Le pire type de problème est précisément celui auquel nous n’accordons pas de temps pour nous en soucier.
Ce n’est pas la catastrophe cataclysmique, l’urgence vitale ni l’incendie.
Non, les pires types de problèmes sont chroniques. Ils grandissent lentement au fil du temps et sont de plus en plus difficiles à résoudre si nous attendons.
Les problèmes chroniques sont le plus souvent résolus en construisant de nouveaux systèmes. De nouvelles façons de traiter le problème au fil du temps, des méthodes qui créent leurs propres habitudes et nous permettent d’aller de l’avant.
La première étape consiste à comprendre que vous avez un problème chronique.
Ce n’est peut-être pas aussi excitant que de passer en mode urgence, mais c’est plus efficace.
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Mais le plus souvent, aller un peu plus loin que qui vous est demandé, délivrer un peu plus que ce qui est explicitement ou implicitement attendu, fait de vous un contributeur exceptionnel dont on se souvient longtemps !
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Pendant presque quatre décennies, les entreprises au plan mondial ont cherché à créer une méthodologie spécifique qui pourrait être utilisée pour gérer tous leurs projets. Une méthodologie spécifique était une nécessité pour la direction qui était peu disposée à abandonner l’approche “ordonner et contrôler” envers la communauté de management de projet. Des méthodologies ont été conçues pour que la direction puisse conserver un certain degré de standardisation et de contrôle du sommet jusqu’en bas de la hiérarchie. On ne permettait pas à ces équipes de projet de prendre des décisions qui étaient réservées pour les niveaux plus élevés de management. Les cadres exécutifs, le marketing et les commerciaux craignaient le pouvoir et l’autorité que les managers de projet pourraient acquérir.
Les managers de projet actuels ne comprennent pas le degré de défiance que certains d’entre nous ont dû endurer en tant que managers de projet pendant toutes ces années. À ce moment-là, si le choix en avait été laissé aux responsables chez les sous-traitants, les managers de projet n’existeraient pas et tous les projets seraient dirigés par le management fonctionnel, le marketing ou les ventes. Mais les clients et les parties prenantes ont préféré parler directement aux managers de projet (plutôt que de communiquer seulement avec les commerciaux et le marketing) et ont encouragé les sous-traitants à reconnaître le besoin de créer des positions de management de projet.
La croissance des projets non traditionnels
Des méthodologies spécifiques ont fourni aux dirigeants le contrôle qu’ils désiraient, mais il y avait quelques risques. Les cadres exécutifs ont essayé de mettre en application la croyance qu’une méthodologie spécifique était la solution à leurs soucis de management de projet et que « la même méthodologie pour tout » fonctionnait. Ce qui signifiait que chaque projet dans la société devait obligatoirement utiliser la même approche spécifique. Malheureusement, le management sénior a bientôt commencé à se rendre compte que tous les projets ne peuvent pas utiliser une méthodologie « taille unique ». Des projets opérationnels ou traditionnels peuvent être capables de suivre une méthodologie spécifique, mais les projets stratégiques et autres projets non traditionnels devraient être managés différemment.
L’approche que les sociétés ont alors adopté était d’avoir des projets stratégiques et non traditionnels managés par les managers fonctionnels auxquels elles ont alors donné beaucoup de liberté sur comment manager les projets. Les dirigeants ont fait davantage confiance aux managers fonctionnels et les managers de projet n’ont alors plus été perçus comme une menace pour eux.
Au changement de siècle, le nombre de projets non traditionnels augmentait. Plus de confiance était placée entre les mains des managers de projet et des entreprises ont commencé à reconnaître que l’approche « taille unique » devaient être modifiée ou remplacée par des méthodologies ou des structures flexibles, comme Agile ou Scrum, ce qui a redonné plus de liberté et d’autorité aux managers de projet.
L’impact de l’augmentation des projets non traditionnels
Dans certaines sociétés, le nombre de projets non traditionnels était peut-être deux fois plus importants que celui des projets traditionnels comme on peut l’observer au centre du schéma ci-dessous. Comme le besoin de davantage de flexibilité se confirmait dans le management de projet, des changements ont commencé à apparaître dans la façon dont certains des processus traditionnels étaient utilisés.
Les changements dans notre vue des Processus de Management de projet
L’Hexagone de l’excellence
L’hexagone de l’excellence identifie certains des changements que les entreprises ont mis en place comme elles commençaient à utiliser le management de projet sur les projets non traditionnels :
Processus Intégrés : On attendait maintenant des managers de projet qu’ils prennent des décisions business aussi bien que les traditionnelles décisions techniques ou projet. Aussi, les processus commerciaux ont été alors intégrés avec les processus de management de projet dans des approches flexibles de management de projet.
Culture : Le management de projet a été reconnu comme les processus qui peuvent et vont affecter la société toute entière plutôt que seulement des secteurs fonctionnels spécifiques. Ainsi, une culture de management de projet qui s’appuie sur une coopération concernant l’ensemble de l’entreprise doit être développée et mise en application par la direction.
Support du management : L’appui du management est essentiel. Les membres de la direction doivent se rendre compte qu’il leur faut activement fonctionner comme des sponsors de projet et participer aux comités de direction. Ils doivent aussi se rendre compte que la gouvernance de projet n’est pas la même que la gouvernance fonctionnelle et doivent se montrer désireux de comprendre et accepter les nouveaux niveaux d’autorité, de responsabilité et de processus décisionnel.
Formation et éducation :Ne former que les chefs de projet ne marche plus. Si une culture de management de projet à la taille de l’entreprise doit être créée, il est possible que toute l’organisation doive recevoir un peu de formation.
Management de projet informel : Une partie de la formation doit promouvoir les pratiques informelles de management de projet qui sont basées sur des gens qui travaillent ensemble sans avoir à compter sur l’utilisation de rapports hiérarchiques. Les titres et les niveaux d’autorité ne devraient pas être critiques au travail des équipes projet.
Excellence comportementale : Les formations sur le management des personnes vont se développer. Plutôt que de se concentrer sur les théories comportementales traditionnelles, le focus sera mis sur la communication, la coopération, la collaboration et la confiance, la confiance étant peut-être l’item le plus important.
Capturer les meilleures pratiques
Pendant des décennies, nous avons compté entièrement sur le recueil des meilleures pratiques mais seulement celles liées au management de projet. Aujourd’hui, nous croyons que, si vous managez un projet, vous managez une partie du business et on attend de vous des décisions business aussi bien que des décisions de projet. Donc, nous capturons maintenant les meilleures pratiques dans tous les secteurs du business plutôt que juste dans le management de projet. Ce que nous découvrons est que nous devenons maintenant une partie d’un entrepôt d’informations plutôt qu’une bibliothèque de meilleures pratiques. Comme vu dans ce schéma, nous développons maintenant un processus structuré par lequel on peut découvrir toutes sortes de meilleures pratiques.
Modèles de maturité en management de projet
Des modèles de maturité de management de projet typiques, comme indiqués dans le schéma s’appliquent toujours, mais de nouveaux modèles entrent en scène.
Le Niveau 3 peut être remplacé des méthodologies flexibles plutôt qu’une approche spécifique. On s’attend à ce que le Niveau 4 croissent significativement comme les entreprises se rendent compte que se « benchmarker » / évaluer leur performance par rapport aux sociétés qui sont des leaders mondiaux dans le management de projet peut donner de meilleurs résultats que se comparer uniquement aux sociétés de leur propre industrie. Au Niveau 5, les sociétés démontrent un plus fort empressement à mettre en œuvre des changements qui vont dans l’intérêt supérieur de l’entreprise plutôt que s’inquiéter de leur propre pouvoir et autorité.
PMOs en réseau
Les sociétés reconnaissent le besoin de PMOs depuis plus de trois décennies. Cependant, il y avait des luttes de pouvoir significatives sur quel exécutif conserverait le contrôle du PMO. Il y avait une croyance que “l’information est le pouvoir” et que tout cadre qui contrôlerait le PMO deviendrait plus puissant que ses collègues.
Comme les projets non traditionnelsse sont multipliés, il y avait un besoin évident de multiples PMOs. La situation devint plus complexe quand les sociétés commencèrent à s’étendre géographiquement et reconnurent le besoin de PMOs géographiquement distribués. Mais certains cadres exécutifs se sentaient toujours menacés par le concept de PMO et optaient pour la création de PMOs « maître » et « affilié ». Aujourd’hui, ce concept semble avoir reculé comme les entreprises ont reconnu l’importance de mettre en réseau leurs PMOs comme indiqué dans le schéma.
Le changement arrive et il améliorera encore le management de projet
Dr Harold Kerzner
Il y a bien plus d’informations que nous ne pouvions en discuter qui sont liées à chaque composant du schéma d’ensemble et qui résultent de la croissance des projets non traditionnels. Mais il apparaît évident que ce changement arrive et semble être en faveur d’améliorations pour la communauté du management de projet. Où le management de projet nous emmènera, nous ne le savons pas. Mais il est certain qu’il y a une croissance dans l’utilisation de projets non traditionnels et des processus de management de projet qui les accompagnent.
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Ma référence pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)
Garr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes assistant à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions plus dynamiques, inspirantes et mémorables. Je ne saurai donc que vous recommander son livre présentationzen.
Dans ce billet, il nous propose quelques leçons à puiser dans l’Aïkido pour améliorer nos performances lors de présentations interactives où il arrive souvent que le présentateur soit challengé par des membres de l’auditoire.
À un certain point dans une présentation future vous pouvez rencontrer des questions difficiles ou même un membre de l’auditoire hostile plus intéressé par vous faire paraître idiot ou vous faire dérailler pendant votre conversation que de rechercher la vérité. Cela arrive. Même si un membre de l’auditoire veut vraiment assumer le rôle « d’adversaire », votre irritation ou toute expression de colère ne donnera certainement rien de bon, ni pour vous, ni pour le de votre auditoire (dont 98 % pourraient soutenir vos idées). L’art martial japonais moderne d’Aïkido (合気道) est porteur de nombreuses leçons sur comment nous comporter efficacement dans des situations quotidiennes de challenge, y compris comment répondre à des questions et personnes difficiles. L’aïkido signifie « la voie d’harmonie spirituelle » et a été établi dans les années 1920 par Morihei Ueshiba. L’aïkido est pratiqué dans un dojo mais il nous offre aussi des applications d’harmonie et de paix dans la vie quotidienne qui s’étendent bien au-delà du tatami. L’aïkido est une réponse efficace au conflit ainsi qu’une approche envers la vie et un mode de vie qui cherche à promouvoir des solutions harmonieuses.
La non-résistance, l’harmonie et l’assertivité
Ueshiba-sensei, aussi appelé O-sensei (le grand enseignant), n’était pas un homme imposant par sa taille, mais ses compétences d’artiste des arts martiaux étaient réputées pour être inégalées. Et comme indiqué par John Steven dans Budo Secrets, Ueshiba était aussi un philosophe et un homme très spirituel qui a passé beaucoup de temps à parler avec ses étudiants des significations plus profondes reflétées dans l’Aïkido. « L’univers nous apprend toujours l’Aïkido, même si nous échouons à le percevoir » a dit Ueshiba. O-sensei pensait que l’univers est notre plus grand enseignant et notre plus grand ami. L’aïkido est non violent et souligne le concept d’utiliser plutôt que s’opposer à la force d’une autre personne ou d’une situation. « La voie du Guerrier n’est pas de tuer et de détruire, mais de favoriser la vie, de continuellement créer. » Dans l’Aïkido on n’attaque pas. « Si vous voulez frapper d’abord pour gagner l’avantage sur quelqu’un, c’est la preuve que votre formation est insuffisante » a dit O-sensei. Cependant, on ne s’enfuit pas ni ne se recroqueville devant l’attaque. L’aïkido n’est pas passif. Plutôt, l’Aikidoka laisse l’autre attaquer et utilise l’agressivité ou l’énergie de l’attaquant contre lui. De cette façon on peut défaire un adversaire par la non-résistance en démultipliant la force de l’autre plutôt qu’en utilisant sa propre force brutale pour résister.
Voici 7 leçons pratiques de l’esprit de l’Aïkido que nous pouvons appliquer à la communication en général et en particulier pour gérer un membre d’auditoire agressif.
1 – Ici et Maintenant.
Dans Aikido, Harmony, and the Business of Living (Zanshin Press), Richard Moon appelle la pratique d’être entièrement présent et entièrement conscient « Ressentez Où Vous Êtes ». Si vous devez vraiment écouter, pour engager et entrer en empathie avec quelqu’un qui vous défie, alors vous devez vous-même être complètement conscient de votre situation et conscient de leur situation et de tous les signaux faibles. Celui qui est entièrement dans le présent ne peut pas être pris par surprise. « L’action de ressentir où vous êtes » dit Moon « affine la conscience en attention. » Chaque personne dans votre auditoire mérite votre pleine attention. Il y a de l’énergie en votre présence, c’est-à-dire quand vous êtes totalement présent.
2 – La taille n’importe pas.
L’aïkido n’est pas de la force brutale. Un aïkidoka qualifié peut neutraliser un adversaire beaucoup plus grand, non pas en s’opposant à sa force, mais en s’intégrant à l’énergie de l’adversaire et le guidant, le contrôlant. Vous n’avez pas besoin de vous sentir intimidé par le fait que d’autres peuvent préjuger de vous ou supposer que vous êtes dans une position plus faible. Peut-être êtes-vous nouveau ou jeune ou un étranger, mais ces choses n’importent pas. Ce qui importe est que vous êtes préparé, totalement prêt et écoutez pleinement (avec vos oreilles et aussi vos yeux et votre cœur).
3 – Rechercher l’harmonie.
Ki (気) peut être traduit par « la force de vie » ou « la force vitale » ou plus communément par « l’esprit » ou « l’énergie ». C’est l’énergie vivante qui coule en toutes choses. L’aïkido apprend à l’étudiant comment être en harmonie avec l’esprit/énergie de l’univers et comment utiliser cette énergie de vie plutôt qu’y résister. Dans l’Aïkido, la force et l’énergie ne concernent pas la force du corps, qui est limitée, mais la puissance du ki, qui est illimitée. « Nous ne pouvons pas contrôler le ki mais nous pouvons créer la situation idéale en nous pour que le ki fonctionne, » dit le dernier Maître d’Aïkido Kensho Furuya. L’attention appropriée, le calme, la présence, aussi bien que la relaxation dans le mouvement peut aider à créer la situation idéale dans laquelle cette énergie peut couler.
4 – Ne pas se mettre sur la défensive.
Si un membre de l’auditoire est agressif ou même hostile envers vous, ne réagissez pas en retour par de l’hostilité. Cette sorte de résistance ne marche jamais. Quand vous permettez au stress sous forme de sentiments liés à la défensive comme l’irritation, la crainte, l’impatience et colère, votre pensée devient brumeuse et vos actions – dont les paroles – peuvent devenir impulsives et idiotes. Rappelez-vous que nous ne sommes pas concernés par la victoire ou la défaite, seulement par « la vraie nature de choses ». Pendant une session de questions-réponses ou dans la discussion, nous sommes intéressés par la vérité de même que peut l’être la personne nous posant des questions difficiles. Si nous nous présentons vraiment à nu avec honnêteté, intégrité et bonne intention, nous n’avons pas besoin de craindre d’être exposés puisque nous n’avons rien à cacher. Nous aspirons non pas à dominer les gens et les situations, mais pensons davantage en termes de collaboration. En restant calme nous pouvons donner des réponses mesurées au lieu de réactions émotionnelles. « Le caractère impulsif et l’obstination font place à la patience et la compréhension » dit Richard Moon, quand nous restons calmes, concentrés et focalisés.
5 – Rester équilibré.
Une respiration appropriée est une façon cruciale de créer la situation idéale pour que notre ki puisse s’écouler. Pratiquez une bonne respiration à tout moment, mais particulièrement si vos émotions essayent d’intervenir quand vous ressentez une attaque. Prenez conscience de votre centre. Le Kikai tanden est le centre de votre corps qui se trouve dans votre ventre environ trois doigts au-dessous de votre nombril. Ce centre est votre boussole intérieure. Vous devez maintenir la bonne position dans laquelle vous êtes bien équilibré physiquement et mentalement. Quand vous traitez une question difficile, il ne faudrait pas pencher de côté ou avoir plus de poids sur un pied que sur l’autre. Ce déséquilibre peut vous faire vous sentir (et paraître) plus faible à un certain niveau, bien que vous puissiez ne pas en être conscient. Quand vous respirez, imaginez que votre souffle est centré dans le kikai tanden. Respirer de ce centre est une technique commune à de nombreuses formes de méditation.
6 – Ne pas considérer les autres comme l’ennemi.
Ceux qui peuvent nous défier ne sont pas l’ennemi. Le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous. O-sensei a dit « je ne sais pas comment vaincre les autres. Je sais seulement comment gagner sur moi-même ». Évidemment, O-sensei a contrecarré toutes les attaques, mais cet état de préparation a été rendu possible par une formation constante et savoir que les ennemis réels sont la crainte, le fait de douter de soi-même, la colère, la confusion et la jalousie et d’autres émotions à l’intérieur de nous qui peuvent déranger le flux de ki. La chose importante est de se rappeler qu’ils ne sont jamais l’ennemi. Pensez au lieu de cela en termes de bien-être mutuel et d’avantage. Un principe clef des arts martiaux est le respect mutuel entre adversaires. Dans l’Aïkido vous pouvez neutraliser ou faire dévier une attaque en vous servant de l’énergie de l’autre sans causer de mal à l’adversaire. Si vous pensez à votre échange comme un combat alors vous résistez. Le combat, c’est résister et produire encore plus de conflits qui gaspillent l’énergie et sont en fin de compte stérile. Le combat avec l’autre ne change pas l’avis ou les cœurs. Dans le mode des affaires comme dans la vie, essayer de faire passer l’autre pour un idiot ou s’engager dans des attaques ad hominem (contre la personne) est ignoble, imprudent et le contre-productif.
7 – Aller avec le flux.
Cela peut vous sembler être une expression dépassée des hippies des années 60, mais c’est en réalité très utile en pratique. « Aller avec le flux » ne signifie pas être passif bien au contraire. Aller avec le flux provient d’une position de conscience totale et de compréhension de comment les choses sont dans la réalité. Rappelez-vous, l’univers et la nature sont nos plus grandes sources d’enseignement. Comme l’énergie d’une source, par exemple, qui coule à travers la forêt et qui a créé son chemin autour des innombrables roches et obstacles naturels. Ou bien, observez comment le bambou dans cette même forêt plie sous le vent mais ne rompt jamais. Quand vous restez calme et en harmonie avec votre propre état personnel et votre environnement, votre énergie naturelle peut couler sans à-coup, mais si vous résistez et repoussez depuis une zone de stress et de colère, votre énergie crée une discordance menant à de mauvais résultats pour tous ceux concernés.
Il peut y avoir des moments, particulièrement pendant une session questions-réponses, ou la ligne de questionnement peut sembler particulièrement contestataire voire même hostile. Mais il n’y a aucune raison de se sentir intimidé. La seule personne qui peut vous déséquilibrer est vous-même.
Nous ne pouvons pas contrôler comment les gens pensent ou se comportent, mais le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous et cela nous pouvons le contrôler. La façon dont nous répondons à une situation difficile dépend entièrement de nous.
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Avez-vous entendu parler de l’histoire des grosses pierres ?
Un jour un enseignant parlait à un groupe d’étudiants. Il a sorti un grand pot transparent et l’a posé sur une table. Puis, il a sorti environ une douzaine de grosses pierres et les a placées, une par une, dans le pot.
Quand le pot a été rempli jusqu’à ras bord et que pas une pierre de plus n’irait à l’intérieur, il a demandé, “est-ce que ce pot est plein ?”
Chacun a dit, « Oui ».
“Vraiment ?” a-t-il a demandé. “Voyons.” Il a pris un peu de gravier et l’a mis dans le pot. Il a secoué le pot, faisant tomber les graviers dans les espaces entre les grosses pierres. Il a demandé aux étudiants de nouveau, “est-ce que le pot est plein ?”
Sa classe commençait à comprendre. “Probablement pas,” a répondu l’un des élèves.
“Très bon !” Il a répondu. Il a sorti un seau de sable. Il a versé le sable et il s’est immiscé dans tous les espaces entre les pierres et les graviers. Alors il a demandé, “est-ce que ce pot est plein ?”
“Non!” a crié la classe.
“Excellent!” a-t-il répondu. Il a alors saisi un pichet d’eau et l’a versé dedans jusqu’à ce que le pot soit plein à ras bord.
L’enseignant a regardé attentivement les étudiants et a demandé, “quel est le point de cette illustration ?”
Un étudiant a dit, “Vous pouvez toujours faire entrer plus de choses dans votre vie si vous y travaillez vraiment.”
L’enseignant a dit “c’est vrai, mais ce n’est pas le point de cette illustration.”
Il a dit, “le point est, si vous ne mettez pas les grosses pierres en premier …… réussirez-vous à faire entrer n’importe laquelle de celles-ci dans le pot ?“
Grosses pierres — ce qui est le plus important et de valeur à vos yeux.
Les grosses pierres sont vos objectifs non urgents et importants. Elles sont dans vos cibles 80/20. Ce sont les cibles qui sont alignées sur les vôtres. Les grosses pierres sont les choses qui vous importent vraiment dans votre vie.
Si vous ne mettez pas vos grosses pierres en premier, elles ne trouveront jamais assez de place. Vous pouvez être occupés avec des activités quotidiennes aléatoires (le gravier, le sable et l’eau dans l’exemple) et vos grosses pierres seront laissées de côté, à jamais incapables d’entrer dans votre vie.
Quelles sont vos grosses pierres dans la vie ?
Votre carrière professionnelle ? Amour ? Rapports personnels ? Richesse ? Santé ? Spiritualité ? Pour chacune de ces grosses pierres, sont-elles en place ?
Carrière : poursuivez-vous votre carrière de rêve ?
Amour : Sont vous avec l’amour de votre vie ?
Rapports personnels : avez-vous des amis de même opinion avec lesquels vous pouvez vous connecter et discuter des buts les plus élevés de votre vie ?
Richesse : réussissez-vous financièrement ?
Santé : êtes-vous dans la meilleure santé possible ?
Spiritualité : êtes-vous connectés avec votre source spirituelle ?
Sinon, travaillez-vous pour les mettre en place ? Ou les avez-vous négligés ?
Si vous ne travaillez pas consciemment sur vos grosses pierres, vous n’allez jamais les traiter. Par exemple, je fais ce que j’aime aujourd’hui et j’ai fait de ma passion une carrière à plein temps. Ce n’est pas arrivé par hasard. C’est arrivé parce que j’ai pris la décision de quitter mon travail il y a presque une décennie pour faire ce que j’aime. Je savais que je ne voulais pas avoir 5, 10, 20 ans de plus et ne pas avoir poursuivi mon objectif de vie. Je savais que pour poursuivre pleinement ma mission, j’avais besoin de quitter ce job et construire ma carrière sur ma passion.
J’ai épousé l’amour de ma vie et ce n’est pas par hasard non plus. C’est parce qu’il y a 5 ans, j’ai pris la décision consciente d’ouvrir mon cœur pour aimer. J’ai éliminé de mon cœur mes blocs de limitation pour aimer, me suis ouverte aux rencontres et par la suite attiré mon âme sœur dans ma vie. Si je n’avais pas donné la priorité à l’amour, je pourrais ne jamais avoir trouvé mon âme sœur.
Ne repoussez pas vos buts « à plus tard » ou “à la prochaine fois.”
N’attendez pas en pensant que vos grosses pierres tomberont en place d’elles-mêmes. Cela ne va pas se passer ainsi. À moins que vous ne mettiez consciemment de côté de l’espace pour vos grosses pierres, elles n’entreront pas. Le gravier, le sable et l’eau — c’est-à-dire, les attentes d’autres personnes que vous, les messages marketing des grandes sociétés, la propagande du gouvernement, les grignoteurs de temps aléatoires — trouveront une façon de remplir votre agenda. Pour que vos grosses pierres arrivent, vous devez les faire arriver.
Ainsi voici mes questions pour vous :
Quelles sont vos grosses pierres dans la vie ?
Qu’avez-vous fait pour les mettre en place ?
Que pouvez-vous faire pour qu’elles entrent dans votre vie ?
Commencez à prendre des mesures pour faire entrer vos grosses pierres. Comme de petites graines que vous plantez maintenant et soignez ensuite, vous verrez la récompense et les bénéfices à travailler sur vos grosses pierres dans quelques années qui viennent.
les grosses pierres, OK ! …mais peut-être pas seulement
Chris Croft nous propose une solution alternative à ce problème de priorisation des activités. Elle me semble se rapprocher de la règle 1-3-5 que je vous avais présenté il y a quelques semaines.
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Combien de fois d’excellentes décisions, au moins sur le papier, sont prises qui ne seront dans les faits jamais implémentées ?
Il est intéressant de considérer pourquoi certaines décisions ne sont pas mises en œuvre rapidement et surtout que faire pour éviter que cela se produise sur les vôtres.
1. La décision a été prise sans que toutes les personnes nécessaires à sa bonne réalisation aient été consultées
Ces acteurs clés ne se sentent pas impliqués, voire pas concernés. S’ils avaient de bonnes idées côté implémentation, elles n’ont pas été exprimées et donc jamais considérées.
Il se pourrait même que la décision ne soit pas matériellement faisable en l’état :
Demander l’impossible ?
Les pré-requis ne sont pas disponibles ou les assomptions sont fausses.
Les ressources sont insuffisantes ou déjà occupées par ailleurs.
Les personnes ne sont pas formées pour exécuter la décision.
Elles n’ont pas l’autorité nécessaire.
Elles n’ont pas l’argumentation nécessaire pour convaincre les personnes impactées de la nécessité du changement.
2. Le plan d’action n’est pas clair ou, pire, inexistant
La décision n’a pas été déclinée en actions concrètes à exécuter avec pourquoi, qui, quoi, quand… Elle est restée à un niveau trop élevé pour permettre aux personnes de prendre des actions claires et simples pour avancer vers l’objectif.
Il manque :
Le chemin vers la réalisation n’est pas clair et la destination non plus…
Au moins un projet concret, un cas d’usage
Un contenu clair et borné
Des délais
Des ressources allouées avec des rôles et responsabilités définis.
Une urgence, des priorités au niveau de l’organisation pour mettre en musique la décision.
3. Le suivi de l’implémentation de la décision est flou
La gouvernance d’exécution de la solution n’est pas précisée.
Personne pour suivre et contrôler la progression.
Qui va suivre la progression ?
Dans quelles instances (avec qui) ?
A quelle fréquence ?
A partir de quelle données ?
Quelle est la mesure agréée du résultat, i.e. comment savoir si la décision a bien été implémentée ou pas ?
Comment l’impact sera-t-il mesuré et par qui ?
Ceci ne doit en rien freiner votre appétence à prendre des décisions.
L’objectif est plutôt de penser dès le départ aux conditions qui feront que la décision pourra être rapidement et efficacement déployée.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
Qu’en pensez-vous ?
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La navigation à la voile est une merveilleuse expérience.
Si vous n’avez jamais navigué de votre vie, vous pouvez à peine imaginer la beauté de ce sport. Le contact du soleil sur la peau, le parfum des embruns, le bruit de la coque qui fend les vagues, la force majestueuse du vent quand il arrive dans la voile et bien sûr le sens de paix et de liberté que vous ressentez en surfant sur les vagues.
Si vous êtes passionnés de bateaux à voiles, que vous faites de la planche à voile ou, même du kitesurf, je pense que vous ne pouvez pas nier les ressemblances qui existent entre la navigation à voile et la gestion d’un projet.
Je ne parle pas de la collaboration de l’équipage qui est réelle et indéniable, mais de quelque chose de plus intrinsèque à l’expérience elle-même.
1 – Le cap
Vous avez besoin d’un cap, c’est certain.
Le besoin d’un cap est particulièrement vrai si vous planifiez de vous éloigner de plus que quelques centaines de mètres de la plage. Aussi, tenez compte de problèmes possibles et pensez d’avance aux contre-mesures (quelqu’un a parlé de gestion de risques ?). Qu’arrivera-t-il si les vagues grossissent ? Serez-vous toujours capables d’atteindre votre destination ? Seriez-vous capables d’appeler au secours
Et si le vent change de direction ?
Vous devez être bons et rapides dans l’élaboration d’un nouveau cap. La magie ne réside pas dans le plan, mais dans l’effort de planification.
2 – La connaissance de l’environnement
Examinez l’environnement dans lequel vous vous déplacez. Y a-t-il des écueils juste au-dessous de la surface de l’eau ? Parfois, une conversation rapide avec un marin (ou un chef de projet) qui a déjà été là où vous allez, peut s’avérer de la plus grande aide imaginable.
3 – Le vent
Vous ne pouvez pas naviguer sans vent, peu importe quelle surface de voile vous hissez.
Le vent, pour un projet, est le support qu’il obtient à l’intérieur d’une société.
Si le sponsor du projet n’est pas capable d’offrir l’appui et le support adéquats, le projet n’ira nulle part. Peu importe la solidité du cas d’affaire ni comment vous organisez et managez bien les activités.
Parfois, il n’y a rien de plus que vous puissiez faire que rester assis et attendre.
4 – La navigation sous le vent
Qui laisserait jamais passer l’occasion de s’évader à la voile sous le vent ? Certainement pas moi.
Vous pouvez bien vous amuser, mais restez attentif, si le vent tourne soudainement, vous courrez le risque de tomber accidentellement ou de vous faire assommer par la bôme.
De même, dans le management de projet, restez toujours concentré et ne vous relâchez pas juste parce que vous estimez que le projet est parfaitement aligné avec le sponsor. Le projet est une créature vivante dans un environnement toujours changeant. Prêtez toujours attention à ce qui se passe autour de vous.
5 – La navigation contre le vent
Si nécessaire, ce peut être fait.
Évidemment, vous ne pouvez pas mettre votre voile directement contre le vent, mais si vous planifiez soigneusement votre course, il est possible d’atteindre pratiquement n’importe quel point. Cela prendra probablement plus de temps et d’efforts mais vous avez tout de même la possibilité de réussir.
N’abandonnez pas face aux difficultés, pensez et planifiez soigneusement puis agissez en conséquence. Faites toujours attention si votre voile se positionne exactement contre le vent à être prêt à patienter ou à travailler encore plus dur. Sinon, vous n’irez nulle part.
6 – La mer calme
Quand la mer est calme, n’importe quel idiot peut être un bon marin.
« Une mer calme n’a jamais fait un bon marin«
Ce parallèle entre voile et management de projet est tout à fait évident. Ne faites pas de vous-même un idiot en n’étant pas réaliste sur vos compétences et demandez de l’aide dès que vous pensez en avoir besoin. Après tout, la navigation à la voile, particulièrement si le bateau est plus grand qu’un Laser, ne peut pas être une activité unipersonnelle.
Sous-estimer les problèmes ou sur-estimer vos capacités peut mener à de cruelles conséquences.
7 – La destination : Où voulez-vous aller ?
La planche à voile est excellente pour s’amuser, mais si vous planifiez de faire une croisière de 14 jours en Méditerranée, eh bien, peut-être devriez-vous opter pour une embarcation un peu plus grande et un équipage.
Il en va de même des projets. De petits projets n’exigent pas d’infrastructure significative et, parfois, l’équipe de management de projet et le chef de projet peuvent ne faire qu’un. Mais, quand la taille des projets augmente, il vaut mieux créer une vraie équipe de management de projet, soutenue par une méthodologie de management de projet bien structurée. Dans le doute, référez-vous au point 6.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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Comprendre les parties prenantes du projet et leurs besoins, mais aussi, ceux du sponsor de projet, des donneurs d’ordre, des utilisateurs finaux et des membres de l’équipe projet.
Une meilleure compréhension des autres est à la base du projet qui se donne une chance de réussir.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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Un hyper rationnel et une joueuse professionnelle de poker nous proposent des approches peut-être pas aussi différentes que l’on pourrait le supposer pour prendre nos décisions importantes comme plus mineures.
Réfléchissez comme un ordinateur
Si vous avez du mal à prendre des décisions, voici un exposé pour vous. Tom Griffiths, chercheur en sciences cognitives, montre comment nous pouvons appliquer la logique informatique pour résoudre des problèmes humains épineux.
Il partage 3 stratégies pratiques pour prendre de meilleures décisions : de la recherche d’une maison au choix du restaurant où aller dîner ce soir.
Et si la réponse était 37% ?
Est-il préférable d’être chanceux ou compétent ?
Devrions-nous faire confiance à nos instincts ou nous appuyer sur des probabilités et une analyse minutieuse pour prendre des décisions importantes ? Dans cette discussion, Liv Boeree, joueuse de poker professionnelle, partage trois stratégies qu’elle a apprises du jeu et comment les appliquer à la vie réelle.
L’une des techniques suggérées par Liv est de remplacer les « peut-être » par des estimations numériques de manière systématique pour être certain que votre interlocuteur vous comprenne.
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Tout ne peut être contrôlé mais un bon plan de management des risques et le contrôle adéquat permettent d’anticiper les problèmes et de savoir comment réagir rapidement s’ils surviennent.
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Sans grande surprise Communication, Planification, Écoute, Agilité !
Et aussi : Méditation, formation perpétuelle, agilité, leçons apprises et bonnes pratiques (To-Do listes, outils, priorisation, documentation…).
Certains des verbatims des managers de projet qui ont répondu à l’enquête 2018 de DantotsuPM ont particulièrement résonné avec ma propre expérience :
Des prises de notes systématiques, transformées en compte-rendus ou minutes de réunion pour tous quand nécessaire.
M’arrêter 5 minutes pour prendre du recul sur certaines difficultés et dossiers sensibles.
Consentir des efforts plus importants au cadrage des projets et à la production d’une charte documentée & validée par sponsor et parties prenantes clés.
Planification et regroupement de tâches d’un même projet plutôt que réponses individuelles dispersées, réactives et immédiates.
Gym & méditation tous les matins et bonne hygiène de vie (sport, sommeil, alimentation).
Dédramatiserla notion d’urgence et replacer le sujet dans un process identification, analyse, décision et priorisation des actions.
Rire dès que possible pour évacuer la pression !
Gérer des listes de priorité (Eisenhower) ce qui permet de se libérer la tête le soir et le weekend. « Ranger » ses affaires, tant dans sa tête, son ordinateur que sur le bureau physique (si l’on en a encore un…).
Anticiper les échéances : Comités projets, livrables importants, rendez-vous clients…
Considérer avec soin la valeur business d’un sujet avant de le traiter : le comprendre, décider de combien de temps lui allouer, déterminer sa criticité et son urgence, prioriser, planifier, agir, suivre…
La maîtrise métier pour la compréhension de mes interlocuteurs et/ou la recherche d’expertise appropriée.
N’hésitez pas à commenter et ajouter vos propres bonnes habitudes pour atteindre et rester au maximum de vos capacités.
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Un projet se réfère à un effort spécifique, singulier pour livrer une production tangible. Un chef de projet est donc responsable d’assurer que son projet livre ce qui est demandé conformément à des délais et à un budget définis.
Toute nouveauté nécessite de prendre des initiatives dont certaines marcheront du premier coup et d’autres permettront d’apprendre pour faire mieux la fois suivante.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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Ce proverbe indien s’applique fort bien aux chefs de projets. Tant dans le choix de vos projets que de vos équipes, chercher à comprendre le sens profond derrière la façade est toujours payant. Et, donner du sens aussi bien sûr !
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Réponses à l’enquête 2018 menée par le blog DantotsuPM auprès de ses lectrices et lecteurs
Quelles sont les principales frustrations et difficultés rencontrées dans votre travail de chef de projet ?
La lourdeur des processus, le manque de temps et les problématiques d’engagement de la direction, des équipes, des managers transverses et bien sûr les réticences aux changements sont ressortis de manière particulièrement exacerbée cette année.
Quelques verbatims illustrent bien ces difficultés rencontrées par les PMs dans leurs projets
« Stress inutile, pression, manque d’implication des interlocuteurs, guerre interne, lourdeur des process »
« Le multitâche, le passage continuel d’un projet a un autre imbriqué dans un programme avec d’autres activités connexes »
« Trop de micro management qui empoisonne la vie professionnelle des équipes projets »
« Le manque d’agilité Des structures et des hommes dans le changement ou la difficulté »
D’autres aspects sont également largement commentés : Méthodes, Outils, Complexité !
Focus sur les méthodes
Le manque de temps, en particulier pour formaliser les travaux et pour appliquer les bonnes pratiques de gestion de projets.
Le manque de connaissances de mes collègues sur les bonnes pratiques de gestion de projets.
La démarche projet galvaudée par le « delivery » tout azimut
Périmètre mal défini, objectifs incompris, besoin mal défini, méthodologie
Difficile de trouver le bon rapport coûts/gains des projets
Méthodologie inexistante
Et côté outils et moyens ?
Manque de PMO
Manque de modèles de documents / templates
Gestion de la documentation peu outillée
Outils inadaptés
Absence d’outils de management et de gestion de projet
Enfin, la complexité continue de croître !
La masse d’information à digérer et à classifier pour ré-utilisation
La grande diversité de connaissances requises dans les projets
La très grande variété des situations rend ardu d’identifier la meilleure réponse à apporter
Sans oublier la difficulté à faire reconnaitre la compétence de manager de projet versus les compétences produits (SAP, Oracle, SalesForce, ServiceNow…) ou métier (banque, assurance, télécoms, industrie, construction…).
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Maintenir une ligne de communication ouverte et efficace avec les parties prenantes est important. Il y a deux ou trois ans je suis tombé sur cette liste d’astuces pour mieux présenter aux parties prenantes, qui méritent d’être revues. Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes. Les parties prenantes ont parfois des laps de temps d’attention très courts. Si vous ne captez pas leur attention dans les deux premières minutes, ils commenceront à vérifier leur courrier électronique et regarder l’horloge ou pire, quitteront votre réunion.
Toute personne impliquée dans un projet doit traiter avec des sponsors et des parties prenantes.
Voici dix conseils qui pourraient aider vos interactions
1. Piquez leur curiosité : Un ordre du jour est toujours une bonne idée, mais un bref résumé de ce qui sera discuté est encore mieux. En plus, on donne aux parties prenantes quelque chose à prendre dans la rencontre et cela leur permet de venir préparées avec leurs questions.
2. Ne supposez pas qu’ils connaissent le travail attendu de leur part en tant que partie prenante : Ils pourraient en avoir une vue de haut niveau, mais vous devrez probablement expliciter les détails de ce qu’ils devront faire.
3. Faites simple : Exposez-leur la situation en termes directs. Ne les noyez pas d’informations. Restez-en à l’essentiel. (Cependant, soyez prêt à entrer dans les détails s’ils commencent à poser des questions.)
4. Utilisez des chiffres et des images :
Ma bible pour préparer des présentations mémorables (disponible sur Amazon)
PowerPoint est un excellent outil pour présenter des graphiques et des chiffres aux parties prenantes. C’est la façon dont elles se présentent les informations entre elles. Vous devriez en faire autant.
5. Parfois vous devez utiliser la logique : Acceptez le fait qu’il pourrait ne pas toujours y avoir des données pour supporter une situation particulière. Ne pas avoir de chiffres pour soutenir votre position pourrait rendre un bon argument problématique, dans ce cas vous devriez vous tourner vers une logique « si … alors … » pour expliquer une situation. Cependant, ne vous attendez pas aux mêmes résultats ou à la même réponse de la part des parties prenantes car avec elles les chiffres font loi.
6. Temporiser n’est jamais une bonne option : n’attendez pas qu’un problème soit évident — il est souvent plus difficile de résoudre le problème à ce moment-là.
7. Offrez toujours une solution : si vous venez exposer un problème sans offrir une solution potentielle, vous pourriez aussi bien demander les parties prenantes : « Virez-moi tout de suite. » Trouver des solutions fait partie de votre travail de chef de projet.
8. Spécifiez les actions qu’ils doivent entreprendre : si les parties prenantes doivent agir, ne supposez pas que ce sera évident pour elles. Récapitulez — sous forme de liste — quelles actions doivent être prises et quand.
9. Dites toujours « oui », mais assurez-vous qu’ils comprennent combien coûtera ce « oui« : les Sponsors et des parties prenantes n’aiment pas entendre « Non », donc ne le dites pas. Assurez-vous simplement qu’ils comprennent le coût de leur requête, alors ils peuvent juger par eux-mêmes si « oui » vaut vraiment le coup.
10. N’arrêtez pas de reporter sur le statut du projet parce que les parties prenantes arrêtent de l’exiger : la perception est la réalité. Si les parties prenantes perçoivent que vous ne faites rien : c’est que vous ne faites rien. Ne laissez pas votre tête être la suivante sur le billot.
Indépendamment de la méthodologie de management du travail de votre société, il y a beaucoup d’outils de management de projets disponibles pour faciliter la gestion des tâches et des délais. Ils vous aideront aussi à communiquer plus efficacement avec les parties prenantes dans votre organisation. Que votre outil de management de projet facilite ou pas cette forme de communication, ignorer cette partie importante de votre rôle de chef de projet est dangereux.
Que faites-vous dans votre organisation pour encourager une relation positive avec les parties prenantes ?
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Avis personnel
La neuvième recommandation qui suggère de toujours répondre par « oui » aux demandes des parties prenantes en indiquant simplement le coût associé à ce « oui » me semble dangereuse.
Par exemple : « Oui, nous pouvons effectivement réaliser cette nouvelle fonctionnalité en augmentant le budget de 10% et en reculant d’un mois la date de livraison. »
Mon expérience personnelle est que trop souvent la contrepartie ou les conditions nécessaires pour autoriser ce « oui » seront occultées par une grande majorité des parties prenantes. Elles n’entendront que le « oui » de début de phrase. Or, les conditions qui permettraient ce « oui » ne sont pas réalisées au moment où il est prononcé : Besoin de budget additionnel, report au niveau des délais, ajout de personnels et de compétences, compromis sur le contenu des livrables ou la qualité…
Je suggérerais donc, dans cette situation, de choisir d’adopter la position de dire « non » suivi d’un « sauf à » faire ceci ou cela (à augmenter les ressources, à réduire les exigences, à reporter la date de livraison…).
Par exemple :
« Cet augmentation de fonctionnalité semble en effet attractive, mais nous ne pouvons pas y répondre sauf à augmenter le budget de 10% et reculer la date de livraison d’un mois ».
Ceci permet à mon avis d’être beaucoup plus clair sur l’incidence de passer outre à ce « non ».
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Donner de mauvaises nouvelles à son sponsor de projet n’est pas une tâche facile pour le chef de projet. Vous ne savez jamais à quoi vous attendre. Cependant, les projets ne vont quasiment jamais selon le plan prévu, aboutissant à des retards et augmentations de budget. Apprendre comment traiter et communiquer de mauvaises nouvelles à un sponsor de projet de manière efficace est essentiel et cela peut augmenter votre confiance et votre crédibilité.
Mettez-vous à sa place
Avant que vous ne disiez à votre sponsor ce qui se passe, essayez de vous mettre à sa place. Demandez-vous : “Comment me sentirais-je et réagirais-je si ça m’arrivait ?”
En reconnaissant l’impact sur votre sponsor, vous pouvez préparer la discussion du point de vue de votre sponsor. L’empathie que vous montrez envers votre sponsor prouve que vous vous souciez de ses besoins.
Soyez honnête et direct
Dites à votre sponsor ce qu’il doit savoir. Il est toujours plus efficace d’organiser une réunion en face à face pour communiquer de mauvaises nouvelles. Pendant la conversation, soyez franc et direct. Ne donnez pas d’excuses prolixes et n’essayez pas de formuler des demi-vérités.
Par exemple, si votre projet dépasse le budget, dites à votre sponsor que vous sur-dépensez et montrez lui de combien par rapport à votre ligne de référence de coûts.
En étant honnête et direct, vous adressez le vrai problème et parvenez à la cause racine. Vous travaillez à trouver une solution au lieu de chercher qui blâmer.
Assumez-en la responsabilité
Ne cherchez pas d’excuses. En tant que chef de projet, bien que vous n’en soyez pas le producteur, vous êtes toujours responsable du livrable à fournir.
Par exemple, bien que ce soit votre développeur qui n’ait pas livré son code dans les délais, il en va toujours de votre responsabilité de gérer cela.
Écoutez activement
Une fois que vous avez donné à votre sponsor la ou les mauvaises nouvelles, c’est votre tour d’écouter. Écoutez activement ce que votre sponsor va dire.
Il ou elle peut avoir des points complémentaires qui vous ont échappés ou que vous n’avez pas considérés. Assurez-vous que vous capturez bien ses préoccupations et adressez les toutes.
Proposez des alternatives en cherchant du gagnant-gagnant
Une fois que vous et votre sponsor comprenez tous les deux quel est le problème, vous pouvez proposer des solutions à votre sponsor. Idéalement, les alternatives seraient du gagnant-gagnant pour vous deux.
Préparez les solutions qui adresseront les préoccupations principales de votre sponsor. Présentez le pour et le contre de chaque alternative. Concentrez votre conversation sur la résolution du problème et sur trouver la meilleure solution possible.
En procédant ainsi, vous pouvez tourner une situation négative en positive. Votre sponsor peut en ressortir avec davantage de confiance en vous.
Posez des attentes claires pour la suite
cliquez sur cette image pour voir un billet d’explication
Une fois que la meilleure alternative est agréée, vous devez dire à votre sponsor ce qui va être fait et quand.
Ne soyez pas trop ambitieux dans vos estimations parce que vous ne voulez pas préparer votre sponsor à une autre déception.
Dites à votre sponsor combien vous valoriser l’opportunité de travailler pour lui/elle et d’avoir été choisi comme chef de ce projet.
Votre sponsor sera plus confiant en sachant que votre engagement sur le projet n’a pas faibli.
Quand vous traitez avec votre sponsor de projet, vous devez être compatissant et compréhensif. Donner de mauvaises nouvelles n’est en rien montrer du doigt quelqu’un et chercher où placer le blâme.
Votre succès ne se mesure pas à votre capacité à convaincre votre sponsor que vous avez « raison ».
Votre succès est mesuré par combien de votre sponsor vous apprécie et a confiance en vous.
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Seule la pratique donne la maîtrise dans le management de projet comme dans toute autre discipline. Connaître les techniques, outils, processus, méthodes est nécessaire mais pas suffisant.
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« Exprimer son désaccord en japonais n’est pas qu’une affaire de mots mais aussi de coutumes, de règles et de respect de l’autre. Un « non » direct est considéré comme trop franc, trop fort et est, en général, mal perçu. Aussi, les japonais disposent-ils de tout un attirail d’expressions leur permettant de refuser poliment tout en respectant leurs interlocuteurs… » Site https://www.gaijinjapan.org/
Quelques formulations intéressantes
Iie : Utilisée dans les écrits mais trop directe.
Chotto : « c’est un peu ….. », « eh bien …. », une formule coupée et accompagnée d’un « blanc » qui fait comprendre que c’est « non », mais sans utiliser le terme lui-même. Il me semble que nous la retrouvons également en Français : « eh bien… comment vous dire… » ; « certes… ».
Muzukashi : « difficile » pour ne pas dire « impossible » bien que ce soit la réponse. Nous l’utilisons aussi très souvent en France. Ou de manière un peu plus détournée : Chotto Dekimasen « ce n’est pas trop possible ».
Kekko desu : « non, merci », notre refus ferme mais poli.
Enryo shimasu : « Je vais devoir me priver » de votre proposition.
Un peu plus subtiles
Maemuki ni kangaemasu : « je vais y réfléchir de manière constructive ». Bon, en France on oublie souvent les derniers mots et on enterre très rapidement le sujet, ce qui correspond à la réponse kentou shimasu au Japon.
Kentosasete itadakimasu : « Je vais étudier cela »… un jour peut-être mais sans préciser quand.
Doryoku shite mimasu : « je ferai de mon mieux ». On ne s’engage pas trop voire pas du tout.
Et plus familièrement
Dame : « pas bon ! » ou iya « tout faux ».
Bon, n’hésitez pas à me corriger si vous pensez que j’ai « iya » / tout faux… NON, NON, je ne me vexerai pas !
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Non, les pires types de problèmes sont chroniques. Ils grandissent lentement au fil du temps et sont de plus en plus difficiles à résoudre si nous attendons.
Les problèmes chroniques sont le plus souvent résolus en construisant de nouveaux systèmes. De nouvelles façons de traiter le problème au fil du temps, des méthodes qui créent leurs propres habitudes et nous permettent d’aller de l’avant.
Être disposé à faire n’est pas suffisant, nous devons faire.
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