr, avec vous disponible pour vérifier ses décisions, Jimmy se sentira plus libre de le faire. Si Jimmy a tort – le lui dire et expliquer très soigneusement pourquoi. Si Jimmy est presque parfait – le féliciter et suggérer des modifications possibles; mais, bien sûr, laisser Jimmy décider. Finalement, à moins que votre solution n’ait des mérites significatifs sur celle de Jimmy, prendre la sienne : cela vous coûte peu, tout en le récompensant beaucoup.

Disponibilité Contrainte

Il y a un danger avec « la disponibilité permanente » que vous deveniez trop impliqués dans la tâche que vous aviez espéré déléguer. Une stratégie fructueuse pour l’éviter est de formaliser la façon dont ces conversations ont lieu. Le formalisme doit autoriser seulement des rencontres fixes, régulières (à part des cas d’urgence) pour que Jimmy soit obligé de penser aux problèmes et questions avant de vous les élever; vous pourriez même insister pour qu’il y ait une proposition d’ordre du jour. Un deuxième formalisme est de refuser de prendre une décision à moins que Jimmy ne vous ait fourni un exposé clair des alternatives, le pour et le contre et sa recommandation. C’est mon favori. Il permet à Jimmy de s’entrainer à la pleine autorité de prise de décisions tout en étant sécurisé de savoir que vous serez là pour en vérifier le résultat. De plus, l’insistance sur l’évaluation d’alternatives promeut les bonnes pratiques de prise de décisions. Si Jimmy a raison, sa confiance augmente – si vous n’êtes pas d’accord avec Jimmy, il apprend quelque chose de nouveau (si vous expliquez vos critères) et ainsi augmente ses connaissances. Quelque soit le résultat, il en tire bénéfice; et l’analyse est réalisée pour vous.

Résultats et Échecs

Laissez-nous considérer vos standards sans aucun doute élevés. Quand vous déléguez un travail, la personne n’a pas à le faire aussi bien que vous pourriez le faire (dans les délais impartis), mais seulement le faire aussi bien que nécessaire : ne jugez jamais le résultat par ce que vous vous attendriez à faire (il est difficile d’être objectif sur ceci), mais plutôt par l’aptitude à atteindre l’objectif. Quand vous déléguez une tâche, mettez vous d’accord sur les critères et les standards selon lesquels on jugera du résultat.

Vous devez permettre l’échec. Avec le contrôle approprié, vous devriez être capables de rattraper les erreurs avant qu’elles ne soient catastrophiques; sinon, l’échec est le vôtre. Vous êtes le manager, vous avez décidé que Jimmy pourrait s’en charger, vous lui avez donné assez de corde pour se pendre, vous êtes en faute. Maintenant que ceci est clair, laissez-nous retourner à Jimmy. Supposons que Jimmy fasse mal quelque chose; que voulez-vous qu’il advienne ?

Premièrement, vous voulez que ce soir réparé. Puisque Jimmy a fait l’erreur, il est probable qu’il aura besoin d’un certain apport pour développer une solution : donc Jimmy doit se sentir en confiance pour vous approcher avec le problème. Donc, vous devez traiter principalement avec la solution plutôt que la cause (regarder devant, pas en arrière). Le résultat le plus souhaitable est que Jimmy fournisse lui-même la solution.

Une fois que ceci est fait, vous pouvez analyser la cause. N’esquivez pas le problème; si Jimmy a mal fait quelque chose, dites le, mais seulement en des termes très spécifiques. Évitez des attaques générales sur ses parents : « êtes-vous né aussi stupide ? » Et observez l’événement réel ou la circonstance qui a mené à l’erreur : « vous n’avez pas tenu compte de X dans votre décision ». Vos objectifs sont de vous assurer que Jimmy :

Comprend le problème
Se sent assez confiant pour reprendre
Met en œuvre une procédure pour empêcher que cela se reproduise.

L’éthos le plus sûr à cultiver est celui où dans les faits Jimmy recherche et anticipe les erreurs. Si vous voulez promouvoir un tel comportement, vous devriez toujours remercier Jimmy de son action prompte et avisée à découvrir et traiter les erreurs plutôt que le punir de les causer. Ici l’accent est placé sur la vérification/test/contrôle d’idées. Ainsi vous ne critiquez jamais Jimmy de trouver une erreur, seulement de ne pas avoir des protections en place.

Que déléguer

Il y a toujours la question de ce que vous déléguer et ce que vous devez faire et vous devez prendre une vue à long terme : vous voulez déléguer autant que possible pour développer le personnel afin qu’il soit aussi bon que vous l’êtes actuellement.

Le point de départ est de considérer les activités que vous avez eues l’habitude de faire avant que vous ne soyez promu. Vous avez eu l’habitude de les réaliser quand vous étiez plus juniors, donc quelqu’un de junior peut maintenant les faire. Les tâches dans lesquelles vous avez l’expérience sont les plus faciles pour vous à expliquer à d’autres et ainsi leur apprendre à les reprendre. Vous utilisez ainsi votre expérience pour vous assurer que la tâche est réussie, plutôt qu’exécuter la tâche vous-même. De cette façon vous gagnez du temps pour vos autres devoirs et quelqu’un d’autre devient aussi bon que vous l’étiez autrefois (augmentant la force du groupe).

Les tâches dans lesquelles votre personnel a davantage d’expérience doivent leur être déléguées. Cela ne signifie pas que vous abandonnez la responsabilité parce qu’ils sont experts, mais cela signifie vraiment que la décision par défaut devrait être la leur. Néanmoins, pour être un bon manager, vous devriez vous assurer qu’ils passent un certain temps à expliquer ces décisions pour que vous compreniez leurs critères.

Les décisions sont une fonction normale de management : celles-ci devraient aussi être déléguées – particulièrement si elles sont importantes pour le personnel. En pratique, vous devrez établir les limites de ces décisions pour que vous puissiez vivre avec le résultat, mais cela vous prendra seulement un peu de temps quand la délégation du reste de la tâche vous en fera gagner beaucoup plus.

En termes de motivation pour votre personnel, vous devriez distribuer les tâches les plus banales aussi égalitairement que possible; et distribuez les plus passionnantes tout aussi largement. En général, mais particulièrement avec les tâches ennuyeuses, vous devriez être prudents de déléguer non seulement la performance de la tâche, mais aussi sa propriété. La délégation de tâche, plutôt que l’attribution de tâche, permet l’innovation. Le point que vous devez faire comprendre consiste en ce que la tâche peut être changée, développée, améliorée, si nécessaire ou désirable. Donc quelqu’un qui collationne les résultats chiffrés mensuels ne devrait pas se sentir obligé de les saisir aveuglément chaque premier lundi; mais devrait se sentir autorisé présenter un format de rapport plus efficace, utiliser un logiciel pour améliorer le traitement de données, suggérer et mettre en œuvre des changements à cette tâche lui-même.

Négociation

Puisque la délégation est de donner de l’autorité, vous ne pouvez pas dicter ce qui est délégué, ni comment cette délégation doit être gérée. Pour contrôler la délégation, vous devez établir au début la tâche elle-même, le calendrier prévisionnel de reporting, les sources d’informations, votre disponibilité et les critères de succès. Ceux-ci doivent être négociés avec votre personnel : c’est seulement en obtenant tant leur avis que leur accord que vous pouvez espérer parvenir à une procédure réalisable.

Quand tout est fait pour vous

Une fois que vous avez tout délégué, que faites-vous?

Vous devez toujours contrôler les tâches vous avez délégué et poursuivre le développement de votre personnel pour les aider à bien exercer leur autorité.

Il y a les fonctions de management que vous ne devriez jamais déléguer – celles-ci sont celles liées au personnel qui sont souvent les ajouts les plus évidents à vos responsabilités quand vous assumez un rôle de manager. Spécifiquement, ils incluent : motivation, formation, construction d’équipe, organisation, félicitations, réprimandes, revues de performance, promotion.

En tant que manager, vous avez la responsabilité de représenter et développer l’efficacité de votre groupe dans la société; ce sont des tâches que vous pouvez approfondir pour utiliser votre temps disponible – la délégation est un mécanisme qui permet de créer cette opportunité.

en complément aux leçons apprises…

Le 29 juillet 2010 par mopertodans best practices, forum de discussionLaisser un commentaire

Le billet « Road Map to Success Starts with Lessons Learned » de Lynn Wendt, PMP, PgMP nous rappelle qu’il y a de nombreuses manières d’identifier les pièges auxquels votre projet risque d’être confronté, même si votre société n’a pas de réelle base de données des leçons apprises qui mette en évidence les problèmes et leurs solutions.

Vous pourriez envisager une ou plusieurs des approches suivantes pour maximiser vos chances de réussite.

1. Demander un mentor. Demandez à votre patron de suggérer un mentor. C’est une bonne façon de partager des informations et de développer des relations durables dans une société.

2. Trouver les informations telles que les registres de risque et de problèmes sur des projets semblables de votre organisation. N’oubliez pas que ces registres pourraient ne pas être formellement organisés ou archivés, utilisez votre réseau pour les dénicher.

3. Prendre connaissance des benchmarks de consultants externes et/ou d’organisations professionnelles. Il y a beaucoup d’informations sur Internet fournies par des pros ou des organisations professionnelles.

4. Interviewer des dirigeants sur leurs perspectives de pièges potentiels pour votre projet. Vous y gagnerez des avis de valeur et montrerez que vous êtes un joueur d’équipe préoccupé de bien comprendre les objectifs de la société.

5. Demander à votre équipe ce qui s’est déroulé bien ou pas si bien sur d’autres projets sur lesquels ils ont travaillé. C’est un bon exercice de construction d’équipe que les membres regardent ensemble les pièges potentiels et les solutions.

6. Rencontrer de façon informelle d’autres chefs de projet. C’est une bonne manière d’enrichir son réseau et d’échanger des idées pour s’entraider. Vous pourriez les rencontrer dans votre organisation, sur internet ou dans des rencontres de votre chapitre PMI local.

7. Écouter le folklore de la société sur les projets passés. Vous pourriez y recueillir des informations de valeur sur la culture de l’organisation.

Après avoir réussi votre projet, rappelez-vous de partager ce que vous avez appris, par le processus formel si il existe ou de façon informelle en prenant à votre tour un rôle de mentor pour d’autres chefs de projet.

mélangeons les styles dans nos présentations

Le 28 juillet 2010 par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Le point d’intérêt de cette vidéo, en plus du message qu’elle contient qui est lui-même passionnant, tient dans son format. Hans Rosling nous montre comment incorporer les techniques digitales et analogiques dans nos présentations pour que les données que nous présentons s’animent et mettent en lumière les enseignements de manière à la fois engageante et mémorable. Bien sûr, son style personnel compte énormément, mais aussi, comme il l’avait déjà montré précédemment, la manière de compter une histoire à partir des données pour faire vivre sa présentation.

best practice or not?

Le 23 juillet 2010 par mopertodans best practices, forum de discussionLaisser un commentaire

As this blog is about best practices and improving our skills in project management, I found the article « what is best practice? » by Ted Hardy quite relevant.

In fact, the real question may not be to determine if a practice is good, bad or best. A more appropriate question is: « Is the practice appropriate for me, my company, and my project? »

Or one could ask: « How does it fit me? »

Indeed, Ted reminds us that applying a « best practice » has never been a guarantee for success. However, it can help you to unlock a difficult situation. It is also very useful to position yourself, to benchmark against peers and competitors. It also may help you understand why some have succeeded where you are in trouble. Additionally, it is worth keeping in mind that best practices are not set in stone, they too need to evolve. And, it is not because you have applied a best practice once or a few times that you have truly acquired it.

So, what criteria may we use to identify for sure best practices?

Well… may be can we use an approach similar to the one often used to distinguish good from bad objectives, they need to be S.M.A.R.T. Here are my proposals for what S.M.A.R.T. may be for « best practices »:

S-pecific: What exactly is this best practice for? In what context shall it be used? It should be applied in order to reach what precise objective?

M-easurable: How will I know if it works or not? How will I know that I have implemented the Best Practice in a correct manner? How will I be able to benchmark against others who use it?

A-daptable: It needs to fit my project, my business context, my specific constraints…

R-epeatable: How may I be sure that, when applied, it will consistently provide the same efficient results? Also, as written above, I will need to apply it several times before being in position to say that I master it.

T-ested: I need to be in position to give it a good try, to prove it can work in my environment, and on my project before it can be adopted at a wider scale in my company.

meilleure pratique ou pas ?

Le 23 juillet 201023 juillet 2010 par mopertodans best practices, forum de discussionLaisser un commentaire

Comme ce blog est centré très précisément sur les meilleures pratiques et l’amélioration de nos compétences en management de projet, j’ai trouvé l’article « what is best practice? » de Ted Hardy fort à propos.

En fait, la vraie question pourrait bien ne pas être de déterminer si une pratique est bonne, mauvaise ou meilleure. Une question plus adaptée serait : « est-ce que cette bonne pratique est appropriée pour moi, ma société, mon projet ? ». En d’autres termes: « comment me va-t-elle? »

En effet, Ted nous rappelle qu’appliquer une « meilleure pratique » n’a jamais été une garantie de succès. Cependant, cela peut nous aider à débloquer une situation difficile. C’est aussi très utile pour se positionner, s’évaluer par rapport à ses pairs et ses concurrents. Cela peut aussi aider à comprendre pourquoi certains ont réussi là où vous rencontrez de sérieux problèmes. De plus, il faut garder à l’esprit que les meilleures pratiques ne sont pas gravées dans le marbre, elles devront évoluer. Et puis, ce n’est pas parce que vous avez appliqué une meilleure pratique une fois ou même à plusieurs reprises qu’elle est vraiment acquise.

Quels critères pouvons-nous utiliser pour identifier à coup sûr les meilleures pratiques ?

Eh bien … peut être pourrions-nous utiliser une approche semblable à celle souvent utilisée pour distinguer les bons des mauvais objectifs, ils se doivent d’être S.M.A.R.T. Voici mes propositions sur ce que S.M.A.R.T. pourrait être dans le cas des « meilleures pratiques » :

S-pécifique : Une meilleure pratique pour quoi exactement ? Dans quel contexte peut-elle être utilisée ? Elle devrait être appliquée pour atteindre quel objectif précis ?

M-esurable : Comment saurai-je si elle fonctionne ou pas ? Comment saurai-je si j’ai vraiment mis en œuvre la « meilleure pratique » correctement ? Comment serai-je capable de me comparer à d’autres qui l’utilisent ?

A-daptable : Elle doit convenir à mon projet, à mon contexte business, à mes contraintes spécifiques …

R-épétable : Comment être certain que lorsqu’elle est appliquée, elle fournit systématiquement la même efficacité de résultat ? Comme exposé ci-dessus, je devrai probablement l’appliquer plusieurs fois avant d’être en position de dire que je la maîtrise.

T-estée : Est le qualificatif qui me vient à l’esprit. Je dois être me mettre en position de lui donner une vraie chance, de prouver qu’elle peut marcher dans mon environnement et sur mon projet avant qu’elle ne puisse être adoptée plus largement dans mon entreprise. Donc, il faut descendre dans les tranchées avec cette meilleure pratique pour prouver qu’elle résiste au feu.

ne le dites pas au chef… (don’t tell the boss…)

Le 21 juillet 2010 par mopertodans forum de discussion, leadership4 commentaires

J’ai trouvé que cette vidéo de Dan Pink enregistrée à TED arrive à point nommé pour tous ceux dont les bonus ou primes sont attribuées en milieu d’année.

Dan y remet en cause des idées bien établies et pour tant non prouvées scientifiquement sur nos métiers du 21ème siècle: Payer davantage amène systématiquement une meilleure performance, accroît la motivation, et encourage à progresser… Ce qui était vrai sur des jobs relativement simples et automatiques serait-il faux pour les jobs complexes ?

Mauvaise définition des exigences ? En réalité, c’est votre faute

Le 20 juillet 2010 par mopertodans forum de discussion2 commentaires

Voici un article de Jesse Fewell qui m’a paru intéressant: « Bad Requirements? Actually, That’s Your Fault »

Je suis fatigué des chefs de projet qui se plaignent de la mauvaise qualité de la définition des exigences. La vérité est que personne ne devrait s’en étonner. Dans la recherche comme dans les désastres très visibles, nous entendons dire que des exigences incorrectes et la mauvaise gestion du contenu sont des raisons principales d’échec des projets. Si nous savons que c’est un problème commun de notre profession, pourquoi continuons-nous stupidement à répéter ce qui ne marche pas ? Je voudrais partager quelques suggestions pour nous empêcher de trébucher sur ces mêmes erreurs :

Abandonnez l’illusion d’obtenir des exigences complètes.

Il y a toujours une dépendance manquée, une partie prenante que nous n’avons pas interviewée, une nuance cachée, ou une chose que nous regretterons de n’avoir pas su. Ne tombez pas dans le piège de penser que davantage est toujours mieux ou vous ne commencerez jamais.

Supposez toujours que les besoins initiaux sont faux.

Parfois la définition du contenu est trop inclinée vers une partie prenante ou n’a pas été correctement examinée de près. Parfois la plus grande partie des exigences sont en réalité seulement des choses « agréables-à-avoir ». De nos jours, on s’attend à ce que le chef de projet ait le bon sens organisationnel et les compétences de facilitation pour arriver à la cause racine de ces problèmes. Pour vous assurer que vous donnez les bonnes priorités au bon moment, prenez la déclaration de portée initiale comme un point de départ, travaillez ensuite avec le sponsor pour l’affiner.

Acceptez que tout besoin change.

La culture de management de projet traditionnelle décrit le changement comme un mal nécessaire, comme les lois : si tout le monde faisait tout correctement, nous n’aurions pas besoin d’elles. Pour atténuer « le risque » lié au changement, nous mettons en place des processus de demande de changement intimidants et des pénalités financières. Mais que se passe-t-il si ce que vous avez développé pendant les deux dernières années n’est plus approprié pour votre marché ? Y-a-t-il un sens à continuer à faire payer votre sponsor pour ce qui est maintenant essentiellement un produit inutile ? Pas selon moi. Si nous acceptons que les exigences soient incomplètes et incorrectes, nous devons les modifier pour refléter la réalité. En effet, le corpus de connaissance en management de projet (PMBOK ®) énonce : “à cause du potentiel de changement, le plan de gestion de projet est itératif et passe par l’élaboration progressive tout au long du cycle de vie du projet.”

Simplifiez votre approche de gestion des modifications.

Les chefs de projet agiles embrassent explicitement la valeur de bien répondre aux changements et instituent une politique de projet en conséquence. Commencez par mettre en œuvre une structure de contrat qui supporte les changements autorisés plutôt que les pénalise. Au début de chaque itération, organisez une revue de haut niveau mais minutieuse des priorités de contenu. Si votre sponsor a des difficultés à déterminer les priorités, assistez-le en lui indiquant les différences. Une fois que les changements sont acceptés, redéfinissez les références de la valeur acquise au moins toutes les trois à quatre itérations pour qu’elles correspondent au dernier périmètre. Et pendant que vous y êtes, communiquez proactivement la dernière définition du contenu à toutes les parties prenantes.

Si vous trouvez systématiquement que la définition des exigences vous amènent des problèmes, faites quelque chose. C’est votre responsabilité de chef de projet que d’être adaptable aux besoins de votre sponsor. Arrêtez de prendre les exigences pour acquises et commencer à équiper votre sponsor pour qu’il fasse les bons choix de contenu.

What has happened to your good resolutions for 2010?

Le 15 juillet 2010 par mopertodans forum de discussion, leadershipLaisser un commentaire

You may recall that I had suggested a few ideas at the beginning of 2010, to which you added some more…

As we’ve reached mid-year, I suggest that you review where you stand on the ones you chose to adopt. To facilitate the exercise, I propose a short list of questions on each resolution. Please do not respond too fast, really take the time to reflect and to recall concrete examples which support your answers. Good resolutions do not guarantee success but they should be leading you in the right direction as a compass.

So, have you ?

Developed the members of your project team

Did you find how to obtain the best from your project team members?
Did you help them to develop?
Did you give them the opportunity to confront with new areas?
Did you provide them with training?
If you completed some projects in the first semester, did your support allow the members of the project team to jump to new interesting assignments or not?

Understood the business objectives of the project

Did you make sure on your projects that you 100% understood which business results were expected by your customers?
That you know how they will perceive and measure these results?
Did you establish a baseline of the situation before project to be able to actually prove the improvements or profits brought in by your project?

Respected all commitments that you accepted

How many times did you say NO?
No to the insufficient budget which was given to you?
No to the unrealistic delays?
No to the inadequate means?

Identified, communicated and managed the critical path

On your projects, do you really understand the critical path?
Including the parallel activities necessary for success but which may not be in your MS Project plan?
Do you master it?
Do your experience and common sense confirm this control of the critical path?

Anticipated and planned for changes

Did you take the necessary steps and probably go beyond to solidify the needs of your customer?
Did you implement a clear, simple and fast process to handle change requests?
Including who can submit demands of change, the process to review them, the approach to evaluate the impact and clear criteria of decision?
Did you take into account the changes outside the project itself, those who come from the ecosystem in which you and your project evolve?
Did you discover positive changes, opportunities to produce better, earlier or cheaper deliverables?
Were you caught by surprise by some changes?
Were you surprised by missing features during the course of project? At the last minute?
Did your project deviate from its initial trajectory because of a poorly defined or poorly managed scope?
Did you systematically avoid gold plating?

Given evidence of flexibility…

What new approaches or methods did you identify?
Which ones did you try in practice?
What new tools did you learn to use?
Did you adapt well to the culture of your new sponsor or new teams?

… and been inflexible with PM ethics

Lived up to your responsibilities?
Given evidence of respect?
Given evidence of justice and equity?
Been honest with your sponsors, customers, teams and yourself?
Lead with a positive and collaborative attitude
Did you remain positive even under pressure?
Did you lose your temper?
Did you supply a collaborative environment which facilitates team’s communications?
Did you build an atmosphere which recognizes urgency, pressure, effort required from each of us and demonstrates your confidence in the capacity of the team to succeed?
Did you lead by example?

Concentrated on the people, on the human relationships

Did you develop your relationships with the members of your team?
Your customers? Sponsors? Stake holders? Partners?
Your family?

Provided mentoring and coaching to upcoming PMs

Did you share your experience?
Did you provoke meetings of young project managers to help them to improve?
Did you share openly with peers to help them to see their strengths and weaknesses?

Managed your Stakeholders

Did you systematically spend time at the beginning of every phase of your project to identify the persons who could be impacted and who may not be in the decision-making chain, nor in the management of the functions directly included in the project (as you probably already know these very well)?
Did you review their power and clout and how they may react to plan how to increase their support to the project and to prevent negative attitudes?
Did it work? Why?
Foreseen, identified and managed the risks
Have you an up to date list of open risks for your project?
Despite of your work on risk management, how many caught you by surprise?
How many had an impact on one or more of three dimensions of your project (contents, delays, costs)?
Did your mitigation plans work well?

Communicated effectively

With all the members of the project team?
The stake holders
The sponsors etc.
Do you have an effective communications plan that you execute scrupulously?

Aligned all your resources on a common goal

Were you clear on the roles and the responsibilities of each person?
Did you make sure that every member of the team (whether dedicated or not to the project) is committed to the same objectives and understands the business purpose of the project?

If you honestly answered the above questions, I think that you already have a good set of lessons learned in this first half of the year and thus clear ideas on what remains to be done in the second half after well deserved vacations.

qu’avez-vous fait de vos bonnes résolutions 2010?

Le 15 juillet 201015 juillet 2010 par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Vous vous rappelez peut-être que je vous avais suggéré quelques idées et vous en aviez même ajouté à la liste des bonnes résolutions qu’un chef de projet pourrait prendre en 2010. Elles ne sont pas forcément à suivre à la lettre mais, telle une boussole, elles devraient vous pointer dans la bonne direction.

Comme nous sommes au milieu de l’année, juste avant les congés estivaux, je vous propose de faire le point sur quelques-unes d’entre elles que vous auriez pu décider d’adopter. Pour se faire, je vous soumets sur chacune de petites listes de questions. Ne vous laissez pas aller à répondre trop rapidement, prenez le temps de réfléchir et de vous remémorer des exemples concrets qui supportent vos réponses.

Développer les membres de votre équipe projet

Avez-vous su obtenir le meilleur des membres de votre équipe projet ?
Les avez-vous aidés à se développer ?
Leur avez-vous donné l’opportunité de se confronter à de nouvelles choses ?
Les avez-vous formés ?
Si vous avez terminé certains projets ce semestre, votre support a-t-il permis aux membres de l’équipe projet de trouver de nouvelles missions intéressantes ou pas ?

Comprendre les objectifs business de votre projet

Vous êtes-vous assurés sur vos projets que vous comprenez à 100% les résultats business attendus par mes clients ?
Que vous savez comment ils percevront et mesureront ceux-ci ?
Avez-vous établi une référence de base (une « baseline ») avant projet pour pouvoir prouver de manière factuelle les améliorations ou bénéfices apportés par votre projet ?

Respecter tous les engagements que vous avez acceptés

Combien de fois avez-vous dit NON ?
Non au budget insuffisant qui vous a été donné ?
Non aux délais irréalistes ?
Non aux moyens inadéquats…?

Identifier, communiquer et gérer le chemin critique

Sur votre ou vos projets connaissez-vous vraiment le chemin critique ?
Y compris les activités parallèles nécessaires à la réussite mais qui ne se trouvent peut-être pas dans votre plan MS Project ?
Le maîtrisez-vous ?
Votre expérience, votre bon sens confirment-ils cette maîtrise du chemin critique ?

Anticiper et gérer les changements

Avez-vous fait le nécessaire et éventuellement plus pour bien solidifier les besoins de votre client ?
Avez-vous mis en œuvre un processus clair, simple et rapide pour traiter les demandes de modification ?
… y compris qui peut soumettre des demandes de changement, le processus de vérification, l’approche d’évaluation d’impact et les critères de décision ?
Avez-vous pris en compte les changements extérieurs au projet en lui-même, ceux qui proviennent de l’écosystème dans lequel vous et votre projet évoluez ?
Avez-vous détecté des changements positifs, des opportunités de produire de meilleurs livrables plus tôt ou moins chers ?
Avez-vous été pris par surprise par certains changements ?
Été surpris par des fonctionnalités manquantes en cours de projet ? A la dernière minute ?
Votre projet a-t-il dévié de sa trajectoire initiale à cause d’un périmètre mal défini ou mal géré ?
Avez-vous systématiquement évité la « surqualité » ?

Faire preuve de flexibilité

Quelles nouvelles approches ou méthodes avez-vous évalué ?
Lesquelles avez-vous essayé en pratique ?
Quels nouveaux outils avez-vous appris à utiliser ?
Vous êtes-vous adapté à la culture de votre nouveau sponsor ou nouvelles équipes ?

Être inflexible sur l’éthique de Chef de Projet

Pris vos responsabilité ?
Fait preuve de respect ?
Fait preuve de justice et d’équité ?
Été honnête envers vos sponsors, clients, équipes et envers vous-même ?

Entretenir une attitude positive et collaborative

Êtes-vous resté positif même sous la pression ?
Avez-vous perdu votre calme ?
Avez-vous fourni un environnement collaboratif qui facilite les communications de l’équipe ?
Avez-vous construit une atmosphère qui reconnaît l’urgence, la pression, l’effort exigé de chacun d’entre nous et démontre votre confiance en la capacité de l’équipe à réussir ?
Avez-vous montré l’exemple ?

Se concentrer sur les personnes, sur les rapports humains

Avez-vous développé les relations avec les ressources de votre équipe ?
Vos clients ? Sponsors ? Parties prenantes ? Partenaires ?
Votre famille ?

Fournir du tutorat et du coaching aux futurs chefs de projet.

Avez-vous partagé votre expérience ?
Avez-vous été à la rencontre de jeunes chefs de projet pour les aider à s’améliorer ?
Avez-vous partagé ouvertement avec des pairs pour les aider à voir leurs forces et leurs faiblesses?

Gérer vos parties prenantes.

Avez-vous systématiquement passé du temps au début de chaque phase de votre projet à identifier les personnes qui pourraient être impactées et qui ne seraient pas dans la chaîne décisionnelle, ni dans le management des fonctions directement incluses par le projet (car vous connaissez déjà probablement très bien celles-ci) ?
Avez-vous passé en revue leur pouvoir et influence relatifs et comment elles pourraient réagir et prévu comment accroître leur support au projet et prévenir des attitudes négatives?
Cela a-t-il porté ses fruits ? Pourquoi ?

Prévoir, identifier et gérer les risques

Avez-vous une liste à jour des risques ouverts sur votre projet ?
Malgré votre travail sur le management des risques, combien vous-ont tout de même pris par surprise ?
Combien ont eu un impact sur une ou plusieurs des trois dimensions de votre projet (coûts, délais, contenu) ?
Vos plans de mitigation ont-ils fonctionné ?

Communiquer efficacement

Avec tous les membres de l’équipe de projet?
les parties prenantes
les sponsors etc.
Avez-vous un plan de communications efficace que vous exécutez sérieusement ?

Aligner toutes vos ressources sur un but commun

Avez-vous été clair sur les rôles et responsabilités de chacun ?
Vous êtes-vous assuré que chaque membre de l’équipe (qu’il soit dédié ou pas au projet) est bien engagé sur les mêmes objectifs et à a bien compris le but business du projet ?

Si vous avez répondu honnêtement à ces quelques questions, je pense que vous aurez déjà une bonne base de leçons apprises en cette première moitié d’année et donc des idées sur ce qui vous reste à faire pour la seconde après un repos bien mérité.

Qu’avez-vous fait de vos bonnes résolutions 2010?Vous vous rappelez peut-être que je vous avais suggéré quelques idées et vous en aviez même ajouté à la liste…

Comme nous sommes au milieu de l’année et avant les congés estivaux, je vous propose de faire le point sur quelques-unes d’entre elles que vous auriez pu décider d’adopter. Pour se faire, je vous soumets sur chacune de petites listes de questions. Ne vous laissez pas aller à cocher trop rapidement les cases, prenez vraiment le temps de réfléchir et de vous remémorer des exemples concrets qui supportent vos réponses.

Développé les membres de votre équipe projet

¨ Avez-vous su obtenir le meilleur des membres de votre équipe projet ?

¨ Les avez-vous aidés à se développer ?

¨ Leur avez-vous donné l’opportunité de se confronter à de nouvelles choses ?

¨ Les avez-vous formés ?

¨ Si vous avez terminé certains projets ce semestre, votre support a-t-il permis aux membres de l’équipe projet de trouver de nouvelles missions intéressantes ou pas ?

Compris les objectifs business de votre projet

¨ Vous êtes-vous assurés sur vos projets que vous comprenez à 100% les résultats business attendus par mes clients ?

¨ Que vous savez comment ils percevront et mesureront ceux-ci ?

¨ Avez-vous établi une référence de base (une « baseline ») avant projet pour pouvoir prouver factuellement les améliorations ou bénéfices apportés par votre projet ?

Respecté tous les engagements que vous avez acceptés

¨ Combien de fois avez-vous dit NON ?

¨ Non au budget insuffisant qui vous a été donné ?

¨ Non aux délais irréalistes ?

¨ Non aux moyens inadéquats…?

Identifié, communiqué et géré le chemin critique

¨ Sur votre ou vos projets connaissez-vous vraiment le chemin critique ?

¨ Y compris les activités parallèles nécessaires à la réussite mais qui ne se trouvent peut-être pas dans votre plan MS Project ?

¨ Le maîtrisez-vous ?

¨ Votre expérience, votre bon sens confirment-ils cette maîtrise du chemin critique ?

Anticipé et géré les changements

¨ Avez-vous fait le nécessaire et éventuellement plus pour bien solidifier les besoins de votre client ?

¨ Avez-vous mis en œuvre un processus clair, simple et rapide pour traiter les demandes de modification ?

¨ … y compris qui peut soumettre des demandes de changement, le processus de vérification, l’approche d’évaluation d’impact et les critères de décision ?

¨ Avez-vous pris en compte les changements extérieurs au projet en lui-même, ceux qui proviennent de l’écosystème dans lequel vous et votre projet évoluez ?

¨ Avez-vous détecté des changements positifs, des opportunités de produire de meilleurs livrables plus tôt ou moins chers ?

¨ Avez-vous été pris par surprise par certains changements ?

¨ Été surpris par des fonctionnalités manquantes en cours de projet ? A la dernière minute ?

¨ Votre projet a-t-il dévié de sa trajectoire initiale à cause d’un périmètre mal défini ou mal géré ?

¨ Avez-vous systématiquement évité la « surqualité » ?

Fait preuve de flexibilité

¨ Quelles nouvelles approches ou méthodes avez-vous évalué ?

¨ Lesquelles avez-vous essayé en pratique ?

¨ Quels nouveaux outils avez-vous appris à utiliser ?

¨ Vous êtes-vous adapté à la culture de votre nouveau sponsor ou nouvelles équipes ?

Été inflexibles sur l’éthique de Chef de Projet

¨ Pris vos responsabilité ?

¨ Fait preuve de respect ?

¨ Fait preuve de justice et d’équité ?

¨ Été honnête envers vos sponsors, clients, équipes et envers vous-même ?

Entretenu une attitude positive et collaborative

¨ Êtes-vous resté positif même sous la pression ?

¨ Avez-vous perdu votre calme ?

¨ Avez-vous fourni un environnement collaboratif qui facilite les communications de l’équipe ?

¨ Avez-vous construit une atmosphère qui reconnaît l’urgence, la pression, l’effort exigé de chacun d’entre nous et démontre votre confiance en la capacité de l’équipe à réussir ?

¨ Avez-vous montré l’exemple ?

Concentré sur les personnes, sur les rapports humains

¨ Avez-vous développé les relations avec les ressources de votre équipe ?

¨ Vos clients ? Sponsors ? Parties prenantes ? Partenaires ?

¨ Votre famille ?

Fourni du tutorat et du coaching aux futurs chefs de projet.

¨ Avez-vous partagé votre expérience ?

¨ Avez-vous été à la rencontre de jeunes chefs de projet pour les aider à s’améliorer ?

¨ Avez-vous partagé ouvertement avec des pairs pour les aider à voir leurs forces et leurs faiblesses?

Géré vos parties prenantes.

¨ Avez-vous systématiquement passé du temps au début de chaque phase de votre projet à identifier les personnes qui pourraient être impactées et qui ne seraient pas dans la chaine décisionnelle, ni dans le management des fonctions directement incluses par le projet (car vous connaissez déjà probablement très bien celles-ci) ?

¨ Avez-vous passé en revue leur pouvoir et influence relatifs et comment elles pourraient réagir et prévu comment accroître leur support au projet et prévenir des attitudes négatives?

¨ Cela a-t-il porté ses fruits ? Pourquoi ?

Prévu, identifié et géré les risques

¨ Avez-vous une liste à jour des risques ouverts sur votre projet ?

¨ Malgré votre travail sur le management des risques, combien vous-ont tout de même pris par surprise ?

¨ Combien ont eu un impact sur une ou plusieurs des trois dimensions de votre projet (contenu, délais, qualité) ?

¨ Vos plans de mitigation ont-ils fonctionné ?

Communiqué efficacement

¨ Avec tous les membres de l’équipe de projet?

¨ les parties prenantes

¨ les sponsors etc.

¨ Avez-vous un plan de communications efficace que vous exécutez sérieusement ?

Aligné toutes vos ressources sur un but commun

¨ Avez-vous été clair sur les rôles et responsabilités de chacun ?

¨ Vous êtes-vous assuré que chaque membre de l’équipe (qu’il soit dédié ou pas au projet) est bien engagé sur les mêmes objectifs et à a bien compris le but business du projet ?

Voilà, si vous avez répondu honnêtement à ces quelques questions, je pense que vous aurez déjà une bonne base de leçons apprises en cette première moitié d’année et donc des idées sur ce qui vous reste à faire pour la seconde après un repos bien mérité.

Leçons Apprises sur les Leçons Apprises

Le 12 juillet 201028 septembre 2010 par mopertodans forum de discussion1 commentaire

Lessons Learned About Lessons Learned par Bill Krebs sur le blog PMI.

Beaucoup d’équipes tirent des bénéfices à réfléchir sur leur processus après qu’ils complètent le projet. Cependant, à ce moment là, toutes les erreurs dans le processus ont déjà eu un impact. Le développement de logiciel en mode agile inclut des façons d’améliorer nos leçons apprises – pas seulement pour le logiciel, mais pour tout projet. Ces leçons des projets agiles peuvent aussi aider vos projets.

Leçon 1 : Exécutez des sessions de leçons apprises pendant le projet.
Cela vous permet de profiter de vos idées à temps pour faire une différence.

Leçon 2 : des réunions plus courtes, plus fréquentes se déroulent mieux.
Il y a moins de sujets discuter et il devient plus facile de se concentrer sur les remarques.

Leçon 3 : ne vous plaigniez pas, améliorez.
Évitez de passer beaucoup de temps à chercher profondément pourquoi les problèmes sont arrivés. Il ne restera plus assez de temps pour planifier des changements positifs.

Leçon 4 : Suivez la cadence de changement.
Parfois nous oublions que l’équipe sera occupée à travailler. Essayez de limiter les changements à deux actions. Mais attachez-vous à ces actions! Et ne commencez pas de nouvelles améliorations de processus jusqu’à ce que ces actions aient été déployées.

Leçon 5 : les Changements devraient être faits par l’équipe, pour l’équipe.
Les leçons apprises ne devraient pas être vues comme une carte de score. Le management devrait avoir la visibilité du processus utilisé, quelques leçons apprises et des exemples anonymes de déclencheurs qui ont mené à leur découverte. Mais la rétrospective elle-même doit être une zone sans jugement où tous les problèmes peuvent être discutés.

Si vous utilisez Scrum ou une autre méthode agile, cela pourrait vous paraître familier. Les leçons apprises ou les rétrospectives sont parties intégrantes de votre cycle itératif.

Comment ces astuces se marient-elles avec le modèle de cycle de vie de votre projet ?

La courtoisie favorise la collaboration

Le 24 juin 2010 par mopertodans experience sharing, forum de discussion1 commentaire

Un article très original de Ty Kiisel intitulé « Common Courtesy Conducive to Collaboration ».

Il peut paraître trivial voire un peu rétrograde de reconnaître la courtoisie la plus élémentaire comme élément prépondérant dans l’établissement de bonnes relations de travail, et pourtant, combien de fois est-elle piétinée dans le monde du travail ?

« Common Courtesy Conducive to Collaboration »

Je me suis souvent demandé, pendant les presque trente dernières années de ma carrière, pourquoi il semble que la confrontation brutale semble souvent l’emporter sur la courtoisie dans les organisations. J’ai tendance à être d’accord avec Emerson quand il a écrit, « Il y a toujours une meilleure façon de faire toute chose, même si c’est seulement faire bouillir un œuf. Les bonnes manières sont les façons heureuses de faire ces choses. »

Dans des organisations où la collaboration efficace est critique au succès du projet, la qualité de nos interactions avec nos pairs, nos supérieurs et nos subalternes est importante — Voici pourquoi je crois qu’une communication cordiale est si importante pour le succès du management de projet.

En mai 1940, Neville Chamberlain a été démis de son poste de Premier ministre de la Grande-Bretagne pour son échec de répondre à la menace de guerre de l’Allemagne. En tant que Premier ministre nouvellement nommé, sa première intervention devant le Parlement est celle où Winston Churchill a dit le fameux, « je n’ai rien à offrir que du sang, un dur labeur, des larmes et de la sueur. »

Cependant, mon point pour mentionner Winston Churchill n’est pas de discuter sa capacité à rassembler l’Angleterre pour repousser une invasion allemande potentielle, mais de reconnaître sa bienveillance et générosité d’esprit envers un ancien rival au passage. Je crois qu’il aurait été facile de frapper et de châtier le Chambellan pour son inaction, cependant Churchill s’est rendu compte que le faire ne servirait en rien pour promouvoir la cause de la liberté et ternirait seulement le nom de l’ancien Premier ministre et abaisserait le sien.

Au lieu de cela, voici un petit extrait de ce que Churchill a dû dire aux obsèques du Chambellan, « C’est tombé sur Neville Chamberlain lors de l’une des crises suprêmes du monde d’être contredit par les événements, d’être déçu dans ses espoirs et trompé et déçu par un mauvais homme. Mais qu’étaient ces espoirs pour lesquels il a été déçu ?… Ils étaient sûrement parmi les instincts les plus nobles et bienveillants du cœur humain — l’amour de la paix… Quoi que l’histoire puisse dire ou pas de ceux des années épouvantables, incroyables, nous pouvons être sûrs que Neville Chamberlain a agi avec une parfaite sincérité selon les lumières et est allé à l’extrême de sa capacité et autorité … de sauver le monde de la lutte terrible, dévastatrice dans laquelle nous sommes maintenant engagés. »

Nous travaillons dans un âge de messagerie instantanée, d’email et autres communications presque instantanées. Nous ne devrions pas laisser l’immédiateté du média nous autoriser à devenir durs et trop « faciles » dans notre manière d’approcher nos collaborateurs, même quand les problèmes surgissent et que des erreurs sont commises. Même sur le lieu de travail actuel, il y a une place pour la courtoisie.

Prenez du temps pour rendre votre communication réfléchie et cordiale : Quand les délais sont raccourcis et demandent aux équipes projet d’en faire de plus en plus, prenez quelques secondes supplémentaires pour écrire un email ou autre communiqué afin de considérer que votre communication est destinée à une personne. J’aime commencer chaque email par une salutation, qui me rappelle que j’écris à quelqu’un. Les deux ou trois secondes supplémentaires que cela me demande pour m’adresser directement à la personne n’impactent pas négativement ma productivité, mais cela m’aide vraiment à favoriser une relation de travail productive et cordiale.
Prenez le temps d’être poli : Dans le monde imparfait du travail en mode projet, des décisions difficiles sont parfois prises — mais cela ne signifie pas que nous devons jeter la politesse par la fenêtre. Dans mes plus de trente années de carrière professionnelle j’ai observé que ce qui avait l’habitude d’être considéré comme de la courtoisie de base entre supérieurs, subalternes et collègues devient « pittoresque » et considérée « inutile ». Il n’y a rien de mal à prendre en considération les sentiments de quelqu’un qui a besoin d’être réprimandé, aussi stupide que vous pensiez qu’ils soient ou combien était grande l’erreur qu’ils aient fait. Étant poli et prévenant l’un envers l’autre est le moins que nous devrions être capables d’attendre de nos collègues « professionnels ». En faire à moins est improductif et immature.
éliminez la critique de la critique « constructive » : on m’a appris très tôt dans ma carrière, par des amis et des collègues beaucoup plus avisés que moi, que la « critique » n’était jamais « constructive ». Je ne pense pas avoir travaillé dans une seule équipe de projet qui soit tout le temps d’accord. Le management de projet implique beaucoup de créativité dans la résolution de problèmes, ce qui signifie que l’on réussi rarement du premier coup. La stimulation d’un environnement créatif où les membres d’équipe résolvent avec créativité des problèmes et insistent sur l’excellence exige la collaboration, pas la critique. Quand les désaccords surgissent ou un changement de direction est exigé, « je n’aime pas cela, » devrait être suivi par, « voici pourquoi et voici une suggestion sur comment vous pourriez procéder. »

La communication efficace ne repose pas sur des tours de magie ou des trucs. À mon avis, il est important de se souvenir que la communication efficace est personnelle. Il importe peu si c’est en face à face, via l’email, ou même dans un blog, c’est une personne qui interagit avec une autre. Les outils de gestion de projet peuvent aider à faciliter la communication et la collaboration, mais le type de communication dépend seulement de vous.

L’auteur américain et le dramaturge Jean Kerr ont dit, « l’Homme est le seul animal qui apprend en étant hypocrite. Il feint d’être poli et ensuite, finalement, il devient poli. »

Que faites-vous dans votre organisation pour encourager l’interaction prévenante et courtoise entre collègues ?

Quand les projets échouent, c’est très souvent à cause des fondamentaux

Le 22 juin 2010 par mopertodans experience sharing, forum de discussion1 commentaire

Un de nos directeurs informatiques a récemment rappelé à notre équipe : « vous savez, quand les projets informatiques internes échouent dans notre boite, c’est très souvent à cause des fondamentaux ». Cette réflexion fait écho à un article récemment publié par Ty Kiisel et ayant pour titre « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».

Il est très vrai que comme nous devenons des experts de notre discipline, nous nous concentrons sur ses aspects complexes et avancés. Nous regardons des métriques et mesures perfectionnées, des calculs, des processus … Cependant nous devons garder à l’esprit le fait qu’il y a des fondamentaux, des principes de base qui assassineront notre projet si nous les perdons de vue.

Parmi ceux-ci, Ty mentionne:

Un objectif business clairement défini qui soit bien compris de tous.
Un engagement actif du management.
Une détermination partagée de réussir le projet.

Je suggérerais d’ajouter :

Une gouvernance de projet claire et simple
Des besoins business clairs
Un contenu bien défini et une maîtrise du management des modifications/changements
le devoir de satisfaire le client

Même si la gestion de ces principes de base peut ne pas sembler très passionnante, c’est souvent ce qui fait la différence entre les projets et les chefs de projet qui réussissent et ceux qui échouent.

Twenty Common Mistakes Made by New or Inexperienced Project Managers By Harold Kerzner, Ph.D., PMP

ERREUR #1 : trop de détail

ERREUR #2 : Prétendre en savoir davantage que ce que vous savez en réalité

ERREUR #3 : Préparation d’un planning ambitieux

ERREUR #4 : « Surdépendance » sur des Processus Répétables

ERREUR #5 : Ignorer les Problèmes

ERREUR #6 : Échec à Partager la Responsabilité avec les Managers Fonctionnels

ERREUR #7 : Placage à l’or fin des Livrables

ERREUR #8 : Échec à Comprendre Ce que Parties prenantes et Sponsors Veulent Entendre

ERREUR #9 : non compréhension pleine et entière des besoins

ERREUR #10 : Refus de Demander de l’Aide

ERREUR #11 : Ignorer un Problème

ERREUR #12 : Croire aux Sauveurs et aux Miracles

ERREUR #13 : Promettre des Récompenses

ERREUR #14 : Échec à Voir les Dépendances entre Projets

ERREUR #15 : Ne pas dire pas au Client qu’ils ont tort

ERREUR #16 : Montrer à tous qui est le Patron

ERREUR #17 : Échec de Parvenir à connaître Votre Équipe

ERREUR #18 : Échec à Isoler l’Équipe de la Politique

ERREUR #19 : Ne pas Dire « Non »

ERREUR #20 : Ne pas Choisir les bonnes batailles

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Le rôle des documents projet

Les risques d’une mauvaise gestion documentaire

Quelques éléments pour une solution idéale

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« Prevent Taking a Bad Day Home with this Simple Step » de John Baldoni

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L’article original librement traduit ici est « Creating and delivering effective presentations » de Gina Abudi

Quel est l’auditoire?

Quel est le but de la présentation ?

Comment devez-vous communiquer l’information ?

Diapositives d’introduction

Diapositives de message (de contenu)

Diapositives de résumé

Diapositives de conclusion

Comment réaliserez-vous un suivi avec les personnes après la présentation ?

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Objectif

Informations

Contrôle efficace

Développement progressif

Disponibilité Contrainte

Que déléguer

Négociation

Quand tout est fait pour vous

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Quels critères pouvons-nous utiliser pour identifier à coup sûr les meilleures pratiques ?

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Abandonnez l’illusion d’obtenir des exigences complètes.

Supposez toujours que les besoins initiaux sont faux.

Acceptez que tout besoin change.

Simplifiez votre approche de gestion des modifications.

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Developed the members of your project team

Understood the business objectives of the project

Respected all commitments that you accepted

Identified, communicated and managed the critical path

Given evidence of flexibility…

… and been inflexible with PM ethics

Concentrated on the people, on the human relationships

Provided mentoring and coaching to upcoming PMs

Managed your Stakeholders

Communicated effectively

Aligned all your resources on a common goal

partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles

Développer les membres de votre équipe projet

Comprendre les objectifs business de votre projet

Respecter tous les engagements que vous avez acceptés

Identifier, communiquer et gérer le chemin critique

Anticiper et gérer les changements

Faire preuve de flexibilité