L’anthropologue étudie simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin du management de projets, non ?
Voici une dernière astuce sur vos capacités d’observation !
Astuce #4 : Observer au-delà du visible…
La grande force des anthropologues est de pouvoir observer au-delà du visible.
Par exemple, en observant les personnes, vous voyez peut-être les vêtements qu’elles portent…
…nous, nous voyons les règles qui ont déterminé leurs choix vestimentaires et ce que ce dress code signifie dans l’organisation.
Cette capacité d’observation sert dans de nombreuses situations du test utilisateurs à la conception d’un parcours client en magasin.
Dans le processus de design par exemple, il est évident que l’observation est la compétence clé qui permet vraiment d’améliorer les situations.
En voici un exemple :
Alan Dix, un des professeurs de référence sur l’interaction homme-machine raconte une anecdote qui l’a frappé, issue d’un livre qu’il a lu tout jeune. C’est l’exemple d’un télécopieur dans les années 60 :
Une entreprise déçue de la performance de son nouveau système d’impression demande à un analyste de lui trouver une solution. L’entreprise pense alors qu’il faudra digitaliser un nouveau système pour améliorer la performance.
Livre sur Amazon
Après une observation des utilisateurs, majoritairement de jeunes femmes, l’analyste revient vers l’entreprise en demandant un budget d’une centaine de dollars par an. L’entreprise ne comprend pas, évidemment, s’attendant à un investissement de dizaines de milliers de dollars. Il explique que la baisse de la productivité est dû au fait que les jeunes femmes qui utilisent le télécopieur ne s’en approchent pas trop, pour ne pas se salir avec l’encre du système encore tout neuf. Le budget permet d’acheter des blouses blanches pour leur éviter de se salir et optimise ainsi l’utilisation du système. Ce simple achat augmente la productivité et l’entreprise économise alors plusieurs milliers de dollars.
Tout n’est pas question de technologie, loin de là. Par contre, l’observation, elle, est toujours utile !
Nos conseils pour bien observer
Regarder avec étonnement les choses de l’ordinaire
Se poser des questions précises en regardant l’action
Aller au-delà de nos préjugés sur ce qui est important
Testez votre sens de l’observation en réalisant ce petit test : Business Illusion
Si vous vous demandez comment vos utilisateurs utiliseront le fruit de votre projet et que vous souhaitez comprendre les contraintes dans lesquelles il faudra inscrire votre projet, observez vos utilisateurs en direct et regardez comment les gens utilisent les produits ou services concurrents…
Ce périple ne fait que commencer, vous l’aurez compris, ces quelques astuces partagées sur ces quelques billets ne sont que le début.
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Marjorie Meunier est une socio- anthropologue d’entreprise, au parcours hors normes.
Doctorat en poche, elle souhaite contribuer au changement par la mise en place d’actions concrètes.
Elle fonde en 2016 le cabinet Alterna R&D avec lequel elle crée et réalise les études pour ses clients et accompagne leur stratégie de transformation.
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Après avoir remarqué une chose pour la première fois, on a tendance à la remarquer plus souvent, ce qui nous conduit à croire qu’elle apparaît fréquemment (c’est une forme de biais de sélection).
Le simple fait d’avoir conscience de quelque chose crée l’illusion que celle-ci apparaît plus souvent : le concept ou une chose que vous venez de découvrir, ou bien que l’on vient de vous signaler, semble soudainement surgir partout.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
L’attention de nos parties prenantes est souvent de courte durée, en particulier avec les cadres dirigeants qui jonglent en permanence avec de très nombreux sujets tous plus importants les uns que les autres. Si vous commencez vos topos de projet par les problèmes que vous rencontrez, les dirigeants ne manqueront pas de remarquer très fréquemment ces problèmes lors de leurs pérégrinations dans l’entreprise et discussions avec les clients. Ils risquent fort d’associer votre projet à ces problèmes plutôt qu’aux bénéfices et solutions que vous apportez audit problème avec le projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous présentez le projet, commencez par les avancées, les résultats positifs déjà atteints, les retours positifs des équipes et clients sur les livrables. Tous les projets connaissent des problèmes et vous êtes là en tant que manager de projet pour modérer leurs impacts et trouver des solutions avec les équipes. Ne cachez jamais les difficultés et n’hésitez pas à demander l’aide de vos sponsors et management pour les résoudre mais votre objectif est qu’ils remarquent avant tout les bénéfices et solutions apportés par le projet. En étant sensibilisés aux bénéfices que votre projet apporte, ils ne manqueront pas de les remarquer bien plus souvent qu’à l’accoutumée.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre communication de projet va très significativement gagner en impact si vous soignez un unique message à faire passer, ce que vous voulez vraiment que les gens gardent à l’esprit sur votre projet et ses bénéfices, ET que vous répétez ce même message sur tous les canaux à votre disposition : réseau d’entreprise, site intranet, signature courriers électroniques, site internet, réseaux sociaux…
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Il ne s’agit pas de construire des choses qui tourneront toujours de la manière à laquelle nous nous attendons. Les solutions à toutes épreuves sont trop chères, trop rigides et exigent une connaissance parfaite de l’avenir.
La résilience est un engagement sur une conception, une attitude et un système qui travaille même quand les choses ne vont pas de la façon dont nous les avions projetées. Particulièrement dans ce cas-là.
Au lieu de concevoir pour le meilleur scénario, nous faisons l’effort de considérer comment notre travail va s’épanouir quand le meilleur cas ne se produit pas. Parce que c’est beaucoup plus probable.
Les marins savent que fixer d’un point sur l’horizon est une bonne façon de survivre à une tempête.
La résilience, la communauté et le sens des possibilités peuvent mener loin. Cela ne rend pas les choses plus faciles, mais c’est notre meilleur chemin pour avancer.
C’est souvent dans les moments les plus difficiles, quand le projet ou la vie nous met à l’épreuve, quand nous nous sommes fourvoyés ou mis dans des situations impossibles que la résilience de certains fait merveille.
Face à une preuve qui va à l’encontre de nos croyances, certains d’entre nous peuvent rejeter la preuve et se trouver renforcés dans leurs convictions.
L’idée fausse : Lorsque vos croyances sont remises en question par des faits, vous modifiez vos opinions et intégrez les nouvelles informations dans votre réflexion.
La vérité : Lorsque vos convictions les plus profondes sont contestées par des preuves contradictoires, vos croyances deviennent d’autant plus fortes.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les projets sont intrinsèquement porteurs de nouvelles idées, de nouvelles manières de vendre, de travailler, de produire, de fournir des services… Immanquablement, certains de ces changements que le projet cherche à mettre en place vont rencontrer des résistances liées aux croyances des individus. Croyances basées sur la culture, la religion, le sexe, l’industrie, le métier… Peu importe d’où elles proviennent, elles sont très difficiles à surmonter.
Par exemple, si vous devez construire et déployer un nouvel outil informatique, certains vont résister à cette digitalisation d’une partie de leur travail et tâches quotidiennes. Ils sont profondément convaincus que leur manière d’opérer est la meilleure pour le client et pour l’organisation. C’est ainsi que nous le faisons aujourd’hui, c’est ainsi que nous l’avons toujours fait, et les clients sont très contents. Ce nouvel outil va mettre à mal cette relation client privilégiée.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand ce travers se manifeste ou, encore mieux, quand vous anticipez qu’il pourrait se produire, oubliez les preuves et argumentation logique un instant. Pensez plutôt à quels arguments émotionnels pourraient amener vos interlocuteurs à supporter votre cause et n’essayez surtout pas de remettre en cause leurs croyances bien ancrées.
Votre qualité de logique purement cartésienne vous est fort utile pour mener vos projets, les planifier, les organiser, les mettre en œuvre… Mais souvent cela ne suffit pas pour convaincre vos parties prenantes du bienfondé de vos demandes, décisions, recommandations…
Parfois, voire le plus souvent, ce sont nos convictions profondes qui dictent nos choix.
Dans l’exemple ci-dessus, la première chose à faire sera de reconnaitre cet attachement viscéral à fournir une qualité de relation irréprochable et appréciée des clients qui est une bonne chose pour tous. Puis, il sera intéressant de chercher dans le nouvel outil en quoi il va permettre aux utilisateurs d’améliorer encore ce relationnel. Il pourrait automatiser certaines tâches sans réels bénéfices pour le client. On va ainsi dégager un temps passé aujourd’hui sur des choses de moindre intérêt pour le client.
Ces minutes et ces heures pourront devenir du temps de valeur pour offrir des services additionnels attendus ou espérés par les clients. Des services dont vos interlocuteurs savent que les clients les demandent déjà mais qu’ils n’ont pas le temps de leur fournir.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Si vous parvenez à identifier et promouvoir comment ce que vous proposez va supporter les croyances de vos interlocuteurs plutôt qu’aller à leur encontre, vous avez déjà gagné une première partie.
Vous avez suscité leur intérêt et vos livrables prouveront leur valeur car éclairés par cette lumière positive.
Regardez aussi du côté des valeurs de l’entreprise, des objectifs de l’organisation, des stratégies business de votre comité exécutif, et trouvez comment votre projet peut et va les supporter. Ce lien est crucial pour créer une cohérence entre les objectifs du projet et les valeurs et croyances de l’entreprise et de ses employés.
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La compensation du risque est une théorie qui suggère que les gens ajustent généralement leur comportement en réponse au niveau perçu de risque, devenant plus prudents quand ils ressentent un plus grand risque et moins prudents s’ils se sentent plus protégés.
La réduction des avantages anticipés des lois qui visent à accroître la sécurité est parfois appelée l’effet Peltzman en reconnaissance de Sam Peltzman, un professeur d’économie à l’Université de Chicago Booth School of Business, qui a publié « The Effects of Automobile Safety Regulation » dans le Journal of Political Economy en 1975.
Très controversé, il a laissé entendre que les mesures prises pour réduire les risques dans la conduite automobile n’avaient pas réduit le nombre de décès sur les routes. À titre d’exemple, un conducteur tolérant au risque répond aux injonctions de sécurité (comme les ceintures de sécurité obligatoires, les détecteurs de franchissement de ligne, l’ABS…) en conduisant plus vite et avec moins d’attention. Ceci peut entraîner une augmentation des accidents et des décès en particulier chez les piétons.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Le rôle premier du manager de projet est souvent considéré être d’anticiper, manager et maîtriser tous les risques qui pourraient venir affecter l’une des dimensions majeures du projet : Délais, Coûts, Qualité des livrables.
Un bon manager de projet va souvent donner un sentiment de sécurité à ses parties prenantes et à ses équipes projet. Il n’y a rien de mal à cela si ce n’est que, selon ce biais, cela peut entrainer des dérives dans la prise de risque ou les précautions prises par les commanditaires et les personnes travaillant sur le projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand une prise de décision par votre comité de projet vous semple beaucoup plus risquée qu’à l’accoutumée. Disons qu’elle dépasse très largement leur goût du risque, posez-vous la question. Leur avez-vous donné un sentiment un peu trop important de sécurité, de capacité à résoudre tout problème qui surgirait, de maîtrise des impondérables, de facilité à tout gérer ?
Rappelez-leur les pour et les contre de la décision à prendre et insistez sur les impacts potentiels. Vérifiez au moins 2 fois la fermeté de la décision.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Rappeler les avantages et les risques du choix à faire en insistant sur les impacts négatifs potentiels pourrait vous aider à obtenir les moyens supplémentaires dont vous aurez besoin pour prévenir et manager ces risques.
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Dans nos projets, posons-nous une question et posons-la surtout à nos parties prenantes et commanditaires : Qu’est-ce qui est réellement vital pour la réussite du projet ?
Cette exigence est-elle un carré de plus de chocolat ou bien l’oxygène sans lequel vous ne pourrez vivre ?
A propos des besoins vitaux et des autres besoins et de comment bien faire la différence par Seth Godin.
Soyez à court le chocolat et c’est la honte. Soyez à court d’oxygène et vous êtes foutus.
Parfois, nous exagérons notre dépendance au chocolat. Il est meilleur à petites doses : Trop et il perd de sa magie. Et parfois nous confondons la chose que nous voulons avec la chose dont nous avons besoin…
Si votre journée ou votre projet ou votre organisation se concentrent trop sur trouver le prochain carré de chocolat, vous pourriez oublier de vous concentrer sur l’oxygène dont vous avez en réalité besoin pour vivre.
Mais vous n’avez pas à le prendre personnellement.
En fait, n’est-il pas quasiment impossible de faire les deux en même temps ?
Si vous êtes manager de projet, manager, leader ou membre de l’équipe, efforcez-vous d’introduire un peu de légèreté dans votre projet. Et ce 1er avril est un bon jour pour commencer.
Vous n’êtes pas obligé de tout prendre au sérieux ni personnellement.
D’autre part, pour que personne ne sente blessé par votre plaisanterie du jour, faites-la à vos dépends plutôt qu’à celle de l’un de vos collègues. Donnez l’exemple.
Enfin, ne vous arrêtez pas là…
Après tout, le travail de projet est très difficile, il n’a pas en plus à être triste ou austère.
Michel.
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Nous travaillons tous pour réussir et atteindre le succès est une merveilleuse sensation. Mais une fois que vous y êtes, il est important de vous assurer qu’il ne va pas vous monter à la tête.
C’est une difficulté que rencontre beaucoup de gens qui réussissent et elle peut causer de sérieux problèmes. Quand vous permettez à votre ego de régner, vous perdez le contrôle de votre vie, de vos relations et de tout ce pour quoi vous avez travaillé si dur.
Un ego qui augmente est une chose à surveiller constamment. Voici certains des signes les plus courants.
Vous monopolisez les projecteurs.
Quand vous vous mettez au premier plan et tenez d’autres dans l’ombre, vous ne communiquez pas votre succès, mais votre sentiment de suffisance. Mettre d’autres personnes en avant est non seulement la bonne chose à faire, mais cela vous met aussi en valeur.
Se mettre en avant est parfois involontaire comme sur cette photo d’équipe où le positionnement des personnes indique clairement qui est le chef.
Vous avez cessé d’apprendre.
Apprendre n’arrive pas par chance, cela nécessite travail et diligence et humilité. Le talent et la chance peuvent tomber sur qui que ce soit, mais si vous ne continuez pas à apprendre, votre succès ne va pas probablement durer.
Vous prenez tout le crédit.
Rien de grand n’a jamais été accompli sans l’aide d’une autre personne.
Quand vous feignez qu’un accomplissement est uniquement le vôtre, vous aliénez les autres autour de vous, les mêmes personnes dont l’aide vous sera probablement nécessaire à nouveau.
Vous avez un sens de droit acquis.
Croire que vous méritez certains privilèges plus que d’autres personnes est une bonne façon de construire du ressentiment et du mépris.
Être le chef ne vous donne pas le droit de passer en premier.
Vous ignorez les retours.
Quand vous faites la sourde oreille aux réactions, vous risquez de passer pour quelqu’un qui pense être trop intelligent pour écouter les autres. Et vous vous tirez une balle dans le pied parce que le succès vient à ceux qui savent comment écouter et répondre aux autres.
Votre comportement est égocentrique.
Si vous mettez systématiquement vos propres besoins avant ceux des autres, vous n’avez pas atteint de succès du tout parce que le vrai succès est de partager ce que vous avez réussi avec ceux autour de vous.
Vous êtes difficile à fréquenter.
Si les gens trouvent difficile de passer du temps avec vous, vous vous retrouverez bientôt seul.
Vous n’êtes pas respectueux des autres.
Si vous vous apercevez que vous regardez les autres de haut, il est le temps de faire une sérieuse revue de votre attitude. Chacun mérite le respect. Rappelez-vous que le jour peut venir où votre propre succès se sera évanoui et les gens que vous avez snobés seront au sommet, alors traitez-les aujourd’hui comme vous voudriez qu’ils vous traitent demain.
Un ego sain et un respect de vous-même sont importants, mais n’oubliez jamais que vous ne valez pas mieux que ceux autour de vous. Appréciez le succès que vous avez gagné. Rappelez-vous juste qu’il ne signifie pas que vous êtes plus intelligent, ni de plus de valeur ni davantage digne de respect.
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Menez de l’intérieur
Quand vous atteignez le succès, ne cédez pas à votre ego et ne vous reposez pas sur vos accomplissements. Dans le succès, dans l’échec et dans tout l’entre deux, donnez-vous l’objectif chaque jour d’être meilleur qu’hier.
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La réactance survient quand nous estimons que quelqu’un (ou quelque chose) essaie de contraindre notre liberté de choix et de limiter nos alternatives. Quand cela se produit, nous ressentons une irrépressible envie d’y résister et de faire l’opposé.
Il ne s’agit pas d’être le plus fort mais de tirer dans le même sens.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les occasions ne sont hélas pas rares dans les projets de ne pouvoir offrir que des choix très limités à nos parties prenantes pour tenir nos contraintes de délais, coûts et qualité. Parfois, seule une option est réellement envisageable. Il est donc important pour la/le manager de projet de réaliser que certaines réactions que l’on pourrait percevoir comme négatives sont le reflet de ce biais. La réactance est un mécanisme de défense psychologique naturel mis en œuvre par un individu qui tente de maintenir sa liberté d’action lorsqu’il la sent menacée. Elle se manifeste particulièrement en période de forts changements, quand le « nouveau normal » que propose le projet va à l’encontre des croyances et/ou de l’expérience de l’individu.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Pousser les personnes à sortir de leur zone de confort n’est jamais aisé.
Quand, pour faire avancer le projet, vous devez vraiment pousser une personne à faire quelque chose, sachez que ce biais va plus ou moins fortement se manifester. Il peut aller jusqu’à faire naître chez l’individu une attitude ou une croyance opposée à celle que vous lui suggérez. Le pire est que plus vous chercherez à persuader la personne ou à la contraindre et plus elle résistera. Si vous voyez lors d’une réunion de projet comme une démonstration de fin de Sprint ou Release avec de futurs utilisateurs que les restrictions de choix ou les contraintes qu’imposerait votre produit leur semblent inacceptables, faites l’effort d’essayer de comprendre pourquoi. Même si au final vous ne pouvez que partiellement les prendre en compte, le ressenti d’être écoutés, d’exprimer leurs idées, de proposer des alternatives est toujours apprécié. Cela réduira le risque d’effet boomerang qu’un passage en force génèrerait probablement.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre intelligence émotionnelle sera ici fortement sollicitée et c’est une bonne chose. C’est en travaillant une compétence qu’elle se muscle. Donc soyez conscient des effets délétères d’entrer dans une dispute avec l’une de vos parties prenantes. Focalisez votre attention sur les raisons du désaccord, plus que sur la résistance qui vous parait certainement importune. Vos messages deviendront alors certainement moins coercitifs et plus empathiques. C’est de cette écoute que nait et se nourrit la confiance si nécessaire à tout projet réussi.
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Finances personnelles, perte de poids, marketing, carrière, éviter les bouchons, relations, éducation, tout ce qui importe à qui que ce soit vient souvent avec un raccourci abondamment promu comme une alternative.
Des secrets rapides, sans risque, faciles qui fonctionnent comme de la magie, souvent aux frais de quelqu’un d’autre.
Mais si ces raccourcis marchaient comme promis, ils ne seraient plus des raccourcis, n’est-ce pas ? Ils seraient la norme.
Un raccourci n’est pas une innovation. Ce n’est pas un chemin direct, non plus. Ceux-ci fonctionnent mais ils exigent de l’effort, du risque et de la sagacité.
Si vous ne pouvez pas vous accorder le temps ni consentir l’effort de le faire bien, vous ne pourrez probablement pas vous permettre de le refaire quand vous vous serez rendu compte que le raccourci était simplement un leurre.
Dans le management de projet, il n’existe pas non plus de recettes de grand-mère qui marchent à tous les coups…
Il existe peu de recettes de « grand-mère » qui rapportent universellement.
…mais il existe fort heureusement des recueils de bonnes pratiques, de méthodes et d’approches qui ont fait leurs preuves dans de nombreux projets.
Aussi est-il d’autant plus intéressant de connaitre des approches différentes comme prédictive, Agile, hybride; des techniques qui ont fait leurs preuves comme le management des risques, les techniques d’estimation, les RACI, les fishbone diagrams, l’approche PDCA, la mise en évidence du chemin critique ou des ressources critiques…
Efforcez-vous sans relâche d’élargir votre panel de compétences. Découvrez de nouvelles techniques et approches qui un jour sauront vous servir et peut-être même vous sortir d’une impasse.
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Nous avons tendance à attribuer les raisons de notre réussite à nos propres qualités (causes internes) et nos échecs à des facteurs ne dépendant pas de nous (causes externes), afin de maintenir une très positive notre image de nous-mêmes.
Estimez-vous votre contribution à la réussite à sa juste valeur ?
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Comme avec le biais égocentrique, quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs.
Par contre, cette fois-ci à l’inverse du biais égocentrique, il y aura aussi certains qui, en cas de loupé, chercheront à faire porter la responsabilité de l’échec sur d’autres personnes, le plus souvent externes à l’équipe projet.
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
ll convient de redoubler de vigilance dans ces périodes fastes !
Ce biais d’autocomplaisance se manifeste le plus souvent après une série de réussites, de jalons majeurs du projet passés dans les temps et avec succès, de retours positifs des utilisateurs… Il convient donc de redoubler de vigilance dans ces périodes fastes pour ne pas laisser de l’autosuffisance s’introduire subrepticement dans l’équipe car elle pourrait alors relâcher son attention ou ses efforts. Ce pourrait être dans la réussite que naitra votre plus bel échec.
Confrontez la personne dans le déni à son propre rôle dans l’échec.
Stop également aux effets délétères de l’autocomplaisance en période d’échec où certains chercheront à se défausser de leurs responsabilités sur d’autres personnes le plus souvent externes au projet. Dans ces situations, n’hésitez pas à confronter la personne dans le déni à son propre rôle dans l’échec. Demandez-lui de se mettre dans les chaussures des personnes qu’elle accuse d’être responsable du faux pas pour confirmer ses propos. Pourquoi pense-t-elle qu’ils sont responsables ? Quel poids ont-ils réellement sur l’échec ? Qu’aurait-elle fait à leur place pour garantir la réussite ?
Ce biais peut-il nous être utile ?
J’ai beau chercher, je ne vois pas de côté positif à ce biais d’autocomplaisance qui invite à un relâchement de nos efforts, une surestimation de nos compétences et le dénigrement des autres.
Voyez-vous des situations dans lesquelles il serait bénéfique ?
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Je passe pas mal de temps dans des avions. Tellement en fait que je pense je pourrais faire les annonces de sécurité de mémoire. Si vous avez jamais volé vous pouvez vous rappeler la partie des annonces de sécurité où ils disent : “dans l’événement peu probable de perte de pressurisation dans la cabine, des masques à oxygène tomberont d’un panneau au-dessus de votre tête”. Ils disent aussi « Ajustez votre propre masque avant d’aider d’autres personnes avec le leur ».
Vous êtes-vous jamais demandés pourquoi ils disent cela ? Par exemple, il serait instinctif de mettre le masque sur votre enfant avant d’ajuster le vôtre. Et bien, les experts conseillent de s’y prendre autrement.
C’est parce qu’ils savent que vous ne serez pas capables d’aider quelqu’un si vous perdrez conscience. Vous ne pouvez pas tenir longtemps sans air donc vous devez vous aider vous-même en premier. Il semble d’une façon ou d’une autre erroné de le faire. Cela semble égoïste. Mais si vous voulez vraiment aider d’autres personnes, vous devez vous assurer que vous êtes en capacité d’aider. Être inconscient n’est pas une condition très utile dans laquelle se trouver.
C’est tout aussi vrai dans la vie quotidienne. Vous devez occuper de vous d’abord si vous devez en capacité de vous occuper de d’autres. Cela peut sembler aussi égoïste que de mettre votre masque à oxygène sur vous en premier mais le même principe s’applique.
Plus vous êtes une personne attentive et généreuse envers les autres et plus le danger est grand que vous oubliez de vous soucier de vous-même. Le problème est que vous vous usez au point de plus pouvoir aider personne, pas même vous-même.
Battez-vous donc contre l’instinct de mettre le masque à oxygène sur chacun des autres en premier. Mettez le vôtre d’abord. Cela signifie se reposer avant que d’être épuiser. Cela signifie trouver le temps dans votre programme chargé pour faire quelque chose de bon pour vous. Cela signifie comprendre que vous et le monde, méritez le meilleur de vous-même, pas ce qu’il reste de vous.
Juste pour être clair, je ne recommande pas que vous en fassiez moins pour les autres. Je recommande que vous en fassiez davantage pour vous. Prendre soin de vous-même est la façon la plus sûre d’être certain que vous serez en capacité de vous occuper des autres. N’oubliez pas ce simple fait !
Qu’en est-il des managers de projets ?
A force de nous occuper de nos clients, de nos commanditaires, de notre sponsor, des membres de notre équipes, des partenaires et autres parties prenantes du projet, ne nous oublions-nous pas un peu nous mêmes assez souvent ? Et même un peu trop souvent ?
J’ai pu le ressentir comme l’observer chez de nombreux chefs de projets. Elles et ils sont si investis dans leur projet qu’ils ont tendance à un peu trop tirer sur la corde jusqu’à l’épuisement physique et psychologique assez souvent.
Même sans aller jusqu’au burn-out, une trop grande fatigue physique et charge mentale peuvent altérer significativement notre jugement. Hors, il nous faut rester capables de prendre du recul, d’envisager les options, de questionner judicieusement pour proposer et prendre les meilleures décisions pour le projet et les équipes projet.
N’oublions donc pas de prendre régulièrement une grande bouffée d’oxygène pour nous ressourcer, clarifier nos idées, recharger notre énergie et aller de l’avant.
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Le biais égocentrique a lieu quand un individu s’attribue davantage de responsabilité que ne le ferait un observateur extérieur quant aux résultats d’une action conjointe avec d’autres personnes.
En dehors du simple fait de s’octroyer le crédit des résultats positifs, qui pourrait n’être que de l’auto-complaisance, les gens faisant preuve d’un biais égocentrique se présentent aussi comme exagérément responsables des résultats « négatifs » du comportement du groupe.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs. Si cette pensée intérieure est bonne en tant que motivation intrinsèque pour ces membres de l’équipe, elle peut faire du tort au travail d’équipe si elle est exprimée à haute voix, surtout par le manager du projet. A l’inverse, en cas de loupé, une personne pourrait se porter coupable. Quand bien même elle aurait effectivement une grande responsabilité dans l’échec, la laisser se stigmatiser n’apportera rien de bon, ni au projet ni à l’équipe.
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Si ce biais se manifeste chez des membres de l’équipe projet ou chez vous-même, il est important de rappeler à tous que la réussite de passage d’un jalon du projet ou son loupé ne sont jamais l’œuvre d’une seule personne. Le projet est par essence un travail d’équipe. Les différentes contributions de chacun construisent les livrables, les qualités relationnelles de certains vont aider à mieux comprendre ce que veut vraiment le client et à échanger au sein de l’équipe, les compétences techniques d’autres vont permettre de développer une réponse à ce besoin, les valeurs de responsabilité et d’engagement de tous amèneront au succès… Il faut donc systématiquement rappeler que le livrable n’a été produit que par le travail d’ensemble. Bien sûr chacun apporte sa pierre à l’édifice et doit être reconnu et encouragé sans pour autant être singularisé en bien ou en mal.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
L’égo est un motivateur très puissant. Il est important pour le manager de projet de reconnaitre chacun en privé et l’ensemble de l’équipe en public. Trouver la bonne balance n’est pas facile mais cependant crucial.
Attention également au fait que ce biais à tendance à s’amplifier avec le travail à distance. Certains résisteront moins à fanfaronner à distance que si nous étions tous présents dans une même salle. Il se peut qu’ils le fassent en toute bonne foi, ayant moins la visibilité des contributions des autres membres de l’équipe à cause de la distance. Les plus introvertis à l’inverse, risquent d’être encore plus effacés et silencieux derrière leurs claviers et écrans. Pourtant leur besoin de se sentir valorisés est aussi puissant que chez les extravertis. Prêtez-leur donc une attention toute particulière.
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C’est un mystérieux mélange d’inquiétude et de léthargie, le temps glisse lentement, mais aussi rapidement, les changements sont massifs, mais chaque jour est le même.
Lockdown burnout what can you do? par Chris Croft
Voici 7 choses pratiques que vous pouvez faire pour vous sentir mieux et mieux gérer cette situation
1 – Réévaluez vos objectifs. Que voulez-vous faire, comme travail et à l’extérieur
Repensez vos objectifs
de votre travail ? Qu’aimez-vous faire et que voulez-vous réaliser ? Maintenant est le bon moment pour repenser votre vie future !
2 – Restez proche de votre boss. Si vous travaillez de la maison, portez-vous volontaire pour avoir un rendez-vous vidéo hebdomadaire. Peu importe comment est votre supérieur, ne vous en éloignez pas.
rendre vos résultats visibles (en premier pour vous-même)
3 – Trouvez et suggérez des façons de mesurer vos résultats pas votre activité, pour que vous puissiez prouver que vous faites un bon travail et vous puissiez ressentir un sens d’accomplissement dans votre job. Encore plus important en travaillant à distance.
4 – Saisissez l’opportunité d’apprendre de nouvelles compétences et d’acquérir des connaissances. Vous êtes seulement aussi bons que ce qui est dans votre tête ! Prenez un cours sur quoi que ce soit qui vous intéresse et pourrait vous aider à mieux gagner votre vie.
Ouvrez une page blanche et commencez !
5 – Considérez lancer une activité parallèle. Qu’avez-vous toujours voulu faire ? Quel est votre job idéal ? Pouvez-vous commencer à l’essayer d’une manière sûre et petite ?
6 – Faites quotidiennement de l’exercice. En étant confiné, il est facile de devenir un légume, mais si vous en faites juste 5 minutes par jour, peut-être aidé par un programme sur Internet, cela boostera votre humeur. Le corps contrôle l’esprit !
7 – Ayez quelque chose à attendre avec impatience – et puisque l’on ne nous permet pas de belles vacances ni de fêtes à l’heure actuelle cela peut exiger un peu de réflexion, mais cela pourrait être une sortie de trekking en solo ou un événement sportif à la TV, ou la satisfaction d’avoir fini une formation.
Peut-être simplement pouvoir observer un beau lever ou coucher de soleil ?
Les petites choses s’additionnent, gardez vos routines positives, mais prenez aussi cette étrange période comme une chance de penser grand. C’est une remise à zéro !
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Nous évitons délibérément une information négative ou des réactions qui ne sont pas alignées sur nos attentes, pensant que si nous enterrons notre tête dans le sable, elles disparaîtront.
Le nom vient de la très célèbre (mais néanmoins totalement fausse) légende selon laquelle les autruches enterreraient leurs têtes dans le sable pour éviter le danger.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Avez-vous jamais reçu des réactions vraiment négatives d’un client et pensé : « C’est juste ce seul et unique client, ça ne veut rien dire » ?
On peut inclure ici les critiques et commentaires qui pourraient vous aider à progresser vers votre but mais que vous ignorez si ils sont isolés.
Au lieu de traiter de front ces retours, vous tournez la tête et regardez ailleurs.
Cette action d’évitement peut souvent faire empirer les choses, dépenser des sommes folles et/ou gaspiller du temps et des efforts.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Produit Viable Minimum (MVP)
Pour vous-même et votre projet: Quand vous aurez livré votre produit (ou mieux votre premier MVP), asseyez-vous (virtuellement bien sûr) à côté des personnes faisant du support utilisateurs et écoutez. Écoutez activement, comprenez ce sur quoi vos clients rencontrent des difficultés quand ils se servent de votre produit ou service. Il y a énormément à apprendre à étudier les plaintes d’utilisateurs.
Chez les autres: Efforcez-vous de donner des faits concrets et indiscutables pour les inciter à voir la réalité, à « sortir leur tête du sable ».
Ce biais peut-il vous être utile ?
vous masquer les yeux ne va jamais empêcher le risque de se matérialiser
Dès que vous vous surprenez à éviter de voir un risque ou un problème, entrez en action.
Par exemple, vous savez intérieurement que vous devriez probablement vérifier votre registre des risques mais, à chaque fois que vous pensez à entreprendre cette tâche, vous trouvez une bonne raison de la remettre à plus tard. En fait, réalisez que votre inquiétude est probablement justifiée. Vous sentez intuitivement ou par expérience que la situation n’est pas bonne mais vous préférez ne pas voir à quel point.
Au final, vous masquer les yeux ne va jamais empêcher le risque de se matérialiser et en tant que manager de projet, il en va de VOTRE responsabilité de bien manager les risques en les anticipant au maximum et les manageant de manière proactive et agressive.
FDF est partenaire de DantotsuPM
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J’ai beaucoup écrit sur les moteurs de motivation individuelle. Recevoir une reconnaissance régulière, une délégation efficace nous donnant l’autonomie sur notre travail, avoir des occasions d’améliorer nos compétences, appartenir à une équipe où la sécurité psychologique est valorisée et avoir le sentiment que notre objectif interne est aligné sur le but externe de nos projets sont tous importants.
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Mais le composant manquant de cette liste d’ingrédients est de voir fréquemment (idéalement quotidiennement) la preuve du progrès que nous faisons grâce à nos efforts dans notre travail.
Qu’implique ce principe pour des managers de projet ?
Si votre approche est de livrer quelques rares changements grandioses plutôt qu’encourager la livraison régulière au plus tôt de valeur, elle ne peut pas soutenir le principe de progrès.
Ceci est moins un souci avec les projets donnant des résultats tangibles et visibles. Une équipe d’ingénierie et de construction pourraient construire un théâtre dont la valeur est seulement réalisée une fois que le théâtre a été entièrement construit et livré à ses propriétaires. Bien que cela puisse ne pas arriver pendant des mois, à la fin de chaque journée sur le site de travail, les membres d’équipe sont capables de voir les signes visibles du progrès qu’ils ont réalisé. Je crois que c’est l’une des motivations pour les volontaires qui travaillent sur des sites de désastre, nettoyer des déblais chaque jour et voir de manière incrémentale le chaos remplacé par l’ordre.
Mais sur les projets qui auront des résultats intangibles, cela devient plus compliqué. En supposant que le contexte de ces projets supporterait un cycle de vie adaptatif, adopter de telles approches devrait augmenter la probabilité que tous les membres d’équipe voient le progrès. Une approche de traitement par groupement d’articles de travail (par lots) implique qu’un jeu de compétences est fortement engagé tandis que d’autres en amont ou en aval attendent.
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Avec une approche à base de flux, tous les membres de l’équipe devraient voir la preuve visible du travail qu’ils ont accompli. Les revues de sprint et autres cérémonies semblables fournissent des retours structurés sur le livrable et les parties prenantes externes expriment leur reconnaissance et apportent un jus motivationnel en attendant le plat de résistance.
Voir c’est croire, mais voir c’est aussi motiver !
CSP est partenaire de DantotsuPM
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La chose intéressante est de réaliser que notreligne semble être exactement à la bonne et juste place, à chaque fois.
S’habituer au fait que nos lignes sont uniques est le premier pas pour comprendre comment interagir avec des personnes qui voient les choses différemment.
Où positionnez-vous la ligne jaune continue à ne jamais franchir sur votre projet ?
Une question à poser à votre sponsor, vos commanditaires, vos clients… qu’est-ce qui serait absolument inacceptable dans le projet et ses livrables ?
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Les coûts irrécupérables (sunk cost en anglais) sont les coûts qui ont déjà été payés définitivement : Ils ne sont ni remboursables, ni récupérables par aucun autre moyen. Et pourtant, on s’y accroche et cherche à les justifier à tout prix !
La distinction avec les autres coûts est importante pour les scénarios où l’on envisage, où l’on craint de subir, de devoir renoncer à, ou de ne plus être en mesure d’utiliser ce qu’ils étaient destinés à construire.
Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Plus nous investissons dans quelque chose plus il devient difficile de l’abandonner.
En conséquence, nous continuons souvent le cours d’un projet même en présence d’échecs patents, seulement à cause du temps, de l’argent ou des efforts que nous y avons déjà investis dans le passé sur ce projet.
Par exemple : « The Concorde fallacy » ou « l’erreur de jugement du Concorde » fait référence à l’entêtement des gouvernements français et britannique à poursuivre ce projet, pour des raisons politiques et de prestige mais aussi parce que des dépenses considérables avaient été engagées, alors que l’exploitation commerciale non rentable du Concorde était actée dès 1973, une combinaison de facteurs causant l’annulation de la presque totalité des commandes en option.
Rendez plus facile pour vos utilisateurs et clients de commencer par un petit engagement dans votre projet. Utilisez les approches Agiles aussi souvent que possible pour livrer une première version de votre produit qui concrétise et génère de l’engagement. Cela ouvre la voie à des engagements plus grands par la suite.
Quand vous réalisez que vous êtes sur le prendre une décision capitale dans votre projet, faites volontairement une pause (quelques minutes, quelques heures, ou dormez dessus si vous le pouvez). Vous verrez probablement les choses différemment à votre retour.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il nous être utile ?
Le projet est vu comme un investissement.
Comme indiqué plus haut, cette tendance naturelle à vouloir tirer des bénéfices et protéger des investissements déjà consentis, jouera parfois en votre faveur. Quand vous avez par exemple manqué un jalon de projet (ce qui bien sûr vous arrivera dans la vie réelle comme professionnelle), mettez en perspective le décalage, retard dans les délais, coûts supplémentaires, en rapport de la totalité du projet entrepris. Cela va certainement relativiser un peu le faux pas.
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Depuis apprécier pleinement votre rapport d’activités jusqu’à la prévention des interruptions, ces six habitudes vous aideront à être plus productifs en télétravail.
Avec beaucoup de sociétés s’engageant déjà à garder les bureaux fermés pendant la première moitié de 2021 (ou plus longtemps), c’est le bon moment pour que les employés améliorent leurs routines de travail-depuis-le-domicile.
Nous avons demandé à notre communauté de leaders dans l’informatique et d’experts de partager une nouvelle habitude dont ils pensent que tous les travailleurs à distance devraient l’intégrer dans leurs programmes pour des journées plus productives et enrichissantes. Depuis rendre votre travail plus visible avec des mises à jour régulières et des outils de visualisation jusqu’à l’optimisation de votre lieu de travail pour éliminer les interruptions, voici quelques considérations pour améliorer votre routine de télétravail.
1. Mettez votre propre personne en pole position
“Prenez soin de vous-mêmes. Avec beaucoup de collaborateurs ne voyageant plus et toujours connectés, le tempo opérationnel du travail peut être exténuant et mener à l’épuisement professionnel. Pour ceux d’entre nous qui avions l’habitude de voler (vous rappelez-vous ?), la vidéo de sécurité nous indiquait de toujours mettre nos propres masques avant d’aider d’autres personnes. La même recommandation est vraie en travaillant de la maison parce que nous ne pouvons pas montrer notre meilleur au travail et à la maison si nous ne nous occupons pas de nous en premier. Prendre soin de soi peut se manifester de beaucoup de façons. Depuis faire une promenade à éteindre votre caméra vidéo pour ne pas vous sentir exposés, ou les deux. L’exercice est critique quand nous travaillons de la maison parce que nous nous déplaçons beaucoup moins. Considérez de vous choyer vous-même aussi. Nous ne pouvons plus sortir en ville comme nous y étions habitués, mais une livraison de repas à domicile de votre restaurant préféré peut être un plaisir à attendre avec impatience.” – David Egts, Chief Technologist for North America Public Sector, Red Hat
2. Maitrisez le « time-boxing »
Relisez ce billet sur comment bien utiliser des « blocs de temps » par Jeff Ball
“Les gens devraient prendre du recul pour passer en revue leurs environnements et habitudes de travail […]. Il est critique pour des travailleurs distants de découper leurs journées en blocs de temps pour éviter les distractions et maximiser leur productivité. Je suggère fortement de bloquer votre calendrier pendant vos heures les plus créatrices pour accomplir votre travail le plus critique. Les gens ont sauté dans l’utilisation de Zoom, de Microsoft Teams, de Google Workspace et autres outils de collaboration. Il est maintenant grand temps d’apprendre comment pleinement les utiliser et les personnaliser. Pour finir, mettez de la rigueur dans votre processus quotidien en développant un programme hebdomadaire, en vous y engageant et en suivant rigoureusement vos progrès.” – Isaac Sacolick, President of StarCIO and author of Driving Digital
3. Visualisez votre travail
“Rendez le travail visible. Si vous ne le faisiez pas avant la pandémie, prendre l’habitude de rendre le travail visible est une compétence à travailler en 2021. Comme travailler dans des équipes distribuées devient la norme, les équipes sont à grand risque en raison du manque de collaboration spontanée que nous considérions comme allant de soi quand nous travaillions sur un même lieu. Pour améliorer la productivité dans une ère où nous sommes tout en des endroits différents et des heures de travail bousculées par des besoins inattendus à la maison, il est impératif que le travail soit fortement visible et clairement compris par les autres dans l’équipe.”
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.
“Quand le travail à venir est visible et quand une définition de « prêt à démarrer » est comprise, il devient possible pour un autre membre d’équipe de commencer indépendamment à avancer sur ce travail. Quand le travail en cours est visible, il est plus facile pour une équipe de comprendre quand et comment les dépendances seront adressées. Bien heureusement, une richesse d’outillage digital existe maintenant pour rendre plus facile de décrire et partager des activités de travail sans dépenser d’énormes quantités d’efforts supplémentaires, cherchez et trouvez celui qui s’adapte le mieux à vos besoins. La mise en place de l’habitude quotidienne de visualiser votre travail profitera à tous les membres de votre équipe et est une compétence essentielle pour le travail en équipes géographiquement distribuées en 2021.” – Michel Walker, Global Senior Director, Red Hat Open Innovation Labs
4. Gardez votre rapport d’activités très vivant
“En travaillant à distance, il peut être facile pour vos accomplissements de se perdre dans la masse. Adoptez le rapport d’activités. Ce point de contact hebdomadaire permet à votre manager de rester au courant des grandes choses que vous faites et vous permet de recevoir des feedbacks continus. N’utilisez pas votre rapport hebdomadaire comme simplement le fait de cocher des cases. Construisez-le pour montrer le réel progrès sur des initiatives où vous obtenez des avancées.”
“Certains jours, vous pouvez relever les yeux et vous demander où est passée votre productivité. Avec tout un chacun essayant de sur-communiquer par email, Slack et en ajoutant des réunions supplémentaires, il peut être difficile d’accomplir quoi que ce soit à moins que vous ne bloquiez du temps pour être productifs. Prenez du temps chaque matin pour construire votre journée. Identifiez les blocs de temps que vous pouvez mettre de côté pour être vraiment productifs. Il peut être nécessaire de mettre en place un gel des communications pendant ces heures pour vous autoriser le temps nécessaire pour faire un réel progrès.” – Mark Runyon, Principal Consultant, Improving
5. Soyez présents
“Prêtez plus d’attention à être présent. Beaucoup d’entre nous ont des difficultés à rester présents même quand nous sommes dans la même pièce avec quelqu’un d’autre, ou même dans une conversation en face à face avec eux. Combien de fois avez-vous remarqué que vous n’avez pas entendu ce que quelqu’un vient de dire parce que votre esprit s’était égaré ? Aussi dur que cela puisse parfois être quand nous sommes en face à face, cela devient encore plus ardu quand nous sommes au téléphone ou sur un appel vidéo.
D’abord, résistez à la forte envie de faire du multitâche. Le faire c’est choisir de ne pas être présent. Deuxièmement, efforcez-vous d’écouter au-delà des mots prononcés par l’autre personne. Que veulent-elles vraiment dir ? Que ressentent-elles ?
Pourquoi ceci importe-t-il ? Les gens demandent une relation. Un de leurs désirs les plus forts est d’être vus et entendus. Quand nous sommes présents avec eux ils obtiennent cela de notre part et nous répondent. Quand nous renonçons à cette présence, nous sacrifions notre connexion avec eux et diminuons notre rapport relationnel. ”– Bob Kantor, Founder, Kantor Consulting Group, Inc.
6. Éliminez les interruptions
“Créez un espace pour votre travail et votre réflexion où vous pouvez vous concentrer sans interruptions. Selon l’Université de Californie, à Irvine, il faut 23 minutes et 15 secondes pour revenir dans le « flow » après que vous ayez été interrompus. Après 17 ans de télétravail à mon domicile, j’ai conçu mon bureau (même si c’était juste la table de la cuisine) de telle façon que je puisse me concentrer pendant de grandes périodes de temps sans interruptions. Cela m’a rendue plus productive, plus concentrée et moins stressée.
Il y a deux façons d’éliminer les interruptions : L’une est d’éliminer toutes les notifications et signaux pour n’être pas tentés de vous interrompre. Cela inclut l’email et les notifications de messagerie instantanée, les appels téléphoniques, les SMS, ou toute autre chose qui pourrait détourner votre attention de votre travail. Créez des créneaux dans votre calendrier où vous vérifiez ces communications pour rester connectés, mais selon votre tempo. La deuxième manière est de laisser votre famille, voisins, ou collègues de travail savoir que vous êtes concentrés. Je le fais en portant un casque qui élimine les bruits extérieurs et qui donne un signe clair qu’aucune interruption n’est souhaitable. Bien sûr, c’est facile pour moi de dire ceci, comme mes enfants sont maintenant partis. ” – Eveline Oehrlich, Chief Research Director, DevOps Institute
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La grande force des anthropologues est de pouvoir observer au-delà du visible.
Nos conseils pour bien observer
Marjorie Meunier est une socio- anthropologue d’entreprise, au parcours hors normes.
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