Nous surestimons souvent les chances de nos propres succès comparés à d’autres personnes.
Le biais d’optimisme, également connu sous le nom d’optimisme comparatif est un biais cognitif qui amène une personne à croire qu’elle est moins exposée à un événement négatif que d’autres personnes. Quand nous entreprenons personnellement quelque chose, nous nous attendons plutôt à des événements positifs qu’à des événements négatifs. De plus, Le biais d’optimisme se manifeste à propos d’événements positifs (comme penser avoir une meilleure capacité à manager les risques que toute autre personne) ainsi que d’événements négatifs (comme croire qu’il est moins probable que son projet soit dé-priorisé par le management).
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Jouez l’avocat du diable
Quand le portrait dressé par un membre de l’équipe semble idyllique ou « trop beau pour être vrai » ou un peu trivial, il y a de fortes chances pour que le biais d’optimisme soit à l’œuvre. Le chef de projet n’est pas le rabat-joie de service mais doit souvent jouer « l’avocat du diable » pour bien valider les hypothèses prises par le membre de l’équipe qui semble trop optimiste. Quand les hypothèses de départ seront connues et examinées, des risques vont souvent apparaitre qui pourront, ou pas, être gérables dans le contexte et les contraintes du projet.
Si vos experts pensent que le taux d’adoption spontanée de la nouvelle application sera 90%, assumez 60 % et mettez en place des actions d’accompagnement musclées.
Si vos meilleurs développeurs estiment que le travail peut être réalisé en 8 jours, prévoyez-en 12 car tous les développeurs qui contribueront ne sont peut-être pas à leur niveau.
Si le confinement et le télétravail diminuent un peu la productivité, prévoyez qu’il durera longtemps et révisez vos durées de projets.
Si votre plan suppose la disponibilité de ressources à 100%. Ne soyez pas sur-optimiste sur leur capacité d’exécution. Certaines prendront des congés, des formations ou seront appelées sur d’autres tâches. D’autres pourraient se consumer rapidement à vouloir trop en faire non-stop pour votre projet.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Billet et vidéo à (re)voir
Les événements positifs entraînent souvent des sentiments de bien-être et d’estime de soi. Un optimisme règne alors qui est favorable à la motivation de l’équipe, à la satisfaction du sponsor et des parties prenantes. Sans avoir systématiquement recours à la méthode Coué, il faut savoir qu’elle fait souvent ses preuves et que votre optimisme de manager de projet sur les chances de succès du projet influe sur la motivation de l’équipe et par là-même apporte un surcroit d’énergie très bénéfique au projet. Votre optimisme est contagieux !
Un plan conservateur qui réussit est bien meilleur qu’un sur-optimiste : Pensez avec optimisme, planifiez avec pessimisme et exécutez avec intransigeance.
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Avez-vous déjà douté de vos capacités, craint d’être découvert comme une « imposture » ?
C’est ce qu’on appelle le « syndrome de l’imposteur », et vous n’êtes certainement pas le seul à le ressentir, affirme l’entrepreneur et PDG Mike Cannon-Brookes.
Dans ce discours drôle, pertinent et impertinent, il raconte comment ses propres expériences du syndrome de l’imposteur l’ont aidé à ouvrir la voie à sa réussite.
Il expose aussi comment vous pouvez utiliser cette sensation à votre avantage, vous aussi.
La malédiction de la connaissance (en anglais curse of knowledge) est un biais cognitif qui survient lorsqu’une personne, communiquant avec d’autres personnes, suppose inconsciemment que les autres ont les mêmes connaissances qu’elle pour leur permettre de comprendre ce qu’elle dit.
Quand nous sommes des experts dans un certain domaine, nous nous trompons en pensant que nos interlocuteurs maitrisent le même niveau de savoir.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les experts nécessaires pour réussir un projet sont souvent nombreux. Ces Subject Matter Experts oublient très souvent que la plupart des autres personnes sur le projet, équipe ou parties prenantes, ne maitrisent pas leur sujet d’expertise.
Si vous les laisser continuer de croire cela, ils vont perdre leurs interlocuteurs, les dérouter, leur faire peur quant à la complexité des tâches à réaliser…
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
Totalement perdue…
Quand vous voyez que l’un des experts dans la réunion commence à entrer dans des détails qui requièrent une connaissance spécifique, n’hésitez pas à lui demander de simplifier son propos quitte à vous faire vous-même passer pour moins sachant que vous ne l’êtes sur le sujet. « Jean, je ne suis pas certain de comprendre tes arguments. Pourrais-tu me les réexpliquer comme tu le ferais pour tes enfants ou tes grands-parents ? ». Croyez-en mon expérience, les autres participants vous remercieront en leur for intérieur. De même, pour les développeurs applicatifs, incitez-les à penser à la majorité de leurs futurs utilisateurs. Ceux-ci sont probablement moins techniques qu’eux et moins familier des choses avec lesquelles ces développeurs sont familiers. « Est-ce que votre maman saurait intuitivement utiliser cette nouvelle interface utilisateur ? ».
Ce biais peut-il nous être utile ?
Il faut absolument éviter de noyer le poisson en utilisant une terminologie hermétique aux néophytes dans quelque domaine que ce soit. Comme le vôtre est le management de projet, il pourrait être utile par exemple avant de commencer une session de revue de l’échéancier ou de décomposition des tâches à réaliser de rappeler à toutes et tous : le but de l’exercice, les notions de chemin critique, de dépendances entre les activités, d’importance des jalons de projet…
Ainsi vous amenez toutes les personnes en présence sur un pied d’égalité et vous contribuez même à étendre leurs compétences car elles pourront à leur tour expliquer ces notions importantes.
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La mentalité en silo est une attitude que l’on trouve dans certaines entreprises. Elle se produit quand plusieurs départements ou groupes dans une organisation ne veulent pas partager l’information ou la connaissance avec d’autres personnes de cette même organisation.
Parmi les raisons principales pour lesquelles les silos au bureau peuvent se développer, on rencontre celle des distances géographiques connues auparavant comme des « îles ».
Quelles astuces simples peuvent réduire l’effet de silo ?
Le télétravail peut accroitre ce risque de travail en silos et isolement
Créez une vision unifiée de collaboration de l’équipe. La mentalité de silo commence par le management.
Travaillez vers des objectifs communs et utilisez des outils de collaboration.
Éduquez, travaillez et formez-vous ensemble.
Communiquez souvent.
Évaluez les plans de rémunération.
Implémentez du logiciel de collaboration.
Communiquez une vision unifiée.
Créez des responsabilités partagées.
Rassemblez les équipes.
Embarquez les leaders.
Incorporez des outils de collaboration.
Changez les mentalités et les comportements avec de la formation.
Sortir de votre zone de confort serait une bonne chose pour vous et votre organisation. Relisez ce billet.
Le changement est la chose la plus difficile qu’une société puisse rencontrer mais chaque petit pas et effort en commençant par vous-même affectera généralement l’organisation toute entière.
COMMENCEZ PAR VOUS-MÊME
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Nous avons tendance à surestimer combien d’autres gens nous ressemblent et partagent nos avis, croyances, préférences, valeurs et habitudes et, en conséquence, pensent de la même façon que nous.
Nous avons une naturelle tendance égocentrique à anticiper le comportement des autres à partir de notre propre comportement. Ce biais cognitif nous incite à percevoir un consensus qui n’existe pas : un « faux consensus ».
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Il n’est pas rare qu’en fin de réunion, tout le monde semble partir satisfait de la session et des décisions obtenues semble-t-il par un harmonieux consensus. Et il arrive aussi que quelques jours plus tard, cet apparent consensus vole en éclats lorsqu’il s’agit de mettre la décision en action. En fait, certains pouvaient avoir quitté la réunion en pensant que telle décision avait été actée car elle était la seule qui leur paraissait logique et donc forcément adoptée de toutes et tous. Alors que d’autres pensent pour la même raison que la décision inverse a été adoptée.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Lorsqu’une décision importante doit être prise sur votre projet, assurez-vous qu’elle est explicite, claire, sans aucune ambiguïté en la reformulant si nécessaire. Puis, forcez-vous à faire un tour de table et interrogez chaque participant pour obtenir un oui ou un non. Vous serez peut-être surpris de constater qu’une décision qui semblait acquise parce qu’évidente à vos yeux, ne l’est pas de toutes et tous. Les passages de jalons de projet sont particulièrement sensibles à ce phénomène…
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Connaitre l’existence de ce biais peut nous permettre de contrer une affirmation péremptoire d’un supérieur hiérarchique (ce qui n’est jamais aisé). Il peut lancer un « Comme discuté en Executive Management Board, il est évident que la bonne solution est de faire ceci ! ». Utiliser le questionnement peut alors vous être utile. Un simple « Je comprends tout à fait votre position, mais sommes-nous certains de ne pas nous trouver face à une situation de faux consensus de la part de vos pairs qui n’auraient pas tous totalement apprécié les implications de cette décision ? » peut vous aider à questionner sans entrer dans une confrontation.
Transformer n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif, c’est tout à fait possible !
Adok est une startup française fabricant des outils de collaboration. Nous avons développé un projecteur tactile qui transforme n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif pour travailler efficacement à plusieurs. Dans un monde où les réunions hybrides avec des personnes en présentiel et d’autre à distance, c’est un outil qui permet de travailler fluide sur des outils numériques.
Les défis de l’industrialisation
Développer et industrialiser un produit électronique est un véritable défi. La phase de R&D est coûteuse, longue et remplie d’incertitudes. Lorsque celle-ci aboutit à un prototype fonctionnel, le pas jusqu’à une version industrielle est encore plus conséquent. En effet, cela demande de répondre à des exigences différentes, comme par exemple les normes en vigueur pour obtenir la certification et le droit de commercialiser.
Une approche Agile peut être utilisée dans le développement d’un produit électronique comme dans celui d’un logiciel. Les fonctionnalités ciblées sont priorisées et embarquées progressivement. Certaines sont obligatoires comme les « normes en vigueur ». Un « prototype fonctionnel » : Nous sommes bien dans une approche Agile qui prône la livraison rapide d’un produit fonctionnel que l’on puisse mettre entre les mains du client.
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Il faut également mettre en place les bons protocoles de test, pour s’assurer de la qualité et de la fiabilité des unités sorties d’usine.
Pour dire les choses simplement, ce qui fonctionne une fois n’est pas certain de fonctionner cent fois. Et si, sur les dix premières unités fabriquées très artisanalement, une seule présente un problème, il est certain que celui-ci se retrouvera multiplié par le nombre d’unités produites au moment du passage à l’échelle.
Comme pour tout projet les tests sont cruciaux. Ils doivent être complets, effectués à plusieurs niveaux : techniques, fonctionnels, utilisabilité, attractivité client et simplicité de mise en œuvre et d’usage.
Pour réussir cette seconde phase, il faut se doter de compétences nouvelles, en s’entourant des bonnes personnes, et surtout des bons partenaires. Avec Adok, nous n’avions pas les bons partenaires initiaux et cela nous a coûté du temps, de l’argent, et des opportunités. Ces mauvais choix ont même failli être fatals à l’entreprise. Heureusement, nous avons depuis changé, et signé avec l’usine Toshiba de Dieppe. Leur approche et leur compétence ont été salutaires pour le projet. La collaboration entre l’approche très méthodique et structurée de Toshiba, et l’innovation galopante et l’enthousiasme d’Adok marche bien. Chacun doit faire des efforts pour comprendre et s’adapter à la culture d’entreprise de l’autre, mais ces différences créent une très forte complémentarité.
Au cœur du management de projet sont toutes les problématiques de choix : les bons outils, les bonnes méthodes, les meilleures parties prenantes et partenaires. L’équipe projet doit évoluer au fil du temps pour s’entourer des bonnes compétences au bon moment. Et l’un des grands principes de l’Agilité est, une fois que ces choix sont faits, de faire confiance aux personnes qui, riches de leurs différences, sauront faire avancer toute l’équipe vers le prochain Sprint/livrable.
Cependant, il est important de garder à l’esprit que tous ces obstacles, ces retards, ces délais qui s’allongent ont un coût pour l’entreprise. La trésorerie est détériorée par le temps qui passe, par les coûts supplémentaires qui s’accumulent. Les premiers clients enthousiastes doutent, voire se détournent, de la solution pour en privilégier d’autres, disponibles tout de suite.
Nous entrons ici dans l’une des compétences du management de programme et de portefeuille de projets qui est de savoir gérer le présent tout en étant certain de bien avancer dans la bonne direction pour le futur. C’est aussi l’un des bénéfices des approches Agiles qui permettent de livrer en un temps record un produit utilisable par le client, commercialisable, et donc source de revenus pour financer les développements suivants.
Il faut donc arriver à naviguer entre le temps long, c’est-à-dire faire les choses les unes après les autres, réduire les risques futurs, ne pas perdre de vue l’objectif final tout en conservant la vélocité nécessaire pour satisfaire les exigences à court terme. C’est un art de compromis et de décision difficiles. Il nous a fallu renoncer à certaines choses. Nous avons par exemple proposé à certains clients qui l’acceptaient de leur livrer des Smartprojecteurs sans batterie avant d’ajouter celle-ci par la suite. C’était loin d’être idéal, mais cela a permis d’avancer à un moment clé.
Intégrer les retours clients et itérer même en Hardware
Une des forces des startups proposant des logiciels est d’itérer rapidement en se basant sur les retours des utilisateurs pour améliorer leur produit. Lorsque l’on fabrique de l’électronique, c’est plus compliqué. Cependant, chez Adok, afin d’offrir le meilleur produit possible, nous avons eu très tôt la vocation de prendre en compte les retours de nos utilisateurs. Nous avons donc prévu la possibilité de faire évoluer notre produit, en gardant une architecture très flexible.
Il est cependant nécessaire de prioriser intelligemment les améliorations et trier le bon grain de l’ivraie. Certaines demandes concernent trop peu d’utilisateurs pour que cela soit cohérent de les mettre en place. D’autres au contraire, ont un faible coût d’implémentation, mais un retour fort. La proximité avec les équipes de Toshiba en charge de la production permet des discussions claires pour nous aider à faire ces choix. C’est un avantage fort d’avoir fait le choix d’industrialiser en France. Nous gagnons beaucoup sur ces sujets-là.
Agile prône un réel partenariat avec le client/utilisateur du produit final. Il devient un membre de l’équipe qui saura répondre aux questions d’usage des développeurs et qui aidera le product owner à prioriser les fonctionnalités à venir.
Franchir le cap de l’industrialisation
En conclusion, passer le cap de l’industrialisation est un long chemin difficile pour une startup Hardware. Le choix des bons partenaires est absolument essentiel pour réussir et même une fois une première version produite, il ne faut pas en rester là, et continuer à être à l’écoute des utilisateurs pour continuer à innover. Enfin, il est crucial de mesurer les coûts globaux de certains choix, comme le fait de produire en France, et des avantages indirects que cela peut représenter, surtout au lancement de la société.
Paul Péretié
Paul Péretié a cofondé Adok en 2016 avec la volonté de créer des outils collaboratifs aussi performants, agiles et faciles d’utilisation que nos appareils personnels.
L’idée du Smartprojector vient de la volonté de rassembler les participants autour du contenu, grâce à une technologie nouvelle et très flexible.
Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
Dans deux contributions qui se font écho, Jean Claude Dravet (président d’honneur du PMI France depuis 2014) et Jean Christophe Hamani (vice-président du PMI France et créateur de la Région Globale) nous proposent de revivre depuis les coulisses le projet de fusion des chapitres français du PMI.
Ce retour d’expérience va de la genèse de l’idée jusqu’à sa réalisation en passant par les phases de réflexion, de décision et de communication.
Jean-Claude Dravet nous apporte ici la vision stratégique de ce projet d’envergure et son architecture projet. Il illustre son propos de nombreux extraits de documents qui pourront servir au lecteur. Après avoir posé le cadre du projet, il nous détaille les facteurs de succès dont motivation et intégration furent les piliers.
De son côté Jean Christophe Hamani, alors Président du Chapitre Ile de France, et donc à l’époque directement impacté par ce projet, nous fait partager ses interrogations initiales, ses émotions et au final ses satisfactions.
Celles-ci tiennent en partie à la réussite de ce projet d’intégration et surtout au fait que personne ne fût mis sur la touche ou oublié.
Pour Jean Christophe, ce projet fut une belle aventure managériale et humaine. Du planning à la mise en œuvre réussie après une mise en mouvement qui demanda beaucoup d’efforts, tout y est !
CSP est partenaire de DantotsuPM
Ce duo de témoins actifs de ce projet majeur de changement en tire des règles de conduite et de leadership qui serviront sans conteste à de nombreux responsables d’association quel qu’en soit leur objet.
Ce webinaire s’appuie sur l’article « Création du PMI France – Récit d’une aventure managériale et humaine » rédigé par Jean-Christophe Hamani dans le cadre de l’Ouvrage Collectif « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa transformation », dont il est le sponsor. Même si l’article fait référence à la création du Chapitre PMI France en 2013, ces mêmes clés ont été utilisées avec succès dans le cadre de l’émergence de la Région Globale en 2017. En se basant sur des exemples concrets, il expliquera comment, en partant d’une simple idée, la transformation a donné lieu à une organisation reconnue à la fois par le PMI mondial et l’Organisation Internationale de la Francophonie !
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Nous avons tendance à gaspiller trop de temps sur des sujets insignifiants et laisser trop peu de temps à la substance importante.
La loi de futilité de Parkinson est l’observation selon laquelle les organisations donnent une importance disproportionnée à des questions futiles. Parkinson a pris l’exemple imaginaire d’un comité discutant d’un projet de réacteur nucléaire et dépensant la majorité de son temps à discuter de problèmes plutôt mineurs mais relativement faciles à appréhender comme le type de matériau à utiliser pour l’abri à vélos du personnel (le bikeshedding) alors qu’il néglige la conception même du réacteur, tâche plus compliquée et difficile, et surtout bien plus critique.
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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les choses les plus basiques et les moins utiles d’un projet font parfois l’objet de longues discussions, du fait qu’elles sont comprises de tous et donc faciles à traiter, au détriment des éléments plus importants et complexes. Il semble que chacun ait un avis primordial sur le sujet et ait impérativement besoin d’avoir voix au chapitre.
Pour cette raison, la discussion s’éternise et consomme bien plus de temps qu’elle ne le devrait.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Celui-ci se manifeste souvent dans les réunions de projets. Les 1-2 premiers sujets prennent plus longtemps que nécessaire, ne laissant plus assez de temps pour le reste des items. Idem pour les dailystand-up où une ou deux personnes « bavardes » peuvent consommer tout le temps disponible au détriment des autres. Un ordre du jour bien pensé et donc priorisé peut aider à éviter ce phénomène ennuyeux. De plus, maintenant que vous savez ce qu’est le bikeshedding, vous pouvez en être plus conscient et le reconnaitre rapidement : “J’apprécie la passion de notre groupe pour ce sujet. Cependant, notre temps serait mieux utilisé en passant au sujet suivant…”
Ce biais peut-il nous être utile ?
Si vous vous assurez que les objectifs du groupe soient clairs et surtout que vous allez ensemble accomplir quelque chose de bien spécifique, vous avez d’emblée plus de chances de réussir. Si vous priorisez bien les sujets et leur allouez des durées spécifiques, puis gérez bien le temps, les discussions seront plus productives.
Plus quelque chose est répété, plus nous y croyons.
Ce biais est aussi connu comme effet de validité, de vérité ou de réitération. Lorsque nous évaluons une information, nous cherchons d’abord à savoir si elle est en accord avec notre compréhension, puis si elle nous est familière. Parfois, nous n’avons pas d’avis tranché sur la question mais avons souvent entendu dire que… Il peut donc arriver que la familiarité prenne le pas sur la rationalité.
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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Vous entendez certaines personnes sur vos comités de projet répéter souvent la même phrase. Vous pourriez penser de prime abord qu’elles ont une lubie, font une fixation ou radotent un peu.
Mais peut-être pas. Peut-être est-ce volontairement qu’elles se répètent…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
il faut dire stop
Si une répétition contreproductive pour votre projet devient manifestement intentionnelle et quand bien même elle resterait involontaire, il convient de la contrer rapidement en mettant en évidence la réalité.
Et en répétant cette réalité à maintes reprises vous aussi au besoin !
Ce biais peut-il nous être utile ?
Vous l’avez compris et peut-être déjà fait même sans le faire exprès. Vous répétez votre message (l’avantage clé apporté par le projet, l’élément différenciant, les bénéfices) à tout bout de champ : Dans vos messages d’annonces, dans vos comités de projet, sur votre site Web, sur les réseaux sociaux (internes comme externes), pendant les recrutements des membres de votre équipe, devant de nouveaux prospects ou clients, etc.
Et, aussi surprenant que cela puisse paraître, ça marche ! Même VOUS finissez par y croire 🙂
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Connaissez-vous « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignage de vie de Chefs de Projet de la Francophonie ?
Quatrième thème: « Établir une gouvernance solide, gérer habilement les dimensions technique et politique »
« La lumière viendra de Saint-Hyacinthe »
C’est à un voyage que nous convie Benoît Kieffer et pas seulement ferroviaire quand il nous conte dans un récit vivant qui se lit comme une « nouvelle », son expérience d’émigration de la France vers le Canada.
Nous suivons son chemin et sa persévérance à vouloir travailler dans le secteur des transports chez des équipementiers d’abord, puis aujourd’hui pour la Ville de Montréal.
Il rappelle combien dans ce type de projets de transports urbains, à dimensions technique et politique, les différents livrables deviennent vite de « l’artisanat industriel » car chaque projet est véritablement unique.
La bonne planification d’ensemble et son suivi, la compréhension partagée des contraintes techniques, l’entente et la coordination des différentes équipes de production (elles possèdent le savoir-faire réel), sont des éléments cruciaux pour tenir les délais. Il faut au préalable créer la confiance et la solidarité nécessaires puis les cultiver tout le long du chemin (de fer).
Ce texte nous éclaire également sur le rôle très prisé outre atlantique de coordinateur de projet (PCO).
Mais qui est le PCO, cet acteur de l’ombre des équipes projet ?
Le rôle de PCO ou « contrôleur de projet » assez méconnu il y a encore quelques années se développe de plus en plus au Canada et prend désormais toute sa place dans les équipes projet.
Souvent considéré comme une porte d’entrée dans le métier, le PCO est en fait un acteur à part entière qui peut aussi bien offrir du soutien opérationnel à un gestionnaire de projet que du conseil à un bureau de projet stratégique.
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La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !
La vérité est qu’il y a beaucoup d’idées fausses sur chemin critique. Démystifions certaines des principales.
1ère Idée fausse
« Le chemin critique est le plus court chemin pour traverser le le planning du projet (l’échéancier) »
Réalité : Le chemin critique est le chemin le plus long du diagramme de réseau. C’est la séquence des activités qui collectivement définissent les dates de début et de fin pour le projet et dans laquelle aucune tâche n’a de surplus, de marge de temps inutilisé. A l’inverse, des chemins non-critiques ont des marges disponibles qui sont le temps pendant lequel une tâche peut glisser. Vous pouvez avoir un peu de retard sur cette tâche sans décaler celles qui la suivent ni impacter la date d’achèvement du projet.
« Chaque tâche sur le chemin critique est critique. »
Réalité: Le mot « critique » dans ce contexte n’indique pas combien ces tâches ont d’importance au projet complet, mais se réfère plutôt à comment leur planification affectera la date de fin du projet. Aussi, les gens doivent-ils se souvenir qu’après qu’une tâche sur le chemin critique soit achevée, elle n’est plus « critique » puisqu’elle ne peut plus affecter la date de fin de l’échéancier.
3ème Idée fausse
« Le chemin critique ne changera jamais. »
Réalité: Chaque projet a au moins quelques changements (par exemple, le périmètre, les délais, et-ou l’argent) qui signifie que le chemin critique changera. Cela aboutira à une nouvelle date d’achèvement attendue pour le projet. D’autres raisons pour lesquelles le chemin critique changera parfois est quand certaines des tâches seront achevées en avance ou en retard par rapport au planning, et/ou des relations entre des tâches peuvent changer.
4ème Idée fausse
« Si vous raccourcissez la longueur d’une tâche qui se trouve sur le chemin critique, le projet sera achevé plus tôt. »
Réalité: Ça dépend ! Si cela se produit, il est plus que probable que la tâche « raccourcie » sur le chemin critique soit alors remplacée par une tâche plus longue et non-critique qui devient maintenant une tâche du chemin critique. Cela signifie que vous avez un nouveau chemin critique et une nouvelle date d’achèvement.
Il est important de vous rappeler que réduire le chemin critique sur la plupart des projets afin de raccourcir la durée d’un projet n’est pas un exercice insignifiant. Il peut au contraire être ardu et générer d’autres problèmes. Par exemple, vous pourriez accroître vos risques projet et devoir refaire certaines choses. Bien sûr, il y a des façons et techniques qui peuvent probablement raccourcir la durée d’un projet pour respecter une nouvelle contrainte de temps si cela est réalisé correctement. Par exemple, la portée du projet pourrait être réduite et/ou vous pourriez avoir plus de personnes assignées pour travailler sur des tâches critiques ce qui aiderait à compresser le planning.
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Si vous avez trouvé que l’effet de halo* était un peu bancal, voici encore plus curieux : Les formules avec des rimes sont perçues comme plus véridiques.
Elles sont d’ailleurs pour cette raison très utilisées dans les communications publicitaires. Alors, comme le management de projet est à plus de 80% une affaire de communication, il peut être utile de connaitre ce biais cognitif et de le reconnaitre pour le contrer si nécessaire.
En marketing, un slogan vient habiller élégamment l’identité d’une entreprise, d’une activité. C’est une phrase de promotion. Donc, il ne faut sous-estimer la puissance du slogan dans votre projet. Il véhicule la promesse de ce que délivrera le projet : produit, service ou tout autre bénéfice pour les utilisateurs. C’est un message fort qui crée un lien entre vous et votre cible de clients. Il peut être éphémère (uniquement créé pour un projet) et malgré tout perdurer au-delà de la fin de celui-ci. Son objectif est de marquer les esprits.
Par exemple, si je dois justifier un nouveau projet informatique qui favorise une approche adaptative dans le domaine assez conservateur de la finance, je pourrais inventer cette phrase : « Dans l’existence comme dans la finance, il n’y a qu’une vérité : Celle de l’agilité. »
Que l’assertion soit prouvée ou totalement imaginaire, ces rimes vont marquer les esprits et la phrase parait plus vraie. Qu’en dites-vous ?
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous entendez une phrase qui rime bien, méfiez-vous en et analysez-la. Est-elle une vérité ou sonne-t-elle seulement bien ? En quoi cette vérité si c’en est une se justifie-t-elle dans votre cas présent ? Quel message communique-t-elle pour vous ou à l’encontre de votre projet ?
Par exemple, si des livrables arrivent en retard par rapport à l’échéancier, le dicton énoncé par votre fournisseur : « Il vaut mieux arriver en retard qu’arriver en corbillard » reste vrai. Mais en quoi s’applique-t-il à la situation présente ?
Ce biais peut-il nous être utile ?
Pas en tant qu’outil de manipulation ni de répartie déplacée bien sûr. Mais si le slogan porte une rime qui est une réelle promesse, pourquoi pas ? Le fait de jouer avec la langue (française ou anglaise), peut apporter un aspect ludique qui attire tout un chacun.
Et n’oubliez pas :
Mieux vaut mille refus qu’une promesse non tenue !
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Desserrez les contraintes d’un système et le système obtiendra presque toujours de meilleurs résultats à court terme.
C’est ainsi quand nous définissons « meilleurs » comme étant les résultats visibles de ce que le système produit. Et court terme comme “les choses qui arrivent avant que nous ne devions vivre avec leurs effets secondaires.”
Ainsi… si vous éliminez la règlementation environnementale dans une usine, elle produira probablement plus de choses plus rapidement. Pendant quelques temps. Mais alors, la rivière se pollue et les ouvriers meurent, donc à long terme, pas tellement.
Si vous arrêtez de payer des impôts, vous aurez davantage d’argent aujourd’hui. Mais la civilisation dont vous dépendez pour apprécier cette richesse disparaîtra bientôt.
Si vous arrêtez de prendre un médicament parce que vous n’aimez pas le mal d’estomac qu’il vous cause, vous passerez certainement une meilleure journée aujourd’hui. Jusqu’à ce que vous arrêtiez d’avoir une meilleure journée, à cause de la maladie qui revient parce que vous avez arrêté de prendre votre traitement.
Tous les effets secondaires sont plus simplement appelés des « effets ». Et obtenir de la clarté sur les délais qui nous sont impartis est le premier pas vers laisser les choses meilleures que nous les avions trouvées.
Ces effets « secondaires » sont aussi souvent ce qui différencie le management d’un projet du management d’un programme
Le manager de programme a besoin d’évaluer les livrables et effets de bord potentiels de chacun des projets qui composent le programme pour assurer la bonne progression du programme et surtout l’atteinte de ses résultats finaux.
En effet, alors qu’un projet du programme se termine et pourrait laisser derrière lui des effets potentiellement dommageables après que l’équipe parte sur d’autres missions, le programme se poursuit et doit vivre avec ces impacts.
Bien sûr, en théorie, le projet aurait dû mettre en évidence et gérer ce risque. Mais, bien que nous aimerions souvent vivre « en théorie » car en théorie, tout se passe toujours bien, nous vivons dans le monde réel et la pratique s’avère très différente de la théorie.
Alors, à la fin de tout projet, l’analyse des risques résiduels est critique pour bien comprendre ce qu’il reste de non résolu derrière le projet. Revoyez ce qui aurait pu se produire mais ne s’est pas manifesté à ce jour, êtes-vous certains que cela ne surviendra jamais ?
D’autre part, faites bien attention à ce que de potentiels effets secondaires de vos projets ne deviennent pas de trop réels dommages collatéraux !
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Nous nous rappelons mieux de l’information quand cette information est perçue comme drôle ou pleine d’humour.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Il arrive souvent que les situations soient très tendues en cours de projet. Quand des livrables ne sont pas fournis dans les temps, quand un imprévu bouleverse votre planning, quand des changements sont nécessaires mais coûteux… Prendre ces situations avec sérieux mais sans morosité, avec le recul que peut donner l’humour est une bonne idée.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Attention ! N’utilisez jamais d’humour dans des situations où l’utilisateur pourrait être réellement frustré.
Par exemple, si votre nouvelle solution n’est pas compatible avec un dispositif en place depuis longtemps, n’essayez pas de faire de l’humour parce que l’utilisateur est probablement tellement frustré qu’il n’est pas prêt d’en rire. Il risquerait de penser que vous vous moquez de lui et de ses pratiques actuelles.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Je reste un peu dubitatif personnellement sur ma capacité à bien utiliser l’humour dans le monde professionnel. En particulier lorsque les membres de l’équipe sont de cultures très diverses et parfois opposées : Croyances, langages, coutumes, opinions politiques, formations, champs de connaissances…
Le seul truc qui me semble toujours fonctionner est de vous moquer de vous-même !
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Troisième thème: « Intégrer dans sa réflexion les facteurs culturels et environnementaux »
Auguste Yeboue s’appuie sur son expérience de conseil en stratégie et en management, exercé notamment au Nigeria et en Côte d’Ivoire. Il nous plonge par un récit exposé avec beaucoup de clarté et de pertinence dans le fonctionnement parfois aléatoire des entreprises africaines et dans les attitudes tout aussi surprenantes de leurs dirigeants.
En contre point, il relate comment la mise en place d’un ERP avec des méthodes mondialement reconnues peut aider à structurer les modes de fonctionnement et garantir une meilleure intégration et pérennité des entreprises.
Pour Auguste, il n’y a pas de fatalité. Il faut mettre à bas les faux aprioris des dirigeants pour adopter des standards éprouvés, de bonnes pratiques et une boucle d’amélioration continue.
Il s’agit avant tout d’une question de prise de conscience et de volonté des dirigeants : La pratique et le bon sens restent utiles et nécessaires mais pas suffisants pour réussir et insuffler une dynamique positive d’équipe.
Ne manquez pas le wébinaire du 25 Novembre organisé par la Région Globale du PMI France où il retracera sa passionnante montée en compétences.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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L’effet de leurre (dit d’attraction ou de domination asymétrique) est le phénomène par lequel nous avons tendance à changer de préférence entre deux options lorsque l’on nous en présente une troisième option.
En particulier si cette 3ème option est inférieure à tous égards à la première des deux options mais, comparée avec la seconde option, elle lui est inférieure sur certains points, mais supérieure sur d’autres (asymétriquement dominée).
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les opportunités de présenter des choix à faire entre plusieurs options à votre comité de projet ne manquent pas, en particulier avec les approches Agiles qui poussent à fréquemment constater les effets de premiers livrables pour prioriser la suite de vos efforts.
Prenons un exemple concret. Nous devons décider du contenu de la prochaine version commercialisable d’une nouvelle application de saisie des demandes des clients. Supposons que les 2 bénéfices majeurs seront une hausse de la satisfaction client et des économies opérationnelles. Si nous présentons les 2 options A et B ci-dessous, à coûts et délais égaux, les choix seront partagés.
Option A
Option B
Économies opérationnelles
20%
15%
Points de hausse de la satisfaction client
10
20
Ajoutons maintenant une troisième option.
Option A
Option B
Option C
Économies opérationnelles
20%
15%
10%
Points de hausse de la satisfaction client
10
20
10
L’ajout de l’option C qui ne permet d’atteindre pour une même satisfaction client que 10% d’économies alors que l’option A permet d’en atteindre 20% fait immédiatement ressortir l’option A comme beaucoup plus attractive.
Alors que quand l’option D est ajoutée…
Option A
Option B
Option D
Économies opérationnelles
20%
15%
12%
Points de hausse de la satisfaction client
10
20
15
Le résultat est presque identique. Les décideurs ne préfèrent pas D car moins disante que B au niveau de la hausse de satisfaction des clients et également moins bon sur les économies. Cependant, alors qu’avec l’introduction de l’option C la préférence augmentait pour A, D augmente au contraire de la préférence pour B.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous préparez des options de choix pour votre comité ou sponsor, veillez à ce que les éléments de comparaison soient les bons et de réels critères décisionnels (qui font une vraie différence). Ne vous la jouez pas facile en choisissant les éléments de comparaison en fonction de la facilité pour votre équipe de les collecter ou les calculer. Assurez-vous plutôt de leur pertinence, de la qualité des hypothèses de calcul, de la robustesse des prédictions, des engagements sur les réductions de coûts, des gains opérationnels, des parts de marché qui seront supposément gagnées…
FDF est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il nous être utile ?
Vous l’avez compris, il est relativement aisé d’introduire une 3ème option qui fera pencher la balance en faveur de votre choix préféré. Mais, il est tout aussi facile pour des décideurs expérimentés de déceler une telle approche. Elle se retournera alors immanquablement contre vous et l’équipe qui a préparé ces options qui devraient permettre une décision juste et saine.
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Vous ne pouvez pas être excellent en tout. Aucun de nous ne l’est.
La question est : Que ferez-vous à ce sujet ?
Que ferez-vous des secteurs où vous n’avez pas l’engagement, le temps ou l’habileté pour être exceptionnel ?
se taire ou au contraire en parler
Une approche est de ne jamais en parler. C’est hors de question. Mal faire le travail, mais feindre que ce n’est pas le cas.
Une autre approche est d’en parler avec zèle. Travaillez pour trouver des ressources que vous pouvez utiliser pour éviter de faire les choses que vous faites mal. Trouvez une foule de personnes qui vous challengeront de vous améliorer. Trouvez de nouvelles et meilleures façons de vous améliorer …
Il est difficile d’imaginer que le fait d’éviter le problème va améliorer la situation.
FDF est partenaire de DantotsuPM
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Depuis l’avènement d’internet et des moteurs de recherche, nous oublions toute information qui peut facilement être trouvée en ligne (ou dans notre smartphone) !
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
La barrière digitale existe et le digital ne remplace pas la richesse des interactions en direct.
Si vous enregistrez et mettez en ligne toutes vos démonstrations de produit en fin de sprint, toutes les formations utilisateurs, toute votre documentation, tous vos trucs et astuces sur le projet et ses livrables… ne risquez-vous pas de vous retrouver un peu seul et par là-même un peu trop isolé ?
Les retours en ligne seront quasi nuls car, en général: 1% des suiveurs vont se donner la peine de participer activement, 9% liront réellement en détail vos publications, 90% les scanneront très rapidement et les oublieront tout aussi vite.
De plus, vous risquez de noyer vos cibles de communications dans un océan de documents et enregistrements.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous avez besoin de la participation de certaines personnes spécifiques à un comité de projet, appelez-les avant la session et dites-le leur (surtout si elles savent que la session sera enregistrée alors que leurs agendas sont si encombrés). Expliquez aux futurs utilisateurs ce qu’ils ont à gagner à participer en personne et interagir avec les développeurs lors des démonstrations. Promettez et donnez des suppléments d’informations, des pointeurs, des contacts, des trucs et astuces pour aller plus loin à celles et ceux qui participeront en direct à vos formations.
Donnez aux gens une (ou plusieurs) bonne raison de participer activement au projet.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Certaines personnes vont vouloir à tout prix participer à vos comités de projet, surtout si celui-ci est stratégique, marche bien, attire la participation d’exécutifs importants de votre société. Leur promettre de leur communiquer l’enregistrement de la session peut vous permettre d’éviter certains de ces « touristes ».
Dans certains cas, vos formations ne pourront être efficaces que si enregistrées et jouées à volonté en « replay » au moment précis où les utilisateurs en auront besoin, surtout si votre produit ne sera utilisé que plus tard ou de manière épisodique.
Vous pouvez également utiliser ce biais à votre avantage en documentant bien les leçons apprises dans le projet et en les mettant en ligne pour qu’elles ressortent facilement au prochain projet de ce type.
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Connaissez-vous « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignage de vie de Chefs de Projet de la Francophonie ?
Sixième thème: « Toujours avoir l’envie de se professionnaliser et de développer ses compétences »
« Comme beaucoup, j’ai démarré dans le management des projets sans avoir toutes les formations aux méthodes nécessaires » nous dit Thierry Quertier.
Au travers de sa longue carrière à la SNCF, il est passé pourtant par tous les stades du métier : de chef de projet jusqu’à celui de directeur de portefeuille.
Il nous conte d’une manière très méthodique et pédagogique l’évolution de sa professionnalisation et s’intéresse plus particulièrement à sa montée progressive en compétences.
Il met en évidence à chaque fois la simplicité et les « petits pas » qui consolident le savoir et la confiance.
Thierry fait preuve de beaucoup de recul et de pragmatisme par rapport à l’utilisation de tel ou tel outil ou telle ou telle approche et nous montre comment en tirer à chaque fois le meilleur tout en soulignant les limites éventuelles.
Ce texte servira donc de très bon guide de réflexion pour tous les managers de projets qu’ils ou elles soient débutants ou expérimentés.
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Le biais d’optimisme, également connu sous le nom d’optimisme comparatif est un biais cognitif qui amène une personne à croire qu’elle est moins exposée à un événement négatif que d’autres personnes. Quand nous entreprenons personnellement quelque chose, nous nous attendons plutôt à des événements positifs qu’à des événements négatifs. De plus, Le biais d’optimisme se manifeste à propos d’événements positifs (comme penser avoir une meilleure capacité à manager les risques que toute autre personne) ainsi que d’événements négatifs (comme croire qu’il est moins probable que son projet soit dé-priorisé par le management).
Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…
Que l’assertion soit prouvée ou totalement imaginaire, ces rimes vont marquer les esprits et la phrase parait plus vraie. Qu’en dites-vous ?
DantotsuPM.com 