Une façon de comprendre le travail créatif est de réfléchir au temps et aux efforts nécessaires pour faire une chose la première fois par rapport à la refaire.
Un roman peut prendre cinq ans à écrire. Le retaper prend une journée.
Une entreprise pourrait facilement consacrer 10 000 heures d’effort avant de lancer un nouveau logo. Dessiner du logo prend quatre minutes. Il en va de même pour les plans d’affaires, les stratégies et la disposition de l’usine.
La première fois, nous ne faisons pas que nous rassurer, nous demandons, nous débattons, faisons des compromis, nous retravaillons, nous recommençons et explorons.
La deuxième fois, nous avons un plan et nous sommes prêts à démarrer.
Les organisations qui réussissent travaillent à réduire l’écart entre la première fois et la suivante, mais c’est toujours plus difficile la première fois.
La créativité est un métier et une compétence.
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Pensez en dehors des sentiers battus par Mike Cohn
C’est devenu un autre cliché business surutilisé et cela me dérange pour une autre raison : La créativité vient souvent de la pensée à l’intérieur de la boîte « Thinking inside the box ».
C’est particulièrement vrai dans les ateliers d’écriture des histoires utilisateurs agile
Trop d’histoires, pas assez de focus
La différence entre un atelier d’écriture réussi et un atelier qui ne délivre pas se résume souvent à un seul facteur :
Le product owner a-t-il ou pas définit un objectif clair et significatif : Une « boîte » dans laquelle l’équipe peut penser.
Les ateliers sans poser de limites explorent souvent l’ensemble du produit. Les équipes peuvent générer une longue liste d’histoires utilisateurs, mais ces histoires manquent de cohésion ou de but. Il est difficile de les prioriser, et encore plus difficiles de les mettre en action.
La créativité a besoin de contraintes
Les ateliers les plus productifs commencent par une simple phrase de présentation du product owner, comme : « Nous sommes ici pour réfléchir à ce sous-ensemble spécifique du produit. »
Voilà ! Une limite bien définie et soudain l’équipe est alignée, concentrée et génère de meilleures et plus précieuses idées.
Au début de la vie du produit, cette limite pourrait concerner l’identification de ce qui est nécessaire pour livrer un Minimum Viable Product (MVP).
Plus tard, cela pourrait se concentrer sur une Fonctionnalité Minimale Commercialisable Minimum Marketable Feature (MMF), quelque chose d’assez petit pour être livré mais assez précieux pour avoir de l’importance.
Vous voulez commencer l’année avec un arriéré de produit propre et aligné ?
Lorsque les ateliers sont centrés sur un objectif significatif, il n’est pas nécessaire de les organiser à chaque sprint. Je les publie généralement environ une fois par trimestre car une session bien organisée génère un flux régulier d’histoires à forte valeur.
Que vous organisiez votre propre atelier d’écriture d’histoires ou que vous nous invitiez à vous aider, rappelez-vous que penser à l’intérieur des sentiers battus est un moyen puissant de faire passer les équipes de bonnes à excellentes,
Pour revenir à mes racines : Voici 10 des meilleures façons de passer une année 2026 productive.
Si certains de ces éléments sont familiers aux lecteurs de longue date, c’est voulu. Il est toujours bon d’avoir un rappel des bases !
Une
Si vous voulez être productif, gardez les choses simples. Une chose à la fois. Accordez-y toute votre attention, et travaillez régulièrement.
« Lentement est fluide. Fluide est rapide. »
Grenouille
Vous connaissez le dicton : « Avalez une grenouille de bon matin et tout le reste de votre journée paraîtra facile ». Lorsque vos réserves mentales et physiques sont à leur apogée, c’est le meilleur moment pour affronter la tâche difficile, complexe ou désagréable à accomplir.
Récompense
Quand vous aurez avalé la grenouille, faites-la passer avec quelque chose de sympa. Soyez bon envers vous-même. Récompensez votre meilleur travail par un petit plaisir.
Délais
Fixer des jalons ne vous motive pas seulement à les atteindre, mais cela vous donne aussi un sentiment clair d’accomplissement par la suite. Il n’y a aucun inconvénient à fixer des étapes ou des échéances.
Organisez
Prenez le temps de ranger et d’organiser. C’est un investissement qui rapporte une récompense positive. Cela vous rend plus efficace et productif. Et… L’acte de ranger ou d’organiser consciemment est une détente et une récompense en soi.
Ailleurs
Quand vous devez penser différemment, allez ailleurs. Prenez du temps pour vous détendre, prendre du recul et réfléchir. Et prenez ce temps loin de votre lieu de travail habituel.
Blocs de temps
Fixez des plages de temps dans votre semaine où vous accomplirez les tâches les plus substantielles et importantes. Faites-le à la fin de la semaine précédente (vous pouvez toujours faire des modifications). Un bloc = Un seul focus.
Espaces de temps
Intégrez des tâches distrayantes comme la revue des e-mails ou les interactions avec des réseaux sociaux dans des créneaux libres. Limitez-les dans le temps pour éviter de vous y perdre. Lancez la machine en fraisant le tri des choses que vous pourriez faire dans ces espaces de temps libre, pour déterminer les priorités de ce que vous allez faire.
Pauses
Rechargez la batterie avant qu’elle ne s’éteigne. Prenez de courtes, micro-pauses toutes les 20 minutes environ. Des mini pauses d’environ une heure (prends-toi une tasse de café). De longues pauses après 3 heures (ou 4 au maximum).
NON
La compétence maîtresse de la productivité est de savoir quand dire NON, et de pouvoir le faire avec confiance et respect. « NON » n’est pas négatif (« non » l’est). NON signifie Noble Objection. La noblesse vient de la courtoisie et des motivations. Le NON est un choix stratégique pour prioriser ce qui compte le plus.
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Chaque système, chaque bureaucratie et chaque organisation crée des limites.
Tôt ou tard, vous vous dites :
« J’aimerais régler ça, mais ce n’est pas à moi de m’en charger. »
Peut-être que vous avez été conditionnés à le dire même quand ce n’est pas vrai. Parce que mener signifie être responsable, et vous avez peut-être appris que la responsabilité est inconfortable.
Et donc, tôt ou tard, personne ne sera aux commandes.
[…]
Et il ne s’agit pas seulement des grandes organisations. C’est le petit parc au bout de ta rue que personne ne prend le temps de nettoyer, ou le panneau stop manquant que personne n’a cherché à faire remplacer…
La bonne nouvelle, c’est que vous avez la possibilité d’être responsables de bien plus que ce que vous imaginez.
Quelques billets précédent sur ce thème de la prise de responsabilité
Ce sont les deux premières questions essentielles à poser au début de chaque projet. Cependant, elles restent souvent sans réponse !
Le « quoi » nominal est souvent fourni. Mettez en place un nouveau système. Lancez un nouveau programme. Construisez une route ou un pont. Cependant, le « pourquoi » est souvent flou ou mal défini.
Comprendre le « pourquoi » devrait susciter une série de questions en cascade.
Est-ce vraiment nécessaire ?
Est-ce la meilleure façon d’utiliser les ressources de notre organisation ?
Ce « quoi » est-il la meilleure solution ?
Existe-t-il une meilleure option, plus rapide ou moins coûteuse ?
Les réponses à ces questions approfondies doivent être intériorisées avant d’écrire une ligne de code ou de planter une pelle dans le sol. Le coût du retard (le temps nécessaire pour répondre à ces questions) sera insignifiant comparé au coût d’une future refonte ou d’un échec.
Bien cadrer le projet fait toute la différence.
Commencer par la solution limite l’exploration de meilleures alternatives possibles. Vous concentrer sur la clarification et la résolution du problème, valider son importance et envisager des alternatives conduisent à de meilleurs résultats.
Les agences de transport de la région de Washington, D.C. étaient passionnées par le tramway au début des années 2000. Le tramway H Street de 2,4 miles était la première installation prévue d’un réseau revitalisé dans le District de Columbia. Dans la banlieue du Maryland, la ligne pourpre a été conçue pour relier les communautés par une ceinture de transport en commun.
Aujourd’hui, la ligne H Street, vieille de 10 ans, est programmée pour être abandonnée. La ligne pourpre, encore à ouvrir, a des années de retard sur son échéancier et dépasse le budget de plusieurs milliards. Les deux projets ont envisagé puis finalement rejeté une solution de transport basée sur des voies réservées aux bus. Les voies réservées aux bus sont désormais privilégiées car elles coûtent une fraction du prix du tramway. En comparaison, le comté voisin d’Arlington a abandonné ses plans de tramway en 2014 au profit des bus, invoquant des préoccupations concernant le coût et l’efficacité.
Satisfaire la Triple Contrainte—portée, délais et coût—est la mesure standard du succès du projet.
Cependant, il s’agit de mesures tactiques. La satisfaction de l’intention business doit être l’objectif principal. Bien que cela puisse sembler évident, les données historiques de l’Institut de gestion de projet (PMI®) indiquent qu‘un tiers des projets ne respectent pas leurs objectifs business. Établir des objectifs clairs, mesurables et alignés sur l’entreprise est le point de départ. Définir les critères de réussite du projet dès le départ et mesurer et suivre sa performance multiplie par 7 les scores de réussite.
Une agence fédérale a potentiellement évité de dépenser des millions de dollars pour un système de mesure de performance de son informatique. Le DSI souhaitait mettre en place un système pour soutenir la facturation interne des services informatiques. L’équipe technologique a réalisé plusieurs itérations, créant manuellement les rapports et pressant le DSI de définir comment les données seraient utilisées. Il n’a pas pu fournir le « pourquoi », et le projet n’a pas été entrepris.
Tout commence par le portfolio.
La gestion de portefeuille sert de courroie de liaison entre la mission et la stratégie d’une entreprise et ses programmes et projets. Les responsables organisationnels sont responsables de l’élaboration de la stratégie et de veiller à l’alignement. Les directeurs de portefeuille définissent les processus, créent les outils et facilitent l’atteinte des résultats.
La charte de portefeuille établit les pratiques de gouvernance et de supervision, détaillant comment les projets sont priorisés, sélectionnés, gouvernés, suivis et réalisés par les bénéfices. Les objectifs et résultats clés (Objectives and Key Results : OKR) sont un outil courant pour traduire la stratégie en résultats quantifiables et mesurables. Les mesures financières telles que la valeur actuelle nette, le retour sur investissement ou le ratio coût-bénéfice sont des outils standards permettant de valoriser monétairement les bénéfices. Les facteurs de sélection pondérés et le travail le plus court pondéré en premier (weighted shortest job first : WSJF) sont utiles lorsque les bénéfices sont plus difficiles à quantifier.
La stratégie organisationnelle est souvent transmise par des déclarations de haut niveau et ambitieuses : « Meilleurs, plus rapides, moins chers ». Les stratégies visent généralement à devenir plus efficaces ou productifs, à augmenter les revenus, à s’étendre sur de nouveaux marchés ou produits, ou à transformer l’organisation. Sans résultats attendus mesurables, ces déclarations ne sont que des platitudes. Ajouter des attentes quantifiables garantit la rigueur nécessaire. Un objectif stratégique visant à améliorer l’efficacité opérationnelle est attirant. Les OKR définissent le niveau de détail suivant. Comment mesurera-t-on l’efficacité ? Quels sont les gains visés ? Les projets atteignent-ils ce taux de réussite ?
Le cas d’affaire finance le projet. Il établit l’accord initial entre le sponsor et le portefeuille. Il décrit comment le projet s’aligne avec les objectifs stratégiques, définit les bénéfices concrets et intangibles, fournit des spécifications générales et énonce les risques pouvant impacter la réalisation des bénéfices.
La charte du projet définit le projet.
La charte autorise le projet à aller de l’avant. Cela confère au manager de projet la légitimité et le pouvoir d’utiliser les ressources de l’organisation, personnes, équipements et argent, pour exécuter le projet. La charte s’appuie sur les informations de haut niveau documentées dans le business case.
La charte du projet doit affiner et réaffirmer l’énoncé du problème, les résultats business attendus, l’approche et les critères de fin. Énoncer clairement les résultats attendus et les critères de fin aidera à garantir que le projet achevé réponde à l’objectif business.
Les managers de projet sont responsables de définir les attentes et les critères de fin et doivent être responsables devant l’entreprise pour son succès final. Créer un consensus sur la définition du succès peut être une tâche difficile. Cependant, éviter cette fonction de renforcement peut entraîner un dépassement de la portée, des attentes non satisfaites ou l’échec du projet.
Résultats attendus
Les résultats attendus déterminent les conséquences souhaitées de la livraison ou de la mise en œuvre du projet. Ils doivent être décrits en termes professionnels, liés à la stratégie de l’organisation et ils doivent être mesurables. Les résultats développent les bénéfices décrits dans le business case.
Les Objectifs et Résultats Clés (OKRs) sont des outils de portefeuille qui peuvent également être utilisés au niveau du projet. Ils peuvent aligner et clarifier les attentes dès le début de l’effort. Et, tout au long du cycle de vie, ils peuvent être utilisés pour évaluer et valider la valeur continue du projet.
Un projet visant à remplacer un système comptable en place a été lancé sans résultats attendus clairs ou quantifiés. Au final, il a offert des bénéfices décevants, et les coûts ont été plusieurs fois plus élevés que souhaité. Comme aucune attente formelle n’avait été établie au départ, il était impossible de s’ajuster de manière proactive.
Inversement, un nouveau projet de construction de bureaux a été mis en pause pendant la pandémie de COVID-19. Lorsque le projet a été relancé plusieurs années plus tard, le bâtiment a été repensé en immeuble d’appartements. L’évolution de l’économie, ainsi que des mesures de performance claires, ont facilité ce changement de direction.
Critères de fin
Les critères de fin ou d’acceptation sont les conditions ou seuils prédéfinis qui déterminent quand un projet ou une phase de projet a atteint ses objectifs de performance. Ils servent de check liste finale à compléter. Ces éléments établissent les standards et attentes globales de qualité. Ils peuvent également être définis et approuvés pour les livrables majeurs des projets.
Les critères d’acceptation doivent être objectifs, spécifiques et mesurables afin à la fois d’établir les attentes pour l’équipe et d’éviter les désaccords lors de la soumission des livrables pour approbation, ou à la fin de la phase ou du projet. Des plans de livrables, de phases et d’acceptation du projet peuvent être élaborés et affinés au fil de l’avancement du projet.
C’est une différence fondamentale. Un groupe d’individus est simplement un ensemble de personnes travaillant ensemble, souvent avec des objectifs et des responsabilités individuels. Chaque personne peut travailler sur ses propres tâches, et même si elles partagent un objectif commun, il y a peu ou pas de collaboration ou d’interdépendance.
En revanche, une équipe est une unité soudée qui travaille ensemble vers un objectif commun. Les équipes partagent leurs connaissances, se soutiennent mutuellement et travaillent ensemble pour accomplir quelque chose de plus grand que la somme de leurs efforts individuels. Les membres de l’équipe se tiennent mutuellement responsables, exploitent les forces de chacun et ont un sens collectif des responsabilités.
Les équipes surpassent les groupes d’individus pour plusieurs raisons :
La collaboration plutôt que la concurrence: Les équipes prospèrent en partageant des idées et en résolvant des problèmes ensemble, ce qui conduit à des solutions innovantes.
Responsabilité: Les membres de l’équipe dépendent les uns des autres, ce qui encourage la responsabilité mutuelle et un engagement plus fort envers la réussite.
Synergie: Les équipes combinent compétences, expériences et perspectives diverses pour relever les défis plus efficacement que chacun ne le pourrait seul.
Les équipes sont essentielles pour une prise de décision rapide, une amélioration continue et la délivrance de résultats de haute qualité.
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Alors, voyons ça : Êtes-vous une équipe ou un groupe d’individus ?
Répondez aux questions suivantes sur une échelle de 1 à 5 (1 = Pas du tout, 5 = Toujours) :
Les membres de l’équipe collaborent-ils activement et partagent-ils des idées ?
Les contributions individuelles sont-elles alignées vers un objectif commun ?
Y a-t-il une responsabilité entre les membres de l’équipe quant à la réussite de l’équipe ?
Le groupe tient-il parti de la diversité des compétences au sein de l’équipe ?
Score :
16–20 : Vous avez une équipe solide ! La collaboration, la responsabilité et les objectifs partagés sont en place.
11–15 : Votre groupe est sur la bonne voie mais pourrait bénéficier d’une collaboration et d’un alignement plus intentionnels.
4–10 : Vous avez un groupe d’individus qui peuvent avoir besoin de conseils pour former une équipe plus soudée.
Favoriser le travail d’équipe est la clé d’une plus grande efficacité et réussite. Une vraie équipe ne se contente pas de travailler ensemble, ses membres grandissent ensemble.
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Projet réussi = Code propre + architecture élégante + patterns complexes + technologies de pointe ?
En sortant de l’école d’ingénieurs en 2024, ma vision de l’informatique était académique, précise et technique. Pour moi, un projet réussi était synonyme de code propre, d’architecture élégante, de patterns complexes et de technologies de pointe.
Le reste — le respect des délais, la gestion du budget, la relation client ou la conduite du changement — me semblait être une couche administrative nécessaire mais secondaire, voire une distraction.
Puis, je me suis lancé en tant qu’entrepreneur indépendant et professionnel libéral. La réalité du terrain m’a offert une leçon d’humilité immédiate. J’ai compris qu’en 2026, l’excellence technique ne suffit plus. Un code parfait qui ne répond pas au besoin ou qui arrive trois mois trop tard est un échec projet.
Voici 3 leçons de gestion de projet apprises « à la dure » par un jeune développeur, et pourquoi je pense qu’elles sont essentielles pour les profils techniques d’aujourd’hui qui souhaitent évoluer.
1. La technique doit servir le besoin (et non l’inverse)
À l’école ou dans les projets personnels, on cherche souvent la solution la plus complexe pour prouver sa compétence ou pour tester une nouvelle librairie à la mode. C’est intellectuellement satisfaisant, mais économiquement dangereux.
Dans la vraie vie, chaque heure passée à sur-optimiser une fonctionnalité que le client n’a pas demandée est une perte sèche pour le projet. J’ai appris à penser « produit » et « valeur » avant de penser « code ». Avant d’écrire une ligne, je me pose désormais systématiquement la question : « Quelle est la valeur ajoutée immédiate pour l’utilisateur final ? ».
Cette approche, proche du Value-Driven Development, change tout. Elle permet de prioriser les tâches non pas par intérêt technique, mais par impact business. Pour un Chef de Projet, avoir un développeur qui comprend cela est un atout majeur : Cela réduit les allers-retours, évite le « gold plating » (faire trop beau inutilement) et aligne toute l’équipe sur l’objectif réel.
2. La communication est un langage de programmation
On pense souvent à tort que les soft skills sont innées ou réservées aux commerciaux. C’est faux. Savoir dire « Non » à une demande irréaliste, savoir expliquer un retard technique sans utiliser de jargon incompréhensible, ou savoir lever une alerte (« flag« ) suffisamment tôt, cela s’apprend et se travaille.
En tant qu’indépendant, si je communique mal, je perds la confiance du client instantanément. J’ai réalisé que la transparence est l’outil numéro un de la gestion de projet. Un projet qui dérive ou qui rencontre un obstacle technique n’est pas un échec en soi si la communication a été fluide et que les attentes ont été réajustées en amont. Cacher la poussière sous le tapis jusqu’à la date de livraison est la pire des stratégies. C’est ce pont de confiance entre la technique et le métier que je m’efforce désormais de construire au quotidien.
3. L’Agilité n’est pas qu’une méthode, c’est une survie
L’agilité est souvent enseignée de manière théorique comme un ensemble de rituels (Daily, Sprint, Retro, Poker Planning). Mais sur le terrain, c’est surtout un état d’esprit face à l’imprévu.
Le cahier des charges initial survit rarement au premier contact avec la réalité du marché ou des utilisateurs. Au début, cela me frustrait. Aujourd’hui, j’ai appris à ne plus subir les changements de direction, mais à les accueillir comme faisant partie du processus normal de découverte du produit. Être un ingénieur « agile », c’est accepter de refactoriser ou de changer d’approche si le besoin métier évolue, tant que l’objectif final du projet est atteint. La rigidité technique est l’ennemie du succès projet.
Vers l’ingénieur hybride
Aujourd’hui, alors que je continue mon parcours professionnel, je garde précieusement cette casquette d’entrepreneur. Je suis convaincu que l’avenir appartient aux profils hybrides : Des ingénieurs passionnés par le code, mais pleinement conscients des contraintes du manager (coût, délai, qualité).
Comprendre la gestion de projet ne nous éloigne pas de la technique, au contraire :
Cela nous donne le contexte nécessaire pour construire des solutions logicielles qui ont du sens, de la valeur et qui aboutissent réellement.
Hafid Idrissi est Ingénieur en Informatique (diplômé 2024). Après une expérience formatrice en tant qu’entrepreneur et professionnel libéral, il a développé une vision pragmatique alliant rigueur technique et exigences business. Passionné par les méthodologies qui font réussir les projets logiciels, il est aujourd’hui basé en France et à l’écoute d’opportunités en CDI pour apporter son dynamisme et sa double vision technique/produit à une équipe ambitieuse.
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Un demi-canoë vaut moins que pas de canoë du tout.
En revanche, manger une demi-poire est bien mieux que de ne pas en avoir. Vous pourriez obtenir 85 % de la valeur uniquement avec une partie de la poire.
Certains projets ne nous bénéficient que lorsqu’ils sont complètement terminés. Le savoir à l’avance est une stratégie utile. Par exemple, une campagne publicitaire avec un budget de moitié inférieur à ce qu’il aurait dû être, ou une promotion incomplète sur les réseaux sociaux, ne profite bien qu’aux entreprises de ces médias.
Il est possible d’être productif et de créer de la valeur avec des projets à mi-chemin. Le piège est de traiter un projet complet (comme un canoë) comme si un projet à moitié fini suffirait.
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Un grand changement est plus facile qu’un petit. Le changement progressif, lorsque les situations sont douloureuses, prolonge la détresse.
Un « non » catégorique est plus facile qu’un « peut-être ». Les transitions décisives tracent une limite. Les changements progressifs créent de la complexité.
Un grand changement simplifie la vie quand refuser est nécessaire.
Un grand changement est plus facile qu’un petit…
#1. Quand les rôles changent.
Passer de contributeur individuel à manager est un changement radical. Entrer lentement dans un grand changement, c’est vivre dans le suspense. Un changement radical permet une clarté émotionnelle, une rupture nette.
Vous ne pouvez pas découvrir qui vous devenez en vous accrochant à qui vous étiez.
#2. Lorsque le changement progressif prolonge la douleur.
Les petits changements prolongent l’insatisfaction. Quand la situation actuelle est toxique, une amélioration progressive ressemble à une mort par mille coupures.
Des mouvements audacieux créent des ruptures claires.
Un engagement est une décision prise une fois pour toutes.
#3. Quand des engagements faibles créent de la confusion.
Quand on est à moitié dedans, à moitié dehors, les autres ne savent pas comment se connecter avec vous. Une rupture nette simplifie les attentes.
#4. Quand l’élan compte.
Un grand changement crée de l’urgence et de la concentration. Cela pousse les gens à s’adapter. Le changement progressif perd de son élan avec le temps.
#5. Quand l’environnement ne lâche pas prise.
L’attraction des schémas du passé vainc le magnétisme des nouvelles idées. D’autres vous ramènent à d’anciens rôles. Un départ spectaculaire rend le changement réel. Cela rend peu probable de retrouver vos rôles précédents.
Questions à explorer :
Quelle nouvelle identité est-ce que vous vous forgez ? Que font les personnes avec cette identité ? (Pensez à des comportements que vous n’avez pas actuellement.)
Quel est le prix d’un changement progressif ? D’un grand changement ? Quels sont les avantages d’une transition décisive ?
Que permettrait une rupture nette ?
Qu’est-ce que le changement progressif rend possible ?
Tourner la page fait moins mal que de vous attarder.
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Les 3 principes clés de l’effectuation en font une méthode particulièrement adaptée aux environnements incertains.
L’effectuation, concept popularisé par la chercheuse Saras Sarasvathy, repose sur une logique d’action radicalement différente de la planification classique. Au lieu de partir d’un objectif précis pour en déduire les étapes nécessaires, cette approche privilégie les ressources disponibles — compétences, réseaux, idées — et s’adapte en temps réel aux imprévus.
Ses trois principes clés en font une méthode particulièrement adaptée aux environnements incertains :
Commencer avec ce que l’on a plutôt que d’attendre des conditions idéales.
Accueillir l’imprévu comme une source d’opportunités plutôt que comme un obstacle.
Créer des possibilités nouvelles à partir de ce qui émerge, sans chercher à tout contrôler.
Cette philosophie, où l’objectif se dessine en chemin, rappelle la manière dont on improviserait une recette en fonction des ingrédients disponibles dans son frigo. Et c’est souvent dans ces moments d’adaptation que naissent les innovations les plus surprenantes.
Prenons l’exemple du champagne au XVIIᵉ siècle. Dom Pérignon, loin d’imaginer inventer un vin effervescent, cherchait avant tout à éliminer les bulles, considérées comme un défaut dangereux. Pourtant, après sa mort, ces mêmes bulles, autrefois redoutées, sont devenues l’atout phare du champagne, porté par l’engouement des consommateurs anglais. Ici, l’innovation n’est pas née d’un plan, mais d’une adaptation progressive aux goûts du marché. Comme le dit l’adage :
« Le champagne n’a pas été inventé, il a été découvert par accident… et adopté par passion. »
Un siècle plus tard, en 1927, la firme DuPont illustre une autre facette de l’effectuation. Sans objectif précis, son équipe de recherche explore les polymères synthétiques. En 1935, Wallace Carothers synthétise le nylon 6,6, un matériau aux propriétés inattendues. Personne n’avait anticipé qu’il révolutionnerait les bas féminins ou les brosses à dents. Pourtant, c’est bien cette curiosité sans cadre rigide qui a permis cette découverte, comme le résume un chercheur de l’époque :
« On ne savait pas ce que l’on cherchait, mais on savait que c’était important. »
L’histoire des Post-it, elle, montre comment un échec apparent peut se transformer en succès. En 1968, Spencer Silver, chez 3M, échoue à créer une colle ultra-résistante pour l’aéronautique. Pourtant, cette colle faible et repositionnable, perçue comme un raté, trouve une seconde vie grâce à Art Fry. Ce dernier, cherchant simplement un marque-page qui ne glisse pas, réinvente son usage et donne naissance à un produit aujourd’hui indispensable. Une fois de plus, l’innovation émerge d’un besoin concret et d’une ressource sous-exploitée :
« Parfois, ce qui semble être un échec n’est qu’un détour vers une meilleure idée. »
Ces trois exemples — champagne, nylon et Post-it — démontrent que l’effectuation n’est pas une simple improvisation. Elle combine une intention initiale, une capacité à rebondir et un contexte favorable à l’émergence de nouvelles idées. En cela, elle offre une réponse pertinente aux environnements complexes, où les plans initiaux sont souvent remis en question.
La crise du COVID-19 en fournit une illustration contemporaine avec Airbnb. Confrontée à l’effondrement du tourisme, la plateforme a pivoté en misant sur ses atouts : Une communauté d’hôtes et une technologie flexible. En identifiant les nouveaux besoins — télétravail et séjours longs — Airbnb a transformé une crise en opportunité, prouvant que l’agilité et la créativité surpassent souvent les plans rigides. Cette histoire confirme que, dans un monde incertain, les meilleures innovations naissent de l’imprévu — à condition de savoir en tirer parti.
Sylvia GiauffretFormatrice, auteure et experte en ingénierie pédagogique
Passionnée par la transmission et l’innovation, Sylvia Giauffret accompagne depuis plus de 15 ans les professionnel·le·s et organismes dans la conception de formations. Formatrice pour les formateurs en devenir, elle œuvre pour rendre l’apprentissage accessible et engageant.
Ancienne rédactrice scientifique à l’INRIA, elle a développé une expertise unique dans la vulgarisation de concepts techniques et la création de supports pédagogiques clairs. Aujourd’hui, elle conçoit des MOOCs, des seriousgames, des micro-formations et des livres pédagogiques.
Certifiée Google Educator et formée à l’IA pour l’enseignement, Sylvia s’engage pour une pédagogie inclusive, adaptée aux besoins spécifiques des apprenants.
« Former, c’est transformer chaque contrainte en opportunité d’apprendre. » — Sylvia Giauffret
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Dan Rockwell ne rêvait pas grand quand il a créé Leadership Freak. Il voulait juste faire une différence.
3 gros problèmes avec de grands rêves.
Les grands rêves se moquent des petites avancées.
Les grands rêveurs attendent le « bon » moment.
Les grands rêves minimisent le pouvoir des habitudes quotidiennes.
Les grands rêves donnent aux gens ordinaires le sentiment d’être petits.
Mais, si les statistiques sont exactes, la plupart d’entre nous sont « ordinaires », dans la moyenne.
Les petits objectifs que vous pouvez atteindre vous mènent plus loin que les grands objectifs qui vous paralysent.
12 façons de rêver petit
Avoir un impact n’a pas besoin d’un grand rêve. Votre impact se développe grâce au talent, à l’effort, à la curiosité, à la cohérence et à la chance. Au lieu de rêver grand…
Pratiquez le mécontentement optimiste. Soyez reconnaissant dans l’instant présent. Restez avide de faire une différence. Servez là où vous êtes.
Vivez les mains ouvertes. La vie égocentrique limite l’impact. Donnez aux autres. N’essayez pas de remplir la tasse de tout le monde. Videz simplement la vôtre.
Suivez l’énergie. Servez de manière qui vous donne de l’énergie.
Écoutez et essayez des choses. Aller petit rend l’expérimentation facile.
Faites le travail. Une vie d’impact va au-delà de regarder la télévision et à jouer à des jeux vidéo.
Faites ce que vous pouvez avec ce que vous avez, maintenant.
Fixez-vous des objectifs centrés sur les personnes. Ne vous concentrez pas sur le pouvoir, le prestige et la prospérité. Concentrez-vous sur la création de valeur pour les gens.
Attendez davantage de vous-même que ce que vous attendez des autres.
Remplissez plus que vous ne versez. L’impact ne nécessite pas l’épuisement professionnel.
Considérez un conseil qui semble erroné. L’inconfort précède souvent l’apprentissage.
Entrez en contact avec des personnes qui font une différence.
Lorsque vous n’êtes pas sûr de ce qu’il faut faire, apprenez en aidant quelqu’un qui sait quoi faire.
Que pourriez-vous gagner à rêver plus petit ?
Comment pouvez-vous amplifier votre impact sans courir après la grandeur ?
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« Le projet a deux ans de retard et accumule une perte de 2 M€. Peux-tu voir ce que tu peux faire? »
Voici comment on m’a demandé pour la première fois de reprendre un projet. J’avais 2 ans d’expérience, autant dire que la pression était immense.
8 mois plus tard, l’équipe livrait le projet en production avec les remerciements du client.
Depuis, j’ai enchaîné les reprises de projets en difficulté. Et j’ai compris une chose : le PMI ne propose pas de « procédure officielle » de recovery. Il donne des bonnes pratiques pour mesurer la dérive et mener un plan d’action, mais quand tout devient trop complexe, un changement de manager de projet devient inévitable et la nécessité d’une approche spécifique.
Dans cet article, je partage les 3 conseils essentiels qui m’ont permis de réussir ces missions impossibles.
Conseil n°1 : Soyez une « Plante Verte » – Observer Sans Intervenir
La première erreur à ne pas commettre est de vouloir agir immédiatement. Certes, la situation est urgente, mais il faut prendre le temps de la compréhension et de l’observation. De plus, arriver avec « ses gros sabots » peut rendre l’équipe réticente à votre arrivée.
La phase « plante verte » consiste à observer avant d’agir tout en mesurant l’ampleur de la dérive.
Comment procéder ?
Restez en retrait : Assistez aux réunions, aux daily meetings, aux ateliers, mais ne prenez pas immédiatement les commandes.
Regardez l’équipe travailler : Observez les interactions, les dynamiques de groupe, les processus en place.
Avec le client, optez pour des réponses en deux temps : « Je prends note, je reviens vers vous » ou « Je vais creuser ce point ». Ces réponses vous protègent car votre interlocuteur tentera certainement de vous faire aller dans son sens.
Taisez-vous et ne jugez pas : Ce n’est pas le moment de critiquer ce qui a été fait. Vous n’étiez pas là, vous ne connaissez pas le contexte complet.
En parallèle, récupérez les informations sur la dérive : Budget, planning, périmètre, qualité. Construisez vos KPI de suivi dès maintenant.
Pourquoi cette phase est cruciale ?
Parce que ce sont ceux qui font qui savent. L’équipe qui a vécu le projet depuis le début possède une connaissance terrain que vous n’aurez jamais en lisant des rapports de suivi.
Cette phase d’observation vous permettra de :
Identifier les vrais problèmes (qui sont souvent différents de ceux qu’on vous a présentés)
Comprendre la dynamique de l’équipe
Gagner la confiance de l’équipe en montrant que vous ne débarquez pas en « redresseur de tort »
Combien de temps ? Entre 2 et 4 semaines selon la taille du projet. Ne vous précipitez pas, cette phase conditionne toute la suite.
Conseil n°2 : Crever l’Abcès – Rétrospective et Transparence
Il m’est arrivé d’intervenir sur un projet en difficulté sans que l’équipe ne le sache vraiment. L’équipe observait les tensions mais sans vraiment en mesurer l’ampleur.
La rétrospective est le bon moment pour crever l’abcès.
Vous avez observé, donc vous avez pu constater les dysfonctionnements. Vous avez peut-être même des idées de résolution (à ce stade, gardez-les pour vous). Vous avez également des mesures concrètes sur la dérive du projet. C’est le moment de la rétrospective.
Déroulement de la rétrospective en 3 étapes
Étape 1 : Partagez les KPI
C’est une excellente introduction. Présentez factuellement où en est le projet : budget consommé, retard accumulé, dette technique, satisfaction client. Pas de jugement, juste des faits.
Étape 2 : Faites la rétrospective
De la plus classique (« Ce que l’on fait bien », « Ce que l’on veut arrêter », « Ce que l’on veut essayer », « Ce que l’on veut changer ») à la plus ciblée (diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes racines).
Étape 3 : Debrief et confrontation douce
C’est le moment d’ajouter vos observations : « J’ai remarqué cela, je ne le vois pas sur le tableau, qu’en pensez-vous ? ». Cette approche non accusatrice permet de faire émerger les non-dits.
En sortie de rétrospective, vous aurez :
Une équipe consciente du problème et de son ampleur
Une vision complète du projet et de ce qu’il faut faire
Une fois cela fait, vous pouvez enchaîner sur le classique : « Plan, Do, Check, Act ».
Conseil n°3 : N’hésitez pas à Bousculer les Codes
Pendant mes recovery projets, j’ai pris des décisions radicales :
Supprimer tout un pan de l’application pour la reconstruire : 1,5 an de travail jeté à la poubelle. Pourquoi ? La dette technique était telle qu’il était plus rapide de reconstruire sur des bases saines que de corriger l’existant.
Supprimer toutes les spécifications pour repartir en mode agile : L’équipe perdait plus de temps à comprendre des documentations de 200 pages plutôt que de poser la question au client en direct.
Diminuer mon équipe alors qu’on me conseillait de l’augmenter pour aller plus vite : Trop de personnes = trop de coordination = perte d’efficacité. J’avais besoin d’une équipe restreinte.
Le paradoxe du recovery
C’est le plus gros avantage en recovery projet : Vous avez souvent les mains libres. Les clients et les directions veulent du changement, ils ont conscience que la situation ne peut pas empirer. Profitez-en pour proposer des approches audacieuses.
En Résumé : Les 3 Clés du Recovery
🌱 1. La phase « Plante Verte »
Observer sans intervenir pendant 2-4 semaines. Mesurer la dérive. Gagner la confiance.
🔍 2. Rétrospective et transparence
Crever l’abcès. Partager les KPI. Identifier collectivement les causes et les actions.
⚡ 3. Innover
Oser les décisions radicales. Profiter de la liberté du recovery.
Et vous, avez-vous déjà repris un projet en dérive ? Quelle a été votre première action ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?
Partagez votre expérience en commentaire. 👇
Ophélie GOMES
Ophélie GOMES
Je suis issue d’une filière technologique : Diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.
J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 15 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie), directrice d’entité puis directrice régionale infrastructure. Depuis deux ans, je suis directrice des études et du digital chez Europ Assistance. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE et je donne des cours de gestion de projet.
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Ils sont séduisants. Les pièges offrent un bénéfice et ils facilitent votre entrée.
Il est difficile d’en sortir. Changer d’avis ne suffit pas.
Quelqu’un d’autre en bénéficie davantage que vous.
En raison du troisième élément, l’organisateur ou les bénéficiaires d’un piège peuvent dépenser du temps et de l’argent pour le rendre toujours plus séduisant et pour dissimuler la nature de ce à quoi vous vous engagez réellement. Ils ont une vision à long terme, et les humains, en particulier les humains dans une impasse, ont tendance à ne rechercher que le soulagement à court terme qu’offre un piège.
Commencez par identifier les pièges qui sont tendus aux autres, des pièges qu’ils ne voient pas mais que vous apprenez à remarquer. Bientôt, vous commencerez à voir les pièges qui vous sont tendus.
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Les horaires frénétiques reflètent la productivité, l’efficacité et l’arrogance. Un leader engagé dans une productivité constante a rejeté son humanité.
Vous avez un problème si l’immobilité vous fait peur.
Vous êtes plus fort qu’un écureuil (qui court de tous côtés) lors de la récolte des noix. Prenez le temps de vous calmer.
Faites de la place pour l’ennui.
#1. Ennui et clarté.
Le mouvement n’est pas le sens. Le calme est un espace pour penser, ressentir et se souvenir de ce qui compte.
Nous courons partout de manière frénétique et nous nous plaignons de ne pas trouver de clarté. Le manque de clarté indique l’absence de calme. La stimulation constante obscurcit le sens.
Le silence donne l’impression d’être du gaspillage. Mais se sentir efficace quand on se perd est destructeur. La clarté grandit lorsque vous êtes immobile.
« Suivez une action efficace par une réflexion silencieuse. De la réflexion silencieuse viendra une action encore plus efficace. » Peter Drucker
Quand l’ennui s’installe.
Votre cerveau cesse de réagir et commence à réfléchir.
Votre âme murmure ce que votre emploi du temps réduit au silence.
Vous vous souvenez de ce qui compte et de ce qui ne compte pas.
La perspicacité succède à la clarté. Certains de vos meilleurs moments de leadership sont le résultat de ne pas faire.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
#2. Ennui et perspicacité.
Le bruit noie la réflexion. La perspicacité murmure.
Nous fuyons la vérité en restant occupés. L’immobilité permet à votre cerveau de traiter ce que l’agitation supprime.
Une réactivité constante déforme votre vision. Vous ne pouvez pas voir correctement. La lumière vous rattrape lorsque vous ralentissez.
Vous ne pouvez pas écouter profondément lorsque votre monde est plein de bruit.
Que faire ?
Prévoyez un espace vide. Si vous n’êtes jamais immobile, vous n’écoutez probablement jamais.
Prévoyez 10 minutes de calme stratégique dès aujourd’hui. Pas de téléphone. Aucune tâche. Juste vous, un bloc-notes et le calme.
Quels sont les pouvoirs de l’immobilité ?
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Les plus grands succès et les superbes photographies laissent de côté la plupart du travail acharné.
Il y a beaucoup à dire sur le fait de se présenter, de mettre un pied devant l’autre.
En fait, ce sont ces seules personnes qui parviennent à atteindre la partie escarpée.
N’en est-il pas de même dans votre projet ?
De longues étapes, souvent pas très difficiles mais néanmoins laborieuses et requérant toute votre attention de manager de projet sont nécessaires pour entamer la phase de construction puis celle de livraison.
Si vous ne faites pas ce chemin préparatoire avec votre équipe projet et vos parties prenantes, vous n’atteindrez probablement jamais la partie plus difficile mais aussi plus intéressante.
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« La procédure est en fait assez simple. Tout d’abord, vous organisez les choses en différents groupes en fonction de leur composition. Bien sûr, une seule pile peut suffire en fonction de ce qu’il y a à faire. Si vous devez vous rendre ailleurs en raison d’un manque d’installations, c’est la prochaine étape, sinon vous êtes quasiment prêt.
Il est important de ne pas exagérer un effort particulier. C’est-à-dire qu’il vaut mieux faire pas assez de choses à la fois que trop. À court terme, cela peut ne pas sembler important, mais des complications peuvent facilement survenir su vous en faites trop. Une erreur peut également coûter cher. La manipulation des mécanismes appropriés devrait s’expliquer d’elle-même, et nous n’allons pas nous y attarder ici.
Au début, toute la procédure vous semblera compliquée. Bientôt, cependant, elle ne deviendra qu’une autre facette de la vie. Il est difficile de prévoir la fin de la nécessité de cette tâche dans un avenir immédiat, mais on ne peut jamais dire. »
Après avoir lu ceci, vous vous dites probablement : Qu’est-ce que je viens de lire ?
Il s’agit en fait d’un extrait d’une expérience scientifique réelle réalisée dans les années 70. Les participants à l’expérience ont été secrètement divisés en 3 groupes :
Contexte non fourni
Contexte fourni après la lecture du texte
Contexte fourni avant la lecture du texte
Ces trois groupes ont tous reçu exactement le paragraphe que vous venez de lire (sauf qu’il s’agissait d’un enregistrement audio). Ensuite, les participants ont été évalués sur la compréhension (comprennent-ils ce qui a été dit ?) et la mémoire (se souviennent-ils de ce qui a été dit ?).
Les groupes 1 et 2 n’ont pas obtenu de résultats significativement différents en matière de compréhension et de mémorisation. L’absence de contexte ou le fait de fournir le contexte après avoir entendu le passage n’a pas fait une énorme différence. Le groupe 3 a obtenu le meilleur score. Fournir le contexte avant a presque doublé les scores de compréhension et de mémorisation.
Le texte portait en fait sur quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage en machine. Qu’est-ce que cela signifie pour la façon dont nous travaillons avec nos équipes ?
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Le contexte est roi.
C’est assez simple : Commencez toujours par fournir suffisamment de contexte et de pourquoi.
Supposons qu’un nouveau membre de l’équipe ait rejoint l’équipe et qu’il manque totalement de contexte. Chaque fois que je rejoins une nouvelle équipe, je regarde les éléments de l’arriéré de produit, le backlog, comme quelqu’un qui vient de rejoindre l’équipe et qui en sait très peu, et je vérifie s’ils sont suffisamment ancrés dans le contexte : Quel problème essayons-nous de résoudre et pourquoi est-ce important ?
En fournissant d’abord le contexte, nous activons un schéma. L’exposition à un stimulus antérieur influence la réponse à un stimulus ultérieur. Cela signifie que l’information est ancrée dans quelque chose qu’ils connaissent déjà.
Vous seriez surpris de voir combien peu d’éléments du backlog produit passent ce test. Raconter le contexte après coup n’est tout simplement pas suffisant.
Imprégnez d’abord les éléments de votre backlog produit du contexte, car c’est la base de tout ce qui suit. Cela fonctionne pour quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage, et c’est encore plus important pour toutes les choses complexes que nous essayons de réaliser.
Si vous ne fournissez pas de contexte, vous privez votre équipe de la possibilité de se souvenir, de mémoriser et même de remettre en question ce que nous essayons de faire. Vous leur donnez la possibilité de recadrer le problème en quelque chose de plus précieux.
Si vous ne faites rien d’autre, commencez par le contexte. C’est dire à quel point c’est important pour tout ce que vous essayez de faire. Et le fournir à la fin ne suffira jamais.
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Cela est censé signifier que nous pouvons rester en sécurité et manager les risques en gardant ce que nous avons maintenant.
Je ne sais pas si ce dicton est vrai. Cependant, d’après mon expérience, je n’ai pas trouvé qu’il valait mieux se contenter de ce que nous avons maintenant que de prendre les risques de l’expérimentation. Cette expérimentation nous aide souvent à créer une vie bien meilleure. Principalement parce que nous découvrons d’autres options lorsque nous expérimentons.
Mais cela signifie que nous devons souvent laisser tomber ce que nous tenons pour obtenir quelque chose de bien meilleur.
Le monde est en plein chaos et j’ai l’impression d’avoir trop peu de contrôle sur quoi que ce soit dans ma vie. Vous pourriez ressentir la même chose. Parfois, lorsque nous ressentons trop peu de contrôle, nous pouvons être tentés de nous replier sur nous-mêmes et ne rien changer.
Permettez-moi de vous proposer une alternative : C’est le moment idéal pour expérimenter.
Il n’existe pas de mode de vie ou de travail « sûr » ou à faible risque. Et, puisqu’il n’y en a pas, que devrions-nous faire pour expérimenter et créer ces autres options qui pourraient nous offrir quelque chose de mieux ? Comme d’habitude, j’ai quelques idées.
Quelques options pour créer des expériences.
Voici les questions que je me suis posées sur mes options :
Quelles sont les choses qui me dérangent tellement que je ne peux pas imaginer les utiliser du tout ? Sinon, quelles sont les choses que j’ai hâte d’essayer ?
Quelle courte durée puis-je allouer à cette expérience ?
Comment saurai-je que le résultat est quelque chose de mieux ?
Il y a beaucoup de choses qui me dérangent, mais la nature omniprésente des LLMs et de « l’IA » dans tout m’irrite au plus haut point. Cependant, j’utilise des voix créées par l’IA pour certains de mes Livres audio. Pourquoi? Parce que le coût de la narration humaine est si élevé que je ne peux pas récupérer cet investissement. (Je gagne très peu d’argent sur les « ventes » audio d’Amazon. Ne me lancez pas sur mes autres options. Je dois réévaluer ces options et décider si je veux soutenir cette entreprise. Jusqu’à présent, la réponse est un gros NON.)
Cependant, j’ai commencé à utiliser les LLMs pour améliorer ma biographie et d’autres textes marketing. J’ai et j’utilise aussi Grammarly, mais très parcimonieusement. C’est parce que personne ne lit mes écrits à cause de leur perfection – ou de leur absence de perfection. Les gens lisent mes écrits à cause de ma parole d’auteur, de ma façon de formuler mes pensées.
Alors oui, j’utilise les LLMs pour la rédaction marketing, mais pas pour la rédaction générale. (Je vous recommande de faire de même.)
J’utilise parfois les LLMs pour la recherche parce que les outils généraux de recherche sont si terribles. Parfois, cette expérience ne dure que quelques heures et j’en ai marre des LLMs et de la recherche.
Voici la clé : Je limite toutes mes expériences à la fois sur le contexte de l’expérience et sur sa durée. C’est une façon de voir si je me contente de la réalité actuelle ou si je gère les risques d’une nouvelle réalité. Je ne peux pas savoir si je vais créer quelque chose de mieux, mais cela se produit souvent.
Comment pouvez-vous savoir que c’est quelque chose de mieux ?
En 2025, j’ai collaboré avec l’équipe d’AfrikaManager sur un projet communautaire d’alphabétisation et de soutien scolaire pour des enfants issus de familles en situation de vulnérabilité éducative à Babete (ouest Cameroun).
Objectif
Renforcer leurs bases en lecture, calcul, culture générale et raviver leur confiance et leur envie d’apprendre.
Une équipe engagée
Le projet repose sur une équipe motivée de bénévoles, chacun avec un rôle clair :
Assistant de projet (moi-même) : Coordination, gestion des inscriptions, planification des cours, rapports et recherche de partenaires.
Responsables pédagogiques (3) : Conception et animation des cours, adaptation selon les niveaux.
Responsables communautaires : Identification des enfants, sensibilisation de leurs familles et suivi de la présence.
Responsable administratif : Tenue des registres, suivi des dépenses et bilans financiers.
Outil clé
Pour assurer la coordination entre terrain et distance, nous avons utilisé Trello.
Notre méthode :
Chaque objectif = Une liste (Préparation, Mobilisation, Suivi)
Chaque tâche = Une carte avec responsable, date limite, pièces jointes
Suivi via des étiquettes : 🔵À faire /🟢En cours /🟣Terminé
Réunions hebdomadaires via WhatsApp
Résultats : Meilleure clarté, moins d’erreurs, communication fluide et autonomie renforcée.
Les grandes étapes
1️⃣ Diagnostic (avril–juin) : Entretiens et questionnaires ont révélés un manque de moyens, support adapté et d’accès au numérique. 20 enfants inscrits (dont 12 filles, moyenne d’âge 12 ans).
2️⃣ Planification (juin–août) : Création du planning, budget prévisionnel et répartition des cours selon les disponibilités.
3️⃣ Mise en œuvre (août–septembre) : Cours 3 fois par semaine, adaptés au quotidien des enfants (travaux, marché, plantations).
➡️ Un test initial a permis d’ajuster les contenus et le suivi régulier des progrès.
4️⃣ Évaluation (30/09/25) : 40% des enfants ont amélioré leurs compétences en lecture, écriture et calcul.
Nous avons décidé de poursuivre avec une approche agile et participative, où
Les bénévoles planifient collectivement.
Les familles participent aux décisions.
Les enfants donnent leur avis sur les cours.
Une expérience sans frontières
Aujourd’hui, même depuis la France où je poursuis mon Master en management de projet à EDC Business School, je continue à coordonner le projet à distance ce qui montre comment les outils numériques facilitent la gestion des projets a distance.
La gestion de projet, ce n’est pas seulement une méthode c’est avant tout une aventure humaine où la coopération crée l’impact.
Soft skills développées
Leadership collaboratif : Guider sans imposer.
Communication interculturelle : Adapter son langage aux profils variés.
Adaptabilité : Gérer les imprévus (réseau, météo,etc).
Organisation et priorisation : Planifier selon les urgences.
Résolution de problèmes : Trouver des solutions rapides et concrètes.
Devane Kuete
Devane Kuete
Devane Kuete est un jeune professionnel en formation dans le domaine du management de projet à EDC Paris Business School, il est titulaire d’une Licence en Analyse Médicale, d’un Master 1 en Management et Développement des Projet en Afrique à Université Catholique d’Afrique Central. Il s’est progressivement orienté vers la gestion et le développement de projets, avec une forte sensibilité pour les initiatives communautaires et éducatives et Bénévoles.
Fort de plusieurs expériences dans le secteur social et de la santé, il a notamment participé à la mise en place d’un espace numérique communautaire à Babete avec AfrikaManager, ainsi qu’à des projets d’alphabétisation et de soutien scolaire destinés aux enfants en situation de vulnérabilité. Son parcours est marqué par une capacité à planifier, coordonner et piloter des activités, tout en mobilisant des ressources locales et des partenaires pour renforcer l’impact des projets.
Rigoureux, autonome et doté d’un bon sens de la communication, Devane s’intéresse particulièrement aux dynamiques de développement local et à l’intégration du numérique dans les initiatives sociales. Il poursuit aujourd’hui son ambition de contribuer activement à la gestion de projets à fort impact social et éducatif.
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Faites une liste des choses que vous aviez l’habitude de croire. Avec ferveur, avec certitude, à 100%.
Des choses dont vous étiez sûr, mais dont maintenant, avec le passage du temps et le bénéfice de l’expérience, vous savez qu’elles sont incorrectes ou incomplètes.
Bien sûr, il ne s’agit pas seulement de créatures mythiques appréciées des enfants. Il s’agit de notre adhésion à une norme sociale, de notre loyauté envers un leader ou de la structure d’un point de vue.
Nous sommes assez doués pour laisser nos certitudes incorrectes s’estomper lentement en arrière-plan, sans crise ni règlement de comptes. Nous les dépassons progressivement, alors encore plus certains des autres choses dont nous sommes certains.
Vous pouvez trouver la résilience en vous accrochant un peu moins à vos certitudes. Une façon de le faire est de vous rappeler combien de fois vos anciennes certitudes disparaissent.
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Ce diagramme de Gantt sur papier glacé, les dépendances méticuleusement empilées, les jalons soignés qui défilent sur un diaporama ? Cela relève de l’art de la performance. Cela donne aux dirigeants un sentiment d’ordre et à votre équipe l’illusion de la certitude. Mais quiconque a réellement livré un projet d’importance sait à quel point cette illusion est fragile.
Parce que dans le monde réel, les projets n’avancent pas en lignes droites.
Ils ziguent. Ils zaguent. Ils zigzaghent. Ils calent. Ils font une brusque avancée quand personne n’est prêt. Ils s’effondrent sur eux-mêmes parce qu’un haut dirigeant a froid aux yeux, ou qu’une communauté soulève des objections légitimes, ou qu’un budget est réduit lors d’une réunion du conseil d’administration à laquelle vous n’avez pas été invité. Et puis, parfois, contre toute attente, ils ressuscitent.
Ce n’est pas un échec de planification. C’est la réalité de systèmes humains qui entrent en collision avec l’ambition.
Bienvenue dans ce que le Dr Leith Sharp, chercheur à Harvard, appelle le gribouillis, le voyage désordonné et non linéaire des idées en mouvement. Une fois que vous l’aurez vu, vous le reconnaîtrez dans tous les projets que vous avez jamais touchés. Et les leaders qui ne cessent de prétendre que ce type de gribouillis n’existe pas sont ceux qui se préparent eux-mêmes, leurs équipes et leurs organisations à l’échec.
Le mythe du contrôle linéaire.
Pourquoi continuons-nous à nous mentir à nous-mêmes avec des plans qui ne tiennent jamais ? Parce que la planification linéaire paraît belle.
On s’y sent en sécurité. Elle nourrit notre soif de prévisibilité. Et la plupart d’entre nous ont été formés de cette façon : Décomposez, fixez la portée, verrouillez le budget, faites respecter les jalons. Contrôlez le chaos.
Mais l’innovation ne se plie à aucun graphique. La transformation ne marche pas docilement de gauche à droite.
Leith Sharp a étudié plus d’un millier de cycles de vie d’idées et a trouvé un modèle universel : Les idées ne vont pas du concept à l’exécution en ligne droite. Elles se tordent. Elles calent. Elles se replient. Elles sautent de côté. Ce n’est pas seulement technique, c’est émotionnel, politique et profondément humain.
Prétendre le contraire n’est pas seulement naïf. C’est une mauvaise pratique.
Le vrai projet que vous managez.
Le gribouillis est le bras de fer entre deux systèmes d’exploitation au sein de chaque organisation :
Le système d’exploitation Command & Control (CCOS) : Rigide, axé sur la conformité, conçu pour éviter les erreurs.
L’Adaptive Operating System (AOS) : Fluide, collaboratif, conçu pour susciter de nouvelles possibilités.
La plupart des projets échouent parce que nous essayons de forcer l’énergie adaptative par des chemins de contrôle ou de libérer la créativité sans l’ancrer dans une gouvernance. Quoi qu’il en soit, l’idée suffoque.
Les dirigeants qui cherchent désespérément à sauter par-dessus le milieu désordonné forcent souvent des obligations ou précipitent l’alignement. Ce n’est pas de la stratégie, c’est une camisole de force. Et cela tue les bonnes idées avant qu’elles n’aient la chance de respirer.
Le gribouillis, c’est l’entre-deux : Les négociations, les pivots, les moments « nous pensions savoir, mais nous ne le savions pas ». C’est le vrai projet que vous managez, pas la fiction bien ordonnée sur le papier.
Manager le gribouillis = Adaptabilité stratégique.
Les leaders qui réussissent ne combattent pas le gribouillis, ils apprennent à danser avec. Cela signifie :
Itérez entre les systèmes. Obtenez l’approbation du quoi, puis laissez l’AOS expérimenter le comment. Revenez avec des preuves, pas des hypothèses.
Cartographiez les frictions. Des outils tels que le Forward Idea Flow Mapping révèlent où stagne l’énergie. Le gribouillis a des principes répétitifs – si vous pouvez les voir, vous pouvez vous déplacer à travers eux.
Engagez-vous, ne vous contentez pas d’exécuter. Les mandats peuvent obtenir des signatures. Ils ne font pas l’objet d’un suivi. Les gens suivent un objectif. Construisez la co-création, les boucles de rétroaction et la propriété partagée.
Redéfinissez le succès. Le tableau indicateur n’est pas « dans les délais, dans les limites du budget ». Il s’agit de savoir si vous avez livré quelque chose de résilient, de significatif et d’aligné sur la stratégie.
Ce que les chefs de projet doivent faire différemment.
Voici la vérité inconfortable pour les professionnels de projet : Vous n’êtes pas dans le domaine de la gestion des tâches. Vous êtes dans le domaine du management des humains qui naviguent dans l’incertitude.
Cela exige un nouveau manuel :
Normalisez le gribouillis. Appelez les choses par leur nom. Arrêtez de vous cacher derrière la fiction de la certitude linéaire.
Réduisez les risques grâce à l’itération. Laissez les idées évoluer avant de les verrouiller. Petit pilote, grande échelle.
Changez de langue. Parlez au CCOS lorsque vous avez besoin d’approbations et de gouvernance. Passez à AOS lorsque vous avez besoin d’engagement et de confiance.
Concentrez-vous sur le flux, pas sur le contrôle. Le travail n’est pas d’étrangler l’incertitude, c’est de faire passer l’énergie à travers elle.
Les enjeux sont plus élevés que jamais.
Ce n’est pas seulement de la théorie. Regardez ce qui se passe à l’échelle mondiale : Les dérèglements climatiques, l’instabilité géopolitique, les changements technologiques rapides. Les projets que l’on nous demande de diriger, qu’il s’agisse d’infrastructures, d’énergie, de finance ou de transformation numérique, ne sont plus « compliqués ». Ce sont des systèmes complexes avec des interdépendances en cascade.
La fiction du plan parfait n’est pas seulement trompeuse, elle est dangereuse. Elle aveugle les leaders aux signaux qu’ils ont besoin de voir. Elle encourage la rigidité alors qu’il s’agit d’adaptabilité.
Nous n’avons pas besoin de plus de managers de projet obsédés par les rapports de variance. Nous avons besoin de managers de projet qui savent danser avec le gribouillis, qui savent quand pousser la structure, quand libérer la créativité et comment guider leurs équipes à travers le désordre sans perdre de vue l’objectif.
N’ayez pas peur du désordre, maîtrisez-le.
Les projets sont le moteur du changement stratégique. Mais la stratégie ne se déroule jamais dans un ordre net. Elle émerge de la tension, de l’itération, du conflit et de la découverte. C’est le gribouillis.
Les leaders qui prospèrent dans cette nouvelle réalité ne seront pas celles et ceux qui s’accrochent à des plans parfaits. Ce sont celles et ceux qui accepteront le désordre, navigueront courageusement dans l’incertitude et entraîneront leurs troupes avec eux.
Alors oui, votre plan de projet est un mensonge.
Mais le gribouillis ? C’est là que vit le vrai travail. Et si vous voulez mener vers l’avenir, c’est le territoire que vous devez apprendre à maîtriser.
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Un roman peut prendre cinq ans à écrire. Le retaper prend une journée.
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