En tant qu’êtres humains, nous sommes confrontés à l’incertitude et à la complexité.
Pour nous donner l’illusion de contrôle dont nous rêvons, nous établissons des règles empiriques, telles que :
Dépensez 10 % en dette technique
Mettez de côté 20 % pour l’innovation
Prévoyez 25 % pour la correction des bogues
Ces directives sont faciles à comprendre et à communiquer. Mais ce n’est pas la vraie raison pour laquelle les gens de réfèrent à ces pourcentages réconfortants.
La raison ultime de ces heuristiques est qu’elles sont facilement défendables et nous aident à nous protéger contre les réactions négatives potentielles.
« Innovons-nous assez ? » devient « Nous dépensons 20 % dans l’innovation. »
« Consacrons-nous suffisamment de temps pour s’attaquer aux problèmes existants ? » devient « Nous avons alloué 25 % à la correction des bugs. »
« Travaillons-nous à maîtriser notre dette technique ? » devient « Nous consacrons 10 % de notre temps à réparer la dette technique. »
Les règles empiriques sont claires et nettes, pratiques et donnent l’impression que nous savons ce que nous faisons.
Mais ne nous leurrons pas. Facile à comprendre n’est pas synonyme d’important ni de passer notre temps sur les bonnes choses.
Habituellement, lorsque nous utilisons des heuristiques simples comme celles-ci, nous essayons de faire abstraction de notre ignorance en l’enveloppant dans une illusion de clarté et une couche de déni plausible.
Si vous considérez de tels pourcentages comme des réponses à vos questions, alors vous devriez vous demander : Qu’est-ce que nous cachons potentiellement sous le tapis en simplifiant à l’excès la réalité de cette manière ?
Ne confondez pas simplicité avec vérité.
L’esprit aime les choses qui sont faciles à comprendre, mais ce n’est pas parce qu’elles pénètrent doucement dans notre cerveau qu’elles sont vraies.
La réalité est généralement beaucoup plus cahoteuse que ce que nous sommes capables de comprendre.
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La diversité dans les profils, les points de vue, les approches, les façons de penser est ce qui fait la richesse d’un collectif.
Quand je parle d’intelligence artificielle aux entreprises que j’accompagne, la conversation tourne très vite autour de la performance, de l’automatisation, de la productivité. Mais il y a un sujet que je trouve tout aussi stratégique — et souvent sous-estimé — : Celui de la diversité des équipes. Et je ne parle pas ici uniquement de parité ou de mixité sociale, mais de diversité dans les profils, les points de vue, les approches, les façons de penser. C’est ce qui fait la richesse d’un collectif. Et aujourd’hui, l’IA générative peut jouer un rôle concret et très pragmatique pour la renforcer.
La diversité : une richesse… parfois difficile à orchestrer.
Il faut être honnête : Dans la réalité de terrain des entreprises, les équipes projets sont souvent homogènes. Pas volontairement, bien sûr. Mais on recrute souvent des profils qu’on connaît, qu’on comprend, avec qui on partage un langage commun. Résultat : Quand il s’agit d’innover, de questionner l’existant ou d’imaginer de nouveaux usages, la discussion tourne parfois en rond. Chacun pense à peu près la même chose, au même moment, avec les mêmes angles morts.
Et c’est précisément là que l’IA générative devient un outil intéressant, non pas pour remplacer un être humain dans une équipe, mais pour apporter de nouveaux points de vue là où il en manque.
Simuler des regards différents pour ouvrir les perspectives.
Concrètement, chez MyAiFactory, j’ai mis en place pour plusieurs clients une démarche simple mais redoutablement efficace : Utiliser l’IA générative pour créer des personas simulés, c’est-à-dire des profils virtuels construits pour représenter des rôles, des visions du monde, des sensibilités différentes. L’idée n’est pas d’inventer des personnages caricaturaux, mais de modéliser des approches que l’équipe n’a pas spontanément.
Cela peut être un profil utilisateur radicalement éloigné du cœur de cible habituel, un “avocat du diable” qui viendrait poser les questions qu’on évite, ou encore une posture plus émotionnelle, plus intuitive, pour contrebalancer des logiques trop techniques.
Ce type de persona généré par IA est intégré dans les sessions de réflexion, les brainstormings ou les phases de test. On l’interroge comme un membre fictif de l’équipe, on l’utilise pour formuler des objections, proposer des pistes alternatives ou tester une idée à travers un autre prisme. Et ça fonctionne. Parce que ça stimule la discussion. Parce que ça casse l’automatisme du “on a toujours fait comme ça”.
Un exemple concret : Repenser une offre à travers d’autres prismes.
L’un des projets les plus intéressants que j’ai accompagnés récemment concernait une entreprise dans les services BtoB. L’équipe marketing souhaitait repenser son parcours client, mais toutes les personnes impliquées venaient du même univers, avec les mêmes repères. Il manquait une diversité d’usage, de ton, de posture.
Avec eux, j’ai utilisé l’IA générative pour créer trois profils virtuels : Une entrepreneure solo, très intuitive et débordée ; Un acheteur public expérimenté, très procédurier ; Et un jeune manager de transition, sensible à l’image et aux engagements RSE. Ces personas n’étaient pas là pour “faire joli”, ils ont participé, via des interactions IA, à des ateliers où chaque idée devait être confrontée à leur regard.
Le résultat a été très révélateur : Certaines propositions paraissaient claires pour l’équipe, mais devenaient floues ou peu crédibles dès qu’on les passait par le filtre d’un persona plus critique. D’autres pistes, au contraire, qui semblaient secondaires, ont émergé comme des solutions vraiment différenciantes.
Ce n’était pas un jeu. C’était une façon d’élargir la conversation, de sortir du cadre, sans avoir à mobiliser des panels entiers ou des mois d’études.
En deux semaines, l’entreprise a redéfini son message, simplifié son offre, et surtout, renforcé la cohérence de son parcours.
Une approche structurée… et humaine.
Évidemment, tout cela ne s’improvise pas. Ces “agents génératifs” ne sont pas des gadgets. Leur efficacité dépend de la manière dont ils sont construits, intégrés et animés. Ce que je propose, ce n’est pas un outil “magique”, mais une démarche encadrée, accessible et orientée résultats.
Cela commence toujours par un diagnostic de l’équipe en place : Quels sont les profils ? Quelles sont les zones de confort ? Où sont les angles morts ? Ensuite, on définit les personas IA, pas juste comme des fiches figées, mais comme de véritables interlocuteurs, capables d’interagir, de réagir, de challenger.
Le rôle du consultant (ou de la consultante en l’occurrence), c’est ensuite de guider les échanges, de canaliser les apports des personas pour qu’ils enrichissent le travail sans le détourner. Et, enfin, de traduire tout cela en actions concrètes, en recommandations, en décisions.
Je l’ai vu à plusieurs reprises : Des équipes parfois bloquées dans leur dynamique de réflexion retrouvent un vrai souffle dès qu’on introduit ces “voix extérieures” bien pilotées.
Et si l’IA aidait aussi à mieux recruter ?
Au-delà de l’usage projet, j’ai aussi expérimenté des scénarios où l’IA générative permet d’analyser la façon dont une entreprise communique, rédige ses offres d’emploi ou structure ses équipes. En générant des variantes de profils ou en simulant la réception d’une annonce par différents types de candidats, on met en lumière des biais parfois invisibles. Un vocabulaire trop technique, une posture trop exclusive, une image trop lisse : autant de signaux faibles qui peuvent freiner la diversité des candidatures sans que personne n’en ait conscience.
L’IA ne remplace pas un regard RH ou sociologique. Mais elle agit comme un miroir intelligent, qui permet de voir ce qu’on ne voit plus, et de prendre du recul sur sa propre organisation.
La diversité n’est pas un concept, c’est une pratique
Ce que je retiens de toutes ces expériences, c’est que l’IA générative peut être un vrai levier de diversité, à condition de l’utiliser de manière rigoureuse, éthique, et en gardant toujours l’humain au cœur. Elle ne doit jamais se substituer à une démarche managériale ou à une volonté d’ouverture. Mais elle peut aider à poser les bonnes questions, à aller chercher les idées qu’on n’a pas eues, à mettre en lumière ce que notre culture d’entreprise nous empêche parfois de voir.
Et dans un monde où tout le monde parle d’innovation, ce sont souvent ces petites bascules dans la façon de réfléchir, de débattre, de tester, qui font la vraie différence.
Marie Jourdain, 48 ans, est une experte en intelligence artificielle appliquée, forte de plus de 25 ans d’expérience dans le numérique, l’informatique et le développement logiciel. Fondatrice de MyAiFactory, elle accompagne aujourd’hui les entreprises dans leur transformation technologique à travers des solutions IA concrètes, opérationnelles et responsables.
Basée à La Ciotat, elle est très engagée dans plusieurs réseaux d’affaires, aussi bien au niveau local qu’au niveau national, et contribue activement à la diffusion d’une culture numérique accessible et stratégique. Issue du monde du développement informatique, elle a évolué vers une vision globale de l’innovation, en fondant d’abord Alice’s World (communication digitale) puis Optimum Web (numérique durable), avant de lancer MyAiFactory, agence spécialisée en IA générative, analyse de données, automatisation, vision par ordinateur et conformité.
Elle est également formatrice en intelligence artificielle, avec une approche orientée résultats : Simplifier l’appropriation des outils IA pour les dirigeants, structurer des projets IA efficaces, outiller les équipes pour gagner en performance.
Son accompagnement se distingue par sa pédagogie, sa rigueur, et sa capacité à concevoir des solutions sur mesure, alignées sur les enjeux métiers et réglementaires des entreprises.
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En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.
Dans un monde de plus en plus complexe, caractérisé par une incertitude croissante et la multiplication des transformations (par exemple technologiques, environnementales, sociétales), les chefs de projets doivent développer de nouvelles compétences.
Un billet de Jean-Roch Houllier et Olivia Le Jeune
Les défenseurs du statu quo exigent souvent des certitudes lorsqu’ils sont confrontés à des décisions concernant l’avenir.
Elle met en place les conditions pour ne rien faire, car la certitude n’arrive jamais avant la venue de l’avenir.
Il est beaucoup plus utile d’examiner les probabilités.
Lancer une pièce de monnaie en l’air donne 50 % de chances qu’elle retombe sur face. C’est un pari risqué.
Par contre, il y a plus de 95 % de chances que le niveau de la mer à Miami soit nettement plus élevé dans dix ans. Le pari inverse est-il celui que vous voulez prendre ?
Dès que nous pouvons commencer à discuter des probabilités, nous pouvons nous asseoir du même côté de la table et affiner nos estimations et nos profils de risque.
Mais la certitude ? La certitude est un autre mot pour retarder.
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Votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit.
La vie est belle même s’il y a probablement autour de vous des gens négatifs qui vous font parfois vous sentir mal.
Ce billet qui est l’un des plus appréciés sur le blog depuis une quinzaine d’années a pour objectif de vous permettre de travailler sur vos problèmes d’interaction avec des personnes négatives.
Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations, même avec ces personnes.
Les désalignements, les erreurs répétées, les connaissances fragmentées et les performances incohérentes persistent, en particulier, mais pas seulement, dans les grands projets menés par les gouvernements.
« The Silent Powerhouse: How Knowledge Activation Transforms Project Delivery » par Grace Najjar
Dans l’économie actuelle, axée sur les projets, les organisations sont confrontées à un paradoxe : Malgré les outils modernes, les méthodologies avancées et l’abondance de données, des points faibles familiers continuent de bloquer l’exécution. Les désalignements, les erreurs répétées, les connaissances fragmentées et les performances incohérentes persistent, en particulier dans les environnements de livraison de projets à grande échelle et menés par les gouvernements.
L’activation des connaissances devient un facteur de différenciation stratégique.
Les environnements augmentés par l’IA, interfonctionnels et axés sur les informations, alimentent la création de valeur, accélèrent les performances des projets et soutiennent l’innovation à grande échelle. Loin d’être une fonction innée, le management des connaissances (Knowledge Management – KM) est en train de devenir un catalyseur clé de l’agilité opérationnelle, de l’apprentissage organisationnel et de la prospective stratégique.
Cet article rassemble des informations de terrain, des conclusions pour le management exécutif contenues dans le livre blanc « Bridging Gaps in Mega Projects », une recherche mondiale de PMI®, Springer et RealKM, et des expériences pratiques dans les écosystèmes de livraison de la région Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (MENA).
Cartographiez la douleur : Quand les connaissances s’arrêtent, la livraison ralentit.
À travers notre table ronde et notre travail de conseil dans le monde réel, une tendance claire s’est dégagée : De nombreux problèmes chroniques des projets découlent de déconnexions de connaissances.
Les dirigeants citent :
Retards dus à une mauvaise intégration et à un mauvais transfert de projet.
Fragmentation des informations entre les équipes et les outils.
Incapacité à localiser des documents et des experts humains dans des domaines spécifiques.
Incapacité à mettre à l’échelle les pratiques réussies.
PMOs désengagés ou centres d’excellence passifs.
Duplication du travail en raison d’un manque de visibilité.
Transitions de leadership sans flux de connaissances structurés.
Ces points sensibles ont été exprimés par des décideurs de haut niveau et cartographiés dans notre livre blanc que nous avons publié lors de l’édition de février 2025 de la Project Control Expo UAE.
Il ne s’agit pas simplement de défauts de processus, mais d’un échec à capturer, connecter et appliquer les connaissances au bon endroit et au moment opportun.
Des écarts aux gains : 10 pratiques pour activer la diffusion axée sur l’information
Niveau opérationnel – Résoudre les problèmes d’exécution
#1 – Corrigez les lacunes d’exécution grâce aux connaissances basées sur les rôles.
Les connaissances spécifiques au contexte doivent être rendues accessibles à ceux qui exécutent des tâches de livraison. Des outils tels que des kits d’intégration, des cartes de flux de travail visuelles et des briefs contextuels permettent aux managers de projet et aux membres de l’équipe de comprendre les rôles, les attentes et les normes dès le premier jour.
#2 – Maintenez la continuité entre les équipes de projet en rotation.
Les projets se dissolvent souvent une fois les objectifs atteints, mais les connaissances institutionnelles doivent persister. L’intégration de transferts structurés, d’observation de rôles et de playbooks atténuent le risque de perte de connaissances et réduisent le temps de montée en puissance des nouveaux membres.
#3 – Intégrez l’intelligence d’exécution dans les flux de travail de livraison.
Les connaissances doivent résider dans les outils et les routines que les équipes utilisent déjà. Intégrez des conseils sur les processus, des tableaux de bord en direct et des recommandations contextuelles dans les outils de management de projet pour vous assurer que les leçons sont exploitables, et non cachées dans ces documents.
#4 – Mettez en œuvre une robuste gouvernance de l’information.
Une classification et une structuration correctes des actifs de connaissances sont essentielles pour les rendre trouvables et réutilisables. Établissez une convention de nommage standardisée, des protocoles de métadonnées clairs et un balisage du cycle de vie pour garantir que le contenu est étiqueté de manière cohérente, fiable et accessible au moment où vous en avez besoin.
Niveau tactique – Favoriser la gouvernance et l’alignement stratégique
#5 – Donnez aux PMOs et aux centres d’excellence les moyens d’agir en tant que moyens stratégiques.
Les PMOs et les centres d’excellence doivent devenir des conseillers en temps réel, des curateurs de données et des orchestrateurs d’apprentissage. Ils doivent permettre la mise en œuvre grâce à un coaching, à une interprétation des informations et à une aide à la décision basée sur des scénarios qui connectent la gouvernance avec l’apprentissage.
#6 – Appliquez une gouvernance intelligente des connaissances pour la confiance et l’impact.
La gouvernance n’est pas une question de contrôle, c’est une question de crédibilité. Établissez des protocoles pour la validation, la propriété des connaissances et leur renouvellement. Cela renforce la confiance dans le contenu partagé et favorise une réutilisation responsable.
#7 – Alignez le flux de connaissances sur le cycle de vie du projet.
Les connaissances ne sont pas statiques. Le cycle de vie d’un projet d’apprentissage intègre activement la découverte, la conception, la mise en œuvre et les revues de clôture. Alignez la capture et l’application des connaissances sur chaque phase du projet pour de meilleures décisions stratégiques et une réduction des choses à refaire ou corriger.
Niveau stratégique – Favoriser l’innovation et l’apprentissage.
#8 – Stimulez l’innovation grâce à la réutilisation intelligente.
L’innovation émerge lorsque des idées éprouvées sont appliquées dans de nouveaux contextes. Encouragez la réutilisation des modèles, des métriques et des cadres de travail qui ont apporté de la valeur. Mettez en évidence les réussites entre les projets et permettez aux équipes de s’appuyer sur des résultats réels.
#9 – Construisez une culture de la réflexion et de la réutilisation.
Apprendre est une habitude culturelle. Créez des rituels de réflexion tels que des rétrospectives, des cafés de partage de connaissances et des revues après action, et associez-les aux jalons du projet. Faites de la réutilisation une mesure de maturité.
#10 – Combinez des actifs codifiés avec un partage centré sur l’humain.
Équilibrez l’usage des bases de connaissances avec le partage expérientiel. Utilisez le storytelling, le mentorat inversé et les outils collaboratifs en temps réel pour transférer des connaissances explicites et tacites entre les niveaux et les générations.
Réflexion finale : Des archives passives à l’intelligence active !
Dans l’avenir émergent du travail, les organisations de projet doivent faire plus que gérer les livrables, elles doivent activer l’information. Le Management des connaissances n’est plus une fonction d’arrière-plan. C’est le tissu conjonctif qui permet la vitesse, la confiance et l’innovation. Lorsqu’il est appliqué efficacement, le management des connaissances améliore la façon dont les informations sont dérivées des données et des bases de données, transformant les informations en connaissances exploitables qui éclairent les décisions en temps réel.
Comme le confirme l’étude « Bridging Gaps in Mega Projects », de nombreux problèmes de planification, de reporting, d’adoption d’outils et de transitions de leadership sont les symptômes d’un problème fondamental : Des connaissances sous-utilisées ou inaccessibles.
Les PMOs et les centres d’excellence les plus efficaces du futur seront ceux qui organisent, contextualisent et mènent les connaissances en actions.
Avec l’essor de l’IA, des infrastructures intelligentes et des écosystèmes numériques, les enjeux n’ont jamais été aussi élevés.
Passons de la gestion de contenu à la mobilisation d’informations. De savoir ce que nous avons fait, à activer ce que nous devrions faire ensuite.
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Le point de départ de l’adoption de l’intelligence artificielle est la confiance !
L’intelligence artificielle a cette capacité remarquable à accélérer les prises de décision, à automatiser les tâches répétitives, à personnaliser les services et à révéler de nouveaux leviers de performance. Mais pour être pleinement adoptée, elle doit inspirer confiance. Et c’est là que tout commence.
Trop souvent, les utilisateurs — collaborateurs, clients ou même dirigeants — expriment une certaine réticence à l’égard de l’IA, non pas par peur du progrès, mais par manque de compréhension. Derrière cette technologie, perçue comme complexe ou opaque, se cache un enjeu fondamental : Celui de la lisibilité. Rendre les décisions de l’IA compréhensibles, c’est ouvrir la voie à une adoption durable. C’est précisément le rôle de ce qu’on appelle l’IA explicable.
Définir l’IA explicable : Au-delà de la transparence
L’IA explicable — ou XAI (eXplainable Artificial Intelligence) — regroupe l’ensemble des méthodes, outils et principes visant à rendre les décisions d’un système intelligent intelligibles pour un être humain. Il ne s’agit pas simplement d’afficher un résultat ou un score, mais de montrer comment et pourquoi ce résultat a été produit, en identifiant les critères, les données mobilisées, et les niveaux de certitude associés.
Par exemple, dans le cadre d’un refus de prêt, une IA explicable ne se contente pas d’indiquer une note insuffisante. Elle précise les éléments qui ont pesé dans l’analyse : Niveau de revenus, historique de remboursement, situation professionnelle, etc. Ce niveau de clarté permet non seulement de comprendre la décision, mais aussi, si nécessaire, de la contester ou la corriger.
Ce principe de redevabilité devient essentiel à mesure que l’IA s’infiltre dans des secteurs sensibles comme les ressources humaines, la finance, la santé ou le service client.
Sortir de la logique de la boîte noire.
Il est courant d’entendre que l’IA fonctionne comme une « boîte noire » : des données entrent, une décision sort, sans que l’on puisse entrevoir les mécanismes internes.
Cette opacité est en partie liée à certains modèles, notamment ceux issus du deep learning, qui traitent des volumes massifs d’information à travers des couches d’apprentissage automatique difficilement interprétables.
Cependant, cette complexité technique ne doit jamais être une excuse pour exclure l’explication. Car ce que l’utilisateur attend avant tout, c’est de savoir s’il peut se fier à l’outil qu’il utilise. L’IA ne peut pas prétendre remplacer l’humain si elle n’est pas capable de dialoguer avec lui.
Une approche structurelle, pas une option.
Chez MyAiFactory, chaque déploiement d’intelligence artificielle repose d’abord sur une phase d’audit stratégique. Il ne s’agit pas seulement d’identifier des cas d’usage pertinents, mais également d’évaluer la maturité numérique, les attentes et les seuils de tolérance au changement des équipes concernées.
Dans cette démarche, l’IA explicable n’est pas perçue comme une “option” ou un “plus” : Elle constitue un pilier de l’intégration.
Cela suppose :
D’orienter le choix des modèles vers des systèmes interprétables lorsque cela est possible,
de documenter les données et les processus décisionnels,
d’intégrer des interfaces d’explication accessibles directement par les utilisateurs,
et surtout, de mettre en place une culture de l’explication et du retour d’expérience.
Car une IA qu’on ne peut pas interroger est une IA que l’on contourne, ou pire, que l’on subit.
Cas pratique : Restaurer la confiance dans un outil rejeté.
L’un des projets les plus emblématiques de ces dernières années a été mené auprès d’une entreprise de services souhaitant automatiser la priorisation des tickets clients. L’objectif était clair : Permettre aux équipes de traiter en priorité les demandes les plus urgentes ou les plus sensibles.
Le premier prototype s’est avéré très performant… sur le papier. Mais sur le terrain, il a été rejeté par les équipes. Le classement proposé semblait arbitraire. Aucune indication ne leur permettait de comprendre pourquoi tel ticket passait en priorité ou pourquoi tel autre était déclassé. Résultat : Perte de confiance, retour au tri manuel.
Après analyse, nous avons réintégré des éléments d’explication visibles directement dans l’interface : Mots-clés déclencheurs, segment client concerné, historique d’insatisfaction, etc. Les utilisateurs ont également été associés à un système de notation des suggestions IA, permettant de faire évoluer le modèle au fil des retours.
En deux semaines, l’outil est passé du statut de projet bloqué à celui de référence métier. La seule différence : Il avait appris à se rendre compréhensible.
Ce que permet l’IA explicable, concrètement.
Au-delà de ce cas précis, une IA explicable apporte des bénéfices à plusieurs niveaux :
Renforcement de la confiance des utilisateurs internes comme des clients finaux.
Adoption plus rapide des outils IA grâce à une meilleure appropriation.
Détection plus efficace des biais et des erreurs dans les décisions automatisées.
Respect renforcé des obligations réglementaires (RGPD, AI Act, principes d’équité, etc.).
Amélioration continue des modèles par un dialogue constant avec les usagers.
Dans les entreprises, cela se traduit par des outils mieux utilisés, des décisions mieux acceptées, et une transformation numérique plus fluide.
Une culture à faire émerger
Mettre en œuvre une IA explicable ne relève pas uniquement d’un choix technique. C’est une culture d’entreprise à faire grandir.
Il s’agit de :
Former les équipes à la lecture et à l’interprétation des résultats IA.
Créer des environnements où l’on peut questionner les systèmes sans crainte.
Impliquer les collaborateurs dans la co-construction des outils.
Favoriser les retours terrains et les boucles d’amélioration continue.
Les organisations qui réussiront leur transition vers l’intelligence artificielle ne seront pas nécessairement celles qui disposent des modèles les plus sophistiqués. Ce seront celles qui auront su rendre leurs technologies intelligentes… et humaines.
Pour favoriser l’adoption de l’IA explicable en entreprise
Pour encourager l’appropriation de ces principes, plusieurs actions concrètes peuvent être engagées :
Intégrer l’explicabilité dans les cahiers des charges dès la phase de conception des projets IA.
Privilégier, lorsque cela est pertinent, des algorithmes plus simples et interprétables plutôt que des modèles complexes sans lisibilité.
Prévoir des sessions de sensibilisation auprès des décideurs et des équipes opérationnelles.
S’appuyer sur des outils d’explication comme LIME ou SHAP, intégrés directement dans les interfaces utilisateurs.
Valoriser les retours d’usage et mettre en place un suivi de la compréhension et de l’adhésion au fil du temps.
Ce type de démarche demande du temps, mais c’est aussi ce qui garantit une IA utile, comprise et durable.
En conclusion
L’IA explicable n’est pas un luxe technologique. C’est une condition de légitimité, une preuve de maturité et un levier d’efficacité.
Une IA que l’on comprend, que l’on peut interroger, qui laisse une trace de ses décisions, est une IA qui respecte ceux qui l’utilisent.
Pour les entreprises, c’est aussi une opportunité formidable : celle de replacer la technologie au service de l’humain. Car c’est bien là l’objectif : créer une intelligence artificielle digne de confiance, non pas pour remplacer, mais pour accompagner, éclairer, renforcer.
Marie Jourdain, 48 ans, est une experte en intelligence artificielle appliquée, forte de plus de 25 ans d’expérience dans le numérique, l’informatique et le développement logiciel. Fondatrice de MyAiFactory, elle accompagne aujourd’hui les entreprises dans leur transformation technologique à travers des solutions IA concrètes, opérationnelles et responsables.
Basée à La Ciotat, elle est très engagée dans plusieurs réseaux d’affaires, aussi bien au niveau local qu’au niveau national, et contribue activement à la diffusion d’une culture numérique accessible et stratégique. Issue du monde du développement informatique, elle a évolué vers une vision globale de l’innovation, en fondant d’abord Alice’s World (communication digitale) puis Optimum Web (numérique durable), avant de lancer MyAiFactory, agence spécialisée en IA générative, analyse de données, automatisation, vision par ordinateur et conformité.
Elle est également formatrice en intelligence artificielle, avec une approche orientée résultats : Simplifier l’appropriation des outils IA pour les dirigeants, structurer des projets IA efficaces, outiller les équipes pour gagner en performance.
Son accompagnement se distingue par sa pédagogie, sa rigueur, et sa capacité à concevoir des solutions sur mesure, alignées sur les enjeux métiers et réglementaires des entreprises.
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Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain.
Dans le secteur du développement, il est aujourd’hui devenu presque évident de mentionner l’approche genre dans les projets communautaires. Sur le papier, tout le monde s’y engage. Mais sur le terrain, intégrer le genre de manière sincère, pertinente et durable reste un défi.
J’ai travaillé sur différents projets au Sénégal, touchant aux violences basées sur le genre (VBG), à l’accès à l’eau, à la protection de l’enfance ou encore à l’autonomisation des femmes. Ces expériences m’ont permis de constater à quel point l’écart entre les principes et la réalité est parfois grand, et comment l’approche genre, quand elle est prise au sérieux, peut transformer profondément une intervention.
Comprendre l’approche genre : Davantage qu’une case à cocher.
Parler de genre dans les projets communautaires, c’est aller au-delà de la simple représentation des femmes.
C’est intégrer une analyse des inégalités sociales entre les sexes, des rôles et responsabilités, des rapports de pouvoir dans chaque étape du projet : Conception, mise en œuvre, évaluation.
Une approche genre bien pensée suppose :
Une analyse différenciée des besoins (ce que vivent femmes, hommes, filles, garçons…).
Une participation équitable des groupes marginalisés.
Une volonté de remettre en question les normes sociales discriminantes.
Mais dans de nombreux projets, cette approche est traitée comme une exigence administrative, une obligation de bailleur, ou un élément cosmétique qu’on rattache à un atelier “genre” en fin de programme. Le genre devient alors un mot-clé, mais pas une boussole.
Le terrain : Entre résistances, silences et bricolage.
Sur le terrain, intégrer le genre, c’est souvent faire face à des résistances. Celles des hommes qui perçoivent les projets comme une menace à leur autorité. Mais aussi parfois des femmes, habituées à des rôles traditionnels et peu préparées à prendre la parole.
Il y a aussi les silences institutionnels : Peu de ressources, peu de personnes réellement formées à l’analyse genre, peu de volonté d’adapter les outils existants.
Il m’est arrivé de participer à des enquêtes où aucune question spécifique sur les inégalités ou les violences n’était posée. D’autres fois, les femmes étaient présentes mais ne prenaient pas la parole.
Le projet avançait, mais l’essentiel — le pouvoir de transformation — était laissé de côté.
Ce qui peut faire la différence.
Heureusement, certaines pratiques changent la donne. L’écoute réelle des communautés, la coconstruction des projets, et surtout la formation continue des équipes terrain permettent de faire exister l’approche genre autrement que dans les rapports.
Dans un projet récent sur les VBG, nous avons mis en place des espaces de dialogue intergénérationnels, animés en langues locales, avec des femmes leaders issues des communautés.
Résultat : Davantage d’adhésion, des témoignages puissants, une parole libérée.
L’approche genre n’est pas une technique réservée aux experts.
C’est une attitude de travail : Partir des vécus, ne pas forcer, comprendre les nuances culturelles, accompagner les changements.
Conclusion : pour une approche vivante et enracinée.
Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain. Celui de croire que les inégalités ne sont pas une fatalité. Celui de donner une place à celles et ceux qu’on n’écoute pas. Celui de créer des projets qui transforment autant qu’ils soulagent.
Mais cela demande du temps, de l’humilité, de la formation, et surtout une volonté d’agir avec les communautés, pas à leur place.
Mon espoir est que l’approche genre ne soit plus perçue comme une exigence extérieure, mais comme une évidence intérieure, partagée par tous les acteurs du changement.
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé est sociologue, spécialisée en genre, développement social et coordination de projets communautaires au Sénégal.
Elle a travaillé sur des projets liés aux violences basées sur le genre (VBG), à la protection de l’enfance, à l’hygiène (WASH), et à l’autonomisation des femmes.
Forte de plusieurs expériences de terrain, elle s’engage pour une approche humaine et inclusive de la transformation sociale.
Elle prépare un projet de doctorat autour des réponses communautaires face aux VBG, tout en poursuivant des collaborations avec des acteurs institutionnels et associatifs.
Elle est également active sur LinkedIn, où elle partage réflexions, expériences et apprentissages liés au genre et à la sociologie appliquée.
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S’il est un métier dans lequel l’incertitude est reine, c’est bien celui de manager de projet dont l’un des rôles majeurs est précisément de réduire l’incertitude !
Aucune de nos certitudes ne tient à l’épreuve du temps et des changements. Seul le changement est constant. Vos certitudes actuelles ne le sont pas. Préparez-vous à cette certitude !
En effet, l’incertitude domine actualités et conversations depuis des mois, dérèglement climatique, incendies à répétition en Amérique du Nord, guerres en Ukraine, entre Israël et le Hamas et depuis peu avec l’Iran qui pourraient dégénérer en conflits mondiaux…
Il y a de grandes incertitudes qui vont impacter vos approvisionnements et accroître vos coûts.
Vous êtes confrontés à des situations inconnues et nouvelles auxquelles personne n’a de réponse définitive. Vous ne semblez plus être maitres de votre destin et vous sentez peut-être stressés, anxieux voire épuisés.
Certains comportements peuvent vous aider à faire face à ces incertitudes.
Soyez davantage flexibles. Soyez ouverts à de nouvelles façons de travailler. Testez ces approches et apprenez en pratiquant.
Identifiez ce qui a changé. Qu’y-a-t-il de nouveau ? Qu’ est-ce qui s’est arrêté ? Et surtout, qu’êtes-vous maintenant capables de faire ?
Décomposez chaque changement en petits composants plus petits et plus clairs sur lesquels vous pourrez réellement agir.
Soyez encore plus curieux. Générez de nouvelles idées. Considérez les alternatives et autres possibilités en questionnant ouvertement les options (« et si vous faisiez ceci ou cela ? »).
Développez ces comportements et apprenez aux autres à faire de même.
Cessez de vouloir dire aux personnes qui vous entourent ce qu’elles devraient faire ou penser. Vous ne pouvez pas dicter d’approches figées alors que le monde est en perpétuel mouvement accéléré. Formez plutôt ces personnes à penser, à explorer et à s’adapter par elles-mêmes en permanence.
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S’il y a un projet que vous connaissez et dont personne ne veut parler, il y a de fortes chances pour que ce soit un projet « zombie ». Voici 4 idées pour l’envoyer reposer en paix !
Tuer les projets zombies : Un impératif de durabilité.
Killing Zombie Projects: A Sustainability Imperative par Michael Young
Ce sont des projets dont personne ne veut parler. Ils traînent tranquillement en arrière-plan, au-delà du budget alloué, en décalage avec la stratégie et, d’une manière ou d’une autre, toujours vivants dans le système. Plus personne ne les défend, mais personne n’a débranché la prise non plus. Ils prennent du temps, des ressources et de la matière grise, mais offrent peu en retour.
Ce sont les projets zombies. Et dans l’environnement actuel axé sur la durabilité, les laisser s’attarder n’est pas seulement inefficace, c’est irresponsable.
Pourquoi les projets zombies représentent un risque pour la durabilité
Soyons clairs : Dans un monde confronté à des crises environnementales, sociales et économiques croisées, chaque projet a un coût d’opportunité. Chaque heure, euro ou tonne de CO₂ alloué à un projet zombie est une ressource détournée d’initiatives qui pourraient avoir un impact réel et positif.
Les projets zombies :
Gaspillent du carbone et des matériaux pour des résultats qui n’ont plus d’importance.
Consomment l’énergie de l’équipe et l’attention de la direction qui pourraient être redirigées.
Empêchent les projets plus régénératifs d’être prioritaires.
Minent la confiance dans la gouvernance et la discipline d’alignement stratégique.
En termes de durabilité, ils sont doublement nocifs : Ils apportent peu de valeur tout en empêchant de meilleures options d’aller de l’avant. Et parce qu’ils sont rarement contestés, ils persistent souvent longtemps après l’expiration de leur justification stratégique ou éthique.
Comment les projets zombies survivent-ils ?
Les projets zombies n’existent pas parce que les gens sont négligents. Ils survivent parce que les organisations manquent souvent de courage, de gouvernance ou d’informations, pour les challenger.
Ils persistent parce que :
Personne ne veut admettre qu’un projet est un échec.
Et parfois, ils restent en vie parce que l’analyse de rentabilité originalen’a jamais été réexaminée, même lorsque le monde qui l’entoure a fondamentalement changé.
Du risque à la responsabilité : Pourquoi le PPM (Projects Portfolio Management) doit être un chef de file.
Les managers de projets et de portefeuilles de projets sont depuis longtemps responsables de la livraison et de l’alignement. Mais de plus en plus, nous sommes appelés à diriger avec une responsabilité stratégique et éthique.
Éliminer les projets zombies n’est pas une question d’impitoyabilité. Il s’agit d’être responsable. Dans la gestion de portefeuille durable, le courage de dire « cela n’a plus de sens » est aussi important que de lancer quelque chose de nouveau.
Le vrai défi ? Nous avons besoin de meilleurs mécanismes pour repérer ces projets à un stade précoce, évaluer leur pertinence continue et savoir quand agir.
Signes que vous pourriez héberger un projet zombie
Utilisez cette liste de contrôle pour entamer la conversation avec votre équipe ou votre organe de gouvernance :
Pas de sponsor exécutif ou de propriétaire d’entreprise clair.
Le suivi de la réalisation des bénéfices a été discrètement supprimée ou reléguée au second plan.
Le projet continue d’absorber des ressources, mais n’a pas apporté de valeur depuis des mois.
Il n’est pas aligné avec les derniers objectifs ESG ou stratégiques.
L’intérêt des parties prenantes est passif ou purement politique.
Personne ne le défendrait s’il était contesté aujourd’hui.
Si vous cochez deux ou plus de ces affirmations, il est temps d’enquêter.
Étapes pratiques pour tuer un zombie (et en prévenir d’autres)
Les projets zombies peuvent être difficiles à tuer, mais c’est plus facile lorsque la gouvernance de votre portefeuille est configurée pour le faire de manière délibérée et transparente.
Voici 4 actions clés.
#1 – Introduisez des revues d’extinction.
Intégrez des revues programmées dans votre modèle de gouvernance pour réexaminer la pertinence et l’impact des projets actifs, en particulier ceux de longue durée ou coûteux.
Conseil : Exigez une nouvelle justification de l’analyse de rentabilité avec des évaluations actualisées de la durabilité et de l’impact sur les parties prenantes.
#2 – Utilisez des critères de durabilité dans les décisions de continuation.
Ne vous contentez pas de surveiller la progression par rapport au planning. Questionnez pour vérifier que le projet s’aligne toujours sur les objectifs actualisés en matière d’impact environnemental et social.
Conseil : Si l’empreinte carbone du cycle de vie de votre projet dépasse maintenant sa valeur, soyez prêt à vous retirer, même s’il est à mi-chemin de la livraison.
#3 – Faites de l’élimination un signe de force, pas d’échec.
Célébrez la clôture responsable du projet. Partagez les leçons apprises et réallouez rapidement les ressources à des initiatives à plus fort impact.
Conseil : Changez le langage de « annulation » à « réorientation stratégique » ou « priorisation régénérative ».
#4 – Suivez la dérive du portefeuille de projets.
Tenez à jour un tableau de bord qui mesure la santé du portefeuille de projets, pas seulement en termes de progrès, mais aussi en termes de contribution à la valeur, d’alignement sur la durabilité et d’énergie organisationnelle.
Astuce : Un projet achevé à 80 % mais qui n’est plus pertinent a plus de traînée que de valeur.
Exemple de cas : Une occasion manquée dans les infrastructures publiques.
En 2023, un grand projet de transport dans un centre régional a finalement été achevé après cinq années, soit deux ans de retard et 60 % de dépassement de budget. Conçu à l’origine pour améliorer la capacité des routes, il s’est avéré plus tard qu’il augmentait les émissions de CO², encourageait l’étalement urbain et endommageait des zones humides protégées.
Le point de départ ? Un projet de train régional proposé mais rejeté à l’époque en raison des limites de financement, aurait permis d’obtenir des résultats plus équitables et moins carbonés pour la même population. Mais le projet routier a continué parce que « nous avions déjà trop dépensé pour nous arrêter ».
Le vrai coût des projets zombies, c’est l’opportunité que nous n’avons jamais pu financer.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMI PgMP !
Réflexion finale : Faites de la place pour ce qui compte !
La durabilité ne consiste pas seulement à lancer de meilleurs projets, mais aussi à leur faire de la place.
Cela signifie qu’il faut avoir l’audace de demander :
Ce projet est-il toujours le bon ?
Reflète-t-il ce que nous savons, apprécions et croyons maintenant ?
Le financerions-nous aujourd’hui, sachant ce que nous savons maintenant ?
Les projets zombies ne font pas que faire perdre du temps. Ils gaspillent des opportunités. Et dans le monde dans lequel nous vivons, ce n’est pas seulement une opportunité manquée, c’est un échec stratégique et éthique.
L’avenir appartiendra aux portefeuilles qui sont disciplinés, dynamiques et suffisamment honnêtes pour lâcher ce qui ne sert plus.
Il est temps de faire le ménage.
Financez l’avenir, pas les morts-vivants !
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Au fil des ans, j’ai interrogé des milliers d’employés et des centaines d’organisations, et un problème se démarque comme le plus grand défi pour toutes les organisations : La communication cloisonnée.
Dans le monde interconnecté actuel, une communication transparente est l’épine dorsale de toute organisation florissante. Rester informé et à jour est essentiel non seulement pour la réussite individuelle, mais aussi pour la croissance collective d’une équipe ou d’une entreprise. Cependant, de nombreuses organisations se retrouvent aux prises avec une communication cloisonnée, où des départements, des équipes ou des individus opèrent de manière isolée, partageant des informations de manière sélective ou pas du tout. La communication cloisonnée est le tueur de la grandeur dans une organisation.
Et à la base, la communication cloisonnée n’est pas une question d’inefficacité ou de technologie, c’est un problème relationnel. Les gens sont naturellement attirés par les personnes qu’ils connaissent, aiment et/ou en qui ils ont confiance.
Forcer la communication entre les équipes peut résoudre temporairement les symptômes, mais cela résout rarement le problème à la racine.
Pour vraiment démanteler les silos, les organisations doivent se poser des questions plus profondes et plus difficiles.
Les membres de votre organisation s’apprécient-ils vraiment et se sentent-ils en sécurité les uns avec les autres ?
Au cœur de tout milieu de travail prospère se trouve une culture de confiance et de respect. Si les employés n’aiment pas travailler ensemble ou ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leurs pensées, il n’est pas surprenant que la communication s’effondre. Les relations sont la base d’une communication efficace. Lorsque les gens s’apprécient et se respectent sincèrement, ils sont plus susceptibles de partager des idées, de collaborer et de travailler vers des objectifs communs. Ce genre d’environnement ne peut pas être créé par accident ou par la force. Vous ne pouvez pas forcer les gens à s’aimer les uns les autres. Cela nécessite un effort intentionnel de la part de la direction. Les entreprises doivent donner la priorité à la promotion de la qualité des relations en créant un environnement fondé sur un ensemble de valeurs communes, en créant des opportunités pour les équipes de travailler ensemble sur des projets basés sur le travail en groupe et des projets de service communautaire, et en faisant du respect personnel la pierre angulaire de la culture.
Au-delà de ces efforts, les leaders doivent activement donner l’exemple d’une communication abondante, respectueuse et ouverte, donnant le ton à l’ensemble de l’organisation.
La culture récompense-t-elle la libre circulation des idées ? Ou les individus sont-ils incités à accumuler des informations ?
Dans certaines organisations, le manque de communication n’est pas seulement accidentel, il est systémique. Lorsque les employés pensent que la conservation de l’information leur donne du pouvoir, de la pertinence ou la sécurité de l’emploi, les silos sont inévitables. Ce comportement est souvent encouragé involontairement par des systèmes qui récompensent les réalisations individuelles plutôt que le succès de l’équipe. Pour inverser cette dynamique, il faut une réinitialisation culturelle et, comme toujours, cela commence par la direction.
Les leaders donnent le ton à la façon dont la communication se déroule au sein d’une organisation.
Si les dirigeants sont perçus comme ouverts, accessibles et transparents, les employés sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces comportements.
Y a-t-il des personnes qui minent la confiance en faisant de la rétention d’informations ?
La troisième question, et souvent la plus difficile à laquelle les organisations doivent répondre, est ce que j’appelle les « pommes pourries ». Les personnes qui retiennent intentionnellement des informations pour garder le contrôle ou élever leur propre statut peuvent créer un environnement toxique qui sape la confiance. Lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent « surveiller leurs arrières », la collaboration en souffre et les silos s’approfondissent.
Les leaders doivent être proactifs dans l’identification et le traitement de ces comportements.
Quelle que soit la productivité d’un employé, s’il nuit à la culture de l’organisation, il n’y a que deux options : soit il change de comportement, soit il est autorisé à aller là où ce genre de comportement est considéré acceptable.
La communication cloisonnée est plus qu’un simple problème organisationnel, c’est un problème relationnel ancré dans la confiance, la sécurité et la culture.
Pour briser les silos, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils ou processus. Cela exige un engagement à favoriser des relations authentiques, à créer une sécurité psychologique et à célébrer la collaboration. En s’attaquant à ces problèmes culturels plus profonds, les organisations peuvent créer un environnement où la communication circule librement, ce qui permet aux employés de travailler ensemble et de réaliser leur potentiel collectif.
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Tout au long de ma carrière, j’ai occupé des postes de leader technologique et de consultant ou de coach agile. Dans les deux rôles, mes organisations et mes clients s’attendaient à ce que j’aie toutes les réponses et que je réponde immédiatement à leurs idées et à leurs défis.
En tant qu’introverti, j’ai d’abord appris que c’était un challenge. Bien sûr, j’ai appris à être plus réactif avec le temps, mais c’était toujours difficile.
Mon mode préféré était de prendre le temps de réfléchir au contexte, aux options et à la culture organisationnelle avant de m’exprimer. Mais le défi était de savoir comment gagner un peu de temps pour réfléchir.
J’ai appris pas mal de techniques pour gagner du temps afin de ne pas simplement réagir.
J’ai lu ce post sur LinkedIn l’autre jour, et il capture beaucoup de mes tactiques et en ajoute quelques unes. J’ai pensé à le partager avec vous tous, introvertis.
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Voici 12 phrases puissantes pour changer les choses.
« J’ai besoin d’un moment pour digérer cela »
↳ Buvez de l’eau. Prendre une pause rompt la surcharge mentale.
« Peux-tu m’aider à voir ton point de vue ? »
↳ Prenez des notes. Encouragez la réflexion active plutôt que les réactions instinctives.
« C’est un point de vue intéressant, dites-m’en plus »
↳ Faites une pause et comptez jusqu’à 3. Cela vous aide à repartir à zéro pour votre réponse.
« Je remarque que je me sens réactif en ce moment »
↳ Placez votre main sur votre poitrine. Ce geste d’ancrage met fin aux spirales émotionnelles.
« Faisons une pause et revoyons cela »
↳ Planifiez un suivi dès maintenant pour vous assurer que la pause est productive.
« À quoi ressemblerait un résultat positif pour vous ? »
↳ Collaborez sur une chronologie. Visualiser le succès le rend plus réalisable.
« Merci de partager cela avec moi »
↳ Buvez un verre d’eau pour gagner du temps pour traiter cette information.
« Je vois les choses différemment, mais je suis curieux d’entendre vos réflexions »
↳ Décroisez les bras. Un langage corporel ouvert favorise une connexion authentique.
« Pouvons-nous réfléchir à d’autres possibilités ? »
↳ Sortez un stylo. Le fait d’écrire les choses permet d’éliminer l’encombrement mental.
« Je ne suis pas encore prêt à prendre une décision »
↳ Fixez-vous une date limite claire pour éliminer la pression sans procrastiner.
« Qu’est-ce que j’ai loupé ici ? »
↳ Déplacez votre siège. Un changement de perspective suscite une nouvelle réflexion.
« J’ai besoin de réfléchir à cela et de revenir vers vous »
↳ Bloquez 15 minutes dès maintenant. Assurez votre suivi.
Votre prochaine étape dépend de vous. Choisissez-la judicieusement.
Laquelle de ces phrases est votre préférée ? En avez-vous une autre à ajouter ?
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La façon dont vous terminez votre journée détermine l’endroit où vous irez à l’aube. Définissez la direction le matin. Terminez la journée avec intention.
La façon dont vous terminez votre journée détermine l’endroit où vous irez à l’aube. Définissez la direction le matin. Terminez la journée avec intention.
Les fins sont des débuts.
7 habitudes pour terminer la journée
#1. Partez avant que la fatigue ne s’installe.
Méfiez-vous de l’habitude de travailler tard tous les jours. De longues heures produisent des rendements décroissants. Plus vous travaillez longtemps, moins vous en faites.
#2. Pratiquez la conclusion de journée.
Une journée sans fin est un cauchemar. Ne vous contentez pas de la fermer, concluez. Créez un rituel simple pour terminer la journée. N’appuyez pas sur le bouton OFF de votre ordinateur. Arrêtez-le intentionnellement.
#3. Réfléchissez brièvement.
Qui a brillé ?
En quoi étiez-vous le leader que vous aspirez à être ?
Que feriez-vous différemment ?
Qu’avez-vous fait qui comptait le plus ?
Quel sera votre première action de demain ?
Conseil : Choisissez trois des questions ci-dessus. Ne répondez pas à toutes.
#4. Préparez votre bureau pour demain matin.
Redressez le clavier et la souris. Éliminez l’encombrement. Jetez les ordures. Disposez votre chaise. Créez une rampe de lancement claire. L’anxiété est facile, ne la facilitez pas.
#5. Fixez des limites.
Si vous devez vérifier vos e-mails, choisissez une heure pour arrêter, disons 19h00, et informez-en votre équipe. Ne soyez pas toujours connecté.
#6. Gardez un cahier de travail à la maison.
Si des pensées professionnelles surgissent, notez-les. N’encombrez pas votre cerveau avec des choses que vous avez l’intention d’oublier. Vous renforcez une pensée lorsque vous dites à votre cerveau de ne pas y penser. Concentrez-vous sur autre chose.
#7. Soyez physique.
Tondez la pelouse. Marchez. Adonnez-vous à un passe-temps. Jouez avec les enfants. L’activité physique élimine l’encombrement mental.
Choisissez la clôture plutôt que le chaos. De petites actions, faites avec intention, créent l’élan dont vous avez besoin pour vous lever avec clarté, détermination et force. Bien finir pour bien mener.
Comment finissez-vous bien votre journée ?
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J’ai eu l’occasion de pratiquer dans mes projets les 2 approches, commencer par la partie la plus ardue ou bien par de plus faciles pour construire la confiance et engranger de premiers bénéfices.
Les 2 ont marché ou pas pour moi en fonction des projets (contenu, degré d’innovation, niveau de changement nécessaire dans les process et habitudes, durée…) et surtout des membres de l’équipe projet, de la gouvernance projet et des parties prenantes.
Si vous essayez de réduire les risques, faites d’abord la partie la plus difficile. De cette façon, en cas d’échec, vous aurez minimisé votre temps et vos efforts.
Mais, d’un autre côté, si vous recherchez l’adhésion et l’engagement afin de pouvoir traverser la partie difficile, faites-la en dernier.
Les gens ont extrêmement de mal à ignorer les coûts irrécupérables, et les victoires précoces et les sentiments d’identification qui découlent des succès faciles du début vous donneront de l’élan dans votre progression.
Alors, s’attaquer à la partie la plus difficile en premier ou plus tard ?
Comme je l’indiquais en intro, je n’ai pas de réponse universelle à cette question. J’apprécie l’approche Agile, en particulier Scrum, qui focalise les choix sur les éléments qui vont apporter le plus de bénéfices business en premier.
Et vous, quelles sont vos expériences sur ce sujet ?
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Voici 4 conseils pour vous assurer que les parties prenantes adhèrent et adoptent les résultats du projet.
#1 – Partagez la vision du projet et demandez aux parties prenantes de fixer les objectifs du projet.
Les parties prenantes ne verront le projet comme pertinent que lorsque 1) elles comprennent ses bénéfices et 2) qu’il atteint leurs objectifs par rapport à ces bénéfices. Certains chefs de projet hésitent à laisser les parties prenantes fixer les objectifs du projet, craignant qu’ils ne soient pas réalistes. Des conversations approfondies sur les objectifs, menées avec les parties prenantes, sont le meilleur moyen d’élaborer des objectifs de projet communément compris et convenus. Si vous ne parvenez pas à vous aligner sur les objectifs du projet, réessayez. Si les parties prenantes ne parviennent toujours pas à se mettre d’accord, ne lancez pas le projet.
#2 – Intégrez les commentaires des parties prenantes.
Les parties prenantes croiront toujours qu’elles ont « raison » et que le projet a besoin de changements, à moins qu’elles ne voient leurs commentaires intégrés dans les plans de projet ou que les faits les convainquent du contraire. Faire l’effort de le faire demande du temps et de la patience et c’est crucial pour la réussite du projet.
#3 – Donnez aux parties prenantes le pouvoir de décision dans le projet.
Les parties prenantes ayant un pouvoir de décision au-delà de la simple approbation des exigences sont plus susceptibles d’adhérer aux solutions apportées par le projet. À l’instar des objectifs d’un projet, il y a des aspects d’un projet que les parties prenantes n’accepteront pas à moins que leurs attentes ne soient satisfaites. Alors, quel type de prise de décision pouvez-vous déléguer aux parties prenantes ? Envisagez de déléguer les décisions concernant les procédures de test, les résultats acceptables des tests et les échéanciers de mise en œuvre.
#4 – Avant de commencer un projet, demandez aux parties prenantes de décrire les bénéfices du projet avec leurs propres mots.
Les parties prenantes doivent confirmer les documents de définition du projet, tels qu’un énoncé de la portée ou une charte de projet. La meilleure façon d’obtenir ces documents est de demander aux parties prenantes de décrire, dans leurs propres mots, ce qu’elles pensent de l’intention et des résultats du projet, ainsi que leur vision du processus que le projet suivra pour réussir. Ce processus peut inclure l’agilité ou la cascade, les ressources spécialisées spécifiques nécessaires et la façon dont la charge de travail habituelle sera gérée pendant que les membres de l’équipe travaillent sur le projet. Tenez des conversations et ajustez les documents lorsque les descriptions des parties prenantes diffèrent de la documentation du projet. Si les parties prenantes proposent des descriptions précises mais utilisent un vocabulaire différent, intégrez leur langage dans la documentation du projet pour éviter les erreurs d’interprétation au fur et à mesure de l’avancement du projet.
Ces tactiques vous rendent-elles nerveux ? (Elles le font pour moi.)
Prenez le temps de réfléchir au temps dont vous aurez besoin pour effectuer ces activités, à la façon dont vous parlerez aux parties prenantes et à la façon dont vous gérerez les risques que vous envisagez. Ensuite, pensez à ce que seraient vos journées en tant que manager de projet si vous n’avez pas l’adhésion des parties prenantes. Il est préférable d’aborder ces obstacles potentiels dès le début et de les résoudre.
Savez-vous vraiment gérer l’incertitude dans vos projets innovants ?
Dans un monde où l’innovation est devenue le maître-mot de toute stratégie d’entreprise, nombreux sont ceux qui se heurtent à la réalité du terrain : comment gérer concrètement ces projets qui, par nature, échappent aux cadres traditionnels de la gestion ?
Pourquoi les méthodes classiques échouent-elles face à l’innovation ?
La gestion de projet nous a appris à décomposer un objectif final en sous-objectifs clairs, à anticiper les tâches et à contrôler rigoureusement l’avancement selon le fameux trio coût-qualité-délai. Cette approche, parfaitement adaptée aux environnements stables et prévisibles, se révèle pourtant inadaptée face aux défis de l’innovation véritable.
L’innovation nous place dans une situation fondamentalement différente : Comment concevoir et distribuer un produit sur un marché qui n’existe pas encore ? Comment évaluer la rentabilité d’une solution qui rompt avec l’offre actuelle ?
Sans repères stables et connus, la méthode classique aboutit généralement à 2 impasses.
Soit elle conduit à l’abandon du projet innovant, incapable de satisfaire aux conditions initiales de coût-qualité-délai.
Soit elle empêche même le démarrage de l’innovation, notamment lorsque les calculs de VAN (Valeur Actuelle Nette) affichent inévitablement des résultats négatifs.
L’innovation : Une exploration, pas une exécution.
Contrairement à un projet classique, l’innovation ne consiste pas à converger vers un objectif prédéfini. Il s’agit plutôt d’explorer des territoires inconnus, d’acquérir de l’information pour obtenir des résultats provisoires et, si nécessaire, bifurquer vers de nouvelles pistes.
Nous ne sommes plus dans un contexte de risque calculable, mais bien d’incertitude véritable. Et c’est précisément cette incertitude qui nous fait peur. Comme l’explique Anne Dufourmantelle dans son « Éloge du risque » :
L’incertitude est ce que nous craignons le plus. Toute notre organisation consiste à bloquer l’imprévu.
Le management de l’innovation : un cadre pour apprivoiser l’incertitude
Combien de fois ai-je vu des équipes brillantes s’essouffler sur des projets d’innovation qui ne décollaient jamais ?
Combien d’entreprises sont menacées par de nouveaux acteurs ou des technologies disruptives ?
La vérité est brutale :Les équipes planchent sur des idées, des prototypes sont développés, parfois même testés… mais très peu atteignent le marché. Encore moins contribuent significativement au chiffre d’affaires.
Et ce constat n’est pas marginal. Le baromètre McKinsey 2021 sur l’innovation révèle que 84 % des dirigeants considèrent l’innovation comme essentielle à leur stratégie, mais seuls 6 % se disent satisfaits de la performance de leur département innovation.
Alors pourquoi ce fossé abyssal entre intention stratégique et impact réel ? Et surtout, comment passer de l’idée au revenu ?
Des méthodes concrètes pour réussir vos projets d’innovation
Ce livre est né d’une conviction profonde : Transformer vos idées en succès durables n’est pas une question de chance, mais de méthode. J’y partage comment activer les véritables leviers générateurs de valeur, mobiliser vos équipes autour d’une vision qui inspire et explorer sereinement de nouveaux territoires d’activité.
Vous voulez transformer vos défis d’aujourd’hui en valeur pour demain ?
Fort de plus de 20 ans d’expérience dans les secteurs technologiques, industriels et commerciaux, Frédéric Sauzet a occupé les fonctions de Directeur Général de PlanetWatch et de Responsable d’InnoGEX, incubateur labellisé CERN. Il aide les organisations à transformer leurs idées innovantes en résultats tangibles. https://innovecteur.com/
Quel que soit votre métier, il y a de fortes chances pour que vous essayez systématiquement de donner votre estimation la plus faible en coûts et délais si on vous demande d’estimer un travail à faire. Et c’est rarement la bonne réponse !
Si vous êtes un freelance ou un entrepreneur de quelque nature que ce soit, il est courant qu’on vous demande une estimation ou un devis.
Et si vous êtes dans le business depuis un certain temps, il est probable que vous ayez entendu parler du prix plus que de tout autre facteur de risque de manquer une opportunité.
La pression est donc forte pour tailler votre crayon, trouver le prix le plus bas et faire le meilleur travail possible dans ces circonstances.
Cela conduit à un engrenage et à une course sans fin vers le bas.
Le problème réside dans la façon dont nous interprétons l’objection sur le prix. Ce que le client dit en réalité, c’est : « Toutes choses étant égales par ailleurs, l’autre alternative est moins chère, alors nous avons opté pour celle-là. »
Mais toutes les choses ne doivent pas être égales.
Il y a beaucoup de clients qui ne veulent pas vraiment le choix le moins cher. Ils veulent le meilleur, et une excellente estimation est l’indice qu’ils utilisent pour choisir.
Si votre estimation :
est claire et facile à comprendre par le genre de personnes que vous aimeriez avoir comme clients ;
si elle démontre une compréhension complète du travail à accomplir
si elle met en évidence des alternatives
si elle comprend des exemples de satisfaction avérée lorsque vous avez fait ce travail pour d’autres
et si elle est livrée plus tôt que prévu
… alors vous avez reformulé le problème.
Vous avez embarqué le client avec vous et établi qu’il ne dépense pas plus pour avoir la même chose, mais qu’il dépense plus pour une chose meilleure, plus sûre, plus qualitative, plus fiable.
Quelle est la meilleure proposition/estimation que vous ayez jamais vue ? Dans votre secteur d’activité ou dans un autre ? Avez-vous un standard pour cela qui est aussi élevé que celui que vous appliquez dans le métier que vous pratiquez ?
Bien sûr, vous n’avez pas le temps de faire ce genre d’estimation pour chaque prospect. Ce qui est la deuxième moitié de l’art. Refusez poliment de faire des estimations pour des personnes qui recherchent simplement le prix le plus bas. Envoyez-les avec empressement et joie aux personnes qui seraient vos concurrents.
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Un projet bien peigné, ganté, sorti tout droit des PowerPoint les plus propres de la planète. Il avait tout pour réussir : Une jolie roadmap en arc-en-ciel, des KPIs qui scintillaient comme des guirlandes de Noël et une équipe pleine de bonne volonté (en tout cas sur le papier).
Mais voilà, trois mois plus tard, ce projet sentait déjà le moisi. Les livrables étaient en retard, le budget avait fait une fugue, les réunions ressemblaient à des thérapies de groupe non consenties et plus personne ne savait très bien pourquoi on faisait tout ça.
Bref : Un chantier.
Bienvenue dans le monde merveilleux du projet en crise. Et surtout, bienvenue dans l’art subtil et sous-coté du redressement de projet.
Étape 1 : Reconnaître qu’on a un problème (non, vraiment).
La première erreur qu’on fait souvent, c’est de croire que le projet va « se redresser tout seul ».
Spoiler : non. Un projet ne se redresse pas tout seul. Ce n’est pas une plante qu’on tourne vers la lumière.
Alors bien sûr, au début, on fait semblant. On remplit les tableaux de bord avec des chiffres ronds, on évite les questions gênantes du sponsor avec des « on y travaille » prononcés la mâchoire crispée et on pense que tout ça va se tasser.
Mais les signaux sont là : Les équipes qui soupirent à chaque Daily, les retours clients qu’on n’ose plus ouvrir, le backlog qui ressemble à un frigo de colocataire : Plein, mais que des trucs périmés.
Le premier acte de courage, c’est de dire à voix haute : « On s’est plantés. » Ce n’est pas glorieux, mais c’est libérateur.
Étape 2 : Sortir la truelle (et la lampe torche).
Redresser un projet, c’est comme retaper une vieille maison, il ne faut pas se contenter de changer les rideaux. Il faut aller voir si les fondations tiennent encore, diagnostiquer à fond. On ressort les documents initiaux, on refait parler les gens, on creuse dans les silences, dans ce que personne n’a osé dire à la dernière rétrospective.
On cherche la faille comme on chercherait une fuite dans un canot de sauvetage. Parce que ce n’est pas en repeignant la coque qu’on évite de couler.
Étape 3 : (Ré)orienter la boussole.
Une fois le constat posé, une question brutale s’impose :
« Ce projet, on le continue ou on l’enterre dignement ? »
Dans un monde parfait, on ferait cette évaluation avec objectivité. Dans la vraie vie, il y a l’égo, les budgets déjà engagés, la politique interne et les promesses faites à des clients un peu trop enthousiastes.
Alors on soupèse. Et si on continue, on rebranche le projet à sa raison d’être. Pourquoi fait-on ce projet, pour qui, avec quels résultats ? On jette les fonctionnalités gadget, on arrête de vouloir révolutionner le monde en version bêta et on revient à l’essentiel.
Étape 4 : Détricoter pour mieux reconstruire.
Redresser un projet, c’est aussi avoir le courage de défaire ce qui ne marche pas.
Et parfois, ça pique.
On change de méthode (passer du cycle en V à une approche agile hybride, par exemple).
On redéfinit les rôles (parce que non, Julie n’est pas cheffe de projet, même si elle fait tout depuis 3 mois).
On nettoie le backlog comme on ferait un grand ménage de printemps : Ce qui ne sert plus à rien, on jette.
Et surtout, on écoute les équipes. Parce que dans 90 % des cas, ce sont elles qui ont les réponses — et ce sont elles qu’on n’a pas écoutées au départ.
Étape 5 : Reconstruire une dynamique d’équipe (et pas juste des slides).
Un projet en crise, c’est souvent une équipe en apnée. Et tu ne la relances pas à coups de bullet points.
Il faut du lien. Du sens. De l’humanité.
Redonner envie. Revaloriser les contributions. Laisser les personnes exprimer leur ras-le-bol. Et surtout, réinjecter du collectif : Du vrai, pas juste des ice-breakers moisis.
Parce qu’un projet se redresse rarement par la force des outils ou des process. Il se redresse quand les humains recommencent à y croire.
Étape 6 : Suivre, ajuster, recommencer.
Ce n’est pas parce que le projet a repris sa respiration qu’il est sorti d’affaire. Il faut suivre. Mesurer. Ajuster.
Comme dans une rééducation : On réapprend les bons gestes, on évite les rechutes.
Et surtout, on documente. Non pas pour se protéger, mais pour apprendre. Pour que la crise ne soit pas juste une galère, mais une source de croissance.
En résumé : Le redressement, c’est un art (pas une punition).
Un projet qui déraille, ce n’est pas un échec. C’est un révélateur. Un miroir.
Et parfois, c’est l’occasion rêvée de faire mieux que prévu.
Le redressement de projet, ce n’est pas bricoler dans l’urgence. C’est rebrancher le projet à son sens, aux humains, à la réalité du terrain.
Ce n’est pas non plus l’affaire d’un héros solitaire qui vient sauver le monde. C’est un travail collectif, lucide, courageux. C’est l’art de transformer un naufrage en traversée.
Alors, la prochaine fois que ton projet tangue, ne baisse pas les bras. Mets ton gilet de sauvetage, allume ta lampe, rassemble ton équipage… et fais cap vers la reconstruction.
Malika Ben Lamine
Malika Ben Lamine
Malika Ben Lamine est médiatrice de projet, cheffe d’orchestre des missions qui déraillent et sparring-partner des équipes à bout de souffle. Après un parcours hybride mêlant ingénierie, enseignement et gestion de projet en entreprise, elle accompagne aujourd’hui les organisations, freelances et TPE/PME dans la reprise en main de leurs projets complexes.
Elle intervient là où ça coince : Quand la communication patine, que les process s’emmêlent et que la boussole stratégique tourne en rond. Avec une approche mêlant méthode, humour, lucidité et beaucoup d’humanité, elle croit profondément qu’un projet ne se redresse pas à coups de rapports, mais grâce à une alliance solide entre les humains qui le portent.
Elle est également tutrice et mentor en gestion de projet et en agilité pour plusieurs organismes de formation, où elle transmet avec passion son expérience du terrain et sa vision réaliste du métier.
Co-animatrice au sein de l’Agence D-Risque, spécialisée dans les projets en péril, et du Collectif D-Risque, dédié à la stabilité des parcours freelances, elle milite pour une gestion de projet plus humaine, plus ancrée, et plus résiliente.
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