articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Tout le monde veut être connecté
Everyone wants to be connected par Seth Godin
https://seths.blog/2024/01/everyone-wants-to-be-connected/
Mais vous hésitez à être le connecteur.
Tout le monde veut qu’on lui fasse confiance, mais vous hésitez à faire confiance.
Et tout le monde veut être respecté, mais vous ne parvenez pas souvent à offrir notre respect.
Quelle opportunité !
7 Habits to End the Day par Dan Rockwell
https://leadershipfreak.blog/2025/05/14/7-habits-to-end-the-day/
La façon dont vous terminez votre journée détermine l’endroit où vous irez à l’aube. Définissez la direction le matin. Terminez la journée avec intention.
Les fins sont des débuts.
Méfiez-vous de l’habitude de travailler tard tous les jours. De longues heures produisent des rendements décroissants. Plus vous travaillez longtemps, moins vous en faites.
Une journée sans fin est un cauchemar. Ne vous contentez pas de la fermer, concluez. Créez un rituel simple pour terminer la journée. N’appuyez pas sur le bouton OFF de votre ordinateur. Arrêtez-le intentionnellement.
Conseil : Choisissez trois des questions ci-dessus. Ne répondez pas à toutes.
Redressez le clavier et la souris. Éliminez l’encombrement. Jetez les ordures. Disposez votre chaise. Créez une rampe de lancement claire. L’anxiété est facile, ne la facilitez pas.
Si vous devez vérifier vos e-mails, choisissez une heure pour arrêter, disons 19h00, et informez-en votre équipe. Ne soyez pas toujours connecté.
Si des pensées professionnelles surgissent, notez-les. N’encombrez pas votre cerveau avec des choses que vous avez l’intention d’oublier. Vous renforcez une pensée lorsque vous dites à votre cerveau de ne pas y penser. Concentrez-vous sur autre chose.
Tondez la pelouse. Marchez. Adonnez-vous à un passe-temps. Jouez avec les enfants. L’activité physique élimine l’encombrement mental.
Choisissez la clôture plutôt que le chaos. De petites actions, faites avec intention, créent l’élan dont vous avez besoin pour vous lever avec clarté, détermination et force. Bien finir pour bien mener.
Les 2 ont marché ou pas pour moi en fonction des projets (contenu, degré d’innovation, niveau de changement nécessaire dans les process et habitudes, durée…) et surtout des membres de l’équipe projet, de la gouvernance projet et des parties prenantes.
Si vous essayez de réduire les risques, faites d’abord la partie la plus difficile. De cette façon, en cas d’échec, vous aurez minimisé votre temps et vos efforts.
Mais, d’un autre côté, si vous recherchez l’adhésion et l’engagement afin de pouvoir traverser la partie difficile, faites-la en dernier.
Les gens ont extrêmement de mal à ignorer les coûts irrécupérables, et les victoires précoces et les sentiments d’identification qui découlent des succès faciles du début vous donneront de l’élan dans votre progression.
Comme je l’indiquais en intro, je n’ai pas de réponse universelle à cette question. J’apprécie l’approche Agile, en particulier Scrum, qui focalise les choix sur les éléments qui vont apporter le plus de bénéfices business en premier.
Voici 4 conseils pour vous assurer que les parties prenantes adhèrent et adoptent les résultats du projet.
Les parties prenantes ne verront le projet comme pertinent que lorsque 1) elles comprennent ses bénéfices et 2) qu’il atteint leurs objectifs par rapport à ces bénéfices. Certains chefs de projet hésitent à laisser les parties prenantes fixer les objectifs du projet, craignant qu’ils ne soient pas réalistes. Des conversations approfondies sur les objectifs, menées avec les parties prenantes, sont le meilleur moyen d’élaborer des objectifs de projet communément compris et convenus. Si vous ne parvenez pas à vous aligner sur les objectifs du projet, réessayez. Si les parties prenantes ne parviennent toujours pas à se mettre d’accord, ne lancez pas le projet.
Les parties prenantes croiront toujours qu’elles ont « raison » et que le projet a besoin de changements, à moins qu’elles ne voient leurs commentaires intégrés dans les plans de projet ou que les faits les convainquent du contraire. Faire l’effort de le faire demande du temps et de la patience et c’est crucial pour la réussite du projet.
Les parties prenantes ayant un pouvoir de décision au-delà de la simple approbation des exigences sont plus susceptibles d’adhérer aux solutions apportées par le projet. À l’instar des objectifs d’un projet, il y a des aspects d’un projet que les parties prenantes n’accepteront pas à moins que leurs attentes ne soient satisfaites. Alors, quel type de prise de décision pouvez-vous déléguer aux parties prenantes ? Envisagez de déléguer les décisions concernant les procédures de test, les résultats acceptables des tests et les échéanciers de mise en œuvre.
Les parties prenantes doivent confirmer les documents de définition du projet, tels qu’un énoncé de la portée ou une charte de projet. La meilleure façon d’obtenir ces documents est de demander aux parties prenantes de décrire, dans leurs propres mots, ce qu’elles pensent de l’intention et des résultats du projet, ainsi que leur vision du processus que le projet suivra pour réussir. Ce processus peut inclure l’agilité ou la cascade, les ressources spécialisées spécifiques nécessaires et la façon dont la charge de travail habituelle sera gérée pendant que les membres de l’équipe travaillent sur le projet. Tenez des conversations et ajustez les documents lorsque les descriptions des parties prenantes diffèrent de la documentation du projet. Si les parties prenantes proposent des descriptions précises mais utilisent un vocabulaire différent, intégrez leur langage dans la documentation du projet pour éviter les erreurs d’interprétation au fur et à mesure de l’avancement du projet.
Ces tactiques vous rendent-elles nerveux ? (Elles le font pour moi.)
Prenez le temps de réfléchir au temps dont vous aurez besoin pour effectuer ces activités, à la façon dont vous parlerez aux parties prenantes et à la façon dont vous gérerez les risques que vous envisagez. Ensuite, pensez à ce que seraient vos journées en tant que manager de projet si vous n’avez pas l’adhésion des parties prenantes. Il est préférable d’aborder ces obstacles potentiels dès le début et de les résoudre.
Pour en savoir plus sur la collaboration avec les parties prenantes, consultez le cours de Natasha Kasimtseva sur la gestion des parties prenantes du projet (Managing Project Stakeholders).
Dans un monde où l’innovation est devenue le maître-mot de toute stratégie d’entreprise, nombreux sont ceux qui se heurtent à la réalité du terrain : comment gérer concrètement ces projets qui, par nature, échappent aux cadres traditionnels de la gestion ?
La gestion de projet nous a appris à décomposer un objectif final en sous-objectifs clairs, à anticiper les tâches et à contrôler rigoureusement l’avancement selon le fameux trio coût-qualité-délai. Cette approche, parfaitement adaptée aux environnements stables et prévisibles, se révèle pourtant inadaptée face aux défis de l’innovation véritable.
L’innovation nous place dans une situation fondamentalement différente : Comment concevoir et distribuer un produit sur un marché qui n’existe pas encore ? Comment évaluer la rentabilité d’une solution qui rompt avec l’offre actuelle ?
Contrairement à un projet classique, l’innovation ne consiste pas à converger vers un objectif prédéfini. Il s’agit plutôt d’explorer des territoires inconnus, d’acquérir de l’information pour obtenir des résultats provisoires et, si nécessaire, bifurquer vers de nouvelles pistes.
Nous ne sommes plus dans un contexte de risque calculable, mais bien d’incertitude véritable. Et c’est précisément cette incertitude qui nous fait peur. Comme l’explique Anne Dufourmantelle dans son « Éloge du risque » :
L’incertitude est ce que nous craignons le plus. Toute notre organisation consiste à bloquer l’imprévu.
Combien de fois ai-je vu des équipes brillantes s’essouffler sur des projets d’innovation qui ne décollaient jamais ?
Combien d’entreprises sont menacées par de nouveaux acteurs ou des technologies disruptives ?
La vérité est brutale :Les équipes planchent sur des idées, des prototypes sont développés, parfois même testés… mais très peu atteignent le marché. Encore moins contribuent significativement au chiffre d’affaires.
Et ce constat n’est pas marginal. Le baromètre McKinsey 2021 sur l’innovation révèle que 84 % des dirigeants considèrent l’innovation comme essentielle à leur stratégie, mais seuls 6 % se disent satisfaits de la performance de leur département innovation.
Alors pourquoi ce fossé abyssal entre intention stratégique et impact réel ? Et surtout, comment passer de l’idée au revenu ?
Des méthodes concrètes pour réussir vos projets d’innovation
Ces observations m’ont poussé à écrire Le management de l’innovation en pratique, désormais publié par Afnor Editions.
Ce livre est né d’une conviction profonde : Transformer vos idées en succès durables n’est pas une question de chance, mais de méthode. J’y partage comment activer les véritables leviers générateurs de valeur, mobiliser vos équipes autour d’une vision qui inspire et explorer sereinement de nouveaux territoires d’activité.
Vous voulez transformer vos défis d’aujourd’hui en valeur pour demain ?
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Fort de plus de 20 ans d’expérience dans les secteurs technologiques, industriels et commerciaux, Frédéric Sauzet a occupé les fonctions de Directeur Général de PlanetWatch et de Responsable d’InnoGEX, incubateur labellisé CERN. Il aide les organisations à transformer leurs idées innovantes en résultats tangibles. https://innovecteur.com/
Son dernier livre : Management de l’innovation en pratique avec l’ISO 56001
The art of estimation par Seth Godin
https://seths.blog/2023/11/the-art-of-estimation/
Si vous êtes un freelance ou un entrepreneur de quelque nature que ce soit, il est courant qu’on vous demande une estimation ou un devis.
Et si vous êtes dans le business depuis un certain temps, il est probable que vous ayez entendu parler du prix plus que de tout autre facteur de risque de manquer une opportunité.
La pression est donc forte pour tailler votre crayon, trouver le prix le plus bas et faire le meilleur travail possible dans ces circonstances.
Le problème réside dans la façon dont nous interprétons l’objection sur le prix. Ce que le client dit en réalité, c’est : « Toutes choses étant égales par ailleurs, l’autre alternative est moins chère, alors nous avons opté pour celle-là. »
Mais toutes les choses ne doivent pas être égales.
Il y a beaucoup de clients qui ne veulent pas vraiment le choix le moins cher. Ils veulent le meilleur, et une excellente estimation est l’indice qu’ils utilisent pour choisir.
Si votre estimation :
… alors vous avez reformulé le problème.
Vous avez embarqué le client avec vous et établi qu’il ne dépense pas plus pour avoir la même chose, mais qu’il dépense plus pour une chose meilleure, plus sûre, plus qualitative, plus fiable.
Quelle est la meilleure proposition/estimation que vous ayez jamais vue ? Dans votre secteur d’activité ou dans un autre ? Avez-vous un standard pour cela qui est aussi élevé que celui que vous appliquez dans le métier que vous pratiquez ?
Bien sûr, vous n’avez pas le temps de faire ce genre d’estimation pour chaque prospect. Ce qui est la deuxième moitié de l’art. Refusez poliment de faire des estimations pour des personnes qui recherchent simplement le prix le plus bas. Envoyez-les avec empressement et joie aux personnes qui seraient vos concurrents.
Un projet bien peigné, ganté, sorti tout droit des PowerPoint les plus propres de la planète. Il avait tout pour réussir : Une jolie roadmap en arc-en-ciel, des KPIs qui scintillaient comme des guirlandes de Noël et une équipe pleine de bonne volonté (en tout cas sur le papier).
Mais voilà, trois mois plus tard, ce projet sentait déjà le moisi. Les livrables étaient en retard, le budget avait fait une fugue, les réunions ressemblaient à des thérapies de groupe non consenties et plus personne ne savait très bien pourquoi on faisait tout ça.
Bref : Un chantier.
Bienvenue dans le monde merveilleux du projet en crise. Et surtout, bienvenue dans l’art subtil et sous-coté du redressement de projet.
La première erreur qu’on fait souvent, c’est de croire que le projet va « se redresser tout seul ».
Spoiler : non. Un projet ne se redresse pas tout seul. Ce n’est pas une plante qu’on tourne vers la lumière.
Alors bien sûr, au début, on fait semblant. On remplit les tableaux de bord avec des chiffres ronds, on évite les questions gênantes du sponsor avec des « on y travaille » prononcés la mâchoire crispée et on pense que tout ça va se tasser.
Mais les signaux sont là : Les équipes qui soupirent à chaque Daily, les retours clients qu’on n’ose plus ouvrir, le backlog qui ressemble à un frigo de colocataire : Plein, mais que des trucs périmés.
Le premier acte de courage, c’est de dire à voix haute : « On s’est plantés. » Ce n’est pas glorieux, mais c’est libérateur.
Redresser un projet, c’est comme retaper une vieille maison, il ne faut pas se contenter de changer les rideaux. Il faut aller voir si les fondations tiennent encore, diagnostiquer à fond. On ressort les documents initiaux, on refait parler les gens, on creuse dans les silences, dans ce que personne n’a osé dire à la dernière rétrospective.
On cherche la faille comme on chercherait une fuite dans un canot de sauvetage. Parce que ce n’est pas en repeignant la coque qu’on évite de couler.
Une fois le constat posé, une question brutale s’impose :
« Ce projet, on le continue ou on l’enterre dignement ? »
Dans un monde parfait, on ferait cette évaluation avec objectivité. Dans la vraie vie, il y a l’égo, les budgets déjà engagés, la politique interne et les promesses faites à des clients un peu trop enthousiastes.
Alors on soupèse. Et si on continue, on rebranche le projet à sa raison d’être. Pourquoi fait-on ce projet, pour qui, avec quels résultats ? On jette les fonctionnalités gadget, on arrête de vouloir révolutionner le monde en version bêta et on revient à l’essentiel.
Redresser un projet, c’est aussi avoir le courage de défaire ce qui ne marche pas.
Et parfois, ça pique.
Et surtout, on écoute les équipes. Parce que dans 90 % des cas, ce sont elles qui ont les réponses — et ce sont elles qu’on n’a pas écoutées au départ.
Un projet en crise, c’est souvent une équipe en apnée. Et tu ne la relances pas à coups de bullet points.
Il faut du lien. Du sens. De l’humanité.
Redonner envie. Revaloriser les contributions. Laisser les personnes exprimer leur ras-le-bol. Et surtout, réinjecter du collectif : Du vrai, pas juste des ice-breakers moisis.
Parce qu’un projet se redresse rarement par la force des outils ou des process. Il se redresse quand les humains recommencent à y croire.
Ce n’est pas parce que le projet a repris sa respiration qu’il est sorti d’affaire. Il faut suivre. Mesurer. Ajuster.
Comme dans une rééducation : On réapprend les bons gestes, on évite les rechutes.
Et surtout, on documente. Non pas pour se protéger, mais pour apprendre. Pour que la crise ne soit pas juste une galère, mais une source de croissance.
En résumé : Le redressement, c’est un art (pas une punition).Un projet qui déraille, ce n’est pas un échec. C’est un révélateur. Un miroir.
Et parfois, c’est l’occasion rêvée de faire mieux que prévu.
Le redressement de projet, ce n’est pas bricoler dans l’urgence. C’est rebrancher le projet à son sens, aux humains, à la réalité du terrain.
Ce n’est pas non plus l’affaire d’un héros solitaire qui vient sauver le monde. C’est un travail collectif, lucide, courageux. C’est l’art de transformer un naufrage en traversée.
Alors, la prochaine fois que ton projet tangue, ne baisse pas les bras. Mets ton gilet de sauvetage, allume ta lampe, rassemble ton équipage… et fais cap vers la reconstruction.
Malika Ben Lamine est médiatrice de projet, cheffe d’orchestre des missions qui déraillent et sparring-partner des équipes à bout de souffle. Après un parcours hybride mêlant ingénierie, enseignement et gestion de projet en entreprise, elle accompagne aujourd’hui les organisations, freelances et TPE/PME dans la reprise en main de leurs projets complexes.
Elle intervient là où ça coince : Quand la communication patine, que les process s’emmêlent et que la boussole stratégique tourne en rond. Avec une approche mêlant méthode, humour, lucidité et beaucoup d’humanité, elle croit profondément qu’un projet ne se redresse pas à coups de rapports, mais grâce à une alliance solide entre les humains qui le portent.
Elle est également tutrice et mentor en gestion de projet et en agilité pour plusieurs organismes de formation, où elle transmet avec passion son expérience du terrain et sa vision réaliste du métier.
Co-animatrice au sein de l’Agence D-Risque, spécialisée dans les projets en péril, et du Collectif D-Risque, dédié à la stabilité des parcours freelances, elle milite pour une gestion de projet plus humaine, plus ancrée, et plus résiliente.
Que vous soyez Business Analyst, Product Owner, Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA), consultant(e) ou tout simplement impliqué(e) dans l’analyse du besoin, cette enquête a besoin de votre témoignage et de vos réponses.
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On lance un ERP (Enterprise Resource Planning). Le plan de transformation est cadré, clair et partagé. Mais quelques mois plus tard, tout s’enlise : On accumule les réunions sans décision, les équipes décrochent, les partenaires externes prennent le contrôle. Ce scénario est courant et pourtant ce n’est pas un problème de méthode.
Les projets échouent rarement à cause de la technologie. Ils échouent parce que l’adhésion humaine n’est pas là. Et ce décalage devient vite un coût invisible : Perte de temps, tensions internes, démotivation. Voici ce que cette réalité m’a appris sur les vraies causes d’échec et les moyens d’y répondre.
Dans un groupe multi-agences régionales, un projet de centralisation d’un ERP financier avait pour but d’harmoniser la gestion financière au siège. Sur le papier, tout était prêt.
Mais rapidement, des blocages ont émergé :
Résultat : Des jalons majeurs repoussés. Le prestataire externe a peu à peu pris le contrôle du projet. Le projet a été mené dans la douleur et sans l’adhésion de ceux qui allaient l’utiliser.
Dans ce type de transformation, ce ne sont pas les outils qui bloquent. Ce sont les décalages entre les acteurs : Terrain, direction, partenaires. Ces micro-frictions s’accumulent et finissent par désorganiser la dynamique.
On observe alors :
À court terme, on constate des tensions, du retard et du désengagement.
À long terme, les conséquences peuvent être plus conséquente avec une perte de gouvernance, une rupture de confiance des équipes.
Conclusion – Un projet bien mené se joue d’abord sur le terrain humain.Un bon outil mal porté crée du rejet. Une gouvernance floue affaiblit l’adhésion. Et un chef de projet seul ne peut compenser un manque de vision partagée.
Réussir une transformation, ce n’est pas seulement tenir les délais. C’est sécuriser les dynamiques humaines tout au long du parcours. C’est là que se joue la vraie continuité du changement.
Émilie est cheffe de projet indépendante avec 5 ans d’expérience au sein de grands groupes industriels français.
Elle intervient sur des projets stratégiques de transformation et conduite du changement en combinant efficacité opérationnelle et dynamique d’équipe.
Dans cette vidéo, Leticia Gasca demande aux leaders d’entreprises de s’ouvrir au sujet de leurs échecs, et plaide en faveur du remplacement de l’idée d’échouer rapidement par un nouveau mantra : Échouer consciemment.
Disponible avec sous titrages en français si vous préférez.
How to Overcome Imposter Syndrome par Steve Keating
Surmonter le syndrome de l’imposteur en tant que leader nécessite une combinaison de conscience de soi, de changements d’état d’esprit et de stratégies pratiques. Je l’ai fait (voir retour d’expérience ci-dessous), et vous aussi.
Voici un guide pour vous aider.Reconnaître le syndrome : Comprenez que le syndrome de l’imposteur est courant chez les personnes les plus performantes, en particulier les leaders qui repoussent constamment leurs limites.
Réalisez que vous n’êtes pas seul(e) : De nombreux leaders qui réussissent, y compris des PDG et des innovateurs, ont ressenti la même chose. Savoir cela peut apaiser le doute de soi.
Identifiez le doute de soi : Notez les pensées ou les croyances spécifiques qui vous font vous sentir comme un imposteur.
Recadrez votre pensée : Remplacez les pensées négatives par des affirmations fondées sur des preuves. Par exemple, au lieu de penser « Je ne mérite pas ce rôle », rappelez-vous vos réalisations et vos qualifications passées.
Reconnaissez votre valeur unique : Énumérez vos forces, vos compétences et vos réalisations. Réfléchissez à la façon dont ces éléments contribuent à votre rôle de leader.
Tirez parti des retours d’information : Utilisez les commentaires positifs de vos pairs et des membres de l’équipe pour valider votre compétence.
Reconnaissez les émotions : Vous sentir moins que capable ne signifie pas que vous l’êtes. Rappelez-vous que les émotions ne sont pas toujours alignées avec la réalité.
Concentrez-vous sur les résultats : Concentrez-vous sur ce que vous avez accompli plutôt que sur ce que vous ressentez à propos de votre performance.
Acceptez l’imperfection : Comprenez que le leadership n’exige pas la perfection. Les erreurs font partie de la croissance.
Célébrez les progrès : Réfléchissez au chemin parcouru et à l’impact que vous avez eu, aussi petit soit-il.
Considérez le leadership comme un parcours : Acceptez que vous apprenez et évoluez continuellement en tant que leader.
Recherchez des opportunités de développement : Assistez à des ateliers, lisez des livres sur le leadership ou trouvez des mentors pour améliorer vos compétences et votre confiance.
Parlez à des pairs ou à des mentors de confiance : Partagez vos sentiments avec quelqu’un qui comprend les défis du leadership.
Engagez-vous dans le réseautage : Entourez-vous de personnes qui vous soutiennent et qui vous inspirent et qui peuvent affirmer vos capacités de leadership.
Concentrez-vous sur l’aide que vous apportez aux autres : Déplacez votre attention de « Suis-je assez bon ? » à « Comment puis-je mieux servir mon équipe ? »
Dirigez avec un but : Lorsque vos actions s’alignent sur vos valeurs et vos objectifs, le doute de soi diminue.
« L’une des clés les plus importantes du succès, dans toute entreprise, est de croire en soi. Le syndrome de l’imposteur bloque la confiance en soi. Plus tôt vous vous rendez compte que vous avez compris ceci, plus tôt vous êtes susceptible d’exceller dans tout ce que vous faites. »
Je n’oublierai jamais ma première promotion à un poste de direction. J’étais vendeur pour une entreprise de boissons. Je rendais compte à un directeur de district qui rendait compte à un directeur régional qui rendait compte à un directeur général.
J’étais un très, très bon vendeur. Pourtant, j’étais très nerveux quand, un vendredi après-midi, on m’a appelé dans le bureau du président pour une « conversation ». Les gens de mon niveau n’étaient pas invités à discuter avec le président, alors j’ai supposé que je n’allais probablement pas apprécier la conversation.
J’avais récemment eu un désaccord avec mon directeur de district sur l’emplacement d’un affichage, et même si je ne pensais pas que c’était un gros problème, j’ai pensé que c’était peut-être le sujet de cette « conversation ».
Mais presque dès que je me suis assis, j’ai réalisé que le président avait quelque chose de complètement différent en tête. Il voulait parler d’une promotion pour moi. Une grande, grosse promotion. Pas à un poste de directeur de district, ni même à un poste de directeur régional. Il me demandait d’accéder directement au poste de directeur général des ventes.
Dire que j’étais abasourdi serait un euphémisme. J’étais totalement choqué. J’ai demandé le week-end pour y réfléchir, et il a accepté. Après avoir considéré les avantages et les inconvénients, j’ai décidé que je devais accepter. Donc, le lundi matin, j’étais de retour dans le bureau du président pour accepter le poste.
Il était très heureux de ma décision et a dit qu’il voulait l’annoncer immédiatement à l’entreprise. Mais d’abord, il devait licencier l’actuel directeur général.
En considérant les avantages et les inconvénients, il ne m’est jamais venu à l’esprit qu’il y avait déjà un directeur général en place. Il s’est avéré que ce n’était qu’une des nombreuses choses auxquelles je n’avais pas pensé.
J’ai vite réalisé que je n’avais aucune idée de ce que je faisais. Comme la plupart des nouveaux managers sans formation formelle en leadership, j’ai trébuché et tâtonné pour me frayer un chemin dans le poste. Ce que je ressentais ne s’appelait pas le syndrome de l’imposteur à l’époque, mais je me sentais absolument comme un imposteur.
J’ai finalement quitté ce poste et je suis retourné aux ventes dans une autre entreprise. J’étais de retour dans ma zone de confort. Je m’étais engagé à chercher un autre rôle de leadership, mais seulement après y être vraiment préparé. Il n’y aurait plus de syndrome de l’imposteur pour moi.
Il y propose une façon de regarder, d’appréhender et de développer l’assertivité en tant que compétence pour satisfaire vos désirs de rencontres plus que pour vous protéger ou imposer vos idées…
Jean-Baptiste a commencé sa carrière dans l’humanitaire, puis les télécoms et l’industrie avant de rejoindre les rangs de Lefebvre Dalloz Compétences chez qui je l’ai rencontré car cette société est sponsor de mon blog DantotsuPM depuis mes débuts il y a plus de 15 ans. Indépendant depuis plusieurs années, Jean-Baptiste est formateur, coach et auteur.
L’assertivité est l’une des soft skills qu’il a appris à apprivoiser et sur laquelle il a publié un ouvrage Les 5 clés pour développer son assertivité.
Quand les comités décident… Ils sont presque toujours conservateurs. Qu’il s’agisse d’un organisme gouvernemental, du groupe stratégique d’une grande entreprise ou du panel de membres d’un country club local, vous pouvez apprendre beaucoup en voyant ce qu’ils approuvent et quand ils bloquent.
Bien sûr, chacun d’entre vous en sait beaucoup sur votre proposition, le changement que vous cherchez à apporter et pourquoi c’est mieux. Il est facile de croire « si j’étais vous, je ferais ce choix évident et rationnel… » et argumenter en conséquence.
Mais ils ne sont pas vous. C’est le comité. Et le comité ne prend presque jamais ce que les externes pourraient dire être la « bonne » décision, au lieu de cela, ils choisissent ce qui est bon pour eux, à cet instant précis.
Latence. Une nouvelle idée n’est presque jamais adoptée tout de suite. Cela peut prendre des années. Il est plus facile d’attendre de voir qui sera là demain que de saisir ce qu’il y a ici aujourd’hui.
Urgence. La planification préalable est clairement la décision la plus intelligente, mais avec la peur, l’évitement des risques et les priorités concurrentes, c’est l’urgence qui est souvent mise à l’ordre du jour.
Affiliation. « Que diront nos pairs ? » est une force tacite mais puissante. Tout le monde, ou l’apparence de tout le monde, a un impact énorme.
Qu’est-ce que j’en retire personnellement ? (What’s in it for me ?). La vérité est que chaque personne qui décide commence par se soucier de ce qu’elle y gagne. Il peut s’agir d’un statut, d’une affiliation, d’un évitement de la peur ou d’un désir simple (ou complexe).
Compromis. C’est un comité, après tout. L’acceptation collective d’un petit bénéfice peut être considérée comme meilleure qu’un avantage plus grand qui divise.
Statut. Il y a les rôles de statut au sein du comité (qui a suggéré ceci, qui en bénéficiera le plus) et les rôles de statut que le comité voit au sein de l’organisation et entre les organisations. Monter en statut (ou ne pas baisser) est au premier plan de nombreuses décisions.
Relisez le billet sur le biais cognitif de statu quo.
Dans un monde professionnel en constante évolution, la gestion de projets est devenue un métier beaucoup plus pertinent que jamais. Pour réussir dans ce rôle complexe, il ne suffit pas d’être organisé ou de maîtriser des outils informatiques.
Un bon chef de projet doit savoir allier deux types de compétences : Les compétences techniques (ou « hard skills ») et les compétences non techniques (ou « soft skills »). Mais ce qui constitue chaque genre de compétences ?
Les compétences techniques sont la base opérationnelle et elles sont souvent celles qui viennent à l’esprit en premier quand on pense à la gestion de projet. Quelques compétences techniques comprennent :
Ces aptitudes permettent au chef de projet de structurer, planifier, suivre et livrer un projet selon les objectifs fixés. En effet, elles sont essentielles ; cependant, elles ne suffisent pas toutes seules à garantir le succès.
Mais quoi d’autre est nécessaire pour être un/e meilleure responsable de projet ?
Souvent sous-estimées, les compétences non techniques jouent pourtant un rôle clé dans le pilotage d’un projet. Elles permettent de gérer les relations humaines, de motiver les équipes, de s’adapter aux changements, de naviguer dans les zones d’incertitude en gardant la tête froide. Ces compétences sont le ciment de la relation et de la résilience.
« Le courage est la plus grande des vertus, car sans courage, aucune autre vertu ne peut se maintenir. » Maya Angelou
Quand j’ai commencé ma carrière comme chargée de projet en 2001, je ne possédais pas beaucoup de compétences, ni techniques ni non techniques. Mais au fur et à mesure, avec chaque projet sur lequel j’ai travaillé, j’ai amélioré mes compétences. Ce qui m’a surprise, c’est que les compétences auxquelles je n’avais pas prêté attention, au début, sont devenues les plus importantes pour moi, non seulement dans la gestion de mes projets, mais aussi dans ma vie personnelle.
J’ai pu rester dans ce métier et m’épanouir parce que j’ai travaillé sur moi-même et trouvé la confiance d’honorer mes valeurs. Pour le faire il était crucial de s’appuyer sur mon courage. Ainsi, j’ai appris à lever la main et poser des questions, même quand je pensais qu’elles étaient stupides. J’ai trouvé le courage de remettre en question des décisions, même quand toute l’équipe était d’accord avec elles. J’ai même quitté un poste lorsque qu’un directeur m’a demandé de faire quelque chose qui allait à l’encontre de mes valeurs fondamentales. Toutes ces choses étaient difficiles et inconfortables à faire, mais à la fin du compte je peux encore me regarder dans le miroir et me sentir bien par rapport de moi-même.
Je partage cela pour souligner à quel point il est vital de développer son courage. Car au cœur des compétences non techniques se trouve cette qualité fondamentale, trop rarement citée, mais pourtant indispensable : Le courage.
Il ne s’agit pas ici d’héroïsme mais d’une attitude mentale : Oser faire face à l’inconfort, prendre position, et agir malgré la peur ou l’incertitude.
Le courage n’est pas un don inné, c’est une capacité que l’on cultive. Voici quelques pistes concrètes :
C’est avant tout une personne capable de faire face aux défis humains, techniques et organisationnels avec lucidité, empathie… et courage. Ce dernier agit comme le socle invisible mais essentiel qui permet aux compétences non techniques de s’exprimer pleinement. Cultiver le courage, c’est ouvrir la porte à un leadership plus authentique, plus résilient, et plus humain.
Patricia C. Brooks est une Américaine qui a posé ses valises en France en 2018. Aujourd’hui, elle met tout son cœur et son expérience dans The Courage Catalyst, l’entreprise qu’elle a fondée pour accompagner celles et ceux qui rêvent de recommencer leur vie dans un nouveau pays. Forte de son parcours en gestion de projets, Patricia aide ses clients à gagner en confiance, à cultiver leur courage et à tracer un chemin clair pour vivre ce grand changement avec sérénité et détermination.
Rejoignez une vaste communauté mondiale car devenir membre, c’est rejoindre une communauté mondiale de plus de 700 000 personnes dans le monde et plusieurs dizaines de milliers en France !
L’adhésion vous permet également de vous engager auprès de votre antenne locale du PMI France pour améliorer vos compétences, faire du bénévolat et établir des liens significatifs avec d’autres professionnels du projet dans votre région et plus loin.
Accédez instantanément à vos avantages de membre lorsque vous vous connectez myPMI et accédez à la section Membership Benefits.
“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Les faiblesses sont des outils, pas des défauts. Les leaders conscients de leurs propres faiblesses les utilisent pour façonner un avenir meilleur.
Par exemple, l’impatience associée à l’intelligence émotionnelle alimente le progrès.
Denny Strigl, ancien président et PDG de Verizon Wireless, m’a dit que la qualité qui l’a le mieux servi dans sa carrière était l’impatience, l’incapacité à tolérer les retards. Cela m’a toujours rendu fou quand les gens disaient : « Si nous avions seulement ceci ou cela, alors nous pourrions faire avancer les choses. »
Le narcissisme qui alimente confiance et indépendance vous sert bien. L’ego vous permet de croire en vous-même, en votre vision, et de surmonter la pensée de groupe.
La persévérance vous protège contre la création d’instabilité par le biais de changements constants. L’obstination vous permet de rester ancré dans vos valeurs lorsque les autres dérivent.
Le doute, c’est la conscience. Il invite à l’humilité, à la réflexion et à de meilleures décisions. Les leaders qui ne se remettent jamais en question sont aveugles au danger.
L’anxiété aiguise l’attention. Les leaders mal à l’aise se préparent. Les leaders trop confiants cafouillent lorsque les choses tournent mal.
La culpabilité reflète une boussole morale. Le fait de vous sentir responsable de vos actes vous pousse à réparer les relations endommagées et à réparer les offenses.
Tout le monde ne mérite pas votre entière confiance. Une touche de scepticisme protège votre équipe et vous motive à doublement vérifier.
La sensibilité est le terreau où grandit l’empathie. Elle vous aide à comprendre les gens, à établir la confiance et à diriger avec compassion.
Les contrariens expriment une opinion contraire à la majorité, contestataire, anticonformiste, à contre-courant. Elles et ils remettent en question le statu quo, se prémunissent contre la pensée de groupe et trouvent de nouvelles solutions en se demandant : « Et si nous avions tort ? »
La colère est productive lorsqu’elle motive une action positive. Ne vous attardez pas sur le « je ne veux pas ». Concentrez-vous sur ce que vous voulez.
Défi : Choisissez l’une des faiblesses énumérées ci-dessus et expliquez comment vous pourriez l’utiliser pour obtenir des résultats positifs.
J’ai été impliqué dans un projet de fabrication de machines, d’expédition, d’installation et de mise en service de dix énormes moulins à riz pour le gouvernement fédéral d’un pays africain. Le contrat a été mis en place de telle sorte que nous fabriquions les machines en Inde et que nous créions une société sœur dans ce pays pour gérer les formalités locales, dédouaner tous les conteneurs et gérer le génie civil et la construction de toutes les installations.
Au total, 250 conteneurs ont été expédiés et la chose la plus surprenante à propos des autorités portuaires sur place est qu’il y a toujours un certain niveau de corruption dans le processus de dédouanement des conteneurs alors que sur le papier, il n’y a aucun coût. Dans les faits, il s’agit d’un pays importateur important et ses ports sont toujours occupés et surchargés, ce qui entraîne un pouvoir de négociation accru des agents de dédouanement et des autorités portuaires alors qu’il ne devrait même pas exister. Certaines parties prenantes de ce projet ont insisté pour payer tout ce qui est nécessaire pour garder les conteneurs sous notre contrôle, mais l’une d’elles a refusé de payer quoi que ce soit et, malheureusement, les conteneurs (pas tous, mais certains critiques) se sont retrouvés coincés au port et ont commencé à accumuler des frais de surestaries*. Dans cette situation, les coûts de récupération, dont les surestaries, sont devenus insoutenables et nous avons dû attendre la fin d’une période de 90 jours avant de pouvoir les racheter lors d’une vente aux enchères publiques, ce qui a considérablement retardé nos projets.
Une seconde erreur, cette fois-ci de planification, s’est produite lorsque sur certains des dix sites du projet, la construction réalisée était insuffisante pour stocker les conteneurs qui ont été dédouanés du port. De plus, dans certains cas, en raison du stockage des conteneurs sur des sites moins bien protégés, il y a eu des dommages causés par la pluie à certaines machines. Dans d’autres situations, il y a eu des vols de petits équipements.
Nous avons maintenant établi une politique stricte selon laquelle un entrepôt verrouillable sera construit dès le tout début afin que les matériaux et les machines placés dans les conteneurs puissent être stockés avant que d’autres constructions puissent être réalisées.
Ainsi, un élément sous-jacent majeur que nous avons constaté est que lorsque nous travaillons dans un pays étranger, nous devons toujours être prêts à faire face à des risques inattendus de retards et des ruptures de processus. Cette analyse de risques ne peut être faite de manière adéquate qu’avec quelqu’un qui vit ou qui a travaillé dans ce pays. Elle ne peut pas être réalisée avec une garantie de 100 %, mais peut être faite suffisamment bien pour prévenir des risques majeurs.
* Les frais de surestaries sont les coûts associés à la conservation des conteneurs au port au-delà de la période gratuite autorisée pour le chargement ou le déchargement. Cela se produit généralement lorsqu’il y a des retards dans le dédouanement ou lorsque le fret n’est pas récupéré rapidement au terminal.
Je m’appelle Kripansh, j’ai 27 ans et j’ai la nationalité indienne. J’ai toujours été intéressé par le dessin, la géographie et la lecture de livres depuis mon plus jeune âge et l’obtention de mon diplôme en génie mécanique.
Après cela, j’ai travaillé dans l’industrie de la transformation des aliments et j’ai été en poste en Afrique en tant que manager de projet pour le gouvernement fédéral de l’un des pays. Ce projet était multiforme avec un large éventail de configurations industrielles en interne sur chaque site et il m’a beaucoup appris sur le génie industriel car j’y gérais les domaines du génie mécanique, électrique et civil.
À l’heure actuelle, je termine mes études de MBA en France et j’ai récemment obtenu ma certification PMP®. J’apprends le français en ce moment et je suis enthousiaste à l’idée d’obtenir un poste de manager de projet en Europe dans les mois à venir !
Il est tentant d’expliquer les incompréhensions en projet par les différences culturelles :
« Il ne parle pas beaucoup ? C’est normal, il est japonais. » « Elle coupe la parole ? C’est une Brésilienne, c’est culturel ! »
Mais ce réflexe masque souvent une réalité bien plus complexe : les différences individuelles sont souvent plus importantes que les différences culturelles.
Une étude menée dans plus de 50 pays montre que la culture nationale n’explique en moyenne que 2 à 12 % des écarts entre individus (Fischer & Schwartz, 2011). Ce sont donc les personnalités, les expériences, les contextes organisationnels qui façonnent le plus les comportements au travail.
Prenez par exemple l’un de mes clients indonésiens, manager dans une grande entreprise automobile. Il gère plusieurs équipes d’ingénieurs souvent très émotifs, qui peuvent crier en réunion et résistent fortement au changement (lancement d’Agile…).
Ce que cela montre : Gérer les émotions et accompagner le changement ne sont pas des compétences « culturelles », ce sont des compétences humaines. Et elles nécessitent un vrai processus de management, pas des raccourcis culturels.
Une autre étude menée par Hanel et al. (2018) montre que si des individus de pays différents partagent des valeurs similaires (égalité, honnêteté…), ils les incarnent dans des comportements très différents. Ce ne sont donc pas les valeurs qui diffèrent, mais leur traduction concrète dans les actes du quotidien. En d’autres termes : tout le monde aime « le respect », mais on n’est pas d’accord sur ce que cela veut dire en pratique.
Cela ne veut pas dire que la culture n’influence rien – au contraire. Les normes implicites, les attentes liées au rôle, la manière de percevoir la hiérarchie, le temps ou le conflit sont profondément enracinés dans les contextes culturels. Le vrai défi, c’est que dans une équipe multiculturelle, on ne sait pas toujours si un comportement vient d’une préférence individuelle ou d’un cadre culturel appris. Et souvent, les deux s’entremêlent. D’où l’importance de poser des questions, de cadrer collectivement, et surtout : de ne pas supposer.
Selon le Project Management Institute (2021), moins de 60% des projets sont livrés dans les délais, en partie à cause d’un manque de planification claire – notamment humaine. Pourtant, en gestion de projet, tout le monde s’accorde : planifier, c’est vital. On prépare un échéancier, un budget, une matrice des risques. Mais planifie-t-on la relation ? Les styles de communication ? Les attentes implicites ?
Pas assez souvent. Et c’est là que les tensions naissent : Malentendus, frustrations, silences mal interprétés. Pas parce que les gens sont de pays différents, mais parce qu’on n’a pas défini ensemble comment on allait fonctionner.
Plutôt que de se perdre dans des généralisations (souvent stériles), il est bien plus efficace de construire collectivement des règles de fonctionnement explicites. J’utilise régulièrement, en coaching individuel, puis collectif ou lors de lancements de projets, des outils comme AEC DISC, Global DISC ou Cultural Blueprint (ICBI). Pourquoi ? Parce qu’ils offrent un langage commun pour parler de préférences individuelles : comment chacun aime collaborer, donner du feedback, prendre des décisions, gérer le conflit, etc.
À partir de là, on dresse le profil de chaque membre de l’équipe : styles de communication, préférences de feedback, rythme de travail, tolérance à l’incertitude, besoin de structure, etc. Ces éléments servent de point d’ancrage pour co-construire un Team Charter – un cadre de collaboration défini collectivement, où les règles sont discutées, explicitées, validées par tous.
Par exemple :
Ce n’est pas de la “soft communication”. C’est du pilotage d’équipe structuré.
Et si certains continuent à opposer “soft skills” et “hard skills”, rappelons-le : Avec l’IA qui automatise tout ce qui est technique, le soft est devenu le nouveau hard.
Lors d’un accompagnement avec des managers indiens dans une grande entreprise high-tech, une problématique revenait :
« Mes jeunes ingénieurs IT ne prennent aucune initiative. Je dois tout leur dire. Je ne les comprends pas… ».
Facile de blâmer la culture hiérarchique. Mais en réalité, il s’agissait aussi d’un déficit de repères chez des juniors fraîchement diplômés (pas qu’en Inde), peu habitués à la prise d’initiative en environnement international.
La solution ? Créer un cadre clair, progressif, où l’autonomie se construit par étapes :
Encore une fois, les différences perçues comme “culturelles” relèvent souvent de la génération, du statut ou de l’environnement de travail. D’où l’intérêt de poser des règles claires, ensemble.
Dans un projet international, vous aurez forcément des différences de rythme, de style, d’interprétation. La question n’est pas « comment éviter les tensions », mais « comment créer une base commune pour les gérer intelligemment ».
En gardant en tête que derrière chaque « différence culturelle » perçue se cache peut-être simplement une manière singulière d’être humain dans un cadre donné. Et qu’à l’inverse, un conflit entre deux collègues du même pays peut avoir tout d’une incompréhension interculturelle non assumée.
Et comme pour les livrables, plus la préparation est solide, plus l’exécution sera fluide. La culture n’est pas un champ de mines. C’est un terrain à baliser. Ensemble.
Elena Essig est docteure en sciences de gestion et professeure associée en management à l’ESSCA École de Management, campus de Lyon.
Certifiée PMP®, PROSCI et coach professionnelle EMCC, elle intervient sur des projets de leadership, de développement des compétences et de management interculturel.
Consultante et formatrice, elle conçoit et anime des formations sur mesure pour des entreprises internationales, en s’appuyant sur une expérience de terrain dans les secteurs industriel, technologique et militaire.
Ne soyez pas embarrassé par vos échecs, apprenez d’eux et recommencez. Richard Branson.
Je ne suis certainement pas un fan de l’échec. J’ai lu une tonne de livres sur l’échec et sur les bénéfices qu’il peut y avoir à l’échec. Des choses comme « l’échec montre que vous essayez » et « les échecs ne sont que des tremplins vers le succès ».
Soyons très clairs sur cette vérité absolue concernant l’échec… Le succès l’emporte sur l’échec chaque jour. Si je réussis, je n’ai pas besoin de prouver que j’essaie. Si je réussis, je n’ai pas besoin de tremplins. Je vais simplement rebondir sur le tremplin et faire un saut vers un succès encore plus grand.
Si j’ai le choix, je préfère le succès à l’échec chaque fois que j’en ai l’opportunité.
Mais personne ne réussit tout le temps. Même les personnes reconnues comme les meilleures dans ce qu’elles font subissent de fréquents échecs sur leur chemin vers le sommet. Même au sommet, elles continuent à connaître des échecs à l’occasion.
En fin de compte, la différence entre l’échec continu et le succès final se résume à apprendre de nos échecs. Apprendre de l’échec est un superpouvoir qui peut vous aider à grandir, tant sur le plan personnel que professionnel. Si vous êtes prêt à apprendre de vos échecs, alors vous pouvez rendre ces échecs temporaires. Si vous n’êtes pas prêt à apprendre d’eux, attachez votre ceinture car vous allez avoir du mal à traverser la vie.
Je suppose que si vous continuez à lire ce billet, c’est que vous êtes prêt à apprendre de vos échecs et, dans ce cas, voici quelques étapes pour vous aider à tirer le meilleur parti des revers et à éviter qu’ils ne deviennent des échecs permanents.
Je ne peux pas imaginer que l’échec soit une expérience agréable, mais en utilisant ces idées, l’échec peut devenir une expérience d’apprentissage précieuse qui vous prépare à un plus grand succès à l’avenir.
Dans le cadre d’un projet de changement de transformation, nous souhaitons évaluer régulièrement nos communications avec notre public au sujet du changement. Au départ, nous avons peut-être utilisé judicieusement divers canaux pour communiquer le changement (par exemple, des courriels, des bulletins électroniques, des communiqués papier et des tables rondes). Nous avons peut-être aussi été assez intelligents pour planifier ce dont nous parlerions stratégiquement et quand nous le ferions.
Cependant, ce n’est pas parce que des canaux et communications ont fonctionné au départ qu’ils continueront à marcher.
Considérez ces deux façons simples d’évaluer le succès de vos communications et des canaux utilisés sur le changement :
Faites un suivi des réponses à vos communications pour comprendre où vous pouvez apporter des ajustements.
Voici deux histoires convaincantes de clients qui mettent en évidence le pouvoir d’une communication réfléchie dans les initiatives de changement.
Un client de l’industrie de la biotechnologie a commencé à communiquer avec un bulletin électronique hebdomadaire sur le projet de changement. Lorsque nous nous sommes rendus compte que notre communication soulevait des questions importantes sur le projet, nous avons opté pour des tables rondes. Celles-ci ont été bien suivies et ont permis aux employés d’obtenir des réponses à leurs questions.
Dans le cadre d’une initiative régionale de changement dans un hôpital, nous avons interrogé des employés et avons découvert que les travailleurs de nuit souhaitaient avoir plus d’occasions de rencontrer l’équipe de changement. En réponse, nous avons organisé des séances d’information hebdomadaires pendant le quart de nuit et apporté des collations. Notre objectif était de répondre à leurs questions, d’adresser leurs préoccupations et de nous assurer qu’ils se sentent inclus dans le processus. Nous avons également étendu ces séances à d’autres quarts de travail, en veillant à ce que tous les employés aient accès à l’information et au soutien dont ils avaient besoin.
En fin de compte, plus nous pouvons fournir d’information aux personnes touchées par le changement, de diverses façons, plus nous sommes susceptibles de les faire participer au changement et, au final, de les soutenir dans son adoption.
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