Certains ne veulent pas recevoir de remarques sur leurs performances ou leurs comportements. Ces personnes ne veulent certainement pas de commentaires négatifs. Lorsqu’elles en reçoivent, elles ont tendance à être sur la défensive ou à les dédaigner.
Malheureusement, ces personnes sont probablement condamnées à échouer lorsqu’il s’agit d’atteindre leur plein potentiel. Elles peuvent réussir « bien » dans leur vie et leur carrière, mais « bien » est leur plafond. Elles acceptent que « assez bien » soit suffisant, même lorsque mieux ou meilleur est à leur portée.
Pour vraiment atteindre notre plein potentiel, nous avons besoin de retours. Commentaires positifs et commentaires négatifs. Il se peut que certains de ces commentaires proviennent de personnes qui n’ont pas nos intérêts à l’esprit. Cela peut venir de personnes que nous n’aimons pas… pas du tout.
Les personnes qui réussissent le mieux acceptent toutes les remarques qui leur sont fournies. Certains commentaires, comme ceux de personnes qu’elles admirent, auront plus de poids. Les commentaires de personnes qu’elles n’admirent pas ou en qui elles n’ont pas confiance ont beaucoup moins de poids, comme ils le devraient. Mais elles les écoutent toujours. Elles en considèrent la valeur. Ensuite, elles agissent en conséquence.
Lorsque les personnes très motivées et qui réussissent ne reçoivent pas assez de retours, elles partent à leur recherche. Elles savent que la recherche de commentaires constructifs est un élément essentiel de leur croissance personnelle et professionnelle.
Voici comment vous pouvez vous-même aller chercher des feedbacks.
1. Soyez clair sur ce sur quoi vous avez besoin de retours
Spécifiez le domaine : Définissez clairement le domaine dans lequel vous souhaitez obtenir un retour, qu’il s’agisse d’un projet spécifique, d’une compétence ou d’un comportement.
Posez des questions spécifiques : Au lieu d’un « Qu’en pensez-vous ? », posez des questions ciblées telles que « Comment puis-je améliorer mes compétences en matière de présentation ? » ou « Que pourrais-je faire différemment dans mon approche de la collaboration d’équipe ? »
2. Choisissez les bonnes personnes
Choisissez des personnes bien informées : Demandez des retours à ceux qui ont une expertise ou une expérience dans le domaine sur lequel vous vous concentrez.
Tenez compte de plusieurs perspectives : Recherchez des commentaires auprès de diverses sources, y compris des pairs, des superviseurs et des mentors, pour obtenir une vue d’ensemble.
3. Créez le bon environnement
Choisissez un cadre approprié : Assurez-vous que l’endroit est confortable pour une discussion honnête et ouverte, qu’il s’agisse d’une réunion privée, d’une discussion informelle ou d’une revue formelle.
Faites preuve de réceptivité : Soyez ouvert et accessible, en signalant que vous êtes vraiment intéressé à entendre des commentaires constructifs.
4. Écoutez activement
Évitez d’interrompre : Laissez la personne terminer ses pensées avant de répondre.
Prenez des notes : Notez les points clés car cela montre que vous appréciez leur contribution et vous aide à vous souvenir des détails plus tard.
Clarifiez si nécessaire : Si quelque chose n’est pas clair, posez des questions de clarification pour mieux comprendre les commentaires.
5. Gérez vos émotions
Restez calme : Même si le retour d’information est critique, essayez de rester calme et posé.
Évitez d’être sur la défensive : Au lieu de vous justifier ou de vous défendre, concentrez-vous sur la compréhension des commentaires.
6. Demandez des exemples
Demandez des détails : Demandez des exemples ou des situations où vos actions ou votre travail auraient pu être améliorés. Cela rend le retour d’information plus exploitable.
Comprenez l’impact : Découvrez comment vos actions ont affecté le projet, l’équipe ou les résultats pour saisir l’importance du retour d’information.
7. Réfléchissez aux commentaires
Prenez le temps de les digérer : Réfléchissez aux commentaires avant de réagir ou de prendre une décision.
Considérez les suggestions : Évaluez les suggestions et la façon dont elles s’alignent sur vos objectifs et vos valeurs.
8. Créez un plan d’action
Fixez-vous des objectifs : Sur la base des commentaires, fixez-vous des objectifs d’amélioration spécifiques et réalisables.
Mettez en œuvre des changements : Commencez à intégrer les commentaires dans votre travail ou votre comportement. Le plus tôt sera le mieux.
9. Faites un suivi
Demandez des retours sur vos améliorations : Après un certain temps, demandez à la même personne des commentaires sur les changements que vous avez apportés pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.
Exprimez votre gratitude : Remerciez la personne pour ses commentaires et faites-lui savoir comment cela vous a aidé à grandir.
10. Cultivez une culture favorable au feedback
Encouragez les retours réguliers : Faites de la recherche et de la transmission de commentaires une partie régulière de votre routine.
Donnez l’exemple des retours constructifs : Lorsque vous donnez un commentaire aux autres, faites-le de manière constructive, en donnant l’exemple de la façon dont vous souhaitez en recevoir.
En suivant ces étapes, vous pouvez recevoir des remarques d’une manière à la fois productive et favorable à votre croissance. Je peux pratiquement garantir que vous n’aimerez pas ou que vous ne serez pas d’accord avec tous les commentaires que vous recevez. Mais restez ouvert d’esprit ; Les idées d’amélioration peuvent provenir de sources surprenantes.
Si votre objectif est vraiment de vous améliorer, vous découvrirez bientôt que la plupart des feedbacks ont au moins une part de valeur… peu importe d’où elle vient.
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La validation des hypothèses incluses dans la justification du projet est essentielle pour minimiser les risques du projet. Alors, comment s’y prendre pour les vérifier ?
La validation des hypothèses incluses dans la justification du projet est essentielle pour minimiser les risques du projet. Parfois, une simple recherche suffit.
Pour les hypothèses qui ne sont pas aisément validées, voici d’autres approches pour valider ou, au moins, réduire la probabilité qu’une hypothèse soit fausse.
#1 – Consulter des experts.
Sortez de votre bulle. Demandez l’avis de contacts LinkedIn, de pairs dans des associations de management de projet ou de personnalités éminentes dans des organismes de l’industrie. Idéalement, obtenez plusieurs perspectives afin de pouvoir analyser les résultats et identifier les situations de projet qui pourraient rendre une hypothèse invalide. Si vous obtenez des opinions divergentes, utilisez l’approche Delphi. Envoyez les opinions divergentes à votre groupe d’experts et demandez-leur de commenter les raisons des opinions dissidentes. Utilisez les résultats de cet exercice pour déterminer si les hypothèses présentent un risque important pour le projet.
#2 – Effectuez un audit.
Trouvez des situations où vous pouvez tester directement la validité de l’hypothèse. Ensuite, testez l’hypothèse via un processus manuel, en interrogeant un client ou en effectuant toute autre action susceptible de fournir un « exemple de résultat » que vous pouvez utiliser à des fins de validation. Par exemple, modifier les instructions que vous fournissez aux clients pour résoudre un problème de produit, publier une publicité avec un angle différent pour un petit ensemble de clients ou modifier les paramètres d’une fonction système pour voir si l’action ultérieure du système ou de l’utilisateur est attendue. Attention : Cette approche comporte des risques. Vous ne voulez pas frustrer un client ou qu’une publicité ait une réaction négative à votre produit. Pour minimiser le risque de résultats indésirables, choisissez avec soin les clients et les situations et, si possible, alertez un client de confiance que vous essayez quelque chose de nouveau.
#3 – Construisez un prototype.
La conception d’un prototype de processus ou d’un système IT est un moyen efficace de valider des hypothèses. Lorsque cela fonctionne, cela déclenche l’enthousiasme pour le projet et ses résultats business potentiels. Selon la situation, le prototype peut être un petit projet autonome ou un ensemble de fonctionnalités dans un environnement de projet agile. Avec cette approche, préparez-vous à ce que le projet prenne une direction inattendue. Vos parties prenantes pourraient créer des exigences supplémentaires. Pas de soucis, le résultat est souvent plus efficace que le plan initial, alors gardez l’esprit ouvert.
#4 – Réalisez une enquête.
Interrogez les personnes qui ne sont pas familières avec la justification du projet et les hypothèses actuelles. Pourquoi ? Parce que les parties prenantes qui connaissent les hypothèses peuvent répondre aux questions de l’enquête pour les confirmer ou les infirmer en fonction de leurs opinions sur le projet. Ne faites pas non plus l’erreur d’adopter une approche désinvolte dans la construction des questions de l’enquête. Faites appel à des personnes expérimentées dans la conception de questions d’enquête : La formulation des questions d’enquête est essentielle pour garantir la validité des résultats.
Avez-vous trouvé d’autres approches pour valider les hypothèses ? Ou avez-vous des conseils pour gérer le sentiment tenace que vous n’avez même pas identifié toutes les hypothèses ?
Si c’est le cas, partagez-les avec nous !
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En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.
Le PMBOK® V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.
Lorsque l’on démarre dans la gestion de projet, il est facile de se sentir perdu face aux nombreuses tâches et responsabilités. Je me rappelle que la première fois que j’ai feuilleté le fameux PMBOK® 6, j’ai failli tomber en syncope devant toutes les considérations qu’il fallait prendre en compte dans le cadre d’un projet.
Mais, en y réfléchissant, nous gérons des projets tous les jours : Organiser un anniversaire, préparer un voyage, ou planifier une sortie entre amis, ce sont des projets. Nous suivons tous ces micro-processus qui mènent au résultat final sans même nous en rendre compte.
En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Je les ai appelés les cinq lois de la gestion de projet pour un junior.
#1 – La loi de la clarté : Comprendre avant d’agir
La première règle d’or est de toujours bien comprendre le projet dans sa globalité avant de vous lancer dans les tâches quotidiennes. Pour cela, lisez et disséquez la documentation du projet afin de répondre aux questions suivantes : Quel est l’objectif final du projet ? Quelles sont les parties prenantes ? Quels sont les enjeux ? Qu’attend-on de vous dans ce projet ? Si la réponse à l’une ou plusieurs de ces questions demeure floue, approchez-vous de votre manager ou du client qui vous a confié le projet afin de clarifier ces points.
Croyez-moi, « si vous avez des doutes qui subsistent, c’est que vous n’avez pas bien compris ». Posez la question avant de faire une gaffe.
#2 – La loi de la planification : Diviser pour mieux régner
Un projet, même complexe, devient beaucoup plus simple à gérer lorsqu’on le découpe en étapes. La planification est votre carte de route. Listez les tâches principales, décomposez-les en sous-tâches, puis répartissez-les dans le temps de façon réaliste. Vous pouvez vous servir d’un outil de gestion de projet pour le faire de manière plus efficiente. N’oubliez pas d’ajouter des marges pour les imprévus, car, « spoiler alert ! » il y en aura toujours ! Dans un monde idéal, tous les projets se dérouleraient de A à Z sans aucun quiproquo, mais dans le monde réel, il y a toujours des challenges et un bon chef de projet doit savoir les prévoir au maximum.
Comme le dirait le vieil adage, “qui va loin ménage sa monture”.
#3 – La loi de la communication : Informer, encore
Dans la gestion de projet, la communication est souvent plus importante que l’action elle-même. Vous ne travaillez pas seul, et vos collaborateurs ou parties prenantes doivent être tenus informés de l’avancement, des obstacles et des succès. Même lorsque tout se passe bien, communiquez régulièrement. Cela permet de maintenir une bonne dynamique et de créer un climat de confiance autour du projet. Que ce soit par des réunions de suivi régulier, des ateliers de restitutions ou des mails, tout moyen est bon pour s’assurer que toutes les parties du projet sont sur la même longueur d’onde.
C’est comme dans tout type de relation : “la communication claire et régulière permet de dissiper les malentendus avant qu’ils ne deviennent de gros problèmes”.
#4 – La loi de l’adaptation : Rester flexible
La gestion de projet, c’est comme naviguer en mer : il faut savoir s’adapter aux vents. Peu importe à quel point votre planification est bien faite, il y aura toujours des imprévus. Et c’est normal ! Apprenez à ne pas paniquer quand les choses ne vont pas comme prévu. Adaptez vos priorités et ajustez vos actions en conséquence. La capacité à être flexible est une compétence clé pour un bon gestionnaire de projet.
Avoir les nerfs solides et dégager de la sérénité, c’est essentiel.
#5 – La loi de la priorisation : Savoir dire non
Dans un projet, tout ne peut pas être fait en même temps, et tout n’a pas la même importance. Il est crucial d’apprendre à prioriser les tâches. Distinguez ce qui est urgent de ce qui est important. Ce qui n’est ni urgent ni important peut être remis à plus tard, voire écarté. Et parfois, vous devrez dire non à certaines demandes de votre client pour préserver l’équilibre global du projet.
Cette capacité à prioriser est ce qui distingue les gestionnaires efficaces des autres.
Conclusion
En tant que junior, ces cinq lois vous donneront une base solide pour naviguer avec assurance dans vos projets. La clarté, la planification, la communication, l’adaptation et la priorisation sont les piliers qui vous guideront vers le succès. Rappelez-vous, la gestion de projet est un art qui s’apprend avec le temps et l’expérience. Vous ferez des erreurs, c’est sûr, mais chacune d’entre elles sera une leçon pour mieux gérer le prochain projet.
Gardez ces lois en tête, et vous serez prêt à relever tous les défis !
“PMI”, “PMBOK”, and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Dieudonné Fortune est Chef de Projet Junior dans un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale, tout en finalisant son Master 2 en Management de la Transformation Digitale à l’École Supérieure Multinationale des Télécommunications de Dakar. Passionné de gestion de projet. Il est également membre actif du PMI Sénégal, où il contribue bénévolement au pôle IT.
En parallèle, il nourrit sa passion pour l’écriture à travers des publications régulières sur LinkedIn, ainsi que deux blogs distincts : « La RédacESMT », un blog académique, et « Les propos de l’érudit » via « RFIMondoblog », destiné au grand public. Enfin, en tant que co-fondateur de l’association e-smartraining, il œuvre à rendre l’éducation numérique accessible à tous.
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Vos habitudes, vos préférences et vos idiosyncrasies sont totalement sensées. Vous savez tous que vous avez de bonnes raisons de suivre vos méthodes et de vous y tenir.
Les habitudes des autres, cependant, démontrent qu’ils sont tout simplement difficiles, bizarres ou trop sensibles.
La différence entre une préférence et une faiblesse semble se déterminer principalement en fonction de là où vous vous positionnez.
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Il est tentant de purement et simplement ignorer les personnes ayant une personnalité agressive car elles ne sont pas vraiment agréables à côtoyer. Cependant, la vie et le travail ne nous permettent pas toujours de le faire !
How to deal with people who have aggressive personalities par Steve Keating
Plus vous êtes informés, moins arrogant et agressif vous serez. Nelson Mandela.
De manière générale, je ne suis pas une personne agressive. Comme la plupart des gens, je peux devenir un peu agressif quand on me bouscule, mais ce n’est pas ma personnalité normale. Alors que pour certaines personnes, c’est aussi normal que de se réveiller le matin. Il peut être juste de dire que ces personnes ont une personnalité agressive.
Les personnes ayant une personnalité agressive ne sont pas vraiment agréables à côtoyer. Au mieux, nous pourrions les décrire comme insistantes ; Au pire, on dirait qu’elles sont… Eh bien, choisissez votre terme péjoratif préféré et insérez-le ici.
Il est tentant d’ignorer ce type de personne, mais malheureusement, la vie et le travail ne nous permettent pas toujours de le faire. Finalement, nous devons tous faire face à des personnes qui ont des personnalités agressives. Cela peut être un défi de taille. Mais tout n’est pas perdu car il existe des stratégies que vous pouvez utiliser pour gérer efficacement ces interactions.
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#1. Restez calme et posé
Gardez vos émotions sous contrôle : Ne répondez pas à l’agression par l’agressivité. Prenez de grandes respirations et restez aussi calme que possible.
Utilisez un ton neutre : Parlez sur un ton calme et régulier. Cela peut aider à désamorcer la situation.
#2. Fixez des limites
Soyez clair et assertif : Communiquez poliment mais fermement vos limites. Faites savoir à cette personne quel comportement est inacceptable.
Utilisez des déclarations avec « je » : Par exemple, « Je pense que c’est improductif quand vous haussez le ton », plutôt que de blâmer directement la personne. J’espère que cela va de soi, mais « Je pense que vous devriez la fermer » est probablement tout aussi improductif, alors ne le dites pas.
#3. Évitez les confrontations improductives
Choisissez vos batailles : Il n’est pas nécessaire d’aborder tous les problèmes immédiatement, surtout si la personne est dans un état très agressif.
Réorientez la conversation : Concentrez-vous sur un sujet plus neutre ou positif pour désamorcer les tensions. Comprenez bien que vous ne fuyez pas une confrontation potentielle, vous choisissez de trouver un meilleur moment et un meilleur endroit pour que la confrontation puisse être plus productive.
#4. Écoutez activement
Faites preuve d’empathie : Parfois, un comportement agressif découle d’une frustration ou d’un stress sous-jacent. Reconnaissez ses sentiments sans nécessairement être d’accord avec cette personne.
N’interrompez pas : Laissez-la s’exprimer pleinement avant de répondre. Cela peut empêcher une nouvelle escalade. Parfois, l’agression peut être arrêtée ou diminuée simplement en laissant l’agresseur s’épancher un moment.
#5. Désamorcez la situation
Proposez des solutions : Si l’agression est due à un problème spécifique, proposez des solutions constructives.
Faites une pause : Si la situation devient trop tendue, proposez une pause pour permettre aux deux parties de se rafraîchir.
#6. Demandez de l’aide
Faites appel à un médiateur : Si l’agression persiste ou s’intensifie, faites appel à une tierce partie qui peut servir de médiateur dans la situation.
Sachez quand vous éloigner : Dans certains cas, la meilleure option pourrait être de vous retirer complètement de la situation. Certaines personnes, en particulier les personnes agressives, sont tout simplement trop toxiques pour être traitées. Éliminez-les de votre vie le plus tôt possible. Vous vous en porterez beaucoup mieux.
#7. Réfléchissez et apprenez
Analysez la situation : Après l’interaction, réfléchissez à ce qui a fonctionné et à ce qui n’a pas fonctionné. Cela peut vous aider à vous préparer à de futures rencontres. Si rien n’a fonctionné, reportez-vous à la stratégie #6.
Les personnes avec des personnalités agressives font partie de la vie. Cela ne signifie pas qu’elles doivent vous être dues. Utilisez ces 7 stratégies pour contrôler vos émotions lorsque vous êtes obligé de faire face à ce type de personnalités. Vous aurez l’air plus professionnel et vous protégerez également votre santé mentale.
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10 soft skills à développer en tant que chef de projet
La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.
Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.
Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.
Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.
Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.
Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.
1 ) Résolution de problèmes complexes
Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.
L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.
Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.
Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.
En tant que chef de projet, vous allez ainsi :
Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.
2 ) Esprit critique
L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.
C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.
Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.
Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.
Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.
C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.
Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.
3 ) Intelligence émotionnelle
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.
Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.
Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.
Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.
On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.
Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.
4 ) Excellence du service
Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.
Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.
Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.
L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.
Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.
Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.
Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.
Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.
C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.
5 ) Prise de décision
Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.
Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.
Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.
Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.
Mais parfois, ce n’est pas si évident.
Dans ce cas, vous devez :
Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré
Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.
6 ) Adaptabilité
Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.
Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.
Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.
Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.
Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.
Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !
Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.
Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.
On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.
7 ) Gestion des conflits
Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.
Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.
D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.
Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.
Résoudre des conflits commence toujours par :
Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.
8 ) Autonomie
Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.
Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.
Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.
Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.
Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.
9 ) Organisation
Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.
Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :
Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !
La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.
10 ) Négociation
Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.
L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.
Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :
Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.
Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.
Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.
Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.
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Thibault Baheux
Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.
Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.
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Les idées de nouveau projet soutiennent les carrières dans le management de projet et offrent des possibilités de faire avancer votre organisation. Parfois, les idées de projet ont besoin de plus de travail avant d’être acceptées.
Voici 5 des indicateurs qu’une idée de projet n’est pas prête et comment l’améliorer.
#1 – Les perspectives de sponsoring ne sont pas claires.
Une excellente question à propos d’une idée de projet est la suivante : « Qui serait un sponsor approprié pour cette initiative ? ». Si la réponse n’est pas claire ou si plusieurs sponsors peuvent être nécessaires pour assumer les responsabilités de parrainage, c’est un problème. Un projet est voué à l’échec sans le plein engagement d’un sponsor. La solution : Restructurer l’idée du projet pour l’aligner sur le champ de responsabilité d’un sponsor potentiel.
#2 – Bénéfices peu clairs.
Pour une idée de projet valide :
Qui en bénéficiera ? et
Comment ces bénéfices seront-ils réalisés et mesurés ?
Si vous ne pouvez pas répondre à ces questions, l’idée peut toujours être valable, mais il faut plus de travail avant de poursuivre. Recherchez les bénéfices résultant des changements apportées aux processus métier, aux solutions technologiques ou aux approches de support client. Ensuite, documentez les réponses aux questions ci-dessus.
#3 – Sources de financement peu claires.
Pour chaque idée de projet, il est essentiel de se demander : « Comment allons-nous payer pour cela ? ».
Si la réponse n’est pas claire, il faut travailler davantage pour déterminer où seront réalisés les bénéfices du projet. Analysez les bénéfices du projet pour identifier le secteur d’activité qui bénéficiera d’améliorations, c’est-à-dire votre candidat au financement.
#4 – Il existe des défis technologiques.
Certaines idées de projets valables se heurtent à des plateformes technologiques qui peinent à gérer le changement. Soit les systèmes sont trop vieux ou fragiles, soit l’arriéré de modifications pour l’équipe technologique est trop important. Dans ce cas, vous pouvez envisager deux approches. Premièrement, peut-on obtenir des bénéfices sans changements technologiques importants ? Sinon, si les bénéfices sont suffisamment importants, envisagez de faire appel à des ressources techniques spécialisées ou à des ressources supplémentaires pour répondre aux changements technologiques nécessaires à la mise en œuvre de l’idée de projet.
#5 – Manque d’alignement stratégique.
Les pénuries de ressources et/ou de financement limitent souvent les organisations. Les idées de projet qui ne soutiennent pas l’orientation stratégique de l’organisation ne sont pas une bonne idée. Si nécessaire, restructurez l’idée du projet pour soutenir la stratégie de l’organisation, ou rejetez-la comme une idée qui ne correspond pas aux priorités actuelles de l’entreprise.
Si vous êtes un chef de projet qui n’entend pas parler des idées de projet dès le début, les points mentionnés dans cet article sont d’excellents sujets à aborder lorsque vous finalisez votre charte de projet.
Si le projet avance rapidement avant que ces points ne soient résolus, intégrez-les en tant que risques dans la planification de votre projet. De cette façon, vous pouvez discuter des activités de réponse aux risques avec vos principales parties prenantes.
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Cet article fait partie de la série de bulletins d’information Bonnie’s Project Pointers, qui compte plus de 70 000 abonnés. Cette newsletter est rédigée à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ou d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonnerpour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article est publié.
Vous voulez en savoir plus sur les sujets dont je parle dans ces bulletins d’information ? Regardez les cours de Bonnie Biafore dans la bibliothèque d’apprentissage LinkedIn et suivez ses interventions en direct dans LinkedIn Office Hours.
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Que vous obteniez une coupe de cheveux de qualité 99% ou un repas proche de 99% de la perfection, c’est mieux que bon.
D’un autre côté, si l’infirmière fait un travail de désinfection à 99% des instruments dans la salle d’opération, vous allez quand même mourir d’une infection.
Certains projets répondent très bien à un effort ordinaire et sont parfaits à 99%. En fait, le dernier 1% ne vaut pas le temps, l’effort ou la concentration nécessaires.
D’autres échouent s’ils ne sont pas entièrement et complètement conformes aux spécifications.
Connaître la différence entre les deux permet à tout le monde d’économiser beaucoup de stress et d’éviter des coûts inutiles et des catastrophes évitables. Nous sortons gagnants lorsque nous mettons notre énergie dans les projets qui récompensent nos efforts et choisissons de répondre aux spécifications avec les autres.
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L’Intelligence Artificielle (IA) est présente depuis un certain temps, mais nous ne sommes pas toujours conscients de son impact et de sa puissance dans notre quotidien.
En effet, souvenez-vous, déjà avant l’apparition de ChatGPT, lorsque vous écriviez un message sur votre smartphone, une saisie prédictive vous était proposée pour rédiger vos messages.
Modèle de langage prédictif : Cette saisie prédictive utilise des algorithmes d’intelligence artificielle basés sur des modèles de langage pour anticiper les mots ou phrases que l’utilisateur va écrire. Elle est couramment utilisée dans les claviers virtuels de smartphones.
Cependant, depuis est apparu ChatGPT. C’est à ce moment précis que nous avons pris conscience de la puissance de l’Intelligence Artificielle et de la manière dont elle pouvait devenir une aide à la décision pour l’homme.
Quelle est l’utilité d’employer l’IA dans notre quotidien ?
Tout d’abord, il faut que nous prenions conscience qu’il s’agit d’un modèle apparu récemment. Autrement dit, sachez que nous pouvons accomplir énormément de choses, comme avec ChatGPT, par exemple.
En effet, c’est un choc radical, comparable à l’apparition de l’ère d’Internet ou au passage des téléphones à clapet ou coulissants aux smartphones.
Évolution des téléphones
En outre, un débat avait émergé concernant les dangers des smartphones, car on redoutait une utilisation excessive et, en conséquence, une potentielle addiction. D’ailleurs, une étude a révélé que nous passons en moyenne près de 5 heures et 7 minutes par jour devant notre téléphone (2).
Néanmoins, ce phénomène est désormais perçu comme normal et il semble évident d’être constamment sur son téléphone : La vie s’articule désormais autour des réseaux sociaux qui représentent une réalité tangible pour de nombreuses générations.
Alors, la question est : Quel intérêt avons-nous à utiliser l’IA ?
À ce jour, avec ChatGPT-4 ou Gemini, par exemple, nous pouvons leur demander de nombreuses choses différentes, telles que : (liste non exhaustive)
Générer des images
Corriger et reformuler des rapports…
Analyser des données simples ou complexes
Répondre à nos questions
Apporter des conseils
Élaborer un business model
…
En plus de cela, vous pourrez faire des économies, car il ne sera plus nécessaire de faire appel à un relecteur ou à un traducteur pour vos rapports, par exemple…
Les compétences évoluent et s’adaptent en fonction de notre environnement.
À l’ère préhistorique, nos ancêtres devaient apprendre à chasser ou à cueillir pour survivre. Plus tard, il a fallu apprendre à construire des monuments et développer des compétences adaptées.
L’Homme a toujours réussi à trouver un moyen de travailler de manière efficace et efficiente.
De surcroit, il est dans la nature de l’Homme de toujours vouloir se débarrasser des tâches qui, à ses yeux, ne lui apportent pas de valeur ajoutée.
Si nous retraçons cela sur une fresque chronologique, on pourrait l’illustrer de la manière suivante :
Recourir à l’esclavagisme pour éviter de réaliser les tâches épuisantes, tant mentalement qu’énergétiquement.
Externaliser les tâches sans valeur ajoutée aux intérimaires, cabinets de conseil, ou freelances, pour soulager les salariés internes, lorsque le budget le permet.
Confier les tâches ingrates aux stagiaires ou apprentis.
Plus récemment : demander à ChatGPT de réaliser les tâches routinières.
Deux choses à ajouter au sujet de l’évolution des compétences.
Premièrement : Celui qui externalise une tâche qu’il considère comme ingrate ou sans valeur ajoutée, peut ignorer que la personne à qui il la délègue pourrait la percevoir autrement. Pour cette dernière, cela peut représenter une opportunité de trouver un moyen d’être plus efficace et, par conséquent, de développer de nouvelles compétences.
En effet, celui qui accomplit des tâches ingrates devra chercher une solution, telle que l’automatisation, pour y consacrer le moins de temps possible.
Deuxièmement : Celui qui délègue systématiquement finit par devenir un gestionnaire qui ne sait que « faire-faire ». Il devient alors incompétent et dépendant de ceux qui maîtrisent réellement l’exécution des tâches.
Prenons un exemple concret
J’ai tendance à comparer l’utilisateur à un client et ChatGPT à un consultant.
Client : « J’aimerais bien que vous mettiez à jour ce beau tableau de bord. Par contre, il faudrait également que nous nettoyions les données obsolètes au préalable. »
Consultant : « Très bien, je vais faire de mon mieux pour réaliser ce tableau de bord… avec les moyens du bord… »
==> Si vous aviez demandé à ChatGPT, cela aurait été la même chose.
Quelles sont les conséquences d’être dans une logique de « faire-faire » ?
La réponse est simple et logique : Si vous demandez toujours à votre mécanicien de réparer votre véhicule, vous ne saurez jamais le réparer vous-même. Cependant, vous serez un bon payeur et vous saurez exprimer un problème.
En revanche, si vous décidez de mettre un peu les mains dans le cambouis et d’essayer de tout comprendre, vous allez acquérir une expertise en réparant vous-même certaines choses. De plus, cela vous permettra, in fine, d’économiser de l’argent et d’être plus crédible et légitime. Parfois, certains garages profitent de votre méconnaissance pour vous proposer des prestations supplémentaires, comme le remplacement d’un filtre qui a déjà été changé récemment, afin de gonfler la facture.
Je me souviens qu’une cliente m’avait raconté que son entreprise lui avait demandé de superviser un groupe de prestataires, mais qu’elle ne connaissait pas le métier. Le cabinet en a alors profité pour facturer des prestations supplémentaires.
Ou encore,
Dans le domaine de la maintenance, certains techniciens profitent du fait que le responsable des Méthodes, qui planifie les travaux de maintenance, ne connaisse pas les durées réelles de réalisation des tâches. Ainsi, ils plaisantent en disant qu’il faudra 4 heures pour changer une vanne à tête à membrane, alors qu’en réalité cela ne prend qu’une demi-heure.
Finalement, à force de faire-faire, on finit par devenir incompétent sans s’en rendre compte, bon gré mal gré.
Développer un sens de discernement face à l’IA.
Savoir apprendre les techniques des meilleurs prompts, c’est bien, mais il est avant tout essentiel de développer un esprit critique sur la pertinence d’utiliser ou non ChatGPT.
Finalement, la question est :
Qu’est-ce que je souhaite faire moi-même et qu’est-ce que je veux déléguer à l’IA ?
Parfois, il vaut mieux réaliser certaines tâches soi-même ou utiliser d’autres outils pour maintenir ses compétences.
Il est vrai qu’il est tentant de tout déléguer, car cela simplifie les choses. Cependant, regardez comment certaines entreprises clientes sont devenues dépendantes des cabinets de conseil.
Je me souviens avoir entendu un jour un responsable passer plus de 20 minutes à expliquer par mail à son collaborateur, lors de la révision d’un document PowerPoint, où il souhaitait déplacer la petite flèche que ce dernier avait insérée dans un schéma.
Cette personne a sûrement passé près de 15 minutes à rédiger le mail, avec des captures d’écran, pour expliquer comment faire. Mais pourquoi ne l’a-t-elle pas fait elle-même ? Cela lui aurait pris une minute… !
À force de recourir à l’IA, on finit par l’utiliser automatiquement.
En effet, l’utilisation de ChatGPT devient un automatisme, et, finalement, nous ne vérifions plus ce que l’IA nous propose, ce qui peut être très préjudiciable.
Il est courant d’utiliser ChatGPT pour corriger et reformuler nos phrases, ce qui est un atout considérable.
Cependant, si nous demandons systématiquement à l’IA de le faire pour nous, resterons-nous toujours compétents en matière de qualité d’écriture et de grammaire ? Avant l’ère de l’IA, comment faisions-nous ?
Finalement, le curseur se situe dans votre libre arbitre et vos compétences. Moins vous utiliserez ChatGPT pour accomplir des tâches ingrates, plus vous développerez vos compétences.
Il est important de distinguer entre bien et mal utiliser l’IA. Dans notre cas, il s’agit d’éviter de devenir trop dépendant de l’IA au point de perdre en compétence.
Les participants à notre formation Scrum me demandent souvent quel est le format que je préfère pour un Daily Scrum. Je ne sais pas si j’ai un format préféré, mais ce n’est certainement pas : « Ce que j’ai fait hier, ce que je prévois de faire aujourd’hui et discussion sur les bloqueurs ».
Cependant, si je peux vous amener à réfléchir à l’objectif du Guide Scrum,
… pour inspecter la progression vers l’objectif de sprint et adapter le backlog de sprint si nécessaire, en ajustant le travail prévu à venir. Guide Scrum, 2020
Un bon format pourrait être :
Les développeurs se remémorent l’objectif du sprint ; ce simple point de départ permet de ramener les objectifs de sprint au centre de l’attention des développeurs.
Passez en revue les éléments du backlog (l’arriéré de produit) dans le Sprint ; Discutez de l’état d’avancement de ces items et soulignez tout problème concernant chacun. Il est important de toujours penser à la « définition de Done » lorsque vous discutez de l’avancement des éléments du backlog qui contribuent à l’objectif du sprint.
Assurez-vous qu’il existe un plan pour progresser vers les objectifs de sprint, par exemple, en s’assurant que chaque membre de l’équipe est clair sur la voie à suivre pour atteindre l’objectif de sprint.
Dans le cadre de l’élaboration du plan pour les prochaines 24 heures, les développeurs doivent prêter attention aux membres de l’équipe qui pourraient avoir besoin d’aide ; des pratiques telles que le mobbing (une approche collaborative où un groupe de membres de l’équipe, souvent l’ensemble de l’équipe, se concentre simultanément sur une seule tâche ou un seul problème) ou le pairing (la programmation en binôme est une technique de développement logiciel Agile dans laquelle deux développeurs font équipe sur un seul ordinateur. Les deux personnes travaillent ensemble pour concevoir, coder et tester des user stories) peuvent aider à faire passer des éléments spécifiques du backlog de sprint à « Done ».
Passez en revue tous les autres éléments du backlog du Sprint Backlog qui ne contribuent pas nécessairement à l’objectif du produit.
Quel que soit le format que vos équipes choisissent d’adopter, il est important que les développeurs comprennent l’objectif du Daily Scrum et continuent à y trouver de la valeur. En tant que coach agile chez J P Morgan, j’ai encouragé les développeurs à réfléchir régulièrement sur le Daily Scrum, à identifier les pratiques qui ne servaient pas l’équipe et les développeurs ont expérimenté différents formats de Daily Scrum jusqu’à ce qu’ils trouvent un format adapté à leur contexte.
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Nous savons tous que le Daily Scrum ne doit pas être une mise à jour de statut pour le Scrum Master, le Delivery Lead ou le Product Owner, mais une réunion de planification pour les développeurs. Cependant, j’ai observé que lorsque les équipes n’utilisent pas d’objectif de sprint, le Daily Scrum dégénère très rapidement en une mise à jour de statut.
Pour en savoir plus sur le Framework Scrum et ses principes, rejoignez l’un de nos Scrum Workshops dans les semaines à venir.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez, mais si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.
Balancing risk and reward in fast-paced project delivery par Quay Consulting
Ces stratégies efficaces de management de projet basées sur les risques vous aideront à prendre des décisions éclairées lorsque les choses deviennent urgentes, garantissant ainsi la qualité et la réussite de vos projets dans des environnements dynamiques.
Il y a un dicton célèbre parle d’agir à la hâte et se repentir à loisir, ce qui signifie essentiellement que si vous agissez toujours trop vite, il y a beaucoup plus de possibilités d’erreurs.
Pour la plupart des professionnels de projet, c’est une bonne idée, mais quelque peu difficile à traduire en actions significatives. Après tout, beaucoup d’entre vous opèrent dans un environnement où les choses semblent changer sur une base quotidienne (voire horaire), et tout est toujours une haute priorité. Vous pouvez même avoir l’impression de devoir agir à la hâte ou de risquer d’être laissé pour compte.
Voici le problème :
Dans le monde de la livraison de projets, vous n’avez parfois pas d’autre choix que de prendre des mesures urgentes.
Il se peut que vous ayez une vulnérabilité importante à laquelle vous devez remédier rapidement, qu’il s’agisse du déploiement d’un correctif logiciel critique ; ou le déploiement d’un programme de vaccination majeur face à une pandémie mondiale.
Alors que la plupart d’entre nous devront prendre des décisions urgentes à de nombreuses reprises au cours de leur carrière professionnelle sans conséquences connues importantes, de temps en temps, il y aura une action ou une décision qui enverra des ondes de choc à travers votre projet ou votre organisation. Dans le pire des cas, il peut même y avoir un impact plus large sur votre secteur ou peut-être même sur le monde (il suffit de poser la question à CrowdStrike).
Dans de nombreux cas, la différence entre le succès et l’échec se résume presque toujours au fait que le programme a adopté ou non une approche d’exécution fondée sur le risque. Tenez toujours compte du rapport risque/récompense de la livraison de votre projet.
Posez-vous la question, demandez à votre équipe :
Si nous avons raison, qu’avons-nous à gagner ? Si nous avons tort, qu’avons-nous à perdre ? Et surtout, comment équilibrer le risque et la récompense pour prendre des décisions judicieuses ?
N’évitez pas les risques liés au projet, équilibrez-les
Il n’y a pas de projet parfait – en fait, chaque transaction commerciale que vous entreprenez est essentiellement un transfert de risque d’une partie à une autre. Plutôt que de chercher à éviter tous les risques, une approche plus saine consiste à accepter qu’il s’agit d’une partie fondamentale de ce que vous faites et à équilibrer les risques en conséquence. Cela pourrait être aussi simple que de cartographier les différents chemins que le projet pourrait emprunter par rapport au triangle délais/coût/qualité pour comprendre les risques associés à chacune.
Par exemple:
L’option A est plus rapide et beaucoup plus rentable, mais la qualité peut être considérablement affectée.
L’option B sera rentable et donnera un résultat de haute qualité, mais il faudra plus de temps pour y parvenir (ce qui la rendra moins risquée que l’option A).
L’option C peut être livrée rapidement et avec une meilleure qualité, mais elle coûtera plus cher (elle peut présenter des risques importants, bien que différents de ceux de l’option A).
Une fois ces options présentées, et avec une transparence totale sur les risques et les opportunités de chaque option, les dirigeants peuvent prendre une décision sur le chemin à suivre en fonction de l’appétit actuel pour le risque de l’organisation par rapport à chacun de ces paramètres.
Si cela représente un risque majeur pour votre entreprise, par exemple, il y a une faible tolérance pour un délai de livraison plus long ou une sortie de qualité inférieure, l’option C pourrait être la voie la plus acceptable. D’un autre côté, si le budget est la priorité absolue et que vous avez une certaine marge de manœuvre pour tolérer des ajustements et des retouches à la fin du projet, alors l’option A peut cocher toutes les cases de management des risques.
À ce stade du projet, il est relativement simple de capturer ce que nous appelons les « risques de cause spéciale » (c’est-à-dire des événements très irréguliers et percutants tels que des changements réglementaires inattendus ou la défaillance d’outils ou de processus critiques). Il faudra peut-être réfléchir davantage au danger des « risques de cause commune » (ceux auxquels on peut raisonnablement s’attendre, comme la disponibilité du personnel et les problèmes techniques mineurs).
Faire des hypothèses raisonnables et contextuelles
Les hypothèses sont notre meilleure arme lorsqu’il s’agit de gérer les risques et les récompenses. Tous les projets commencent par des hypothèses. En fait, c’est le signe d’un projet sain que d’avoir de nombreuses hypothèses de départ.
D’après notre expérience, le profil idéal de livraison de projet doit capturer de nombreuses hypothèses dès le départ, alors que votre équipe a une connaissance expérientielle minimale. Partant du principe que le progrès crée la connaissance, ces deux paramètres (hypothèses et connaissance) doivent évoluer au fur et à mesure de l’avancement du projet, pour devenir inverses l’un de l’autre. Les hypothèses tomberont au fur et à mesure que le projet sera livré et vous acquerrez des connaissances grâce aux progrès, à l’expérience et aux réalisations.
C’est là le cœur d’une approche véritablement fondée sur les risques. Un plan n’est qu’un grand ensemble d’hypothèses – si nous faisons cela, nous pensons que ceci sera le résultat. Chaque étape comporte des risques et des opportunités. Ce n’est qu’en les équilibrant que vous êtes susceptible d’assurer le succès global.
L’importance du contrôle de la qualité
Si les protocoles de management des risques sont l’un des aspects de l’approche « fondée sur les risques » du management de projet, le contrôle de la qualité est l’autre côté de la médaille. Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez ; Cependant, si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.
Nous pensons parfois que le contrôle de la qualité est un peu comme voir avec du recul : Tout mérite 20/20 (Il est facile de voir vos erreurs après qu’elles aient été détectées par quelqu’un d’autre). Il est toujours préférable de ne pas être la cible de ce traitement, alors assurez-vous de lire nos stratégies pratiques pour vous assurer d’avoir pris en compte le contrôle de la qualité dans votre projet , du début à la fin.
Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le monde des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée. Rencontrez leur équipe ou contactez-les pour en savoir plus sur la façon dont Quay Consulting peut aider votre organisation.
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Les méthodes agiles sont efficaces lorsque le développement itératif est adapté au produit, que des membres compétents de l’équipe technique sont disponibles et que l’accès aux parties prenantes du client est assuré.
Mais d’autres considérations peuvent affecter la méthodologie que vous choisissez.
Des jalons spécifiques doivent-ils être franchis ?
Tenez compte des indicateurs clés de performance (KPI) d’un projet lorsque vous choisissez une méthodologie. La flexibilité et l’adaptabilité des projets Agile visent à soutenir des indicateurs clés de performance itératifs pour mesurer les progrès, en se concentrant sur les améliorations incrémentielles. De l’autre côté, les projets structurés en cascade (approche prédictive) sont plus adaptés aux KPIs basés sur des jalons, lorsqu’un ensemble convenu d’objectifs prédéfinis doit être atteint à une date précise. Agile peut être utilisé pour fournir des KPIs basés sur des jalons. Cependant, lorsque des exigences spécifiques et détaillées sont en place, les parties prenantes sont moins susceptibles de vouloir participer au développement du projet au niveau qu’exige l’agilité. Si les parties prenantes ne sont pas engagées, la cascade est la meilleure approche, en particulier dans les grandes organisations qui sont souvent réticentes à affecter du personnel opérationnel clé à des projets à plus long terme. La méthodologie en cascade est également une meilleure approche pour les industries ou les projets qui ont des exigences spécifiques réglementaires ou de conformité qui nécessitent une approche plus structurée et documentée.
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Le projet est-il complexe ?
Les projets complexes bénéficient d’une approche en cascade, en particulier ceux qui présentent des interdépendances entre de nombreux groupes internes ou entités externes. Les interactions de planification et les engagements temporels doivent être soigneusement structurés et convenus à l’avance. La nature fluide de l’agilité peut rendre ces interactions inter-organisationnelles difficiles. Les projets moins complexes, avec peu d’interactions internes, sont plus adaptés à l’agile, compte tenu de sa flexibilité et de son état d’esprit de livraison à court terme.
Y a-t-il beaucoup d’hypothèses associées au projet ?
Les justifications de projet qui reposent sur de nombreuses hypothèses – ou des hypothèses liées à des aspects cruciaux de l’entreprise – sont plus adaptées à l’agilité car elle favorise l’apprentissage et l’amélioration itérative. Les risques sont réduits grâce à des fonctionnalités de prototypage rapides conçues pour valider les hypothèses, diminuer les risques et confirmer l’adéquation aux processus métier et à la génération de résultats. Une approche en cascade, lorsque de nombreuses hypothèses entrent dans la justification d’un projet, introduit des risques qui ne sont probablement pas résolus à court terme.
Le projet est-il aligné sur des objectifs stratégiques ou d’équipe plus courts ?
Les projets alignés sur des plans stratégiques à long terme peuvent favoriser une approche en cascade, car ils doivent produire des objectifs plus étendus et non flexibles. En revanche, l’agilité est idéale pour faire face à l’évolution à court terme des conditions du marché et obtenir des gains rapides du point de vue des coûts ou de la productivité.
Avez-vous utilisé d’autres considérations pour choisir entre les méthodologies ? Que se passe-t-il si l’entreprise veut imposer une méthodologie qui ne convient pas à votre projet ? Partagez vos expériences avec nous dans les commentaires.
Nishita Hathi, chef de produit, partage des stratégies pour augmenter l’utilisation des fonctionnalités du produit et améliorer la fidélisation des clients.
Overcoming the 20% feature usage challenge par Nishita Hathi
Beaucoup d’entre nous dans la communauté des produits sont confrontés au défi de l’utilisation limitée des fonctionnalités du produit. Une enquête Pendo a révélé que la plupart des utilisateurs de produits n’utilisent pas 80 % des fonctionnalités du produit. Microsoft a également observé qu’un utilisateur moyen de PowerPoint utilise moins de 10 % des fonctionnalités PowerPoint disponibles. Ma propre expérience s’aligne également sur les résultats de l’enquête Pendo. Pourtant, l’augmentation de l’utilisation des fonctionnalités est cruciale pour fidéliser vos clients et favoriser votre croissance grâce à la vente incitative.
Dans cet article, je partage mes observations sur les motivations derrière l’introduction de nouvelles fonctionnalités, pourquoi les utilisateurs finaux sous-utilisent les fonctionnalités, quel en est l’impact potentiel et je décris les approches que j’ai utilisées pour augmenter l’utilisation des fonctionnalités.
Motivations pour l’introduction de nouvelles fonctionnalités
En tant que chef de produit, vous introduisez de nouvelles fonctionnalités et capacités dans vos produits pour plusieurs raisons :
Vous assurer que le produit est aligné sur les tendances du marché et de la technologie.
Vous assurer que le produit présente des caractéristiques uniques et différenciatrices.
Répondre aux demandes et défis spécifiques de vos clients.
Vous assurer que le produit est comparable à celui d’un concurrent.
Dans le monde B2B, les équipes des achats privilégient souvent les produits riches en fonctionnalités. La plupart des appels d’offres exigent de fournir une gamme complète de fonctionnalités, ce qui oblige les fournisseurs à les prendre en charge dans leurs produits afin de remporter le marché. De plus, dans des secteurs tels que les télécommunications mobiles, les normes technologiques évoluent constamment, ce qui oblige également les fournisseurs à prendre en charge les nouvelles technologies en fonction de l’évolution des normes.
Observations sur l’utilisation des fonctionnalités
Malgré la disponibilité de fonctionnalités complètes, les utilisateurs finaux n’en utilisent souvent qu’un petit sous-ensemble.
D’après mon expérience, cela est attribué à plusieurs facteurs :
Se concentrer sur les besoins immédiats : Les utilisateurs finaux utilisent des fonctionnalités qui les aident à accomplir leurs tâches actuelles.
Manque de temps : Les utilisateurs manquent souvent de temps pour explorer des fonctionnalités supplémentaires, même si celles-ci peuvent apporter une valeur supplémentaire.
Manque de notoriété : Parfois, les utilisateurs ne sont pas au courant ou ont oublié ce qui est disponible dans le produit.
D’autres facteurs limitent également l’utilisation des fonctionnalités, notamment l’inertie à apprendre quelque chose de nouveau ou à faire quelque chose de différent. Avec des fonctionnalités complexes, la facilité de configuration ou le temps nécessaire à l’exécution de tâches spécifiques peuvent également dissuader de les utiliser.
Impact d’une faible utilisation des fonctionnalités
Une faible utilisation des fonctionnalités peut entraîner les conséquences suivantes :
Réduction des opportunités de vente incitative : Une utilisation limitée rend plus difficile la vente de fonctionnalités supplémentaires.
Risque accru de désabonnement : Si les utilisateurs n’utilisent que des fonctionnalités de base ou très limitées, ils peuvent plus facilement se tourner vers des concurrents offrant la même chose.
Approches pour stimuler l’utilisation des fonctionnalités
Afin d’augmenter l’utilisation des fonctionnalités, les utilisateurs finaux doivent être conscients de la valeur des fonctionnalités supplémentaires et doivent être en mesure de les utiliser avec très peu de friction.
Voici les approches que j’ai utilisées ces dernières années pour faire bouger l’utilisation des fonctionnalités :
Engagement régulier des utilisateurs – Apprendre, informer et éduquer
Un engagement régulier avec vos clients vous permet de comprendre leurs besoins et vous donne l’occasion de présenter des fonctionnalités qui peuvent apporter une valeur ajoutée dans le contexte de votre client.
Dans mes interactions avec les clients, j’ai rencontré des situations où le client essaie de résoudre un problème et n’est pas conscient de la capacité du produit à résoudre le problème, comme des moyens plus simples de configurer le produit pour leur cas d’usage ou la possibilité d’effectuer des types de modélisation spécifiques.
En plus d’informer et d’éduquer, ces interactions régulières peuvent également conduire à de nouveaux cas d’utilisation des capacités existantes.
Mises à jour fréquentes des fonctionnalités et accès facile aux informations
La présentation des fonctionnalités dans le cadre d’un atelier aide vos utilisateurs à comprendre l’étendue des capacités. Cependant, il est probable qu’ils ne se souviendront pas de tout ce que vous avez présenté. Par conséquent, il est important de fournir des mises à jour fréquentes. Il peut être difficile d’avoir du temps en face à face avec vos clients sur une base régulière et cela peut devenir écrasant. Il est important d’exploiter différents formats pour promouvoir les fonctionnalités de vos produits.
L’une des approches que j’ai utilisées consiste à partager de brèves vidéos explicatives (2 à 3 minutes) sur une base mensuelle par e-mail et sur les plateformes de médias sociaux. Chaque vidéo se concentre sur un aspect très spécifique du produit. Il peut s’agir d’un ensemble de fonctionnalités d’utilisabilité qui entraînent une réduction du nombre de clics ou d’une fonctionnalité technologique qui leur permet de modéliser une nouvelle technologie. L’objectif est de démontrer et d’informer l’utilisateur de la valeur ajoutée que votre produit peut créer.
La disponibilité de plateformes de synthèse vocale telles que Synthesia facilite la création de vidéos explicatives.
Mise en œuvre simplifiée
Une fois que l’utilisateur est convaincu qu’une fonctionnalité ou une capacité particulière peut apporter une valeur ajoutée, il est important de s’assurer qu’il y a très peu de frictions lors de la configuration et de l’exécution de cette capacité. Lorsqu’il s’agit de fonctionnalités complexes, les utilisateurs s’abstiennent souvent de les utiliser car elles sont complexes à configurer. Même si le produit peut disposer d’un ensemble complet de documents de support tels que des guides d’utilisation, des guides techniques, des vidéos explicatives, il est souvent difficile de s’y retrouver dans un volume élevé d’informations.
Plus récemment, j’ai exploré l’utilisation de l’IA générative pour changer la façon dont les utilisateurs interagissent avec les différents supports de produit. Au lieu de rechercher dans des documents individuels, l’utilisateur peut poser des questions spécifiques et obtenir une réponse cohérente, ce qui rend le processus beaucoup plus fluide.
Culture interne d’apprentissage continu
En plus de faire référence aux garanties, vos utilisateurs auront parfois besoin d’un soutien supplémentaire de la part des équipes en contact avec les clients. Il est important d’établir une culture interne d’apprentissage continu afin de s’assurer que vos équipes en contact avec votre clientèle peuvent promouvoir et défendre les capacités de votre produit.
Voici quelques-unes des approches que j’ai mises en œuvre :
Un webinaire interne mensuel régulier sur un sujet ou une fonctionnalité spécifique.
Une plateforme LMS (Learning Management System) interne pour héberger le matériel de formation sur les produits.
Un programme d’évaluation interne qui mène à une certification et à d’autres récompenses.
Réflexions finales
À l’avenir, l’IA offre des opportunités pour accroître drastiquement l’utilisation de toutes vos fonctionnalités. Lors du lancement de Microsoft Office 365 Copilot, son vice-président principal, Sumit Chauhan, s’est demandé :
Et si les outils pouvaient apprendre comment vous travaillez, plutôt que l’inverse ?
Cela signifierait que les utilisateurs seraient automatiquement informés des fonctionnalités qui généreraient plus de valeur pour eux et guidés sur la façon d’exploiter les fonctionnalités, ce qui entraînerait une utilisation beaucoup plus élevée de celles-ci !
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J’ai récemment animé un webinaire sur les techniques permettant d’accroître l’engagement de vos parties prenantes. J’y ai organisé un mini-événement de formation, utilisant des techniques basées sur les dernières connaissances des neurosciences pour améliorer la communication avec les parties prenantes.
Nous avons besoin de moyens de communication qui génèrent une réponse immédiate et viscérale, incitant nos parties prenantes à agir et à participer à nos projets, programmes et changements commerciaux.
Techniques pour accroître l’engagement des parties prenantes
Concentrez-vous sur les actions immédiates
Certitude : Le cerveau aime la certitude, alors mettez l’accent sur des étapes claires et immédiates plutôt que sur des possibilités futures lointaines. Cela permet d’éviter la surcharge mentale et aide à maintenir la concentration et l’énergie.
Pertinence et engagement : Communiquez ce qui doit être fait maintenant, expliquez pourquoi c’est important, mais évitez de vous emballer sur les étapes futures.
Brièveté : Gardez les messages concis pour éviter de submerger le cerveau, qui rejette les communications trop complexes ou trop longues.
Communiquez de manière claire et concise
Utilisez de visuels : Les visuels sont plus faciles à traiter pour le cerveau que le texte, ce qui réduit la charge cognitive et minimise les mauvaises interprétations.
Contexte et connexion : Utilisez des visuels pour montrer comment les tâches s’intègrent dans une image plus large, ce qui rend les informations plus pertinentes et plus faciles à comprendre.
Respectez l’énergie mentale
Information simplifiée : Évitez de donner trop de messages à la fois, car le cerveau répartit uniformément l’attention sur toutes les informations présentées. Priorisez les informations les plus critiques.
Autonomie et responsabilisation : Fournissez des idées ou des plans partiellement terminés pour inviter des contributions, en respectant l’expertise et l’autonomie du public.
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Gérez les attentes
Décalage positif : Mettez en évidence les gains inattendus pour garder le cerveau engagé et ouvert au changement. Évitez les décalages négatifs lorsque la réalité n’est pas à la hauteur des attentes afin d’éviter les réactions à cette menace.
Plans visuels : Créez des feuilles de route simples et visuelles avec des points de décision et des calendriers clairs pour fournir un sentiment de certitude et de structure. Cela rassure les personnes et respecte leur besoin d’un plan cohérent.
Faites une communication sur mesure
Pertinence par rapport aux rôles : Faites en sorte que les communications soient pertinentes par rapport aux rôles ou aux tâches actuelles de ces personnes, en veillant à ce qu’ils en voient l’importance et qu’ils soient motivés à s’engager.
Lien vers les communications précédentes : Associez de nouvelles informations aux messages précédents pour créer un récit cohérent et renforcer la compréhension.
En intégrant ces techniques, vous créerez des communications engageantes, claires et pertinentes qui s’alignent sur la façon dont le cerveau traite l’information, augmentant ainsi la probabilité que vos parties prenantes prennent les mesures dont vous avez besoin.
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Je suis à mi-chemin de la lecture du livre de Jeremy Kahn « Mastering A.I. – A Survival Guide To Our Superpowered Future ». Bien que je trouve le titre ambitieux (Pouvez-vous vraiment maîtriser quelque chose qui évolue aussi rapidement que l’I.A. ?), l’auteur a fait du bon travail en fournissant une évaluation équilibrée de certains avantages et risques à court et à long terme de l’I.A.
Ce qui a résonné en moi en ce qui concerne la gestion de projet, ce sont les trois biais cognitifs suivants.
Biais d’automatisation – La tendance à supposer que les recommandations ou les informations présentées par un système informatique sont plus exactes que celles produites par un être humain, même lorsqu’on vous présente des preuves contradictoires.
Négligence de l’automatisation – La tendance à ne pas tenir compte de ce qu’un système informatique nous dit, surtout lorsqu’il va à l’encontre de vos croyances ou de vos désirs.
Surprise de l’automatisation – La tendance à s’appuyer sur les systèmes informatiques et à être confus ou surpris lorsqu’ils échouent.
J’ai été témoin de l’impact des deux premiers biais à plusieurs reprises au cours de ma carrière avec des applications de gestion de projet traditionnelles.
J’ai vu des cadres supérieurs faire confiance aux informations fournies dans le tableau de bord sexy d’une solution de gestion de portefeuille de projets (Biais 1), leur disant qu’un projet particulier était sain, même lorsque les données utilisées pour alimenter ce tableau de bord avaient subi un changement optimiste important et qu’il était clair pour toute partie prenante proche du projet qu’il était dans le rouge.
J’ai vu un sponsor refuser d’accepter la recommandation d’un chef de projet de repousser une date d’étape sur la base d’une simulation de Monte Carlo qui montrait que le respect de la date souhaitée avait une probabilité de succès extrêmement faible (Biais 2).
Je n’ai pas encore rencontré de surprise d’automatisation (Biais 3), principalement parce que de nombreuses applications de gestion de projet ont la fâcheuse tendance de planter régulièrement à mesure que la complexité ou le volume de données ou de requêtes augmente.
À court terme, il est peu probable que vous soyez la proie de tels biais lorsqu’il s’agit de solutions de gestion de projet basées sur l’IA. On vous répète et enracine en vous d’employer des techniques telles que l’humain au milieu du raisonnement pour vérifier que les sorties générées par l’IA sont valides.
Mais avançons rapidement de quelques années, jusqu’à l’époque où les difficultés de croissance de la génération actuelle d’outils d’IA ne sont plus que de lointains souvenirs.
Au fur et à mesure que la fiabilité des outils s’améliore, notre vigilance diminue. La probabilité que le biais d’automatisation affecte les chefs de projet, les membres de l’équipe et les parties prenantes seniors augmentera, d’autant plus que notre capacité à comprendre comment les outils d’IA arrivent à une conclusion devient plus ardue. Cela ira de pair avec la surprise de l’automatisation. Lorsque les outils d’IA tombent en panne, nous pouvons manquer d’expérience ou de connaissances pour comprendre comment les dépanner et si nous sommes devenus trop dépendants de l’outil faisant ce que nous aurions fait manuellement dans le passé, notre capacité à prendre le relais peut s’être atrophiée.
Les impacts de la négligence de l’automatisation resteront probablement assez constants. Pour les parties prenantes qui ont la croyance préconçue qu’elles ne veulent pas être contestées, il est peu probable qu’une réponse contraire même avec un niveau de confiance élevé de la part d’une IA plus fiable les influence. Exiger que les utilisateurs soient tenus de suivre les conseils de l’IA n’est pas la solution, car cela ne fait qu’augmenter les impacts potentiels du biais d’automatisation et de la surprise de l’automatisation.
Alors que vous envisagez votre avenir en tant que chef de projet, que ferez-vous pour réduire les impacts de ces biais à mesure que la gestion de projet basée sur l’IA continue de mûrir ?
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Les parties prenantes qui craignent de mauvais résultats du projet sont difficiles à gérer. Il est important de répondre à leurs craintes. Si ceci n’est pas bien managé, votre projet pourrait être retardé, voire annulé.
Voici quelques approches pour gérer les craintes liées à vos projets.
Écoutez les parties prenantes craintives.
Leurs expériences passées ont peut-être entaché leurs perceptions. Vous devez comprendre leurs préoccupations.
Écoutez activement ces personnes :
Établissez un contact visuel, posez des questions.
Paraphrasez leurs points.
Utilisez la terminologie qu’elles utilisent.
Les parties prenantes se sentiront entendues lorsque vous évoquerez les implications business qui sont à la source de leurs craintes. Lorsque les parties prenantes estiment que leurs préoccupations ont été entendues et prises au sérieux (c’est-à-dire que l’équipe de projet s’engage à répondre à leurs préoccupations), leur niveau de confort à l’égard du projet augmente.
Partagez vos plans.
Votre plan de projet explique comment vous allez accomplir les choses et ce que vous faites pour vous assurer que les obstacles ne vous empêchent pas d’atteindre les objectifs du projet. Les parties prenantes s’inquiètent lorsqu’il y a un manque de communication, des changements inexpliqués ou une prise de décision interminable.
N’hésitez donc pas à communiquer sur la façon dont votre plan de projet aidera à éviter les obstacles à la réussite de votre projet.
Ajoutez à votre plan des éléments de risque qui répondent directement aux craintes des parties prenantes.
Ajoutez à votre plan de management des risques des éléments liés aux craintes de vos parties prenantes. Demandez-leur de vous aider à rechercher les événements déclencheurs et à mettre en œuvre des plans de réponses aux risques. De cette façon, l’équipe projet s’associera à ces parties prenantes pour s’assurer que leurs craintes ne se concrétisent pas. Même si les risques se produisent, ils seront traités directement avec des actions prédéterminées que les parties prenantes craintives ont déjà acceptées.
Abordez les sujets de préoccupation dans les rapports d’avancement.
Dans vos rapports d’étape, abordez l’état des préoccupations des parties prenantes. Cela renforce le fait que les parties prenantes ont été entendues et que l’équipe se concentre sur leurs préoccupations au fur et à mesure que le projet progresse.
Mettez en évidence les bénéfices rapides.
Identifier et communiquer les jalons terminés au fur et à mesure que le projet se déroule. La célébration de ces victoires aide les parties prenantes à visualiser les progrès et renforce la confiance dans le succès final du projet.Soutenez TOUJOURS vos points de vue avec des données.
Essayer de rassurer les parties prenantes craintives avec des exemples d’expériences passées ne fonctionne pas. Elles ne se connectent pas à des projets auxquels elles n’ont pas participé. Les informations objectives sont plus rassurantes que les opinions subjectives.
Étayez vos affirmations et vos décisions à l’aide de données, de métriques et de preuves tirées des meilleures pratiques de l’industrie et de l’avancement réel du projet en cours. Les parties prenantes sont plus susceptibles de se sentir rassurées.
Avez-vous quelqu’un qui a une inquiétude au sujet de votre projet ? Bien sûr que c’est le cas !
Prenez 15 minutes pour planifier la façon dont vous utiliserez ces approches pour répondre à ses préoccupations. Et puis, exécutez ce plan ! Faites-nous savoir comment cela se passe dans la section commentaires de ce billet.
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Selon le National Social Anxiety Center (NSAC), « la peur de parler en public » est la phobie la plus courante. C’est encore plus courant que la peur de la mort. Cela signifie que lorsque quelqu’un dit qu’il préférerait mourir plutôt que de parler en public, il dit probablement la vérité. Du moins statistiquement parlant.
La glossophobie est la peur de parler en public. De nombreux nouveaux intervenants, et même certains expérimentés, la ressentent. Ils la ressentent lorsqu’ils ont été chargés de faire une présentation à un public.
Surmonter la peur de parler en public est un défi courant. Mais elle peut être gérée avec plusieurs stratégies. Voici quelques-unes des approches les plus efficaces.
Préparez-vous et pratiquez
Connaissez votre matériel : Soyez parfaitement familier avec votre contenu. Cela aide à renforcer votre confiance car vous n’aurez pas à craindre d’oublier quoi dire. J’ai coaché de nombreux présentateurs nerveux et je leur ai dit la même chose :
Si vous savez de quoi vous parlez, alors vous n’avez aucune raison d’être inquiet. Si vous ne savez pas de quoi vous parlez, alors vous n’avez aucune raison de parler.
Pratiquez : Répétez votre discours plusieurs fois. Répétez devant un miroir, enregistrez-vous ou présentez-le à vos amis et à votre famille. Mais, et c’est la clé, n’apprenez jamais par cœur, jamais, jamais, votre présentation. Il y a trop de choses qui peuvent interrompre votre concentration pendant une présentation. Si vous travaillez à partir d’un script mémorisé, cette interruption mène le plus souvent à la ruine.
Développez une routine
Rituels avant votre prise de parole : Développez une routine qui vous calme, comme la respiration profonde, la méditation ou des étirements légers. Ma propre routine est assez simple, boire un Coca-Cola light et profiter des personnes géniales avec lesquelles je suis sur le point de me connecter.
Arrivez tôt : Familiarisez-vous avec le lieu et l’environnement technique pour réduire le stress de dernière minute. Arriver à la dernière minute n’est jamais une bonne idée. Même si vous êtes un speaker expérimenté, se présenter à la dernière minute perturbera le déroulement de votre présentation, du moins pour les premières minutes qui sont les plus critiques.
Pensée positive
Changez votre focus : Concentrez-vous sur la création de valeur pour votre public plutôt que sur votre propre performance. Cela vous aide à vous réduire la pression. Les gens m’ont demandé comment je pouvais facturer autant pour une présentation. Je leur fais simplement savoir que je facture pour la valeur que je suis certain de laisser derrière moi. Bien que je ne puisse pas garantir que leurs équipes utiliseront toujours cette valeur, je peux garantir que la valeur sera là.
Affirmations : Utilisez des affirmations positives pour renforcer votre confiance. Rappelez-vous que vous êtes préparé et capable. Si vous vous préparez pour votre deuxième présentation, rappelez-vous simplement que vous n’êtes pas mort la première fois, il y a donc de fortes chances que vous ne mouriez pas cette fois non plus.
Apprenez et améliorez-vous
Demandez des retours : Après votre intervention, demandez des commentaires constructifs pour savoir ce qui a fonctionné et ce qui peut être amélioré. Soyez ouvert d’esprit ici. Même si les commentaires sont blessants et se veulent durs. Vous pouvez tout de même les utiliser pour voir s’ils indiquent un chemin d’amélioration.
Rejoignez des groupes de prise de parole en public : Envisagez de rejoindre des groupes comme Toastmasters, où vous pouvez vous entraîner à parler dans un environnement favorable.
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Comprenez votre public
Connaissez votre public : Comprenez les besoins et les attentes de votre audience. Cela permet d’adapter votre discours et de réduire l’anxiété liée à leurs réactions. Ne faites jamais une présentation « à froid », plus vous en saurez sur les personnes à qui vous parlez, plus votre public sera « chaleureux » dès le départ.
Engagez avec le public : Commencez par une question, une histoire ou un fait intéressant pour engager votre public et rendre l’expérience plus interactive. Et n’attendez pas que la présentation commence, engagez votre public avant de commencer en vous présentant au plus grand nombre possible de personnes dans le public lorsqu’elles entrent dans la salle. Cela vous permet d’utiliser quelques-uns de leurs noms lors de votre présentation et crée une connexion instantanée avec l’ensemble du public.
Exposez-vous de manière incrémentale
Commencez petit : Commencez par intervenir dans des contextes plus petits et moins intimidants et passez progressivement à un public plus large. Il y a des millions de groupes, de chambres de commerce, de Rotariens et des tas d’autres organisations de services qui sont toujours à la recherche d’intervenants. Ce genre de réunions offre d’excellentes opportunités de pratiquer « en direct ». Et je ne me souviens pas d’un seul reportage sur un intervenant mis à mort parce que sa présentation à un groupe de Rotariens était nulle. Bien sûr, le fait que les Rotariens soient des gens gentils aide.
Élargissez votre zone de confort : Mettez-vous régulièrement au défi de parler devant de nouveaux groupes pour renforcer votre résilience et votre confiance au fil du temps. Plus vous vous adressez à des groupes, plus vous aurez hâte de parler devant des groupes. Plus vous avez hâte de parler devant des groupes, plus vous avez de chances qu’on vous demande de parler. C’est un élan qui peut même vous mener à une carrière de conférencier.
Recherchez une aide professionnelle
Cours de formation : Inscrivez-vous à des cours ou à des ateliers de prise de parole en public pour obtenir des aides et des conseils professionnels. Beaucoup d’entre vous savent que j’ai fait partie de l’organisation Dale Carnegie pendant plusieurs années au début de ma carrière. J’ai vu beaucoup de gens passer de présentateur timide et très mal à l’aise à communicateur dynamique. Ils pouvaient bien parler en tête-à-tête comme à des groupes de presque toutes les tailles. Je n’ai rien à gagner à recommander un cours d’art oratoire de Dale Carnegie. Je n’aurais que le plaisir de savoir que j’ai aidé quelqu’un à vaincre sa peur de parler devant des groupes. Je recommande vivement Dale Carnegie Training à ce jour.
J’ai fait littéralement des milliers de présentations au fil des ans. De petits groupes sur une plage d’Hawaï et des foules immenses dans un stade de la NFL. J’ai eu toutes les expériences possibles de prise de parole devant des groupes. Aujourd’hui, c’est aussi facile et agréable que tout ce que je fais.
Bien que vous puissiez avoir du mal à le croire, en combinant ces stratégies, cela peut être aussi facile pour vous aussi.
Oui, vous ! Vous pouvez progressivement surmonter votre peur de parler en public et devenir un orateur plus confiant et efficace.
Quelles sont vos propres techniques pour gérer ce stress ?
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Je suis désolé de vous dire que cet article comprend une dure dose de réalité, qui est : Tout ce que vous voyez et lisez sur Internet n’est pas forcément vrai.
Je sais que c’est choquant pour certains d’entre vous, peut-être surtout pour ceux qui vivent leur vie selon l’évangile de TikTok. Quelqu’un m’a récemment expliqué que TikTok n’est pas Internet, c’est une application. Apple l’autorise dans son App Store. Donc, vous savez que toutes les informations à ce sujet sont correctes.
J’ai donc été un peu remis à ma place. 🥴
Savoir ce qu’il faut croire dans l’environnement riche en informations d’aujourd’hui peut être un défi. À la fin, les gens croiront ce qu’ils veulent croire. Beaucoup de gens cherchent des « preuves » pour étayer la position qu’ils ont déjà. Et il y a beaucoup de soi-disant preuves pour soutenir littéralement n’importe quelle position, peu importe à quel point elle peut être éloignée des sentiers battus.
Mais si vous êtes intéressé par votre développement, il est possible d’utiliser le flux incessant d’informations sur Internet pour également faire ceci.
Voici plusieurs stratégies clés pour aider à discerner les informations crédibles de la désinformation.
Évaluez la source.
⁃ Réputation : Tenez compte de la réputation de la source. Les institutions, les organes de presse et les revues universitaires établis et respectés sont généralement plus fiables.
⁃ Références de l’auteur : Vérifiez les qualifications et l’expertise de l’auteur. Les experts dans le domaine sont plus susceptibles de fournir des informations correctes.
⁃ Affiliations : Soyez conscient des affiliations et des biais potentiels de la source. Ces sources peuvent avoir des idéologies ou des motivations financières fortes. Elles peuvent présenter l’information de manière biaisée.
Effectuez des vérifications croisées.
⁃ Sources multiples : Recherchez des informations corroborées par plusieurs sources indépendantes. La cohérence entre diverses sources fiables augmente la crédibilité.
⁃ Sources primaires ou secondaires : Dans la mesure du possible, reportez-vous aux sources primaires (documents originaux, preuves directes) plutôt qu’aux sources secondaires (interprétations, résumés).
Vérifiez qu’il n’y a pas de biais.
⁃ Analyse de contenu : Évaluez si le contenu présente une vue équilibrée ou s’il semble avoir un agenda caché particulier. Un langage extrême ou des arguments unilatéraux indiquent souvent un parti pris.
⁃ Faits et opinions : Faites la distinction entre les reportages factuels et les articles d’opinion. Les faits doivent être étayés par des preuves, tandis que les opinions sont des interprétations subjectives.
Analysez les preuves.
⁃ Données à l’appui : Les informations fiables doivent être étayées par des données, des recherches et des références crédibles. Examinez attentivement la qualité des preuves présentées.
⁃ Cohérence logique : Assurez-vous que les informations sont logiquement cohérentes et consistantes avec les connaissances établies. Méfiez-vous des informations qui nécessitent d’accepter des prémisses improbables ou contradictoires.
Tenez compte du contexte.
⁃ Contexte historique et culturel : Comprenez le contexte plus large dans lequel l’information est présentée. Cela inclut le contexte historique, les facteurs culturels et les événements actuels.
⁃ Objectif et intention : Réfléchissez à l’objectif de l’information. S’agit-il d’informer, de persuader, de divertir ou de vendre quelque chose ? Comprendre l’intention peut révéler des biais potentiels.
Faites preuve d’esprit critique.
⁃ Questionnez les hypothèses : Ne prenez pas l’information au pied de la lettre. Remettez en question les hypothèses sous-jacentes et cherchez à comprendre le raisonnement derrière les affirmations.
⁃ Identifiez les erreurs : Soyez conscient des erreurs logiques courantes et des techniques rhétoriques qui peuvent être utilisées pour induire en erreur ou manipuler.
Demandez l’avis d’un expert.
⁃ Consultez des experts : En cas de doute, demandez l’avis d’experts dans le domaine. Ils peuvent fournir des informations basées sur des connaissances et une expérience approfondies.
⁃ Consensus d’experts : Tenez compte du consensus entre experts. Bien que les experts puissent avoir des opinions divergentes, un consensus fort indique généralement une conclusion fiable.
Restez informé et à jour.
⁃ Formation continue : Restez informé des développements dans divers domaines. Cela aide à comprendre de nouvelles informations dans le contexte des connaissances existantes.
⁃ Adaptez et mettez à jour vos croyances : Soyez prêt à réviser vos croyances à la lumière de nouvelles informations crédibles. La flexibilité de pensée est cruciale pour rester précis et bien informé.
J’essaie d’obtenir autant d’informations que possible à partir d’une variété de sources. J’ai un parti pris à l’encontre de la plupart des sources. Mais parfois, elles disent quelque chose qui me fait repenser ma position. Parfois, je peux même découvrir que je me suis trompé sur quelque chose.
Je pense que la vraie clé pour savoir ce que vous pouvez croire est de remettre en question tout ce que vous voyez et entendez. En utilisant les stratégies que j’ai décrites, vous pouvez mieux distinguer les informations crédibles de la désinformation. Cela vous permettra d’avoir des idées plus précises.
Dans le monde polarisé dans lequel nous vivons, il est vital que nous croyions ce qui est vrai et que nous rejetions ce qui ne l’est pas. C’est à chacun d’entre nous de décider. Je n’oserais jamais dire à qui que ce soit ce qu’il faut croire. Mais j’encourage vivement tout le monde à s’assurer que ce qu’ils croient est crédible.
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La conduite du changement dans les projets de transformation,
Retour d’expérience autour de quelques incontournables
par Olivia LE JEUNE et Jean-Roch HOULLIER
La conduite du changement peut se définir comme l’ensemble des opérations effectuées au sein d’une organisation pour lui permettre de s’adapter au changement et à l’évolution de l’environnement. Elle est tout particulièrement centrée sur l’humain avec des composantes culturelles, comportementales et sociales pour les individus et les équipes impactés. Retour d’expérience fondé sur notre pratique de la conduite du changement au sein de nos projets.
La conduite du changement : Une composante à part entière du projet
Souvent reléguée au second plan, la conduite du changement constitue selon nous un levier stratégique incontournable au sein des projets de transformation. Sa minimisation et encore davantage son absence engendrent un risque majeur en matière d’impacts de déploiement et d’appropriation, sociaux et humains, tout particulièrement lors de changements organisationnels. À titre d’exemple, les projets dont la dimension technologique (le « comment ») prend le dessus sur la raison d’être et l’intention initiale (le « pour quoi » et le « quoi »). Ces projets restent alors « suspendus en surface » sans prise réelle avec le terrain, finalement sans aucun impact.
Dès la structuration du projet, c’est donc un chantier à prendre en considération au sein de l’organisation du projet avec une équipe dédiée (à la hauteur du niveau de complexité des changements envisagés). Diverses parties prenantes composent cette équipe, en particulier des spécialistes de la conduite du changement et des relais sur le terrain. Gouvernance et méthodologie adaptées complètent le dispositif.
En matière de déploiement, on veillera tout particulièrement à sensibiliser l’écosystème du projet à la conduite du changement en accompagnant les équipes et en développant progressivement une culture du changement. On pourra, au travers de l’identification de persona, organiser des « immersions » c’est-à-dire des « vis ma vie » avec pour objectif de s’approprier l’existant, mieux maîtriser l’activité de l’utilisateur final, évaluer l’écart, analyser l’impact entre le changement visé et l’existant pour poser un diagnostic et mieux doser l’effort de l’accompagnement.
Selon nous, le succès de tout projet de transformation est déterminé à l’aune de sa capacité à ancrer dans la durée les changements de toutes natures (processuels, technologiques et tout particulièrement comportementaux). C’est là le rôle clé d’une conduite du changement bien structurée et déployée, contribuant à une évolution progressive (car très lente) de la culture dominante.
Émergence d’une vision : Ancrage et respect de l’existant
Autre retour d’expérience, l’importance pour tout projet de transformation de s’inscrire dans une vision (et une stratégie) préalablement définies. La première donne le cap (et l’état futur désiré) sur un horizon d’en général quelques années, la seconde le « comment » pour y parvenir. Lorsque l’on parle de vision, il est intéressant de se rappeler qu’il est important que cette dernière s’ancre dans l’histoire de la structure concernée tout en proposant un pas en avant vers l’état futur souhaité. Cette liaison au passé présente une vertu à forte valeur ajoutée, celle de mieux ancrer le nouvel état désiré dans l’histoire des organisations concernées par le changement.
Ainsi, que de projets lancés sans ce préalable dont les vertus sont pourtant multiples : Sens de la démarche, ancrage et respect de l’existant, structuration et progressivité des étapes et lots de travaux mis en œuvre. Une erreur courante commise dans les grands projets de transformation est de faire « table rase » de l’existant avec une approche binaire dont les premières conséquences se traduisent par un clivage des parties prenantes, les « has been » d’un côté, les « héros du jour » de l’autre. Plus encore, leur manque de respect de l’existant favorise l’attentisme des intéressés qui, plutôt que de s’engager, préféreront attendre le prochain projet de transformation !
De telles approches, selon nous, sont le plus souvent le reflet d’une réelle absence de curiosité, d’humilité et d’absence de respect, voire de mépris des « prédécesseurs ». Il est d’ailleurs amusant de signaler que ces mêmes « héros du jour » sont appelés par la suite à virer obsolètes à leur tour !
Perspective de l’innovation : Dimensions incrémentales et progressives
Notre conviction, forgée par les projets de changements que nous avons eu le privilège de piloter, se fonde sur le principe d’une double approche incrémentale et progressive, respectueuse de l’existant et des diverses et précédentes réalisations.
Pour la première, c’est typiquement le cas dans les projets de transformation à base d’innovations, où selon nous, humilité oblige, « l’incrément » sied davantage au « paradigme » réservé à quelques génies bien inspirés. Dans le domaine de nos innovations pédagogiques et digitales, nous mettons en œuvre une stratégie de conduite du changement fondée sur une double approche : Appui sur l’existant et modification d’une « seule variable » à la fois. À titre d’exemple, notre projet de digitalisation de l’action de formation tutorale construit sur l’optimisation d’un processus de tutorat existant (le processus est connu des différentes parties prenantes) et l’apport d’une technologie innovante (une nouvelle plateforme est introduite dans l’écosystème de la formation). L’apport simultané de nouveaux processus et de technologies aurait sans doute été plus difficile pour réussir le déploiement de cette innovation, aujourd’hui en cours d’industrialisation au sein de l’entreprise.
La seconde, la dimension progressive du projet permet également une appropriation des changements par étape ; dans les projets d’innovation à forte dimension technologique, nous avons fait le constat d’une rapide saturation des esprits sitôt que trop d’innovations technologiques sont appelées à être déployées simultanément. On veillera donc, par exemple au travers de son plan d’innovations, à planifier et à étaler leur déploiement dans le temps.
L’après-projet : Accompagnement et transition, chef de projet inclus !
Diriger, piloter un projet de grande envergure, stratégique pour l’entreprise, est très enivrant pour un manager de projet. C’est une aventure à la fois palpitante et exigeante, d’une part par le sentiment de créer quelque chose d’unique et impactant pour l’entreprise, de l’autre par les nombreux obstacles et défis auxquels faire face tout au long du projet, incertitude en tête !
Mais une fois le projet livré, l’équipe projet est bien évidemment dissoute, car tout expert en management de projet le sait : Un projet est limité dans le temps avec une date de début et une date de fin ! Le manager de projet se retrouve bien souvent très seul après une période de turbulences intenses, le dernier en quelque sorte à « quitter le navire » alors que chacun cherche déjà son prochain projet d’affectation.
Alors comment faire ? Comme dans tout processus de conduite du changement, le manager de projet doit se préparer bien en amont du projet à cette phase de rupture et anticiper sur la fameuse courbe du deuil. Il doit se préparer avec son équipe, organiser les retours d’expériences, les leçons apprises, et accompagner les successeurs du projet. Il est également important pour l’équipe projet de fêter la fin du projet. Cette étape est très importante, elle permet de réaliser le bilan du projet, de présenter les résultats, de remercier l’ensemble des contributeurs (équipe projet et sponsor) et de faciliter la transition vers d’autres destinations des uns et des autres.
Ces approches font partie de cette phase d’accompagnement au changement à la fin du projet. Le chef de projet pourra ensuite échanger avec ses pairs, développer son réseau au travers d’une communauté de projet (si celle-ci existe au sein de l’entreprise) afin de partager, transmettre son expérience, retrouver du sens vers un autre projet (phase à anticiper également avant la fin du projet), se faire accompagner par un coach ou par sa ligne managériale.
Diplômé d’HEC Paris, de SUPAERO (ISAE) et de SKEMA BS, Jean-Roch Houllier est actuellement responsable des opérations, de la formation et du numérique à l’Université SAFRAN, l’université du Groupe SAFRAN. Jean-Roch est également chercheur associé au Muséum National d’Histoire Naturelle (MNHN) à Paris, dans le cadre de ses recherches sur la préhistoire, et professeur invité et directeur de thèse professionnelle.
Olivia Le Jeune
Olivia est titulaire d’une maîtrise de chimie de l’Université Paris Orsay. Elle est actuellement experte en gestion du changement et directrice de projet au sein du Groupe Société Générale France. Olivia est également professeur à Skema Business School Paris (Master Project & Program), et Coach (Développement personnel). Elle a été présidente du PMI France.
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La lourdeur des processus, le manque de temps et les problématiques d’engagement de la direction, des équipes, des managers transverses et bien sûr les réticences aux changements sont ressortis de manière particulièrement exacerbée en 2018.
Est-ce toujours le cas pour vous ? Répondez dans les commentaires !
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