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Équilibrez le risque et la récompense dans la livraison rapide de votre projet

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Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez, mais si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.

Balancing risk and reward in fast-paced project delivery par Quay Consulting

https://www.quayconsulting.com.au/news/balancing-risk-and-reward-in-fast-paced-project-delivery/

Ces stratégies efficaces de management de projet basées sur les risques vous aideront à prendre des décisions éclairées lorsque les choses deviennent urgentes, garantissant ainsi la qualité et la réussite de vos projets dans des environnements dynamiques.

Il y a un dicton célèbre parle d’agir à la hâte et se repentir à loisir, ce qui signifie essentiellement que si vous agissez toujours trop vite, il y a beaucoup plus de possibilités d’erreurs.

Pour la plupart des professionnels de projet, c’est une bonne idée, mais quelque peu difficile à traduire en actions significatives. Après tout, beaucoup d’entre vous opèrent dans un environnement où les choses semblent changer sur une base quotidienne (voire horaire), et tout est toujours une haute priorité. Vous pouvez même avoir l’impression de devoir agir à la hâte ou de risquer d’être laissé pour compte.

Voici le problème :

Dans le monde de la livraison de projets, vous n’avez parfois pas d’autre choix que de prendre des mesures urgentes.

Il se peut que vous ayez une vulnérabilité importante à laquelle vous devez remédier rapidement, qu’il s’agisse du déploiement d’un correctif logiciel critique ; ou le déploiement d’un programme de vaccination majeur face à une pandémie mondiale.

Alors que la plupart d’entre nous devront prendre des décisions urgentes à de nombreuses reprises au cours de leur carrière professionnelle sans conséquences connues importantes, de temps en temps, il y aura une action ou une décision qui enverra des ondes de choc à travers votre projet ou votre organisation. Dans le pire des cas, il peut même y avoir un impact plus large sur votre secteur ou peut-être même sur le monde (il suffit de poser la question à CrowdStrike).

Dans de nombreux cas, la différence entre le succès et l’échec se résume presque toujours au fait que le programme a adopté ou non une approche d’exécution fondée sur le risque. Tenez toujours compte du rapport risque/récompense de la livraison de votre projet.

Posez-vous la question, demandez à votre équipe :

Si nous avons raison, qu’avons-nous à gagner ? Si nous avons tort, qu’avons-nous à perdre ? Et surtout, comment équilibrer le risque et la récompense pour prendre des décisions judicieuses ?

N’évitez pas les risques liés au projet, équilibrez-les

Il n’y a pas de projet parfait – en fait, chaque transaction commerciale que vous entreprenez est essentiellement un transfert de risque d’une partie à une autre. Plutôt que de chercher à éviter tous les risques, une approche plus saine consiste à accepter qu’il s’agit d’une partie fondamentale de ce que vous faites et à équilibrer les risques en conséquence. Cela pourrait être aussi simple que de cartographier les différents chemins que le projet pourrait emprunter par rapport au triangle délais/coût/qualité pour comprendre les risques associés à chacune.

Par exemple:

  • L’option A est plus rapide et beaucoup plus rentable, mais la qualité peut être considérablement affectée.
  • L’option B sera rentable et donnera un résultat de haute qualité, mais il faudra plus de temps pour y parvenir (ce qui la rendra moins risquée que l’option A).
  • L’option C peut être livrée rapidement et avec une meilleure qualité, mais elle coûtera plus cher (elle peut présenter des risques importants, bien que différents de ceux de l’option A).

Une fois ces options présentées, et avec une transparence totale sur les risques et les opportunités de chaque option, les dirigeants peuvent prendre une décision sur le chemin à suivre en fonction de l’appétit actuel pour le risque de l’organisation par rapport à chacun de ces paramètres.

Si cela représente un risque majeur pour votre entreprise, par exemple, il y a une faible tolérance pour un délai de livraison plus long ou une sortie de qualité inférieure, l’option C pourrait être la voie la plus acceptable. D’un autre côté, si le budget est la priorité absolue et que vous avez une certaine marge de manœuvre pour tolérer des ajustements et des retouches à la fin du projet, alors l’option A peut cocher toutes les cases de management des risques.

À ce stade du projet, il est relativement simple de capturer ce que nous appelons les « risques de cause spéciale » (c’est-à-dire des événements très irréguliers et percutants tels que des changements réglementaires inattendus ou la défaillance d’outils ou de processus critiques). Il faudra peut-être réfléchir davantage au danger des « risques de cause commune » (ceux auxquels on peut raisonnablement s’attendre, comme la disponibilité du personnel et les problèmes techniques mineurs).

La raison en est qu’en tant qu’humains, nous avons tendance à normaliser le risque de cause commune, ce qui le rend moins identifiable. Pour en  savoir plus sur ce sujet,  explorez notre analyse plus approfondie des risques de cause commune et de cause spéciale.

Faire des hypothèses raisonnables et contextuelles

Les hypothèses sont notre meilleure arme lorsqu’il s’agit de gérer les risques et les récompenses. Tous les projets commencent par des hypothèses. En fait, c’est le signe d’un projet sain que d’avoir de nombreuses hypothèses de départ.

D’après notre expérience, le profil idéal de livraison de projet doit capturer de nombreuses hypothèses dès le départ, alors que votre équipe a une connaissance expérientielle minimale. Partant du principe que le progrès crée la connaissance, ces deux paramètres (hypothèses et connaissance) doivent évoluer au fur et à mesure de l’avancement du projet, pour devenir inverses l’un de l’autre. Les hypothèses tomberont au fur et à mesure que le projet sera livré et vous acquerrez des connaissances grâce aux progrès, à l’expérience et aux réalisations.

C’est là le cœur d’une approche véritablement fondée sur les risques. Un plan n’est qu’un grand ensemble d’hypothèses – si nous faisons cela, nous pensons que ceci sera le résultat. Chaque étape comporte des risques et des opportunités. Ce n’est qu’en les équilibrant que vous êtes susceptible d’assurer le succès global.

L’importance du contrôle de la qualité

Si les protocoles de management des risques sont l’un des aspects de l’approche « fondée sur les risques » du management de projet, le contrôle de la qualité est l’autre côté de la médaille. Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez ; Cependant, si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.

Nous pensons parfois que le contrôle de la qualité est un peu comme voir avec du recul : Tout mérite 20/20 (Il est facile de voir vos erreurs après qu’elles aient été détectées par quelqu’un d’autre). Il est toujours préférable de ne pas être la cible de ce traitement, alors assurez-vous de lire nos stratégies pratiques pour vous assurer d’avoir pris en compte le contrôle de la qualité dans votre projet , du début à la fin.

Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le monde des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée. Rencontrez leur équipe ou contactez-les pour en savoir plus sur la façon dont Quay Consulting peut aider votre organisation.

Considérations sur les méthodologies de management de projet

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Choisir la bonne méthodologie pour votre projet est crucial à votre réussite.

Project methodology considerations  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/project-methodology-considerations/

Les méthodes agiles sont efficaces lorsque le développement itératif est adapté au produit, que des membres compétents de l’équipe technique sont disponibles et que l’accès aux parties prenantes du client est assuré.

Mais d’autres considérations peuvent affecter la méthodologie que vous choisissez.

Des jalons spécifiques doivent-ils être franchis ?

Tenez compte des indicateurs clés de performance (KPI) d’un projet lorsque vous choisissez une méthodologie. La flexibilité et l’adaptabilité des projets Agile visent à soutenir des indicateurs clés de performance itératifs pour mesurer les progrès, en se concentrant sur les améliorations incrémentielles. De l’autre côté, les projets structurés en cascade (approche prédictive) sont plus adaptés aux KPIs basés sur des jalons, lorsqu’un ensemble convenu d’objectifs prédéfinis doit être atteint à une date précise. Agile peut être utilisé pour fournir des KPIs basés sur des jalons. Cependant, lorsque des exigences spécifiques et détaillées sont en place, les parties prenantes sont moins susceptibles de vouloir participer au développement du projet au niveau qu’exige l’agilité. Si les parties prenantes ne sont pas engagées, la cascade est la meilleure approche, en particulier dans les grandes organisations qui sont souvent réticentes à affecter du personnel opérationnel clé à des projets à plus long terme. La méthodologie en cascade est également une meilleure approche pour les industries ou les projets qui ont des exigences spécifiques réglementaires ou de conformité qui nécessitent une approche plus structurée et documentée.

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Le projet est-il complexe ?

Les projets complexes bénéficient d’une approche en cascade, en particulier ceux qui présentent des interdépendances entre de nombreux groupes internes ou entités externes. Les interactions de planification et les engagements temporels doivent être soigneusement structurés et convenus à l’avance. La nature fluide de l’agilité peut rendre ces interactions inter-organisationnelles difficiles. Les projets moins complexes, avec peu d’interactions internes, sont plus adaptés à l’agile, compte tenu de sa flexibilité et de son état d’esprit de livraison à court terme.

Y a-t-il beaucoup d’hypothèses associées au projet ?

Les justifications de projet qui reposent sur de nombreuses hypothèses – ou des hypothèses liées à des aspects cruciaux de l’entreprise – sont plus adaptées à l’agilité car elle favorise l’apprentissage et l’amélioration itérative. Les risques sont réduits grâce à des fonctionnalités de prototypage rapides conçues pour valider les hypothèses, diminuer les risques et confirmer l’adéquation aux processus métier et à la génération de résultats. Une approche en cascade, lorsque de nombreuses hypothèses entrent dans la justification d’un projet, introduit des risques qui ne sont probablement pas résolus à court terme.

Le projet est-il aligné sur des objectifs stratégiques ou d’équipe plus courts ?

Les projets alignés sur des plans stratégiques à long terme peuvent favoriser une approche en cascade, car ils doivent produire des objectifs plus étendus et non flexibles. En revanche, l’agilité est idéale pour faire face à l’évolution à court terme des conditions du marché et obtenir des gains rapides du point de vue des coûts ou de la productivité.

Avez-vous utilisé d’autres considérations pour choisir entre les méthodologies ? Que se passe-t-il si l’entreprise veut imposer une méthodologie qui ne convient pas à votre projet ? Partagez vos expériences avec nous dans les commentaires.

Pour en savoir plus sur les méthodologies, consultez la formation de Bonnie : Project Management Foundations course

Comment pouvez-vous surmonter le défi que seulement 20 % des fonctionnalités que votre équipe livre soient réellement utilisées ?

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Nishita Hathi, chef de produit, partage des stratégies pour augmenter l’utilisation des fonctionnalités du produit et améliorer la fidélisation des clients.

Overcoming the 20% feature usage challenge par Nishita Hathi

https://www.mindtheproduct.com/overcoming-the-20-feature-usage-challenge/

Beaucoup d’entre nous dans la communauté des produits sont confrontés au défi de l’utilisation limitée des fonctionnalités du produit. Une enquête Pendo a révélé que la plupart des utilisateurs de produits n’utilisent pas 80 % des fonctionnalités du produit. Microsoft a également observé qu’un utilisateur moyen de PowerPoint utilise moins de 10 % des fonctionnalités PowerPoint disponibles. Ma propre expérience s’aligne également sur les résultats de l’enquête Pendo. Pourtant, l’augmentation de l’utilisation des fonctionnalités est cruciale pour fidéliser vos clients et favoriser votre croissance grâce à la vente incitative.

Dans cet article, je partage mes observations sur les motivations derrière l’introduction de nouvelles fonctionnalités, pourquoi les utilisateurs finaux sous-utilisent les fonctionnalités, quel en est l’impact potentiel et je décris les approches que j’ai utilisées pour augmenter l’utilisation des fonctionnalités.

Motivations pour l’introduction de nouvelles fonctionnalités

En tant que chef de produit, vous introduisez de nouvelles fonctionnalités et capacités dans vos produits pour plusieurs raisons :

  • Vous assurer que le produit est aligné sur les tendances du marché et de la technologie.
  • Vous assurer que le produit présente des caractéristiques uniques et différenciatrices.
  • Répondre aux demandes et défis spécifiques de vos clients.
  • Vous assurer que le produit est comparable à celui d’un concurrent.

Dans le monde B2B, les équipes des achats privilégient souvent les produits riches en fonctionnalités. La plupart des appels d’offres exigent de fournir une gamme complète de fonctionnalités, ce qui oblige les fournisseurs à les prendre en charge dans leurs produits afin de remporter le marché. De plus, dans des secteurs tels que les télécommunications mobiles, les normes technologiques évoluent constamment, ce qui oblige également les fournisseurs à prendre en charge les nouvelles technologies en fonction de l’évolution des normes.

Observations sur l’utilisation des fonctionnalités

Malgré la disponibilité de fonctionnalités complètes, les utilisateurs finaux n’en utilisent souvent qu’un petit sous-ensemble.

D’après mon expérience, cela est attribué à plusieurs facteurs :

  1. Se concentrer sur les besoins immédiats : Les utilisateurs finaux utilisent des fonctionnalités qui les aident à accomplir leurs tâches actuelles.
  2. Manque de temps : Les utilisateurs manquent souvent de temps pour explorer des fonctionnalités supplémentaires, même si celles-ci peuvent apporter une valeur supplémentaire.
  3. Manque de notoriété : Parfois, les utilisateurs ne sont pas au courant ou ont oublié ce qui est disponible dans le produit.

D’autres facteurs limitent également l’utilisation des fonctionnalités, notamment l’inertie à apprendre quelque chose de nouveau ou à faire quelque chose de différent. Avec des fonctionnalités complexes, la facilité de configuration ou le temps nécessaire à l’exécution de tâches spécifiques peuvent également dissuader de les utiliser.

Impact d’une faible utilisation des fonctionnalités

Une faible utilisation des fonctionnalités peut entraîner les conséquences suivantes :

  • Réduction des opportunités de vente incitative : Une utilisation limitée rend plus difficile la vente de fonctionnalités supplémentaires.
  • Risque accru de désabonnement : Si les utilisateurs n’utilisent que des fonctionnalités de base ou très limitées, ils peuvent plus facilement se tourner vers des concurrents offrant la même chose.

Approches pour stimuler l’utilisation des fonctionnalités

Afin d’augmenter l’utilisation des fonctionnalités, les utilisateurs finaux doivent être conscients de la valeur des fonctionnalités supplémentaires et doivent être en mesure de les utiliser avec très peu de friction.

Voici les approches que j’ai utilisées ces dernières années pour faire bouger l’utilisation des fonctionnalités :

  • Engagement régulier des utilisateurs – Apprendre, informer et éduquer

Un engagement régulier avec vos clients vous permet de comprendre leurs besoins et vous donne l’occasion de présenter des fonctionnalités qui peuvent apporter une valeur ajoutée dans le contexte de votre client.

Dans mes interactions avec les clients, j’ai rencontré des situations où le client essaie de résoudre un problème et n’est pas conscient de la capacité du produit à résoudre le problème, comme des moyens plus simples de configurer le produit pour leur cas d’usage ou la possibilité d’effectuer des types de modélisation spécifiques.

En plus d’informer et d’éduquer, ces interactions régulières peuvent également conduire à de nouveaux cas d’utilisation des capacités existantes.

  • Mises à jour fréquentes des fonctionnalités et accès facile aux informations

La présentation des fonctionnalités dans le cadre d’un atelier aide vos utilisateurs à comprendre l’étendue des capacités. Cependant, il est probable qu’ils ne se souviendront pas de tout ce que vous avez présenté. Par conséquent, il est important de fournir des mises à jour fréquentes. Il peut être difficile d’avoir du temps en face à face avec vos clients sur une base régulière et cela peut devenir écrasant. Il est important d’exploiter différents formats pour promouvoir les fonctionnalités de vos produits.

L’une des approches que j’ai utilisées consiste à partager de brèves vidéos explicatives (2 à 3 minutes) sur une base mensuelle par e-mail et sur les plateformes de médias sociaux. Chaque vidéo se concentre sur un aspect très spécifique du produit. Il peut s’agir d’un ensemble de fonctionnalités d’utilisabilité qui entraînent une réduction du nombre de clics ou d’une fonctionnalité technologique qui leur permet de modéliser une nouvelle technologie. L’objectif est de démontrer et d’informer l’utilisateur de la valeur ajoutée que votre produit peut créer.

La disponibilité de plateformes de synthèse vocale telles que Synthesia facilite la création de vidéos explicatives.

  • Mise en œuvre simplifiée

Une fois que l’utilisateur est convaincu qu’une fonctionnalité ou une capacité particulière peut apporter une valeur ajoutée, il est important de s’assurer qu’il y a très peu de frictions lors de la configuration et de l’exécution de cette capacité. Lorsqu’il s’agit de fonctionnalités complexes, les utilisateurs s’abstiennent souvent de les utiliser car elles sont complexes à configurer. Même si le produit peut disposer d’un ensemble complet de documents de support tels que des guides d’utilisation, des guides techniques, des vidéos explicatives, il est souvent difficile de s’y retrouver dans un volume élevé d’informations.

Plus récemment, j’ai exploré l’utilisation de l’IA générative pour changer la façon dont les utilisateurs interagissent avec les différents supports de produit. Au lieu de rechercher dans des documents individuels, l’utilisateur peut poser des questions spécifiques et obtenir une réponse cohérente, ce qui rend le processus beaucoup plus fluide.

  • Culture interne d’apprentissage continu

En plus de faire référence aux garanties, vos utilisateurs auront parfois besoin d’un soutien supplémentaire de la part des équipes en contact avec les clients. Il est important d’établir une culture interne d’apprentissage continu afin de s’assurer que vos équipes en contact avec votre clientèle peuvent promouvoir et défendre les capacités de votre produit.

Voici quelques-unes des approches que j’ai mises en œuvre :

  • Un webinaire interne mensuel régulier sur un sujet ou une fonctionnalité spécifique.
  • Une plateforme LMS (Learning Management System) interne pour héberger le matériel de formation sur les produits.
  • Un programme d’évaluation interne qui mène à une certification et à d’autres récompenses.

Réflexions finales

À l’avenir, l’IA offre des opportunités pour accroître drastiquement l’utilisation de toutes vos fonctionnalités. Lors du lancement de Microsoft Office 365 Copilot, son vice-président principal, Sumit Chauhan, s’est demandé :

Et si les outils pouvaient apprendre comment vous travaillez, plutôt que l’inverse ?

Cela signifierait que les utilisateurs seraient automatiquement informés des fonctionnalités qui généreraient plus de valeur pour eux et guidés sur la façon d’exploiter les fonctionnalités, ce qui entraînerait une utilisation beaucoup plus élevée de celles-ci !

Voici quelques techniques pour accroître l’engagement de vos parties prenantes. Les connaissez-vous et surtout les utilisez-vous ?

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Connaissez-vous ces techniques qui pourraient vous permettre d’accroître l’engagement de vos parties prenantes ?

Techniques for increasing your stakeholder engagement par Melanie Franklin

https://agilechangemanagement.co.uk/techniques-for-increasing-your-stakeholder-engagement/

J’ai récemment animé un webinaire sur les techniques permettant d’accroître l’engagement de vos parties prenantes. J’y ai organisé un mini-événement de formation, utilisant des techniques basées sur les dernières connaissances des neurosciences pour améliorer la communication avec les parties prenantes.

Nous avons besoin de moyens de communication qui génèrent une réponse immédiate et viscérale, incitant nos parties prenantes à agir et à participer à nos projets, programmes et changements commerciaux.

Techniques pour accroître l’engagement des parties prenantes

Concentrez-vous sur les actions immédiates

  • Certitude : Le cerveau aime la certitude, alors mettez l’accent sur des étapes claires et immédiates plutôt que sur des possibilités futures lointaines. Cela permet d’éviter la surcharge mentale et aide à maintenir la concentration et l’énergie.
  • Pertinence et engagement : Communiquez ce qui doit être fait maintenant, expliquez pourquoi c’est important, mais évitez de vous emballer sur les étapes futures.
  • Brièveté : Gardez les messages concis pour éviter de submerger le cerveau, qui rejette les communications trop complexes ou trop longues.

Communiquez de manière claire et concise

  • Utilisez de visuels : Les visuels sont plus faciles à traiter pour le cerveau que le texte, ce qui réduit la charge cognitive et minimise les mauvaises interprétations.
  • Contexte et connexion : Utilisez des visuels pour montrer comment les tâches s’intègrent dans une image plus large, ce qui rend les informations plus pertinentes et plus faciles à comprendre.

Respectez l’énergie mentale

  • Information simplifiée : Évitez de donner trop de messages à la fois, car le cerveau répartit uniformément l’attention sur toutes les informations présentées. Priorisez les informations les plus critiques.
  • Autonomie et responsabilisation : Fournissez des idées ou des plans partiellement terminés pour inviter des contributions, en respectant l’expertise et l’autonomie du public.
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Gérez les attentes

  • Décalage positif : Mettez en évidence les gains inattendus pour garder le cerveau engagé et ouvert au changement. Évitez les décalages négatifs lorsque la réalité n’est pas à la hauteur des attentes afin d’éviter les réactions à cette menace.
  • Plans visuels : Créez des feuilles de route simples et visuelles avec des points de décision et des calendriers clairs pour fournir un sentiment de certitude et de structure. Cela rassure les personnes et respecte leur besoin d’un plan cohérent.

Faites une communication sur mesure

  • Pertinence par rapport aux rôles : Faites en sorte que les communications soient pertinentes par rapport aux rôles ou aux tâches actuelles de ces personnes, en veillant à ce qu’ils en voient l’importance et qu’ils soient motivés à s’engager.
  • Lien vers les communications précédentes : Associez de nouvelles informations aux messages précédents pour créer un récit cohérent et renforcer la compréhension.

En intégrant ces techniques, vous créerez des communications engageantes, claires et pertinentes qui s’alignent sur la façon dont le cerveau traite l’information, augmentant ainsi la probabilité que vos parties prenantes prennent les mesures dont vous avez besoin.

Comment allez-vous éviter ces biais cognitifs liés à l’IA ?

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Biais d’automatisation, de négligence ou de surprise par cette automation : Comment les reconnaître et agir efficacement ?

How will YOU avoid these AI-related cognitive biases? par Kiron Bondale

https://kbondale.wordpress.com/2024/07/18/how-will-you-avoid-these-ai-related-cognitive-biases/

Livre sur Amazon

Je suis à mi-chemin de la lecture du livre de Jeremy Kahn « Mastering A.I. – A Survival Guide To Our Superpowered Future ». Bien que je trouve le titre ambitieux (Pouvez-vous vraiment maîtriser quelque chose qui évolue aussi rapidement que l’I.A. ?), l’auteur a fait du bon travail en fournissant une évaluation équilibrée de certains avantages et risques à court et à long terme de l’I.A.

Ce qui a résonné en moi en ce qui concerne la gestion de projet, ce sont les trois biais cognitifs suivants.

  1. Biais d’automatisation – La tendance à supposer que les recommandations ou les informations présentées par un système informatique sont plus exactes que celles produites par un être humain, même lorsqu’on vous présente des preuves contradictoires.
  2. Négligence de l’automatisation – La tendance à ne pas tenir compte de ce qu’un système informatique nous dit, surtout lorsqu’il va à l’encontre de vos croyances ou de vos désirs.
  3. Surprise de l’automatisation – La tendance à s’appuyer sur les systèmes informatiques et à être confus ou surpris lorsqu’ils échouent.

J’ai été témoin de l’impact des deux premiers biais à plusieurs reprises au cours de ma carrière avec des applications de gestion de projet traditionnelles.

J’ai vu des cadres supérieurs faire confiance aux informations fournies dans le tableau de bord sexy d’une solution de gestion de portefeuille de projets (Biais 1), leur disant qu’un projet particulier était sain, même lorsque les données utilisées pour alimenter ce tableau de bord avaient subi un changement optimiste important et qu’il était clair pour toute partie prenante proche du projet qu’il était dans le rouge.

J’ai vu un sponsor refuser d’accepter la recommandation d’un chef de projet de repousser une date d’étape sur la base d’une simulation de Monte Carlo qui montrait que le respect de la date souhaitée avait une probabilité de succès extrêmement faible (Biais 2).

Je n’ai pas encore rencontré de surprise d’automatisation (Biais 3), principalement parce que de nombreuses applications de gestion de projet ont la fâcheuse tendance de planter régulièrement à mesure que la complexité ou le volume de données ou de requêtes augmente.

À court terme, il est peu probable que vous soyez la proie de tels biais lorsqu’il s’agit de solutions de gestion de projet basées sur l’IA. On vous répète et enracine en vous d’employer des techniques telles que l’humain au milieu du raisonnement pour vérifier que les sorties générées par l’IA sont valides.

Mais avançons rapidement de quelques années, jusqu’à l’époque où les difficultés de croissance de la génération actuelle d’outils d’IA ne sont plus que de lointains souvenirs.

Au fur et à mesure que la fiabilité des outils s’améliore, notre vigilance diminue. La probabilité que le biais d’automatisation affecte les chefs de projet, les membres de l’équipe et les parties prenantes seniors augmentera, d’autant plus que notre capacité à comprendre comment les outils d’IA arrivent à une conclusion devient plus ardue. Cela ira de pair avec la surprise de l’automatisation. Lorsque les outils d’IA tombent en panne, nous pouvons manquer d’expérience ou de connaissances pour comprendre comment les dépanner et si nous sommes devenus trop dépendants de l’outil faisant ce que nous aurions fait manuellement dans le passé, notre capacité à prendre le relais peut s’être atrophiée.

Les impacts de la négligence de l’automatisation resteront probablement assez constants. Pour les parties prenantes qui ont la croyance préconçue qu’elles ne veulent pas être contestées, il est peu probable qu’une réponse contraire même avec un niveau de confiance élevé de la part d’une IA plus fiable les influence. Exiger que les utilisateurs soient tenus de suivre les conseils de l’IA n’est pas la solution, car cela ne fait qu’augmenter les impacts potentiels du biais d’automatisation et de la surprise de l’automatisation.

Alors que vous envisagez votre avenir en tant que chef de projet, que ferez-vous pour réduire les impacts de ces biais à mesure que la gestion de projet basée sur l’IA continue de mûrir ?

Le livre de Kiron Bondale sur Amazon

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Comment pouvez-vous mieux répondre aux craintes de certaines parties prenantes de votre projet ?

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Comment gérer les parties prenantes craintives.

How to Handle Fearful Stakeholders par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/how-to-handle-fearful-stakeholders/

Les parties prenantes qui craignent de mauvais résultats du projet sont difficiles à gérer. Il est important de répondre à leurs craintes. Si ceci n’est pas bien managé, votre projet pourrait être retardé, voire annulé.

Voici quelques approches pour gérer les craintes liées à vos projets.

Écoutez les parties prenantes craintives.

Leurs expériences passées ont peut-être entaché leurs perceptions. Vous devez comprendre leurs préoccupations.

Écoutez activement ces personnes :

  • Établissez un contact visuel, posez des questions.
  • Paraphrasez leurs points.
  • Utilisez la terminologie qu’elles utilisent.

Les parties prenantes se sentiront entendues lorsque vous évoquerez les implications business qui sont à la source de leurs craintes. Lorsque les parties prenantes estiment que leurs préoccupations ont été entendues et prises au sérieux (c’est-à-dire que l’équipe de projet s’engage à répondre à leurs préoccupations), leur niveau de confort à l’égard du projet augmente.

Partagez vos plans.

Votre plan de projet explique comment vous allez accomplir les choses et ce que vous faites pour vous assurer que les obstacles ne vous empêchent pas d’atteindre les objectifs du projet. Les parties prenantes s’inquiètent lorsqu’il y a un manque de communication, des changements inexpliqués ou une prise de décision interminable.

N’hésitez donc pas à communiquer sur la façon dont votre plan de projet aidera à éviter les obstacles à la réussite de votre projet.

Ajoutez à votre plan des éléments de risque qui répondent directement aux craintes des parties prenantes.

Ajoutez à votre plan de management des risques des éléments liés aux craintes de vos parties prenantes. Demandez-leur de vous aider à rechercher les événements déclencheurs et à mettre en œuvre des plans de réponses aux risques. De cette façon, l’équipe projet s’associera à ces parties prenantes pour s’assurer que leurs craintes ne se concrétisent pas. Même si les risques se produisent, ils seront traités directement avec des actions prédéterminées que les parties prenantes craintives ont déjà acceptées.

Abordez les sujets de préoccupation dans les rapports d’avancement.

Dans vos rapports d’étape, abordez l’état des préoccupations des parties prenantes. Cela renforce le fait que les parties prenantes ont été entendues et que l’équipe se concentre sur leurs préoccupations au fur et à mesure que le projet progresse.

Mettez en évidence les bénéfices rapides.

Identifier et communiquer les jalons terminés au fur et à mesure que le projet se déroule. La célébration de ces victoires aide les parties prenantes à visualiser les progrès et renforce la confiance dans le succès final du projet.Soutenez TOUJOURS vos points de vue avec des données.

Essayer de rassurer les parties prenantes craintives avec des exemples d’expériences passées ne fonctionne pas. Elles ne se connectent pas à des projets auxquels elles n’ont pas participé.  Les informations objectives sont plus rassurantes que les opinions subjectives.

Étayez vos affirmations et vos décisions à l’aide de données, de métriques et de preuves tirées des meilleures pratiques de l’industrie et de l’avancement réel du projet en cours. Les parties prenantes sont plus susceptibles de se sentir rassurées.

Avez-vous quelqu’un qui a une inquiétude au sujet de votre projet ? Bien sûr que c’est le cas !

Prenez 15 minutes pour planifier la façon dont vous utiliserez ces approches pour répondre à ses préoccupations. Et puis, exécutez ce plan ! Faites-nous savoir comment cela se passe dans la section commentaires de ce billet.

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Surmontez votre peur de parler en public avec ces 7 conseils simples à mettre en œuvre.

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La peur de parler en public est la phobie la plus courante.

Overcoming the Fear of Public Speaking par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/06/16/overcoming-the-fear-of-public-speaking/

Selon le National Social Anxiety Center (NSAC), « la peur de parler en public » est la phobie la plus courante. C’est encore plus courant que la peur de la mort. Cela signifie que lorsque quelqu’un dit qu’il préférerait mourir plutôt que de parler en public, il dit probablement la vérité. Du moins statistiquement parlant.

La glossophobie est la peur de parler en public. De nombreux nouveaux intervenants, et même certains expérimentés, la ressentent. Ils la ressentent lorsqu’ils ont été chargés de faire une présentation à un public.

Surmonter la peur de parler en public est un défi courant. Mais elle peut être gérée avec plusieurs stratégies. Voici quelques-unes des approches les plus efficaces.

Préparez-vous et pratiquez

  • Connaissez votre matériel : Soyez parfaitement familier avec votre contenu. Cela aide à renforcer votre confiance car vous n’aurez pas à craindre d’oublier quoi dire. J’ai coaché de nombreux présentateurs nerveux et je leur ai dit la même chose :

Si vous savez de quoi vous parlez, alors vous n’avez aucune raison d’être inquiet. Si vous ne savez pas de quoi vous parlez, alors vous n’avez aucune raison de parler.

  • Pratiquez : Répétez votre discours plusieurs fois. Répétez devant un miroir, enregistrez-vous ou présentez-le à vos amis et à votre famille. Mais, et c’est la clé, n’apprenez jamais par cœur, jamais, jamais, votre présentation. Il y a trop de choses qui peuvent interrompre votre concentration pendant une présentation. Si vous travaillez à partir d’un script mémorisé, cette interruption mène le plus souvent à la ruine.

Développez une routine

  • Rituels avant votre prise de parole : Développez une routine qui vous calme, comme la respiration profonde, la méditation ou des étirements légers. Ma propre routine est assez simple, boire un Coca-Cola light et profiter des personnes géniales avec lesquelles je suis sur le point de me connecter.
  • Arrivez tôt : Familiarisez-vous avec le lieu et l’environnement technique pour réduire le stress de dernière minute. Arriver à la dernière minute n’est jamais une bonne idée. Même si vous êtes un speaker expérimenté, se présenter à la dernière minute perturbera le déroulement de votre présentation, du moins pour les premières minutes qui sont les plus critiques.

Pensée positive

  • Changez votre focus : Concentrez-vous sur la création de valeur pour votre public plutôt que sur votre propre performance. Cela vous aide à vous réduire la pression. Les gens m’ont demandé comment je pouvais facturer autant pour une présentation. Je leur fais simplement savoir que je facture pour la valeur que je suis certain de laisser derrière moi. Bien que je ne puisse pas garantir que leurs équipes utiliseront toujours cette valeur, je peux garantir que la valeur sera là.
  • Affirmations : Utilisez des affirmations positives pour renforcer votre confiance. Rappelez-vous que vous êtes préparé et capable. Si vous vous préparez pour votre deuxième présentation, rappelez-vous simplement que vous n’êtes pas mort la première fois, il y a donc de fortes chances que vous ne mouriez pas cette fois non plus.

Apprenez et améliorez-vous

  • Demandez des retours : Après votre intervention, demandez des commentaires constructifs pour savoir ce qui a fonctionné et ce qui peut être amélioré. Soyez ouvert d’esprit ici. Même si les commentaires sont blessants et se veulent durs. Vous pouvez tout de même les utiliser pour voir s’ils indiquent un chemin d’amélioration.
  • Rejoignez des groupes de prise de parole en public : Envisagez de rejoindre des groupes comme Toastmasters, où vous pouvez vous entraîner à parler dans un environnement favorable.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Comprenez votre public

  • Connaissez votre public : Comprenez les besoins et les attentes de votre audience. Cela permet d’adapter votre discours et de réduire l’anxiété liée à leurs réactions. Ne faites jamais une présentation « à froid », plus vous en saurez sur les personnes à qui vous parlez, plus votre public sera « chaleureux » dès le départ.
  • Engagez avec le public : Commencez par une question, une histoire ou un fait intéressant pour engager votre public et rendre l’expérience plus interactive. Et n’attendez pas que la présentation commence, engagez votre public avant de commencer en vous présentant au plus grand nombre possible de personnes dans le public lorsqu’elles entrent dans la salle. Cela vous permet d’utiliser quelques-uns de leurs noms lors de votre présentation et crée une connexion instantanée avec l’ensemble du public.

Exposez-vous de manière incrémentale

  • Commencez petit : Commencez par intervenir dans des contextes plus petits et moins intimidants et passez progressivement à un public plus large. Il y a des millions de groupes, de chambres de commerce, de Rotariens et des tas d’autres organisations de services qui sont toujours à la recherche d’intervenants. Ce genre de réunions offre d’excellentes opportunités de pratiquer « en direct ». Et je ne me souviens pas d’un seul reportage sur un intervenant mis à mort parce que sa présentation à un groupe de Rotariens était nulle. Bien sûr, le fait que les Rotariens soient des gens gentils aide.
  • Élargissez votre zone de confort : Mettez-vous régulièrement au défi de parler devant de nouveaux groupes pour renforcer votre résilience et votre confiance au fil du temps. Plus vous vous adressez à des groupes, plus vous aurez hâte de parler devant des groupes. Plus vous avez hâte de parler devant des groupes, plus vous avez de chances qu’on vous demande de parler. C’est un élan qui peut même vous mener à une carrière de conférencier.

Recherchez une aide professionnelle

  • Cours de formation : Inscrivez-vous à des cours ou à des ateliers de prise de parole en public pour obtenir des aides et des conseils professionnels. Beaucoup d’entre vous savent que j’ai fait partie de l’organisation Dale Carnegie pendant plusieurs années au début de ma carrière. J’ai vu beaucoup de gens passer de présentateur timide et très mal à l’aise à communicateur dynamique. Ils pouvaient bien parler en tête-à-tête comme à des groupes de presque toutes les tailles. Je n’ai rien à gagner à recommander un cours d’art oratoire de Dale Carnegie. Je n’aurais que le plaisir de savoir que j’ai aidé quelqu’un à vaincre sa peur de parler devant des groupes. Je recommande vivement Dale Carnegie Training à ce jour.

J’ai fait littéralement des milliers de présentations au fil des ans. De petits groupes sur une plage d’Hawaï et des foules immenses dans un stade de la NFL. J’ai eu toutes les expériences possibles de prise de parole devant des groupes. Aujourd’hui, c’est aussi facile et agréable que tout ce que je fais.

Bien que vous puissiez avoir du mal à le croire, en combinant ces stratégies, cela peut être aussi facile pour vous aussi.

Oui, vous ! Vous pouvez progressivement surmonter votre peur de parler en public et devenir un orateur plus confiant et efficace.

Quelles sont vos propres techniques pour gérer ce stress ?

Comment savoir ce que vous pouvez croire ou pas ?

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Je suis désolé de vous dire que cet article comprend une dure dose de réalité, qui est : Tout ce que vous voyez et lisez sur Internet n’est pas forcément vrai.

How to Know What You Can Believe par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/06/02/how-to-know-what-you-can-believe/

Je sais que c’est choquant pour certains d’entre vous, peut-être surtout pour ceux qui vivent leur vie selon l’évangile de TikTok. Quelqu’un m’a récemment expliqué que TikTok n’est pas Internet, c’est une application. Apple l’autorise dans son App Store. Donc, vous savez que toutes les informations à ce sujet sont correctes.

J’ai donc été un peu remis à ma place. 🥴

Savoir ce qu’il faut croire dans l’environnement riche en informations d’aujourd’hui peut être un défi. À la fin, les gens croiront ce qu’ils veulent croire. Beaucoup de gens cherchent des « preuves » pour étayer la position qu’ils ont déjà. Et il y a beaucoup de soi-disant preuves pour soutenir littéralement n’importe quelle position, peu importe à quel point elle peut être éloignée des sentiers battus.

Mais si vous êtes intéressé par votre développement, il est possible d’utiliser le flux incessant d’informations sur Internet pour également faire ceci.

Voici plusieurs stratégies clés pour aider à discerner les informations crédibles de la désinformation.

Évaluez la source.

⁃ Réputation : Tenez compte de la réputation de la source. Les institutions, les organes de presse et les revues universitaires établis et respectés sont généralement plus fiables.

⁃ Références de l’auteur : Vérifiez les qualifications et l’expertise de l’auteur. Les experts dans le domaine sont plus susceptibles de fournir des informations correctes.

⁃ Affiliations : Soyez conscient des affiliations et des biais potentiels de la source. Ces sources peuvent avoir des idéologies ou des motivations financières fortes. Elles peuvent présenter l’information de manière biaisée.

Effectuez des vérifications croisées.

⁃ Sources multiples : Recherchez des informations corroborées par plusieurs sources indépendantes. La cohérence entre diverses sources fiables augmente la crédibilité.

⁃ Sources primaires ou secondaires : Dans la mesure du possible, reportez-vous aux sources primaires (documents originaux, preuves directes) plutôt qu’aux sources secondaires (interprétations, résumés).

Vérifiez qu’il n’y a pas de biais.

⁃ Analyse de contenu : Évaluez si le contenu présente une vue équilibrée ou s’il semble avoir un agenda caché particulier. Un langage extrême ou des arguments unilatéraux indiquent souvent un parti pris.

⁃ Faits et opinions : Faites la distinction entre les reportages factuels et les articles d’opinion. Les faits doivent être étayés par des preuves, tandis que les opinions sont des interprétations subjectives.

Analysez les preuves.

⁃ Données à l’appui : Les informations fiables doivent être étayées par des données, des recherches et des références crédibles. Examinez attentivement la qualité des preuves présentées.

⁃ Cohérence logique : Assurez-vous que les informations sont logiquement cohérentes et consistantes avec les connaissances établies. Méfiez-vous des informations qui nécessitent d’accepter des prémisses improbables ou contradictoires.

Tenez compte du contexte.

⁃ Contexte historique et culturel : Comprenez le contexte plus large dans lequel l’information est présentée. Cela inclut le contexte historique, les facteurs culturels et les événements actuels.

⁃ Objectif et intention : Réfléchissez à l’objectif de l’information. S’agit-il d’informer, de persuader, de divertir ou de vendre quelque chose ? Comprendre l’intention peut révéler des biais potentiels.

Faites preuve d’esprit critique.

⁃ Questionnez les hypothèses : Ne prenez pas l’information au pied de la lettre. Remettez en question les hypothèses sous-jacentes et cherchez à comprendre le raisonnement derrière les affirmations.

⁃ Identifiez les erreurs : Soyez conscient des erreurs logiques courantes et des techniques rhétoriques qui peuvent être utilisées pour induire en erreur ou manipuler.

Demandez l’avis d’un expert.

⁃ Consultez des experts : En cas de doute, demandez l’avis d’experts dans le domaine. Ils peuvent fournir des informations basées sur des connaissances et une expérience approfondies.

⁃ Consensus d’experts : Tenez compte du consensus entre experts. Bien que les experts puissent avoir des opinions divergentes, un consensus fort indique généralement une conclusion fiable.

Restez informé et à jour.

⁃ Formation continue : Restez informé des développements dans divers domaines. Cela aide à comprendre de nouvelles informations dans le contexte des connaissances existantes.

⁃ Adaptez et mettez à jour vos croyances : Soyez prêt à réviser vos croyances à la lumière de nouvelles informations crédibles. La flexibilité de pensée est cruciale pour rester précis et bien informé.

J’essaie d’obtenir autant d’informations que possible à partir d’une variété de sources. J’ai un parti pris à l’encontre de la plupart des sources. Mais parfois, elles disent quelque chose qui me fait repenser ma position. Parfois, je peux même découvrir que je me suis trompé sur quelque chose.

Je pense que la vraie clé pour savoir ce que vous pouvez croire est de remettre en question tout ce que vous voyez et entendez. En utilisant les stratégies que j’ai décrites, vous pouvez mieux distinguer les informations crédibles de la désinformation. Cela vous permettra d’avoir des idées plus précises.

Dans le monde polarisé dans lequel nous vivons, il est vital que nous croyions ce qui est vrai et que nous rejetions ce qui ne l’est pas. C’est à chacun d’entre nous de décider. Je n’oserais jamais dire à qui que ce soit ce qu’il faut croire. Mais j’encourage vivement tout le monde à s’assurer que ce qu’ils croient est crédible.

« La conduite du changement dans les projets de transformation, retour d’expérience autour de quelques incontournables » par Olivia LE JEUNE et Jean-Roch HOULLIER

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La conduite du changement dans les projets de transformation,

Retour d’expérience autour de quelques incontournables

par Olivia LE JEUNE et Jean-Roch HOULLIER

La conduite du changement peut se définir comme l’ensemble des opérations effectuées au sein d’une organisation pour lui permettre de s’adapter au changement et à l’évolution de l’environnement. Elle est tout particulièrement centrée sur l’humain avec des composantes culturelles, comportementales et sociales pour les individus et les équipes impactés. Retour d’expérience fondé sur notre pratique de la conduite du changement au sein de nos projets.

La conduite du changement : Une composante à part entière du projet

Souvent reléguée au second plan, la conduite du changement constitue selon nous un levier stratégique incontournable au sein des projets de transformation. Sa minimisation et encore davantage son absence engendrent un risque majeur en matière d’impacts de déploiement et d’appropriation, sociaux et humains, tout particulièrement lors de changements organisationnels. À titre d’exemple, les projets dont la dimension technologique (le « comment ») prend le dessus sur la raison d’être et l’intention initiale (le « pour quoi » et le « quoi »). Ces projets restent alors « suspendus en surface » sans prise réelle avec le terrain, finalement sans aucun impact.

Dès la structuration du projet, c’est donc un chantier à prendre en considération au sein de l’organisation du projet avec une équipe dédiée (à la hauteur du niveau de complexité des changements envisagés). Diverses parties prenantes composent cette équipe, en particulier des spécialistes de la conduite du changement et des relais sur le terrain. Gouvernance et méthodologie adaptées complètent le dispositif.

En matière de déploiement, on veillera tout particulièrement à sensibiliser l’écosystème du projet à la conduite du changement en accompagnant les équipes et en développant progressivement une culture du changement. On pourra, au travers de l’identification de persona, organiser des « immersions » c’est-à-dire des « vis ma vie » avec pour objectif de s’approprier l’existant, mieux maîtriser l’activité de l’utilisateur final, évaluer l’écart, analyser l’impact entre le changement visé et l’existant pour poser un diagnostic et mieux doser l’effort de l’accompagnement.

Selon nous, le succès de tout projet de transformation est déterminé à l’aune de sa capacité à ancrer dans la durée les changements de toutes natures (processuels, technologiques et tout particulièrement comportementaux). C’est là le rôle clé d’une conduite du changement bien structurée et déployée, contribuant à une évolution progressive (car très lente) de la culture dominante.

Émergence d’une vision : Ancrage et respect de l’existant

Autre retour d’expérience, l’importance pour tout projet de transformation de s’inscrire dans une vision (et une stratégie) préalablement définies. La première donne le cap (et l’état futur désiré) sur un horizon d’en général quelques années, la seconde le « comment » pour y parvenir. Lorsque l’on parle de vision, il est intéressant de se rappeler qu’il est important que cette dernière s’ancre dans l’histoire de la structure concernée tout en proposant un pas en avant vers l’état futur souhaité. Cette liaison au passé présente une vertu à forte valeur ajoutée, celle de mieux ancrer le nouvel état désiré dans l’histoire des organisations concernées par le changement.

Ainsi, que de projets lancés sans ce préalable dont les vertus sont pourtant multiples :  Sens de la démarche, ancrage et respect de l’existant, structuration et progressivité des étapes et lots de travaux mis en œuvre.  Une erreur courante commise dans les grands projets de transformation est de faire « table rase » de l’existant avec une approche binaire dont les premières conséquences se traduisent par un clivage des parties prenantes, les « has been » d’un côté, les « héros du jour » de l’autre. Plus encore, leur manque de respect de l’existant favorise l’attentisme des intéressés qui, plutôt que de s’engager, préféreront attendre le prochain projet de transformation !

De telles approches, selon nous, sont le plus souvent le reflet d’une réelle absence de curiosité, d’humilité et d’absence de respect, voire de mépris des « prédécesseurs ». Il est d’ailleurs amusant de signaler que ces mêmes « héros du jour » sont appelés par la suite à virer obsolètes à leur tour !

Perspective de l’innovation : Dimensions incrémentales et progressives

Notre conviction, forgée par les projets de changements que nous avons eu le privilège de piloter, se fonde sur le principe d’une double approche incrémentale et progressive, respectueuse de l’existant et des diverses et précédentes réalisations.

Pour la première, c’est typiquement le cas dans les projets de transformation à base d’innovations, où selon nous, humilité oblige, « l’incrément » sied davantage au « paradigme » réservé à quelques génies bien inspirés. Dans le domaine de nos innovations pédagogiques et digitales, nous mettons en œuvre une stratégie de conduite du changement fondée sur une double approche : Appui sur l’existant et modification d’une « seule variable » à la fois. À titre d’exemple, notre projet de digitalisation de l’action de formation tutorale construit sur l’optimisation d’un processus de tutorat existant (le processus est connu des différentes parties prenantes) et l’apport d’une technologie innovante (une nouvelle plateforme est introduite dans l’écosystème de la formation). L’apport simultané de nouveaux processus et de technologies aurait sans doute été plus difficile pour réussir le déploiement de cette innovation, aujourd’hui en cours d’industrialisation au sein de l’entreprise.

La seconde, la dimension progressive du projet permet également une appropriation des changements par étape ; dans les projets d’innovation à forte dimension technologique, nous avons fait le constat d’une rapide saturation des esprits sitôt que trop d’innovations technologiques sont appelées à être déployées simultanément. On veillera donc, par exemple au travers de son plan d’innovations, à planifier et à étaler leur déploiement dans le temps.

L’après-projet : Accompagnement et transition, chef de projet inclus !

Diriger, piloter un projet de grande envergure, stratégique pour l’entreprise, est très enivrant pour un manager de projet. C’est une aventure à la fois palpitante et exigeante, d’une part par le sentiment de créer quelque chose d’unique et impactant pour l’entreprise, de l’autre par les nombreux obstacles et défis auxquels faire face tout au long du projet, incertitude en tête !

Mais une fois le projet livré, l’équipe projet est bien évidemment dissoute, car tout expert en management de projet le sait : Un projet est limité dans le temps avec une date de début et une date de fin ! Le manager de projet se retrouve bien souvent très seul après une période de turbulences intenses, le dernier en quelque sorte à « quitter le navire » alors que chacun cherche déjà son prochain projet d’affectation.

Alors comment faire ? Comme dans tout processus de conduite du changement, le manager de projet doit se préparer bien en amont du projet à cette phase de rupture et anticiper sur la fameuse courbe du deuil. Il doit se préparer avec son équipe, organiser les retours d’expériences, les leçons apprises, et accompagner les successeurs du projet. Il est également important pour l’équipe projet de fêter la fin du projet. Cette étape est très importante, elle permet de réaliser le bilan du projet, de présenter les résultats, de remercier l’ensemble des contributeurs (équipe projet et sponsor) et de faciliter la transition vers d’autres destinations des uns et des autres.

Ces approches font partie de cette phase d’accompagnement au changement à la fin du projet. Le chef de projet pourra ensuite échanger avec ses pairs, développer son réseau au travers d’une communauté de projet (si celle-ci existe au sein de l’entreprise) afin de partager, transmettre son expérience, retrouver du sens vers un autre projet (phase à anticiper également avant la fin du projet), se faire accompagner par un coach ou par sa ligne managériale.

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Jean-Roch Houllier

Diplômé d’HEC Paris, de SUPAERO (ISAE) et de SKEMA BS, Jean-Roch Houllier est actuellement responsable des opérations, de la formation et du numérique à l’Université SAFRAN, l’université du Groupe SAFRAN. Jean-Roch est également chercheur associé au Muséum National d’Histoire Naturelle (MNHN) à Paris, dans le cadre de ses recherches sur la préhistoire, et professeur invité et directeur de thèse professionnelle.

Olivia Le Jeune

Olivia est titulaire d’une maîtrise de chimie de l’Université Paris Orsay. Elle est actuellement experte en gestion du changement et directrice de projet au sein du Groupe Société Générale France. Olivia est également professeur à Skema Business School Paris (Master Project & Program), et Coach (Développement personnel).  Elle a été présidente du PMI France.

 

DantotsuPM – Meilleur billet de 2018 : « Quelles sont les principales frustrations et difficultés rencontrées dans votre travail de chef de projet ? »

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Réponses à l’enquête 2018 menée par le blog DantotsuPM auprès de ses lectrices et lecteurs

La lourdeur des processus, le manque de temps et les problématiques d’engagement de la direction, des équipes, des managers transverses et bien sûr les réticences aux changements sont ressortis de manière particulièrement exacerbée en 2018.

Est-ce toujours le cas pour vous ? Répondez dans les commentaires !

Erreurs de débutant commises par le Scrum Master

Le par mopertodans agile, experience sharingLaisser un commentaire

Plongeons-nous dans les erreurs de débutant souvent commises par les Scrum Masters.

Rookie Mistakes Scrum Master Make par Stefan Wolpers

https://age-of-product.com/rookie-mistakes-scrum-masters-make/

1. Ignorer l’importance de l’objectif de sprint

  • Erreur : Traiter l’objectif de sprint comme facultatif ou comme une simple liste de tâches, ce qui entraîne un manque de concentration et de direction pour l’équipe Scrum.
  • Pourquoi c’est une erreur : L’équipe n’a pas d’objectif unifié sans un objectif de sprint clair, ce qui entraîne des efforts fragmentés, une réduction de la valeur globale et des difficultés à mesurer le succès. L’équipe peut se retrouver sans direction, travaillant sur des tâches qui ne s’alignent pas sur l’objectif du produit ou les objectifs stratégiques du produit en général.
  • Opportunité d’apprentissage : Les débutants légitimes se rendent rapidement compte de l’importance d’un objectif de sprint bien défini comme phare guidant les efforts de l’équipe. Il favorise la collaboration et garantit que l’équipe apporte une valeur significative à chaque sprint. Pour vous y entraîner, essayez un atelier sur les objectifs de sprint avant le prochain sprint, au cours duquel l’équipe collabore pour rédiger un objectif clair et cohérent. Apprenez-en plus à leur sujet avec Le fantastique livre de Maarten Dalmijn sur les objectifs de sprint. [Lien d’affiliation Amazon.]
  1. Microgestion de l’équipe
  • Erreur : Agir en tant que chef de tâche ou de projet, superviser et diriger constamment le travail des développeurs.
  • Pourquoi c’est une erreur : Les Scrum Masters doivent servir l’équipe en supprimant les obstacles et en facilitant les processus, et non en contrôlant le travail car les développeurs ont le pouvoir et la responsabilité de faire leur part. La microgestion étouffe l’autonomie et l’innovation de l’équipe, entraînant une baisse du moral et un manque d’appropriation parmi les membres de l’équipe, ce qui entrave finalement la productivité et la créativité.
  • Opportunité d’apprentissage : Les vrais débutants apprennent à faire confiance aux capacités de leur équipe, en se concentrant plutôt sur la possibilité pour l’équipe de s’auto-organiser et de résoudre les problèmes de manière indépendante, ce qui conduit à un engagement plus élevé et à une meilleure résolution des problèmes. Un exercice pour y remédier consiste à vous abstenir de résoudre les problèmes pendant un sprint, mais d’observer et soutenir la progression de vos coéquipiers.
  1. Négliger de renforcer la confiance et la sécurité psychologique de l’équipe
  • Erreur : Ne pas créer un environnement de confiance et de sécurité psychologique où tous les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour partager leurs idées et leurs préoccupations.
  • Pourquoi c’est une erreur : Sans confiance et sécurité, les membres de l’équipe sont moins susceptibles de s’engager pleinement, de collaborer efficacement ou de prendre des risques. Négliger la confiance étouffe l’innovation et l’amélioration continue, ce qui conduit à un environnement de travail avec des problèmes non divulgués, un engagement d’équipe terne et une créativité restreinte. Cela peut également entraîner un taux de rotation élevé et une faible satisfaction au travail.
  • Opportunité d’apprentissage : Les Scrum Masters compétents travaillent activement à créer et à maintenir une culture de confiance et de sécurité psychologique. Ils/elles encouragent une communication ouverte et une rétroaction constructive. Un exercice pratique consiste à organiser régulièrement des activités de renforcement de l’esprit d’équipe et des exercices de confiance, tels que le partage d’histoires personnelles de réussite, de défis et d’échecs, afin de développer l’empathie et la compréhension entre les membres de l’équipe.
  1. Se concentrer uniquement sur les indicateurs et les rapports
  • Erreur : En mettant trop l’accent sur les métriques, les OKR et les KPI, le rôle de Scrum Master se transforme en un commis à la saisie de données accablé de rapports excessifs.
  • Pourquoi c’est une erreur : Bien que les mesures puissent fournir des informations précieuses, une insistance excessive peut détourner l’attention du véritable objectif de Scrum, qui est de fournir de la valeur grâce à des efforts de collaboration et à un retour d’information continu basé sur des publications fréquentes et un processus empirique. Une approche axée sur les indicateurs peut également conduire à jouer avec le système, où les membres de l’équipe se concentrent sur l’atteinte des indicateurs plutôt que sur la création d’une véritable valeur, déformant ainsi les priorités de l’équipe.
  • Opportunité d’apprentissage : Les Scrum Masters efficaces équilibrent les indicateurs avec des informations qualitatives, en les utilisant pour soutenir, et non dicter, les décisions et les progrès de l’équipe. Ils/elles comprennent que les mesures sont des outils, et non des objectifs en soi. Pour mettre en œuvre cet objectif, vous devez examiner périodiquement les indicateurs avec l’équipe, en discutant de leur pertinence et de la manière dont ils s’alignent sur la valeur réelle, afin d’assurer une approche équilibrée.
  1. Ne pas responsabiliser l’équipe
  • Erreur : Ne pas donner à l’équipe les moyens de prendre des décisions et de résoudre des problèmes, intervenant souvent pour prendre des décisions ou résoudre des conflits.
  • Pourquoi c’est une erreur : Cette approche sape la confiance de l’équipe et sa capacité à s’autogérer, ce qui entraîne une dépendance vis-à-vis du Scrum Master et une réduction de l’appropriation du travail par l’équipe. Cela entrave la croissance, la créativité et la capacité d’innovation de l’équipe, car les membres ne sont pas encouragés à penser de manière indépendante ou à prendre des initiatives.
  • Opportunité d’apprentissage : Les bons Scrum Masters apprennent à prendre du recul et à faciliter les processus de prise de décision de l’équipe, encourageant les membres de l’équipe à s’approprier leur travail et à développer leurs compétences en résolution de problèmes. Un exercice utile consiste à utiliser une matrice de décision, par exemple, basée sur le résultat d’une session de Delegation Poker, où l’équipe décide de manière collaborative de solutions aux problèmes sans intervention directe du Scrum Master, favorisant ainsi l’autonomie et la confiance.
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Pratiques utiles pour les débutants afin d’éviter les erreurs de débutant commises par les Scrum Masters

Quelques pistes de réflexion pour l’apprenant en herbe : Il n’est pas nécessaire pour vous de réinventer la roue.

Adoptez l’apprentissage continu : Les Scrum Masters doivent toujours être sur la voie de l’apprentissage continu. Les pratiques Scrum et Agile évoluent, tout comme votre compréhension et leur application. Recherchez des opportunités de formation, de certifications et de réseautage avec d’autres professionnels Scrum. Par exemple, rejoignez la communauté Slack Hands-on Agile ou notre communauté Meetup.

Comprenez le contexte organisationnel : Chaque organisation a sa propre culture et ses propres défis. Comprendre le contexte plus large dans lequel votre équipe fonctionne peut vous aider à mieux soutenir et défendre les pratiques Scrum. Engagez avec les parties prenantes et la direction pour aligner Scrum sur les objectifs de l’organisation. N’oubliez pas que vous ne pouvez pas changer un système au niveau de l’équipe Scrum.

Équilibrez empathie et responsabilité : La constitution d’une équipe performante nécessite un équilibre délicat entre empathie et responsabilité. S’il est essentiel de favoriser un environnement favorable, il est tout aussi important de tenir l’équipe responsable des engagements et des normes de qualité. Les grandes équipes Scrum se tiennent responsables tout le temps ; Ce sont des professionnels.

Soyez un leader serviteur : En tant que Scrum Master, votre rôle principal est de servir l’équipe, par exemple, en supprimant les obstacles, en facilitant la communication et en soutenant l’auto-organisation de l’équipe. Le succès de l’équipe mesure votre succès, alors concentrez-vous sur leur responsabilisation.

L’adaptabilité est essentielle : il n’y a pas deux équipes identiques, et ce qui fonctionne pour l’une peut ne pas fonctionner pour l’autre. Soyez flexible et prêt à adapter votre approche en fonction des besoins et des commentaires de l’équipe. Inspectez et adaptez en permanence non seulement les processus de l’équipe, mais aussi vos propres pratiques et votre état d’esprit.

Favorisez un état d’esprit de croissance : Encouragez une culture où l’échec est considéré comme une opportunité d’apprendre et de grandir. Associé à un état d’esprit de croissance, ceci peut améliorer considérablement la capacité de l’équipe à innover et à s’améliorer continuellement. Célébrez les réussites, mais discutez aussi ouvertement des échecs et des leçons qui en ont été tirées.

Valorisez les boucles de rétroaction: Le retour d’information est la pierre angulaire de l’amélioration continue. Assurez-vous que votre équipe sollicite et donne régulièrement des commentaires, non seulement lors d’événements formels tels que les revues de sprint et les rétrospectives, mais aussi lors des interactions quotidiennes. Un retour pris au sérieux aidera à identifier les problèmes tôt et à promouvoir une culture de transparence et d’amélioration.

La différence essentielle entre les erreurs et les actions d’un débutant et celles de l’imposteur ignorant est la volonté de réfléchir, de s’adapter et de grandir à partir de ses expériences.

Les experts autoproclamés qui comprennent mal et, par conséquent, appliquent mal les principes de Scrum ne parviennent pas à reconnaître et à rectifier leurs erreurs. Dans le même temps, les vrais débutants utilisent ces premiers faux pas comme tremplin pour devenir des Scrum Masters efficaces et respectés.

 

Pourquoi est-il important d’avoir une attitude positive ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Voici quelques raisons majeures pour lesquelles il est important de maintenir une attitude positive pour une vie productive et heureuse, tant la vôtre que celles de vos relations.

Why Having a Positive Attitude Matters by Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/05/23/why-having-a-positive-attitude-matters/

J’ai écrit sur la façon de maintenir une attitude positive à plusieurs reprises. J’ai admis mes propres lacunes dans ce domaine très important de la vie. J’ai parlé de votre attitude comme étant votre choix et à quel point cela peut parfois être un choix difficile… D’accord, la plupart du temps.

Mais je ne pense pas avoir jamais exposé spécifiquement les bénéfices réels du maintien d’une attitude positive. Ces avantages sont réels et ont un impact sur la plupart des domaines de votre vie. Avoir une attitude positive est crucial pour plusieurs raisons. Ces raisons englobent à la fois les aspects personnels et interpersonnels de la vie.

Voici quelques raisons majeures pour lesquelles il est important de maintenir une attitude positive pour une vie productive et heureuse.

1. Santé mentale et physique

  • Réduction de votre stress : Une attitude positive vous aide à gérer efficacement le stress. Les personnes qui gardent une attitude positive sont mieux équipées pour gérer les situations stressantes. Cela réduit l’impact global du stress sur votre santé mentale et physique.
  • Renforcement de votre système immunitaire : Les émotions positives sont liées à une amélioration de la fonction immunitaire, ce qui permet à votre corps de repousser plus facilement les maladies.
  • Votre longévité : Des études ont montré que les personnes ayant une attitude positive ont tendance à vivre plus longtemps et à mener une vie plus saine.

2. Résilience et adaptation

  • Votre adaptabilité : Une attitude positive favorise votre résilience. Cela vous permet de vous adapter aux changements et de rebondir plus efficacement après les revers.
  • Vos capacités de résolution de problèmes : Les personnes optimistes sont plus susceptibles d’aborder les problèmes en mettant l’accent sur les solutions. Cela augmente vos chances de trouver des solutions efficaces.

3. Relations et interactions sociales

  • Amélioration de vos relations : Votre positivité attire les autres et favorise des relations plus saines et plus solidaires. Les gens sont généralement plus enclins à vous côtoyer car vous émettez une énergie positive.
  • Résolution des conflits : Votre attitude positive peut désamorcer les tensions et conduire à des résultats plus constructifs dans les conflits.
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4. Performance et succès

  • Votre productivité augmente : Votre attitude positive peut augmenter votre motivation et vos niveaux d’énergie, ce qui entraîne une productivité plus élevée et de meilleures performances dans les contextes personnels et professionnels.
  • Vous réalisez vos objectifs : Les personnes optimistes ont tendance à se fixer des objectifs plus élevés et à persévérer face aux défis, ce qui augmente vos chances de réussir.

5. Satisfaction globale à l’égard de la vie

  • Votre bonheur : Votre positivité est fortement liée à des niveaux plus élevés de bonheur et de satisfaction dans votre vie. Les personnes ayant une attitude positive sont plus susceptibles de trouver de la joie dans les activités quotidiennes et d’apprécier les bons aspects de la vie.
  • Votre sens du but : Votre attitude positive vous aide à trouver du sens et un but, contribuant ainsi à une vie plus épanouissante.

6. Influence sur les autres

  • Vous avez un impact inspirant : Votre positivité peut inspirer les autres. Cela les élève, créant un effet d’entraînement. Cet effet améliore l’humeur et les perspectives de ceux qui vous entourent.
  • Votre Leadership : Les leaders positifs peuvent motiver les équipes. Vous les encouragez également, favorisant un environnement collaboratif et innovant.

Votre attitude positive contribue de manière significative à l’amélioration de la santé mentale et physique, de la résilience et de l’amélioration des relations. Elle augmente la productivité et la satisfaction globale de la vie.

Cela profite non seulement à vous-même, mais influence également positivement les personnes qui vous entourent.

Soyez une lumière pour les autres, partagez votre positivité et ne laissez jamais la négativité autour de vous voler la joie de votre vie.

 

DantotsuPM – Meilleur billet de 2016 : « Brise-glace virtuels pour équipes travaillant à distance ! »

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Si vous organisez une réunion, exécutez rapidement cette discussion « brise-glace ».

Le billet original de Lisette Sutherland.

Voici certaines de ses questions préférées.

  • Quelle sont vos mets préférés et moins appréciés ? Une question si simple dont les réponses semblent toujours faire découvrir quelque chose d’intéressant !
  • Quel était votre premier job ?
  • Racontez une histoire à propos de votre nom…
  • Complétez la phrase « Quand je danse, je ressemble à __________ »
  • Quelle est votre bande dessinée préférée ?
  • Quel est votre moment préféré [de l’année, du mois, de la semaine, de la journée… ] ?
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Est-ce un luxe que de se doter d’une excellente ou d’un excellent manager de projet ?

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Ce billet de Seth Godin donne à réfléchir sur ce qu’est le luxe. En tant que manager de projet, êtes-vous un produit de luxe, de première nécessité ou une commodité ?

Peut-être les 3s !

Le mythe des produits de luxe par Seth Godin

https://seths.blog/2023/01/the-myth-of-luxury-goods/

Les produits de luxe sont des articles qui valent plus cher (pour certains) parce qu’ils coûtent plus cher.

Le coût lui-même est le bénéfice qui est vendu.

Il y avait autrefois une corrélation entre des performances supérieures et le prix. En 1900, une selle Hermès ou une malle Louis Vuitton était sans doute mieux confectionnée pour le travail auquel elle était destinée.

Aujourd’hui, cependant, un centre de villégiature, une bouteille de vin ou un vêtement plus cher n’est probablement pas l’article le plus performant. C’est simplement un symbole que l’acheteur est heureux de comprendre et peut-être de montrer. Une mauvaise performance peut même faire partie de la proposition de valeur. Non seulement vous pouvez vous permettre de payer un supplément, mais vous pouvez vous permettre de payer un supplément et aussi d’avoir mal aux pieds.

DantotsuPM – Meilleur billet de 2013 : « 9 qualités des personnes qui ont vraiment confiance en elles-mêmes »

Le par mopertodans experience sharing, pointeurs utilesLaisser un commentaire

La confiance est calme : C’est une expression naturelle de capacité, d’expertise et de respect de soi.

Billet Original d’après le post LinkedIn de Dharmesh Schah

Les personnes vraiment confiantes partagent toutes un certain nombre de qualités.

  1. Elles adoptent une attitude non pas parce qu’elles pensent qu’elles ont … toujours raison, mais parce qu’elles n’ont pas peur de faire d’erreurs.
  2. Elles écoutent dix fois plus qu’elles ne parlent.
  3. Elles évitent la lumière des projecteurs pour qu’elle brille sur d’autres.
  4. Elles n’hésitent pas à demander de l’aide.
  5. Elles pensent, « Pourquoi pas moi ? »
  6. Elles ne dénigrent pas d’autres personnes.
  7. Elles n’ont pas peur de paraître idiotes …
  8. … et elles acceptent leurs erreurs.
  9. Elles cherchent uniquement l’approbation des personnes qui comptent vraiment.

Le nombre de personnes qui vous suivent est moins important que de gagner la confiance et le respect de peu de personnes qui comptent vraiment dans votre vie.

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Quelles sont les connaissances du domaine nécessaires pour manager un projet ?

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Un/une manager de projet n’a pas besoin d’être un expert(e) dans le domaine de son projet pour servir en tant que manager de projet. Mais ils/elles doivent posséder une certaine connaissance du domaine pour être efficaces.

What Domain Knowledge is Needed to Manage a Project?  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/what-domain-knowledge-is-needed-to-manage-a-project/

Voici les connaissances générales du domaine nécessaires pour manager un projet.

Processus et réglementations.

Les divers domaines ont des approches de travail et des standards spécifiques qui doivent être compris. Par exemple, dans l’industrie pharmaceutique, les processus d’introduction de nouveaux médicaments sont rigides. Ceux-ci doivent être compris pour produire les résultats attendus du projet.  Dans la construction, il faut connaître les lois qui restreignent la conception d’un bâtiment. Sans cela, le bâtiment pourrait devenir inutilisable à moins de coûteuses modifications. Dans le domaine de la santé, la gestion et le partage des données nécessitent à la fois une connaissance des processus de santé et de la technologie. Sans cette connaissance vitale du domaine, les managers de projet réduisent leur capacité d’anticipation. Et il est peu probable qu’ils gagnent le respect de leurs équipes de projet, ce qui rend la réussite difficile à atteindre.

Sources de risques.

Un management efficace des risques implique de comprendre les défis qui peuvent se présenter. Le/la manager de projet doit en savoir suffisamment sur le domaine pour anticiper les possibles. Ils/elles doivent également comprendre la probabilité qu’ils se concrétisent. Bien qu’avoir un expert dans les membres de l’équipe comme partenaire de management puisse aider, ce n‘est pas suffisant. Le/la manager de projet doit interagir avec les principales parties prenantes sans s’en remettre à d’autres. Ils/elles doivent également réagir rapidement aux situations qui se produisent quotidiennement. Le fait de devoir constamment se référer à un partenaire expert a un impact sur l’autorité perçue du manager de projet. Cela remet également en question ses capacités, réduisant ainsi son efficacité.

Capacité à évaluer la valeur business.

Les projets visent à créer de la valeur commerciale. Parfois, cette valeur est évidente, comme la création d’un nouveau médicament qui guérit une maladie. D’autres fois, les propositions de valeur sont plus subtiles, nécessitant une expertise du secteur pour les comprendre. Par exemple, la valeur d’un bon site Web est qu’il est facile à maintenir après la livraison à un client. Les techniques de construction de sites Web sont donc importantes. Le/la manager de projet doit participer aux décisions de design et développement pour s’assurer que la maintenance sera simple. Cela nécessite une compréhension des capacités des langages de codage modernes. Des connaissances sur les outils d’IA et l’optimisation des moteurs de recherche sont également utiles. À moins que le/la manager de projet n’ait un certain niveau d’expérience dans ces domaines, il/elle pourrait négliger des activités critiques du projet.

Pratiques de management et attentes culturelles.

Les différents domaines ont des approches variées sur la façon dont les décisions sont prises. L’expertise la plus appréciée et la façon dont les clients et leurs fournisseurs travaillent ensemble varient également selon les domaines. Les tendances de l’industrie peuvent ne pas être faciles à identifier sans expérience du domaine. Comprendre ces nuances est essentiel pour qu’un/une manager de projet réussisse. Celles-ci peuvent être apprises sur le tas si les lacunes dans les connaissances ne sont pas importantes, mais cela doit être fait rapidement pour ne pas affecter la réussite du projet.

Cet article fait partie de la série Bonnie’s Project Pointers newsletter series,

10 erreurs fréquentes en gestion du changement par Christelle Picault

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Voici une liste de dangers qui reflète toute une expérience avec des exemples et leurs conséquences que vous pourrez mieux éviter en prenant conscience et en manageant proactivement ces risques.

Erreur n°1 : Ne pas impliquer les équipes !

Les collaborateurs ne sont pas consultés en amont ni impliqués dans le processus de changement.

Exemple : Lors de la mise en place d’un nouveau logiciel CRM/ERP, ne pas consulter les équipes de vente et administratives qui l’utiliseront quotidiennement.

Ces équipes, étant en première ligne, peuvent offrir des insights précieux sur les fonctionnalités nécessaires et les améliorations à apporter.

Conséquence : Une forte résistance au changement et un manque d’engagement, impactant la réussite du projet.

Erreur n°2 : Absence d’un planning clair et complet

Le manque de planification détaillée pour chaque étape du changement entraîne des imprécisions et des retards.

Exemple : Lancer une restructuration organisationnelle sans étapes définies ni jalons précis peut entraîner des chevauchements de tâches et des délais manqués.

Conséquence : Des objectifs flous et une mise en œuvre incohérente des initiatives de changement.

Erreur n°3 : Manque de communication et de suivi !

Les objectifs et les raisons du changement ne sont pas clairement communiqués à tous les niveaux de l’organisation, et il n’y a pas de suivi régulier.

Exemple : Lors de l’implémentation d’un nouvel outil de gestion de projet, ne pas expliquer ses bénéfices, et ne pas organiser de feedback réguliers empêche son adoption.

Conséquence : Des malentendus, des résistances au changement et une mauvaise exécution des initiatives de changement.

Erreur n°4 : Sous-estimer la résistance au changement !

Ne pas anticiper la résistance au changement peut faire échouer les initiatives.

Exemple : Imposer une nouvelle méthode de travail agile sans préparer les équipes à ce changement.

Conséquence : Un manque de soutien et de participation des équipes.

Erreur n°5 : Ne pas prévoir de formation !

Les collaborateurs ne sont pas formés pour s’adapter aux nouveaux outils ou processus.

Exemple : Mettre en place un nouveau système de gestion de projet sans offrir de formation approfondie.

Conséquence : Une utilisation inefficace des fonctionnalités et une frustration.

Erreur n°6 : Ne pas évaluer les risques et les suivre !

Ignorer les risques potentiels peut avoir des impacts importants.

Exemple : Introduire une nouvelle technologie ou un nouvel outil sans évaluer les risques de compatibilité avec les systèmes existants.

Conséquence : Des développements non anticipés et des coûts supplémentaires.

Erreur n°7 : Ne pas mobiliser les champions du changement !

Ne pas avoir de sponsor ou d’ambassadeurs du changement peut ralentir le processus.

Exemple : Ne pas avoir de sponsor fort pour allouer des ressources, communiquer et encourager les équipes durant la transition.

Conséquence : Une diffusion et une adoption plus lentes des initiatives de changement.

Erreur n°8 : Ne pas monitorer les progrès !

Ne pas suivre régulièrement les progrès peut faire dérailler le projet.

Exemple : Lancer une nouvelle stratégie de marketing sans suivre les indicateurs de performance clés (KPI).

Conséquence : Des ajustements tardifs et une perte de direction.

Erreur n°9 : Ne pas considérer le feedback post-changement !

Ignorer les retours après la mise en œuvre peut entraîner des problèmes non résolus.

Exemple : Ne pas recueillir les avis des utilisateurs après le déploiement d’un nouvel outil de travail collaboratif pour améliorer son adoption.

Conséquence : Des inefficacités persistantes et une frustration.

Erreur n°10 : Ne pas fêter les succès !

Ne pas reconnaître et célébrer les réussites peut démotiver les équipes.

Exemple : Ne pas organiser de réunion de célébration après avoir atteint un objectif majeur.

Conséquence : Une baisse de moral et un engagement réduit.

Christelle Picault

J’ai plus de 20 ans d’expérience en gestion de projets.

J’accompagne des entreprises dans l’optimisation de leurs processus et leur digitalisation.

J’accompagne les entreprises dans la gestion de projets, la gestion du changement, l’amélioration continue et la digitalisation.

Je suis passionnée par l’optimisation des processus, les démarches agiles et d’amélioration continue.

Dans ma boite à outils j’ai Notion qui peut être un outil de structuration très puissant.

Je suis certifiée PMP® (Project Management Professional) depuis 2011 et certifiée Lean Six Sigma Green Belt depuis 2017.

« Bonjour et bienvenue ! » Le premier post de DantotsuPM a déjà 15 ans et reste toujours d’actualité.

Le par mopertodans agile, best practices, experience sharing, formations et certifications, forum de discussion, leadership, outils et méthodes, pmo et portofolio, pointeurs utiles, rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.

Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.

Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !

Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).

Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?

Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.

C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsu que j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».

J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !

Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.

Je m’efforce d’illustrer ces articles avec des images, vidéos, pointeurs utiles, partages d’expérience, bonnes pratiques, méthodes, outils, astuces, annonces de rencontres et wébinaires….

Vous pouvez suivre tous ces contenus directement sur ce blog https://dantotsuPM.com/ , ou sur vos médias sociaux favoris : Twitter, LinkedIn ou même Pinterest !

Si vous souhaitez à votre tour contribuer:

  1. N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
  2. Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.

Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.

Découvrez ou relisez les billets les plus appréciés de la dernière année pour vous faire une meilleure idée de ce que ce blog peut éventuellement vous apporter.

Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…

Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.

Visitez également l’espace ressources gratuites qui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.

J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).

Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.

Combien de temps dure « pour toujours » ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Et combien de temps dure « jamais » ?

How long is forever?

https://seths.blog/2022/12/how-long-is-forever/ par Seth Godin

Et combien de temps dure « jamais » ?

La plupart des organisations sont fondamentalement incapables de planifier dix ans à l’avance. Lorsqu’une entreprise promet d’être neutre en carbone d’ici 2030, elle dit en fait qu’elle ne le sera peut-être jamais.

C’est parce que presque toutes les pressions exercées sur elles sont des pressions à court terme. Et cela n’aide pas que peu de gens s’attendent à occuper le même emploi ni même être dans la même entreprise à ce moment-là. Il est donc plus facile de simplement annoncer quelque chose dans un avenir lointain, puis de « retourner au travail » où travail signifie être obsédé par le court terme.

Bien sûr, il n’y a pas que les entreprises qui le font. Les individus aussi, et les entreprises sont simplement des groupes de personnes.

Changer notre définition de « maintenant » et de « plus tard » est un puissant avantage concurrentiel.

Un échec colossal à anticiper consiste à résoudre les mêmes problèmes encore et encore.

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Vous maximisez le présent lorsque vous anticipez l’avenir.

A Colossal Failure to Anticipate par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2024/04/25/a-colossal-failure-to-anticipate/

C’est un échec colossal d’anticiper lorsque vous résolvez les mêmes problèmes à plusieurs reprises. Vous maximisez le présent lorsque vous anticipez l’avenir.

Le manque d’anticipation provoque l’installation de la frustration. Lorsque vous vous attendez à ce que des problèmes surgissent et que vous ne faites rien pour les empêcher, les urgences règnent.

Ne cherchez pas la gloire

L’incapacité à anticiper est le chemin de gloire d’un leader inefficace.

Il existe un moyen d’empêcher le voyant de contrôle du moteur de s’allumer dans votre voiture. Faites un entretien régulier et non dramatique.

Certains leaders ignorent la préparation systématique parce qu’ils sont tombés amoureux avec la sensation d’être nécessaires. Résoudre les problèmes tôt rend les solutions moins spectaculaires.

Lorsque les problèmes deviennent importants, les solutions gonflent l’ego.

Le 5 septembre 1970, le Dr Constantin Paul Lent a écrit une lettre au vice-président Spiro Agnew sur la façon de prévenir les détournements d’avion. Il a proposé de changer les portes du cockpit. Il aurait été plus difficile de faire s’écraser des avions de ligne dans des immeubles si sa proposition avait été adoptée.

Personne ne connaît votre nom lorsque vous empêchez de futurs problèmes de survenir.

Développez votre compétence à anticiper

Anticipez l’avenir en observant des modèles. Utilisez le passé pour anticiper l’avenir.

Remarquez…

  1. Sujets de conversation récurrents, en particulier les sujets de préoccupation.
  2. Des frustrations répétées. L’histoire montre que la dotation en personnel est un défi. N’ignorez pas l’histoire. Utilisez-la pour préparer l’avenir.
  3. Des craintes lancinantes. La peur invite les sages à la prévoyance. Faites un plan qui empêche votre peur de se matérialiser.
  4. Succès. Les leçons tirées du succès sont moins douloureuses que les leçons tirées de l’échec. Renforcez le succès.
    1. Qu’est-ce qui fonctionne ?
    2. Pourquoi pensez-vous que cela fonctionne ?
    3. Quels ont été les comportements essentiels qui ont rendu ce succès possible ?
  5. Échec. Faites la meilleure chose à faire lorsque vous ne pouvez pas apprendre du succès ; Apprenez de l’échec.

Managez l’Inévitable

Relisez ce billet sur VUCA

Vous ne pouvez pas tout anticiper. La surprise est inévitable. Mais si des problèmes récurrents consomment votre énergie, le manque d’anticipation peut en être la cause.

Comment les leaders peuvent-ils utiliser le passé pour préparer l’avenir ?

Qu’ajouteriez-vous à ce billet ?