La communication prend une très large portion du temps et des efforts des chefs de projet. Julian Treasurer (http://www.juliantreasure.com/), auteur du livre « Sound Business », suggère 5 façons d’améliorer notre capacité d’écoute. Or l’écoute est une composante on ne peut plus importante de la communication. Vous noterez au passage les modestes 25% que l’on retient que de ce que l’on entend et qui vont même en s’amenuisant selon Julian car nous vivons dans un monde extrêmement bruyant.
Je retiens également de ce discours l’acronyme RASA, Receive-Appreciate-Summarize-Ask, qui est un bon moyen de se rappeler les principes de l’écoute active.
Une des questions qu’on me pose souvent est : “comment être pris au sérieux au travail ?” Et pendant ma carrière je me suis aussi posé cette question. Le Docteur Lynda Bourne a expliqué une façon de construire sa crédibilité sur le lieu de travail récemment au Congrès Mondial PMI EMEA à Dublin.
Parlons de management vers le haut.
Manager vers le haut
Les chefs de projet ne sont pas les ultimes responsables. Nous travaillons pour les personnes du sommet de la hiérarchie : les sponsors de projet et les cadres dirigeants. Manager vers le haut signifie manager les sponsors et entretenir l’engagement organisationnel. Il est probablement plus précis d’y penser comme « conseiller vers le haut » et c’est une des compétences dont les chefs de projet manquent souvent selon Lynda Bourne.
Lynda Bourne a expliqué que l’on ne devrait considérer aucun unique type de partie prenante comme étant plus important que les autres. Les clients ne sont pas plus importants que le personnel technique. Les vendeurs ne sont pas plus importants que les employés. Elle dit que les parties prenantes à haute priorité sont les plus importantes du moment. Vous devrez découvrir quelle est la partie prenante la plus prioritaire pour vous.
“La seule façon d’engager des parties prenantes seniors pour qu’ils vous aident quand vous avez besoin d’eux est de commencer tôt et construire de la crédibilité,” a-t-elle dit.
Fournissez les bonnes informations
“La seule façon de nouer ces relations est la communication,” dit Bourne. “Il n’y a absolument rien d’autre.”
Les managers sont des personnes occupées. Ils n’aiment pas les surprises. Ils ont besoin d’informations mais elles doivent être spécifiques à leurs besoins, les aider à faire leur travail et les aider à prendre leurs décisions.
Fournir des informations appropriées est une façon de construire sa crédibilité et les aide aussi à paraître crédibles auprès de leurs supérieurs. “Alignez votre conduite et fournissez-leur les informations dont ils ont besoin pour paraître à leur avantage,” dit Lynda Bourne.
Soyez utile
Fournir les bonnes informations est bien, mais réfléchissez bien à ce que vous leur donnez et pourquoi. “Le concept de ‘ je rédigerai simplement un rapport’ ne persuadera personne” dit-elle.
La communication doit:
Avoir un but : pourquoi donnez-vous ce rapport ? Est-ce pour changer une attitude, obtenir une décision ou quelque chose d’autre ?
Être ciblée : spécifique à la partie prenante.
Être appropriée sur la forme et le fond : L’exécutif veut-il un diagramme ? Un tableau ? Le lui avez-vous même demandé ?
Être vérifiée pour son efficacité : observez le changement d’attitude. La communication a-t-elle eu un impact ? Sinon, changez-la.
Soyez la personne qui est utile. Reconnaissez que votre projet est seulement un parmi cent et que vous devez aussi les aider à manager leur temps. Cela vous aide à créer ce que Lynda Bourne appelle « des points de crédibilité » pour quand les choses tournent mal.
“La seule façon de nouer ces relations est la communication. Il n’y a absolument rien d’autre.” Lynda Bourne
Soyez intelligemment désobéissant
Les managers sont des gens normaux. Ils pourraient ne pas avoir toutes les réponses parce qu’ils pourraient encore apprendre leur travail. Soyez compatissant et rendez-vous compte qu’ils ont aussi un boulot à faire.
“Vous ne devez pas toujours suivre les règles” dit-elle. “Si votre chef demande que vous fassiez quelque chose que vous savez n’est pas la meilleure chose pour lui, l’organisation, l’équipe et vous-même, alors vous devez en parler.”
Lynda Bourne parle du concept de désobéissance intelligente. La désobéissance intelligente est ce que l’on enseigne à des chiens d’aveugle. Cela les aide à savoir quand ignorer la requête de la personne aveugle si traverser la route, par exemple, n’est pas faisable en toute sécurité.
Sur le lieu de travail cela se traduit par avoir la confiance de challenger des décisions. La capacité de dire non à votre directeur vous aide à construire votre crédibilité.
Les astuces principales pour conseiller vers le haut
Elle nous a donné quelques astuces pour aider des managers à nous aider :
Supportez l’évolution du manager vers cadre dirigeant
Reconnaissez que cela demande du temps aux gens que de changer leurs mentalités
Sachez qu’ils doivent eux aussi conseiller vers le haut
Supprimez l’idée que le risque est une mauvaise nouvelle
Construisez une culture de sponsor depuis le haut et le bas
Comprenez leurs motivations et attentes
Travaillez pour construire la crédibilité et la confiance
“Ne supposez jamais que vous en savez assez sur vos parties prenantes car leurs avis changeront,” dit Lynda Bourne. “Vous devez constamment examiner et entretenir ces relations. Ne supposez jamais que vous avez assez fait pour les engager.”
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Jerry Madden, un collaborateur retraité du Centre de Vol Spatial Goddard, a rassemblé plus de 100 « leçons » apprises de chefs de projet avec lesquels il a travaillé pendant de nombreuses années. Certaines étaient assez spécifiques à l’industrie spatiale ou aux programmes gouvernementaux, mais il y a certainement quelques pépites dans le lot. Voici certains des items de sa liste qui sont le plus entrés en résonance avec moi et mes expériences.
La plupart des managers réussissent grâce à la force et la compétence de leur personnel.
Ne demandez jamais au management de prendre une décision que vous pouvez prendre. Considérez que vous avez l’autorité pour prendre les décisions à moins que vous ne sachiez qu’il y a un document qui déclare explicitement que vous ne l’avez pas.
Ne faites jamais d’excuses; au lieu de cela, présentez des plans d’actions à entreprendre.
Pas tous les managers qui réussissent sont compétents et pas tous ceux qui échouent sont incompétents. La chance joue toujours un rôle dans le succès ou l’échec, mais la chance favorise le manager compétent et bosseur.
La documentation ne prend pas la place de la connaissance. Il y a une grande différence entre ce qui devrait être, ce que l’on pense avoir été et la réalité. Les documents sont normalement une image statique dans temps qui devient rapidement périmée.
Souvenez-vous que le chef a le droit de prendre des décisions, même si vous pensez qu’il a tort. Dites-lui ce que vous pensez, mais, s’il le veut toujours le faire à sa manière, faites de votre mieux pour vous assurer que le résultat soit réussi.
Les principes de management sont toujours restés les mêmes. Ce sont seulement les outils qui ont changé. Vous devriez toujours trouver les bonnes personnes pour faire le travail et dégager du terrain pour qu’elles puissent le faire.
Qui que ce soit avec qui vous traitez, soyez juste et équitable. Vous pouvez être étonnés de combien de fois vous devrez travailler avec les mêmes personnes. Il vaut mieux qu’elles vous respectent que vous portent grief.
Les erreurs sont acceptables, mais pas l’échec. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de contingence et des approches alternatives pour les items ou plans qui ont un niveau de risques élevé.
Une réunion de travail a environ six personnes. Les réunions plus grandes ne sont que pour du transfert d’information.
Courir ne remplace pas réfléchir. Pour vous-même, vous devez prendre du temps pour sentir les roses. Pour votre travail, vous devez prendre du temps pour comprendre les conséquences de vos actions.
Parfois la meilleure chose à faire est de ne rien faire. C’est aussi de temps en temps la meilleure aide que vous puissiez donner. La simple l’écoute est tout ce qui est nécessaire dans beaucoup d’occasions. Vous pouvez être le chef, mais, si vous devez constamment résoudre les problèmes d’un autre, vous travaillez pour lui.
Connaissez votre management — certains aiment une bonne plaisanterie; d’autres seulement les plaisanteries qu’ils racontent.
L’intégrité signifie que vos subalternes ont confiance en vous.
Ne supposez jamais que quelqu’un sait quelque chose ou a fait quelque chose à moins que vous ne leur ayez demandé. Même l’évident est occasionnellement oublié ou ignoré — particulièrement dans une activité très stressante.
Ne supposez pas que vous savez pourquoi le management a fait quelque chose. Si vous estimez que vous avez besoin de savoir, demandez. Vous obtiendrez quelques réponses étonnantes qui vous surprendront.
Le temps d’une personne est très important. Vous devez être attentifs en tant que manager à réaliser la valeur du temps des autres personnes, c’est-à-dire, le travail que vous leur remettez et les réunions que vous organisez devraient être nécessaires. Vous devez, si possible, protégez votre personnel de tout travail inutile, c’est-à-dire, certaines requêtes devraient être ignorées ou un refus retourné au demandeur.
Il y a seulement une solution pour un chef de projet faible dans l’industrie — s’en débarrasser rapidement. Le travail principal d’un chef de projet dans l’industrie est de garder le client satisfait. Assurez-vous que celui travaillant avec vous sait que “dans les temps, dans le budget et un bon produit” — pas la flatterie — est tout ce qui vous rend heureux.
Les projets exigent que la collaboration réussisse. Souvenez-vous la plupart des équipes ont un entraîneur et pas un chef, mais l’entraîneur doit toujours diriger la partie.
Il y a encore quelques individus qui pensent que des décisions importantes sont prises en réunions. C’est rarement le cas. Normalement, les décideurs se rencontrent au déjeuner ou ont une brève réunion pour décider de l’issue et vont (à une réunion organisée pour discuter la question) donner l’impression que la décision est prise suite à cette discussion.
Dans des décisions politiques, ne cherchez pas de logique — cherchez la politique.
Des réunions, des réunions — la réunion d’équipe d’un chef de projet devrait durer 5 minutes au minimum — 1 heure Max — moins de 5 minutes et vous n’aviez probablement pas besoin de la réunion — plus long qu’1 heure, cela devient une session de parlotte.
Trop de chefs de projet pensent qu’un accord parlé a le même poids qu’un mis par écrit. Ce n’est pas le cas. Les personnes disparaissent et changent de positions. Les décisions importantes doivent être documentées.
Le chef de projet qui est la personne la plus brillante sur son projet a fait un travail de recrutement minable.
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Ceci est ma contribution à la recherche en cours pour sauver les gens de l’enfer des listes à puces. Le style de The Fight for Better Presentations est lourdement influencé par les génériques de film de Saul Bass et les films d’espionnage des années soixante. Je ne peux pas non plus nier l’inspiration de deux célèbres séries d’animation japonaise. Voyons si vous pouvez découvrir ces références.
Plus important encore, j’espère que cette animation elle-même peut servir d’inspiration pour créer de meilleures présentations et comme une vitrine de ce que vous pouvez faire avec un logiciel de présentation. Des remerciements spéciaux vont aux deux personnes qui ont depuis longtemps été des modèles à copier dans ma recherche de meilleures présentations et sont des supporters de ce projet : Nancy Duarte et Garr Reynolds.
Cette courte animation a été créée entièrement dans Keynote. J’ai simplement édité le cadencement pour aller avec la musique et donner plus de rythme dans iMovie. Les effets et le flux devraient être familiers aux personnes qui suivent ma Série de didacticiel.
Vous pouvez partager et diffuser la vidéo librement si vous l’avez aimée. Pour chacun d’entre vous qui aime bricoler et découvrir des choses tout seul je distribue aussi le Fichier source de l’animation. Je demande seulement que vous m’attribuiez mon travail si vous utilisez ou éditez toute diapositive pour vos propres présentations, vidéos ou quoi que vous en fassiez.
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La communication est l’élément vital des projets. Typiquement les chefs de projet comptent davantage sur la communication formelle. Cependant, des chefs de projet réussis savent comment profiter des compétences de communication informelles pour faire avancer les choses.
Considérez un chef de projet qui doit obtenir le retour d’information sur une décision cruciale des parties prenantes clés sur son projet. Il y a une gamme entière de façons de faire cela:
Mettre à jour le site Web du projet et solliciter un retour d’information.
Envoyer une mise à jour par courrier électronique dans le rapport hebdomadaire de projet et demander une réponse.
Utiliser la messagerie instantanée ou Twitter pour obtenir une réponse.
Passer en revue les échéancier et prévoir une réunion.
Essayer de trouver deux ou trois personnes clés et leur parler en tête-à-tête.
Chercher une occasion d’avoir une conversation de couloir ou de prendre un café avec les parties prenantes importantes.
Les choix ci-dessus représentent le spectre des canaux de communication. Alors que les plans de communication de projet décrivent et soulignent les canaux formels, des canaux informels comme des conversations de couloir et des déjeuners sont riches, spontanés et interactifs et aident non seulement dans la communication, mais aussi dans la connexion en nouant des relations de confiance.
Les mémos, mises à jour de site Web, courriers électroniques et réunions prévues régulièrement n’ont pas le même impact. Ces canaux formels, utilisés largement, peuvent avoir un effet engourdissant et manquer de la qualité et de l’intensité de l’interaction personnelle, dans l’instant qui est nécessaire dans le monde d’aujourd’hui dans lequel règne l’excès d’information.
Les Problèmes avec la Communication Informelle
Un argument contre les canaux de communication informels est que les choses peuvent déraper hors contrôle quand les discussions sont informelles et il n’y a aucune preuve ni documentation. Les canaux informels introduisent aussi l’occasion de rumeurs qui vont se propager.
Et en ce qui concerne les nouveaux outils médiatiques sociaux comme les blogs, wikis, Twitter, les groupes LinkedIn ou Facebook ? Ils peuvent être efficaces pour certaines communications, car ils vous permettent de profiter d’un plus large auditoire sur une plate-forme plus collaborative qui permet dialogue et discussion. Cependant, ces canaux ont effet “vaporisez et priez”— vous émettez vers un auditoire plus large et espérez et priez pour que le bon message soit communiqué et discuté.
Bien que ce soient de valides préoccupations, elles peuvent facilement être adressées. Donnez suite aux conversations et communications informelles avec une confirmation écrite, ou vice versa.
Vous avez probablement déjà rencontré des personnes qui sont étonnées quand vous les appelez alors qu’elles ont déjà envoyé la documentation formelle que vous avez demandée. Elles ne comprennent pas que vous ne puissiez pas tout documenter. Il y a toujours plus à explorer, à creuser plus profond, à discuter et à gagner des perspectives différentes.
De même vous pourriez poursuivre la discussion à la machine à café après une réunion régulière de projet pour vous assurer que les actions à entreprendre sont bien comprises, car certaines personnes hésitent à poser des questions dans une configuration de groupe formelle.
L’idée est de trouver la bonne balance dans l’utilisation des canaux de communication tant formels qu’informels pour atteindre la manière la plus efficace de recevoir de l’information et délivrer votre message.
Voici quelques astuces pour équilibrer efficacement l’utilisation des canaux de communication formels et informels :
Commutez – typiquement, les canaux de communication formels sont utilisés en premier lieu et quand on obtient aucune réponse par d’autres moyens informels. Une approche plus efficace pourrait être d’utiliser d’abord des moyens informels et ensuite de faire un suivi par une confirmation formelle. De cette façon vous avez planté la graine; les personnes s’attendent à votre communication et peuvent y être plus sensibles.
Incluez – votre plan de communication inclut-il la communication informelle ? C’est une bonne idée de se préparer pour cela et d’ajouter une section « communications informelles » à votre plan.
Recherchez le Retour d’information – Construisez des boucles de retour d’information continu pour évaluer si vous utilisez les bons canaux de communication. Des approches informelles sont plus efficaces pour mesurer et se faire une idée de la satisfaction des parties prenantes. Quelques personnes peuvent ne pas être à l’aise à s’exprimer à haute voix dans les réunions formelles, mais elles sont plus ouvertes dans des circonstances informelles.
La communication formelle ressemble au squelette d’un projet, lui fournissant sa structure. Des canaux informels sont son système nerveux qui fournit un réseau pour faciliter la communication. Les deux sont nécessaires et doivent être équilibrés et utilisés convenablement pour fonctionner correctement et atteindre les résultats escomptés.
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Les projets ne se terminent pas seulement avec livraison ‘technique’ et un rapport de clôture
Duncan Haughey, PMP
Vous avez livré votre projet dans les temps, dans le budget, le client l’a accepté et vous avez achevé votre rapport de fin de projet. C’est la fin! Vous avez terminé le projet, le temps est venu de passer à autre chose, exact ? Faux. Vous ne pouvez pas simplement vous attendre à ce que les bénéfices tombent automatiquement de votre projet sans effort.
Livraison réussie mais aucun bénéfice
Les sociétés dépensent des millions sur des projets qui ne sont jamais finis. Souvent, la raison n’a aucun rapport avec la qualité du livrable. Il est plus probable qu’il n’y ait pas le temps, l’énergie ou l’enthousiasme nécessaires pour s’assurer que le produit ou le service est adopté et intégré dans l’organisation. Souvent, c’est parce que le prochain grand projet, plus passionnant vient nous distraire.
Avez-vous avez jamais livré un projet ‘réussi’, seulement pour découvrir plus tard le produit ou le service n’a jamais été utilisé ou implémenté. Ce n’est pas un sentiment agréable. Alors, que pouvez-vous faire à ce sujet ? La réalisation des bénéfices est la réponse.
Réalisation active des bénéfices
En tant que chef de projet, vous êtes dans une position unique pour aider votre client à tirer les bénéfices détaillés dans le « business case ». Cela peut être une autre phase une fois que vous avez clôturé le projet, ou bien être exécuté comme une partie du projet lui-même. Il se peut que cela ne suive pas directement la fin du projet. Cela peut commencer après une courte période de temps, avant la revue de fin de mise en œuvre, qui a typiquement lieu 3 à 6 mois après la fin du projet.
Les avis semblent partagés de savoir si la Réalisation active des Bénéfices est du domaine du Chef de projet. La vérité est que beaucoup de projets déclarés comme des succès, ne délivrent jamais les bénéfices ou résultats prévus à l’origine.
Le rôle du chef de projet dans l’atteinte des bénéfices du projet, implique de travailler étroitement avec le client pour s’assurer que le produit ou le service est fortement adopté et intégré dans l’organisation. Vous et votre équipe pouvez jouer un rôle :
Exécuter des démonstrations et présentations
Donner des ateliers et formations
Préparer des matériels de commercialisation
Organiser les lancements de produit et de service
Organiser et présider des réunions
Découvrir des solutions créatives aux problèmes
Soutenir la cause
Conduire les changements
Pour tirer des bénéfices vous devez obtenir du changement.
Dans leur livre le Paradoxe de L’information (The Information Paradox), John Thorp et le DMR’s Centre for Strategic Leadership, disent que :
« C’est un principe central de l’Approche de Réalisation des bénéfices que les bénéfices viennent seulement avec le changement et, également, le changement doit être supporté par des bénéfices. »… « Les gens doivent changer leur façon de penser, de manager et d’agir pour implémenter l’Approche de Réalisation des Bénéfices. »
Changer la manière de penser, de manager et d’agir des personnes n’est pas tâche facile, mais sans cela, votre projet est en danger de rejoindre la longue liste des livraisons réussies de projets qui n’ont jamais été déployés.
Aussi, ne laissez pas vos projets délivrer et mourir, assurez-vous que les bénéfices prévus au départ soient bien réalisés à la fin.
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Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://www.cultivezvostalents.fr/management-projet/
« – Tiens voilà le planning détaillé.
– T’as utilisé quoi comme logique de découpage de l’OT?
– ???
– Ben oui, pour créer les lots, t’as fait quels choix?
– Tu ne veux pas regarder mon planning plutôt que de me poser des questions métaphysiques? »
Livre de référence sur Amazon
Le constat
Approche classique du chef de projet autodidacte : « quand on doit planifier, on planifie. »
Et quand on doit planifier, on le fait de façon détaillée, tant qu’à faire!
Le problème
Si mon chef me demande « la logique de mon découpage », c’est que dans la planification, cette opération doit servir a quelque chose…
Attaquer directement par la planification détaillée, c’est se couper d’une réflexion structurelle sur la dynamique interne de son projet.
Le découpage va impliquer tout d’abord un regroupement de tâches a l’intérieur de lots. Ensuite cela va nécessiter pour chacun de ces lots un responsable auquel la réalisation sera déléguée. Objectif spécifique, moyens adaptés, contraintes QCD (qualité, couts, délai), et aussi les modalités de réplétive seront définis. Enfin, le choix de structuration de ces taches va imprimer un mode particulier de déroulement, de suivi, et de gestion des problèmes.
Un exemple
Si mon projet est le déploiement d’une solution sur l’Europe. Je peux découper géographiquement (lots FR, SP, IT, GB…), ça tombe sous le sens. Mais choisir un découpage par métier (lots marketing, gestion du changement, production, formation, etc…) est aussi possible.
Pourquoi pas aussi un découpage par cycle : lots définition de la stratégie, configuration, communication, implémentation, test, formation, …
Et alors?
Quelle que soit l’option choisie, elle n’est ni bonne ni mauvaise en soi. Elle doit toutefois respecter quelques précautions:
• ÊTRE CHOISIE. Rien de pire qu’un découpage par défaut, habitude, issue par hasard d’un autre projet
• ÊTRE ALIGNÉE avec les enjeux du projet. Quand une entreprise « choisit » d’organiser le projet de construction de son avion en affectant le cockpit à un pays européen, le fuselage à un deuxième et les ailes à un troisième, c’est l’enjeu politique qui prend la main : construire l’Europe.
• ÊTRE « COMPENSÉE ». Là, il s’agit de prendre en compte la spécificité de son choix et des risques inhérents à cette solution particulière. Pour cela, je vais introduire dans mon management de projet les composantes structurellement manquantes. Si j’ai choisi un découpage géographique, des risques émergent quant à la cohérence métier, technique ou fonctionnelle trans-lots. Je dois donc mettre en place des processus, outils, réunions, de telle sorte que la cohérence métier ou technique soit garantie.
Bien démarrer
A partir d’une lettre de mission, le chef de projet organise une réunion d’acteurs ou d experts
1. BRAINSTORMING SUR POST-IT : toute tache, activité, lot, thème nécessaire au projet
2. REGROUPEMENT de ces éléments en catégorie. A cette étape, il est indispensable d’envisager au minimum 2 possibilités pour avoir un choix
3. LISTER LES AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS de chacune
4. CHOISIR UN DÉCOUPAGE en mettant en œuvre les actions permettant de garantir les avantages de la solution non retenue
5. CRÉER LES LOTS, les sous-lots ou macro-taches, puis nommer les responsables,
Ensuite seulement il sera temps de penser à un planning…
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Article écrit par Pascal GILQUIN, Responsable Département FINANCE chez CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
DE L’OBLIGATION AUJOURD’HUI DE MAÎTRISER DU LANCEMENT A LA CLÔTURE DU PROJET
« Les projets ayant un TRI (Taux de Retour sur Investissement ou ROI) de moins de 14 % ne passent plus cette année, l’actionnaire devient de plus en plus exigeant … »
« Dans ces années difficiles, on me demande d’être plus vigilant et surtout plus réactif d’un point de vue de coûts de projet »
L’avis de l’expert
Dire que les coûts prennent de plus en plus d’importance est un euphémisme ! Aujourd’hui, presque obligé d’avoir de solides connaissances financières dans la conduite de projet !
AVANT LE PROJET : je dois prévoir et estimer au plus juste : il s’agit de garantir à l’actionnaire une rentabilité de capitaux engagés ; sinon, impossible d’obtenir du financement pour mes projets futurs …
PENDANT LE PROJET : Je dois impérativement contrôler si je m’éloigne de mes prévisions et surtout effectuer des actions correctrices rapides afin d’éviter les dérives …
On a même inventé un nouveau mot : LA « COÛTENANCE » ou la science de la maîtrise des coûts !
Le champ d’application
Au quotidien, le chef de projet doit posséder une double casquette de management de coûts :
– BIEN PRÉVOIR, ESTIMER SES COÛTS au plus probable
– MAÎTRISER SES COÛTS PENDANT SON PROJET et proposer des actions correctrices
Cela suppose donc 2 niveaux de connaissances orientés coûts demandant des compétences élargies :
Niveau ESTIMATION DE COÛTS :
Connaître les méthodes globales, paramétriques, modulaires …
Savoir intégrer le coût des risques d’un projet (% d’occurrence, loi statistiques … )
Savoir sortir un taux de rentabilité de son projet
D’un point de vue cash, savoir calculer au bout de combien de temps je récupère ma mise de fonds initiale
Niveau MAÎTRISE DES COÛTS :
Épouser un vrai rôle de coûteneur ! : utiliser la méthode du Reste à faire, contrôler ses dérives, travailler sur avancement physique, jalons, écarts …
Enfin bref maîtriser son coût de projet du début à la fin, il s’agit de tenir à bout de bras son projet sous l’angle COÛTS !
Exemple de mise en pratique Et retour expérience clients
Chez ERAS, (bureau d’études en ingénierie industrielle) chaque chef de projet a un intéressement pour les écarts entre prévu et réalisé inférieur à 5%.
Chaque estimation de ligne budgétaire repose sur un retour d’expérience de projets similaires, une analyse après projet entre budget initial et budget révisé étant faite minutieusement.
Ensuite, chaque ligne budgétaire conséquente est révisée en cas d’écart définitif et le coût prévisionnel automatiquement recalculé.
En tout cas, le chef de projet se doit d’être techniquement bon, bien sûr, mais aussi excellent estimateur avec une bonne perception de la dépense la plus probable. Enfin il doit être un parfait coûteneur avec le calcul régulier de la dérive future, l’outil informatique maison permettant de juxtaposer des données estimatives initiales avec des « re-prévisions » au cours du projet.
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Dans l’écriture pour le domaine professionnel, vous obtenez des bons points pour la clarté, pas pour le style. Au lieu d’essayer d’exprimer de manière poétique les plans de votre division pour les 60 prochains jours, contentez-vous de faire passer votre message. Voici trois façons d’y parvenir:
Une idée par paragraphe. Les romans contiennent plusieurs idées complexes et émotionnelles dans un seul paragraphe. Dans l’écriture pour le domaine professionnel, limitez vos pensées à une par paragraphe. Quand vous avez une autre suggestion, pensé ou idée, débutez un nouveau paragraphe.
Mettez l’essentiel de votre point dans la première phrase. N’enlisez pas vos lecteurs dans des informations de base et de contexte pour construire le point. Personne n’a de temps pour cela. Donnez votre point principal d’abord. Puis aller dans les détails qui supportent ce point.
Rendez-le « survolable ». Peu de personnes lisent chaque mot d’un courrier électronique. Utilisez des en-têtes et des listes à puces pour que votre lectorat puisse rapidement parcourir votre message et comprendre votre point.
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Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
Le chef de projet informatique MOE client : « Avec cette nouvelle méthode d’évaluation des charges avec les points de fonction (PF), on croit que tout est résolu, mais le prestataire fait ce qu’il veut avec tous ces ajustements, et on n’est pas plus avancé. »
Le chef de projet SSII : « Depuis qu’ils nous demandent des cotations en PF, on n’a plus de marge de manœuvre. En plus, on ne maîtrise pas les coefficients de productivité, alors on s’engage les yeux fermés, et puis on est coincé. »
La théorie synthétisée
Les PF sont une méthode d’évaluation des fonctionnalités logicielles telles que perçues par les utilisateurs (finaux, administrateurs métiers) de l’application. A travers différents composants (groupes de données, transactions) l’application est cartographiée puis valorisée en nombre de PF.
Puis, à l’aide d’un coefficient de productivité (nombre de PF produits par homme.jour), on calcule la charge estimée du projet.
Intérêt
Le PF n’est certainement pas une panacée universelle. Toutefois, il permet d’établir un référentiel compréhensible par tous les interlocuteurs de la chaîne de production. La MOA voit ses fonctionnalités (disséquées, certes), la MOE client va disposer d’une base de comparaison entre ses différents projets (à manier avec précautions), la MOE SSII va disposer d’une image fonctionnelle « anticipée » de ses composants techniques, et faire valoir directement les carences éventuelles.
Les éléments variables
Les différents éléments suivants sont évalués pour prendre en compte les spécificités.
PRODUIT : nouveauté logicielle, complexité du langage, progiciel, niveau d’ergonomie ou de sécurité demandée, réutilisation du code, …
PROJET : Organisation de l’équipe (plateau de développement unique ou éclatement de la réalisation (off-shore), niveau de compétences des acteurs, urgence planning, …
MODÈLE DE PRODUCTION : Répartition des activités entre le client et le prestataire (RTU-Réalisation & Tests unitaires, conceptions, tests d’intégration, pilotage, prise de risques, …)
Processus de calcul des charges
Entre la fonctionnalité et les charges, le chef de projet passe par plusieurs étapes :
1° Cartographie : Nombre de PF dits bruts
2° Ajustements produits : Nombre de points de fonction ajustés
3° Utilisation du ratio de productivité standard : Charge nominale
4° Intégration des spécificités projet (périmètre RTU) : Charge brute
5° Prise en compte du modèle de production : Charge nette
Exemple
1° Cartographie fonctionnelle =>100 PF Bruts
2° Ajustement produit (sécurité, techno), +20% =>120 PF Ajustés
Finalement, dans la méthode, pour passer à l’étape suivante, on utilise un ratio qui mesure la contribution de chaque catégorie.
Et pour une productivité nominale de 2 PF/HJ, on a en réalité entre les PF bruts et la charge nette, une productivité globale de 0,88PF/HJ : 100 PF / 112,5 HJ
Recommandations
CONTRAT : C’est votre contrat qui fait foi. Précisez le ratio de productivité sur lequel vous vous appuyez. Et attention aux engagements préliminaires quand vous ne disposez pas de références.
MARGE DE MANŒUVRE : Soyez clair entre clients et fournisseurs sur les éléments variables et cadrer leur influence.
CAPITALISATION : C’est le secret de la fiabilisation de vos ratios de productivité !
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Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
« Je ne vais quand même pas enregistrer le retard de 3 jours de l’envoi des slides du COPIL, dans le dossier des non-conformités ! A ce tarif, je vais me transformer en pervenche contractuelle… Je n’ai pas le temps de jouer à ça. Encore moins envie que mon presta me prenne pour un flic ! »
Dans l’enregistrement des écarts par rapport au dispositif contractuel régissant la relation avec son prestataire (cahiers des charges, contrat, commandes, PAQ, …) le degré de sensibilité du Directeur de Projet (DP) qui en a la charge peut lui jouer des tours…
Alors : pour ou contre l’enregistrement de cet écart ?
Les prévisions de madame Irma
Laisse tomber ! On ne va pas polluer une bonne relation pour ça. Pas le temps de lire les slides avant les réunions, de toute façon. Discussion close.
J’enregistre: Cinq minutes pour l’écrire, Cinq autres pour l’évoquer avec le presta en COPIL et lui confirmer que ces détails sont aussi importants. Regards de travers du presta qui semble dire : « Rigide le client… ». Pas grave.
Pour l’envoi des slides du COPIL suivant, je suis tenté de faire la petite extrapolation suivante : A l’heure dans le deuxième cas, à la dernière minute dans le premier.
Fin du film
L’ordre du jour commençait par votre retard de trois mois à passer les commandes de prestations, qui sont déjà terminées.
Pas lu ? Cette introduction vous met en défaut et augmente la tension.
Anticipé ? Vous avez pu déclencher un plan d’actions interne, délacer ce point en fin de COPIL et mettre en premier point le sujet qui vous intéresse : la qualité de la prestation.
Caricature ?
Un peu. Mais c’est globalement du vécu.
Cela ne veut pas dire tolérance zéro. L’important est la prise de conscience de son niveau de sensibilité à l’écart. « Hypersensible », vous perdez votre énergie à sauter sur tout ce qui bouge. Insensible à l’écart ? C’est donc l’accumulation de dérives qui dégraderont votre relation, et à la longue, déclencheront des recadrages violents avec un beau potentiel de crise.
Bonne pratique
Piloter un contrat de prestation nécessite un haut niveau d’exigence de la part du client. Un dossier des écarts contractuels (que ce soit le Service Level Agreement : SLA, les indicateurs ou les exigences) permet d’indiquer à votre prestataire que vous maîtrisez le contenu de votre contrat et que ce qui s’y trouve est important pour vous.
C’est en basant votre relation rigoureusement sur le plan factuel et objectif que vous établissez en environnement sain de pilotage.
Précaution
Très présent sur le terrain des écarts -ce qui ne va pas-, n’oubliez jamais de pointer les conformités. Et n’hésitez jamais à féliciter votre prestataire/partenaire pour les réalisations dépassant l’attendu. Cela créé un réservoir de motivation. C’est aussi ce qui lui permettra de répéter tout comportement efficace et de produire de l’excellence dans d’autres domaines.
Bénéfices du dossier des écarts
PRAGMATISME : Vous pilotez l’évolution de votre contrat, vous identifiez les dérives en temps réel, et à tout moment, lors d’une crise par exemple, vous êtes capable de retrouver instantanément l’historique des faits ayant mené à la situation conflictuelle.
AMÉLIORATION : De façon continue et réciproque, grâce aux plans d’actions que vous mettez en place au fil de l’eau, vous amenez progressivement chaque partie prenante (le prestataire comme votre organisation) à un haut niveau de qualité.
SANTÉ RELATIONNELLE : En évoquant systématiquement et de manière factuelle les motifs d’insatisfaction, vous vous autorisez deux choses.
D’abord ne pas polluer l’espace relationnel. Il y a des écarts. Le prestataire les accepte et met en place un plan d’actions. « L’incident est clos. »
Ensuite, dans la mesure où les écarts sont consignés, vous vous créez une marge de manœuvre qui peut être mettre une action en stand-by, ne pas escalader, ne pas appliquer des pénalités…
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Quand on demande comment les exercices de management des risques sont typiquement conduits, la plupart des chefs de projet répondent que cela implique des conversations et de la documentation autour des événements de risque et leurs probabilités et impacts respectifs. Bien que ceci soit un exercice nécessaire et bénéfique, cette approche standard et cet état d’esprit ne prennent pas en compte le temps pour reconnaître et se concentrer sur maximiser les opportunités et ils mènent souvent l’équipe et le chef de projet dans la direction opposée. Un management des risques efficace ne devrait pas être concentré seulement sur l’identification de points d’échec possibles, mais aussi sur apprendre comment reconnaître et exploiter au mieux des opportunités d’assurer le succès tant du projet actuel et du futur. Le management d’opportunités c’est supprimer les barrières et créer un chemin vers le succès pour vous et vos équipes.
Assurez-vous que vous créez du temps non seulement pour identifier et traiter avec les risques, mais aussi reconnaître et exploiter des opportunités dans vos projets. Il y a de grandes chances que ce changement de perspective vous permette de voir de multiples opportunités qui pourraient ne pas apparaître autrement.
Voici six opportunités sur lesquelles presque tout chef de projet, indépendamment de la discipline, peut et doit capitaliser.
1. Saisir l’opportunité de reconnaître et récompenser le succès.
Des projets réussis sont toujours le résultat d’équipes gagnantes. Des équipes gagnantes sont le résultat de la collaboration et des efforts d’individus motivés et doués. Le chef de projet doit maximiser toutes les opportunités de reconnaître et récompenser le succès de l’équipe. Cela peut être difficile dans le marché actuel étant donné l’accent énorme pesant sur les budgets et les dépenses. Dans des conditions économiques difficiles, ne sous-estimez pas l’importance du retour d’information individuel en direct.
2. Saisir l’opportunité de donner et demander un retour d’information.
Le retour d’information est une opportunité incroyablement puissante, cependant souvent oubliée qui peut être utilisée avec des pairs, ses employés, ses fournisseurs et la direction aussi. Beaucoup de chefs de projet réalisent l’importance du retour d’information fourni aux directeurs fonctionnels, mais échouent à maximiser les opportunités qui peuvent résulter de la demande de retour d’information. La chose importante à garder est à l’esprit que les gens se souviennent toujours de comment ils ont été traités et de leur ressenti, longtemps après que les chèques cadeaux d’American Express aient été dépensés. Nous, chefs de projet, sommes dans une position unique pour fournir aussi bien critique constructive qu’éloge aux membres de l’équipe et à leur management fonctionnel. C’est la responsabilité du chef de projet de se bouger pour les membres de l’équipe et s’assurer que leurs meilleurs intérêts sont représentés. Veuillez lire ESI Horizon’s article “The feedback-six pack” pour informations et idées complémentaires sur le retour d’information.
3. Saisir l’opportunité de partager avec des chefs de projet professionnels dans votre domaine sur les leçons apprises.
La plupart des chefs de projet professionnels ne sont pas timides vis-à-vis du partage de leçons apprises sur les opportunités qu’ils ont maximisées et celles qu’ils ont manquées en chemin! Saisissez l’opportunité de partager vos expériences aussi bien qu’apprendre de celles d’autres. Des chapitres PMI locaux, des groupes d’intérêt spécifiques et LinkedIn sont quelques-unes des nombreuses manières de l’accomplir. Ces leçons apprises pourraient très bien être le résultat d’un retour d’information du numéro deux, ci-dessus!
4. Saisir l’opportunité d’utiliser et impliquer le senior management et votre sponsor.
Ne sous-estimez jamais la valeur du sponsor de projet quand il s’agit d’éliminer des obstacles pour faire avancer les choses. Les gens ont tendance à écouter un peu plus attentivement quand la direction parle. Permettez-leur d’être engagés et de vous assister dans la suppression de barrières et obstacles. L’initiation de projet est aussi un bon moment pour avoir de franches conversations avec la direction sur leur vision pour le projet aussi bien que les opportunités qu’ils entrevoient. Cela vous permettra aussi à l’occasion de mettre en évidence les progrès et la capitalisation sur ces opportunités aux réunions de statut de projet.
5. Saisir l’opportunité de reconnaître les frontières culturelles, calendriers internationaux et différences culturelles, etc.
La plupart des équipes de nos jours sont un véritable creuset de cultures et mélange de fuseaux horaires. Donc, communiquer et déterminer un temps acceptable pour tous dans l’équipe pour les réunions offrent beaucoup de défis et opportunités. Le chef de projet devrait saisir l’occasion de construire une relation avec les membres de l’équipe internationale et les parties prenantes en apprenant sur les vacances internationales et en travaillant en dehors des heures ouvrées pour accommoder les fuseaux horaires de différents pays.
6. Encourager le management des opportunités dans vos équipes.
Cela manifeste à l’équipe que vous estimez non seulement leur contribution, mais êtes aussi enclins à la reconnaître et en faire usage pour le succès du projet. Chacun a des perspectives et des idées uniques quant aux opportunités dans le projet. Souvent, tout ce que vous devez faire est demander.
Exploiter ces six opportunité aidera le chef de projet à construire une relation avec l’équipe aussi bien que fournir des informations de valeur et opportunes au-delà des exercices conventionnels de management de risque au chef de projet et à l’équipe.
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Traditionnellement, le parrainage a impliqué les professionnels les plus expérimentés offrant conseils et bonnes pratiques à leurs homologues plus juniors. Mais aujourd’hui, quelques organisations s’engagent dans des programmes de parrainage inversés dans lesquels des praticiens plus jeunes enseignent de nouveaux outils et partagent des avancées dans l’amélioration de processus avec les vétérans.
Cisco System, à Raleigh-Durham, en Caroline du Nord, USA, offre un programme de parrainage inversé dans lequel parrainés et parrains sont appairés stratégiquement en se basant sur ce que chacun espère gagner et apporter à la relation.
Par exemple, un professionnel de 20 ans qui est nouveau dans le management de projet pourrait parrainer un chef de projet de 40 ans. Une personne de 30 ans qui est nouvelle dans l’organisation pourrait parrainer une personne de 60 ans qui est dans la société depuis 25 ans.
Le parrain de niveau junior ne devrait pas directement dépendre hiérarchiquement du parrainé senior, dit Noriko Wade, PMP, Directeur du Programmes de programme de parrainage inversé pour la division de Services Avancés chez Cisco System.
« Nous ne voulons pas que l’une des parties soit étouffée dans ce qu’il ou elle dise, » dit Mme Wade, ajoutant que les appairages sont confidentiels. « Nous encourageons les gens à être respectueux, mais de discuter de choses dont ils ne parleraient pas nécessairement avec leur propre groupe. »
Il y a beaucoup d’avantages pour le collaborateur et l’organisation à plus long terme, y compris l’étude et/ou l’adoption de nouveaux outils et davantage d’efficacité.
Enseigner de nouveaux outils techniques
De jeunes professionnels sont familiers des nouveaux outils collaboratifs qui permettent de faire sur le web du suivi de temps, de l’attribution de tâche, du reporting et du partage de documents, dit Dmitri Ivanenko, PMP, consultant en management de projet PMinPractice.net, à Vancouver, Canada et blogueur régulier sur le blog PMI Voices on Project Management.
Des chefs de projet expérimentés, qui vont probablement utiliser des tableurs ou garder des traces papier pour les activités de projet, pourraient économiser du temps en apprenant et utilisant ces outils qui fournissent un accès immédiat à toutes les activités de projet.
« Il y a un élément de clarté de responsabilité avec ces nouveaux outils. Ils fournissent en permanence un rapport d’état à jour et donc quelqu’un peut se connecter n’importe quand pour voir combien d’argent a été dépensé ou quelles tâches ont été accomplies, » Dit M. Ivanenko.
Parce que ces outils automatisent beaucoup de processus et permettent d’avoir des auteurs multiples, les chefs de projet peuvent déléguer les tâches administratives de reporting et se concentrer davantage sur la gestion des parties prenantes ou l’atteinte des bénéfices.
Créer une meilleure efficacité
Des professionnels plus jeunes veulent généralement progresser dans leurs carrières tout en entretenant une vie privée trépidante. En conséquence, ils ont tendance à identifier des façons de réduire les inefficacités dans les processus actuels et travailler plus efficacement.
Cette tendance bénéficie non seulement leurs intérêts individuels, mais est aussi un avantage pour l’équipe et l’organisation dans son ensemble.
« Des chefs de projet plus expérimentés peuvent penser, ‘ c’est un processus nécessaire. ‘ Mais des professionnels plus jeunes chercheront des façons de réduire le cycle des activités, sans en réduire la qualité, » Dit M. Ivanenko. « Avec le parrainage inversé, les deux peuvent être le complément l’un de l’autre : la personne expérimentée identifiera beaucoup d’angles morts que l’esprit plus jeune ne peut pas encore voir. »
Configurer une mentalité productive
Malgré les avantages, les praticiens de niveau senior peuvent hésiter ou même résister à l’idée de parrainage inversé.
Il est important que les vétérans se rappellent de la valeur qu’ils apportent à l’organisation, comme prévoir efficacement et planifier en tenant compte des risques ou allouer les ressources, compétences qui viennent avec le temps et la pratique.
Les avantages d’utiliser tant la connaissance du parrain que du parrainé doivent être clairement communiqués aux deux cotés.
« Quand les deux générations peuvent se supporter et partager leurs expériences, cela complète le panorama, » Dit M. Ivanenko.
Astuces pour un Programme de Parrainage Inversé Effectif
Si vous êtes en position d’influencer la décision de commencer un programme de parrainage inversé ou de l’établir vous-même, voici quelques choses que Mme Wade suggère que vous considériez :
Permettez l’interaction en face à face en établissant des relations locales. Si vous devez faire des appairages à distance, assurez-vous que leurs fuseaux horaires sont compatibles.
Encouragez les parrains et parrainés à se rencontrer en personne au moins une heure par mois.
Demandez que les deux parties soient entièrement connectées et engagées pendant ces sessions (sans téléphone mobile ni ordinateur portable si possible).
Conduisez des enquêtes post-mortem pour déterminer l’efficacité du programme.
Fournissez la structure mais donnez aux parrains et parrainés la liberté d’en faire une expérience à portée pédagogique pour les deux cotés.
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Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
Je souhaiterais partager avec vous l’aspect rétroactif de la communication, que l’on nomme parfois le feed-back : « La qualité de votre communication –tout comme son sens- se trouve dans le retour que vous en aurez. »
Le sujet
« Vraiment, j’ai bien communiqué ! » ne peut provenir que de la constatation que votre com’ a porté des fruits. Donc, dans le regard ou l’attention que vous mettez dans les résultats attendus. Telle une vérification de l’efficacité de votre com’.
Ainsi, tout écart par rapport à ce que vous attendiez fera l’objet d’une action corrective de votre part pour que votre interlocuteur ajuste son tir et produise ces résultats. C’est bien une boucle de rétroaction.
Mais allons encore plus loin. En amont.
Avant de démarrer votre projet, il y a eu une attention à un besoin client. Dans ce processus, vous n’avez pas été premier. C’est le client qui s’est exprimé premièrement.
On peut considérer le feed-back comme facteur d’ajustement d’un message. On peut aussi considérer qu’il est premier. C’est-à-dire que j’écoute AVANT d’informer. Et non pas : « J’envoie des messages et éventuellement, si j’ai le temps, je vérifie qu’ils sont bien passés ».
Le champ d’application
Au quotidien, le chef de projet doit avant tout ECOUTER. Son client bien entendu, mais aussi le sponsor, le DP, le PMO et chacun de ses contributeurs sur son projet. Cela permet, en plus de la considération que vous apportez à la personne, de capter ses besoins en information, en cadrage voire en support.
L’écoute se pratique d’ailleurs autant avec ses oreilles qu’avec ses yeux ou même son corps tout entier, comme organes perceptuels des messages de son interlocuteur.
Mise en pratique
Pour mettre en œuvre écoute et de feed-back, je vous propose d’explorer du côté des méthodes agiles, et particulièrement Scrum (mêlée au rugby).
Chaque matin, sur les plateaux de développement logiciel organisés en méthode Scrum, se tient la « mêlée » ou réunion debout, en français. A heure fixe, durant une dizaine de minutes, sans s’asseoir, les équipiers se retrouvent. C’est presque aussi informel qu’une pause café, avec une cuillerée de structure.
Seul ordre du jour : chacun s’exprime sur les 3 points suivants :
Ce que J’ai fait (depuis la dernière fois),
Ce que JE vais faire (d’ici la prochaine fois)
Ce qui ME bloque
Précautions à prendre
1° Aucun débordement à cet ordre du jour. Tout blocage doit faire l’objet d’un rendez-vous ultérieur entre le CP et l’équipier concerné ou entre 2 équipiers, mais pas de résolution en réunion debout.
2° Le chef de projet est garant du cadre d’expression et se soumet au même ordre du jour.
3° Pas de questionnement « T’es encore bloqué où ? », ou d’affectation de tâches « Tu me feras la doc pour demain ».
4° La mise en place de ce simple extrait de Scrum est à adapter à chaque organisation/projet : passer de quotidien à hebdomadaire ou ajouter une conf call pour les distants.
Bénéfices
Ce dispositif a pour vocation d’améliorer le management de projet sur les points suivants :
COMMUNAUTÉ : Vous offrez un espace réel de partage d’information et de préoccupation collective. Vous créez le groupe.
RÉACTIVITÉ : Au plus fréquentes seront ces Scrums, au plus rapide serez-vous capable de détecter une démotivation, une absence, un blocage. Et corriger le tir.
RESPONSABILITÉ : Ce n’est pas le chef qui demande des comptes, c’est le contributeur qui s’en charge. Chacun est au centre de sa mission.
Pour aller plus loin…
PMI : PMBOK Knowledge area 7 – Project Communication Management.
IPMA/AFITEP: NCBv3, Elément 1.18 et Domaine des compétences comportementales.
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Travailler de longues heures c’est ce que fait l’avocat qui facture 14 heures par jour à remplir des formulaires.
Travailler dur consiste en ce que fait le médiateur perspicace quand il synthétise quatre idées disparates et invente un argument qui remporte l’affaire en moins de cinq minutes.
Travailler longtemps a une histoire légendaire. Fermiers, chasseurs, ouvriers dans les usines… Toujours un long travail était requis pour réussir. Pendant des générations, un bénéfice énorme venait à ceux qui avaient l’endurance et la rigueur de travailler de longues heures.
Travailler dur est effrayant. Nous reculons face au travail difficile parce qu’inhérent au travail dur est le risque. Le travail difficile est dur parce que vous pourriez échouer. Vous ne pouvez pas échouer dans un travail long, vous devez tout simplement vous y présentez. Vous échouez dans un travail dur quand vous ne faites pas de connexion émotionnelle, ou quand vous ne résolvez pas le problème ou quand vous hésitez.
Je pense que cela vaut la peine de noter que souvent travailler longtemps prépare le terrain pour travailler dur. Si vous vous montrez assez et pratiquez assez et apprenez assez, il est plus probable que vous vous trouverez dans une position pour faire le travail difficile.
Il semble pourtant que peu importe combien d’heures de travail vous alignez, vous ne produirez pas les bénéfices du travail difficile à moins que vous ne soyez enclins à sauter le pas.
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billet de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow
Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.
La première leçon est de croire en vous. Notez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire que vous pouvez faire le boulot. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?
La seconde leçon est de ne pas dénigrer le précédent chef de projet. Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et peut répéter vos déclarations à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement être votre opinion et certaines peuvent s’avérer ne pas être vraies. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est confronté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et observations, toutes deux vues par vos yeux et non pas les leurs au moment où ils les exécutaient.
De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils trébuchent sur leurs projets.
Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut mettre en doute leur bon jugement.
La troisième leçon fait partie de la partie finale de la seconde. Gardez toute votre attention sur faire avancer le projet. La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière leur tête. Les yeux servent soit à regarder vers l’avant, soit derrière soi. Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut en fait vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.
Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer. En matière de leadership, l’équipe de projet doit suivre le chef de projet qui avance sans se bloquer sur le passé.
La leçon 4 est de croire en équipe. Ne commencez pas par remplacer des membres de l’équipe avec des personnes avec lesquelles vous vous sentez à l’aise. Assurez-vous de faire votre analyse d’équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient être.
Vous, comme le chef de projet devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître la base des talents avec lesquels travailler est important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que ceux à venir. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et d’autres personnes nécessaires au succès du projet.
La leçon 5 est quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet : avoir un plan. Le plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès. Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.
La leçon 6 est de renégocier. Vous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes. N’ayez pas peur d’exercer des demandes de renégociation. Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.
La leçon 7 est une leçon du management de projet en général, mais devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus — peut-on le répéter suffisamment ? Des parties prenantes diverses incluant les membres de l’équipe devront être rassurées, devront recevoir plus d’informations au moins pendant un peu de temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de traitement et d’autres sujet sur lesquels ils peuvent vouloir fournir des données. De temps en temps, on peut estimer qu’ils sur-communiquent. Le besoin de sur-communication peut se réduire dans le temps selon combien il reste de temps pour terminer le projet.
La leçon 8 exige que le chef de projet soit créatif. Le chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.
La leçon 9 s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvé encore plus importante en menant un projet de redressement. Restez en contact avec votre réseau. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et irritants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin. Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez utiliser et vous approprier.
La leçon 10 est de nouveau une leçon générale de management de projet, mais elle prend une nouvelle signification sur un projet de redressement. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent. Quelques aspects peuvent l’être, mais beaucoup n’incluent pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, et les parties prenantes, pour n’en nommer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmettra à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Les faire se mettre en cause eux-mêmes plus qu’ils ne le faisaient déjà est non productif.
Il y a ici beaucoup de leçons et nombre d’entre vous ont déjà d’autres leçons dans leurs bagages de PM. J’espère que certaines de celles-ci peuvent être ajoutées à votre boîte à outils. De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en croissance permanente.
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Ne trouvez-vous jamais une super idée pour quelqu’un d’autre, mais bloqué sur votre propre problème ?
Des recherches récentes par Evan Polman de NYU (New-York University) et Kyle J. Emich de Cornell jettent un peu de lumière sur pourquoi. Dans Trois expériences, ils ont constaté que quand les personnes résolvaient les problèmes d’autres, elles produisaient plus rapidement des solutions plus créatives qu’elles ne le faisaient pour leurs propres problèmes.
Dans la première expérience, Polman et Emich ont demandé aux participants de dessiner un étranger pour une histoire qu’ils allaient eux-mêmes écrire ou pour l’histoire de quelqu’un d’autre. Les étrangers esquissés pour d’autres étaient plus créatifs que ceux dessinés pour eux.
Dans la deuxième étude, on a demandé aux participants d’inventer des idées de cadeau pour eux-mêmes, pour un proche, ou pour quelqu’un de plus éloigné. Le résultat : plus le destinataire est éloigné, plus créatif le cadeau.
Et dans la troisième étude, les participants ont dû résoudre le problème suivant :
Un prisonnier essayait de s’échapper d’une tour. Il a trouvé une corde dans sa cellule qui était la moitié assez longue pour lui permettre d’atteindre la terre ferme sans risque. Il a divisé la corde en deux, a lié les deux parties ensemble et s’est évadé. Comment est-ce possible ?
Les sujets inventaient plus probablement la réponse de la part d’une autre personne que pour eux; plus loin on imaginait se trouver l’autre personne, plus il était probable que les participants venaient avec la réponse correcte.
Polman et Emich disent que le principe au travail est quelque chose d’appelé « construal-level theory”. Ce qui en termes simples signifie que nous pensons de manière plus abstraite à des problèmes éloignés (ou des problèmes appartenant à des personnes éloignés), et penser à un niveau plus abstrait produit des solutions plus créatives.
Étant donné que nous sommes souvent plus créatifs à résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre, que pouvons-nous faire pour plus efficacement résoudre les nôtres ? Voici trois idées :
1. Échangez vos problèmes avec quelqu’un. Quand vous êtes coincés, arrêtez de vous mettre martel en tête avec ce problème et trouver un collègue avec lequel faire un échange.
2. Résolvez les problèmes pour quelqu’un d’autre. Créez une certaine distance psychologique par rapport à votre projet en feignant que vous le faites pour quelqu’un d’autre. Utilisez votre imagination: “l’autre personne” pourrait être la personne de l’autre coté du couloir, un parent, ou un étranger de l’autre coté du monde. Le plus loin, le meilleur.
3. Mettez une certaine distance entre vous et votre projet. Les auteurs savent que quelque chose de magique arrive quand vous enfermez votre manuscrit dans un tiroir. Quand vous y revenez une semaine, un mois ou six mois plus tard, vous avez une perspective plus fraîche, plus créative sur le travail. Quand vous le pouvez, essayer de mettre du mou dans votre planning et essayez de vous éloigner de votre travail pour aussi longtemps que vous pouvez le manager.
Avez-vous essayé cette approche ? Quelqu’un a-t-il créé un site Web pour permettre aux personnes d’échanger des problèmes ? (Ce pourrait être un business prometteur). Et comment diable le prisonnier s’est-il échappé ? Si vous avez des réponses, répondez dans les commentaires.
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Avec leurs membres dispersés dans de multiples endroits et sur des fuseaux horaires différents, les équipes globales peuvent rencontrer des difficultés pour tenir des réunions efficaces.
Cependant, la distance n’est pas une excuse pour un mauvais processus de réunion. Voici deux pratiques simples qui peuvent rendre la réunion de votre vaste équipe plus aisée :
1. Partager la peine.
Il n’est pas juste de forcer quelques personnes à Delhi de toujours prendre l’appel à 3 heures du matin (heure locale) [ndlt. Ni de toujours forcer des personnes basées en France à participer à des conférences téléphoniques pendant leur pause déjeuner !]. Faites tourner votre horaire de réunion pour que chacun partage à tour de rôle le fardeau d’un horaire incommode.
2. Tous ensemble ou tous séparés.
La dynamique d’une réunion peut être déstabilisée si quelques personnes peuvent se voir et parler l’une avec l’autre en aparté. Si une personne est séparée du reste, demandez à chacun de joindre la conférence téléphonique depuis leurs bureaux respectifs. Cela signifie que personne ne bénéficie de conversations en aparté ou des signaux de communication non verbale.
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Une Matrice d’Affectation des Responsabilités (Responsibility Assignment Matrix : RAM), aussi connue comme la grille RACI (Responsabilité-Autorité-Consulté-Informé), décrit les rôles divers des participants dans l’achèvement de tâches ou produits pour un projet ou une procédure. Il est particulièrement utile pour clarifier les rôles et responsabilités dans les projets et processus transverses aux organisations. RACI est un acronyme tiré des quatre responsabilités clefs les plus typiquement utilisées :
Responsable : Ceux qui font le travail pour réaliser la tâche. Il y a typiquement in rôle avec un type de participation de Responsable, bien que d’autres puissent être des assistants par délégation pour le travail requis.
Aurorité (aussi « Approuveur » ou autorité d’Approbation finale) : celui en fin de compte est responsable de l’achèvement correct et minutieux du produit ou de la tâche, et celui à qui « Responsable » rend des compte. Autrement dit, « Approuveur » doit valider le travail que fournit « Responsable ». Il doit y avoir seulement un « Approuveur » par tâche ou produit
Consulté : Ceux dont les avis sont demandés et avec lesquels il y a une communication bilatérale.
Informé : Ceux qui sont tenu au courant sur le progrès, souvent seulement sur l’achèvement de la tâche ou du produit et avec lesquels il y a seulement une communication unilatérale.
Très souvent le rôle qui est « Approuveur » d’une tâche ou d’un produit peut aussi être « Responsable » de le compléter (indiqué sur la grille par le fait d’avoir un rôle d’ « Approuveur » pour la tâche ou le produit, mais aucun rôle de « Responsable » de son achèvement, cela est implicite). Hormis cette exception, il est généralement recommandé que chaque rôle dans le projet ou le processus de chaque tâche reçoive au plus, seulement un des types de participation. Quand plus d’une participation est notée, cela implique généralement que la participation n’a pas encore été entièrement résolue, qui peut limiter la valeur de cette technique dans la clarification de la participation de chaque rôle sur chaque tâche. Il y a une distinction entre un rôle et les personnes individuellement identifiées : un rôle est un descripteur d’un jeu associé de tâches qui peuvent être exécutées par beaucoup de personnes; et une personne peut exécuter plusieurs rôles. Par exemple, une organisation peut avoir 10 personnes qui peuvent exécuter le rôle de chef de projet, bien que traditionnellement chaque projet ait seulement un chef de projet à un moment donné; et une personne qui peut exécuter le rôle de chef de projet peut aussi être capable d’exécuter le rôle de Business Analyst et de testeur.
La 4ème Édition du PMBOK (dans la section 9.1) définit RACI comme une grille d’affectation des responsabilités utilisée pour représenter les connexions entre les lots de travail ou activités et les membres de l’équipe de projet. Sur de plus grands projets, les RAM peuvent être développées à divers niveaux. Par exemple, une RAM de haut niveau peut définir de quoi un groupe d’équipe de projet est responsable dans chaque composant du WBS. Des RAM de plus bas niveau sont utilisées dans le groupe afin de désigner des rôles, responsabilités et niveaux d’autorité pour des activités spécifiques. Le format matriciel indique toutes les activités associées à une personne et toutes les personnes associées à une activité. Cela assure aussi qu’il y a seulement une personne responsable de toute tâche afin d’éviter la confusion. Le PMBOK confirme qu’un exemple de RAM est la grille de RACI, montrant le travail devant être réalisé dans la colonne gauche comme les activités. On peut montrer les ressources assignées comme des personnes individuelles ou des groupes. Le RACI est simplement un type de RAM; le chef de projet peut choisir d’autres options comme les désignations « leader » et » ressource » si mieux appropriées au projet. Le RACI est particulièrement important quand l’équipe est composée de ressources internes et externes afin d’assurer des divisions claires des rôles et des attentes.
Truc Perso:
J’ai pu au fil des ans et des jobs différents apprendre à apprécier et à utiliser cet outil si utile qu’est le RACI.
L’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK mais qui fonctionne bien pour moi consiste à l’utiliser pour la gestion du changement.
Dans un projet de changement organisationnel ou de processus, en partant des livrables des organisations en présence, il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé du « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont beaucoup plus concrets que les processus. Ils sont plus exacts et précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations qui, pour être totalement honnêtes, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient idéalement plutôt que de la réalité. Pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui le produit, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.
Nous obtenons donc dans ce RACI une ligne par livrable. En ordonnançant les livrables par processus et étapes dans ces processus, nous avons sous les yeux une photo assez complète de qui fait quoi exactement. Et, cela mais souvent en évidence des problèmes d’alignements organisationnels, d’aller-retour à répétition entre plusieurs personnes ou organisations pour des livrables qui s’enchainent. Ceux-ci sont autant d’opportunités de faire sauter des passages de frontières organisationnelles qui ralentissent les opérations sans forcément ajouter beaucoup de valeur (en particulier du point de vue du client final) et de fluidifier les processus en réalignant les tâches.
Ce travail étant réalisé en commun avec les personnes qui aujourd’hui réalisent ces livrables, elles accepteront d’autant plus facilement les changements à venir que ce sont elles qui les auront mis en évidence et qui auront proposé des solutions nouvelles. Un changement provenant de l’intérieur avec les acteurs qui exécutent ces processus sera plus facilement mis en œuvre et obtiendra une meilleure adhésion.
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Nate Eisman a récemment commencé à travailler pour un grand cabinet de conseil après de nombreuses années de consultant indépendant. Il m’a appelé il y a quelques jours pour un conseil.
« Je gaspille un temps énorme », s’est-il plaint auprès de moi, « je suis en réunions toute la journée. La seule manière de parvenir à faire tout travail réel est en arrivant super tôt et en restant super tard ».
Nate était passé d’une organisation d’un à une organisation de plusieurs milliers et se noyait dans une collaboration chronophage. Il n’est pas le seul.
J’ai récemment examiné les 400 premiers leaders d’une société de 120,000 personnes et ai constaté que près de 95 % d’entre eux, 380 sur 400, indiquait trois choses qui gaspillaient le plus leur temps: réunions inutiles, courriers électroniques sans importance et PowerPoint à rallonge.
Travailler avec des personnes prend du temps. Et des personnes différentes ont des priorités différentes. Donc quelqu’un peut avoir besoin de votre perspective sur une question importante pour lui, mais pas pour vous. Cependant, s’il est un collègue, il est important de l’aider. Et souvent nous voulons aider.
D’autre part, nous avons tous ressenti la douleur de Nate. La question est : comment pouvons-nous passer notre temps là où nous apportons les plus de valeur et lâcher le reste ?
Nous avons besoin d’une manière d’identifier rapidement et avec assurance et de réduire nos engagements superflus, de savoir à coup sûr si nous devons traiter quelque chose ou l’éviter et gérer notre propre désir d’être toujours disponibles. Je propose un petit test que chaque engagement devrait passer avant que vous ne donniez votre accord pour quoi que ce soit.
Quand quelqu’un vient vers vous avec une requête, posez-vous trois questions :
1. Suis-je la bonne personne ?
2. Est-ce le bon moment ?
3. Ai-je suffisamment d’information ?
Si la requête ne passe pas le test, si la réponse à l’une au moins de ces questions est « Non », ne la réalisez pas. Passez-la à quelqu’un d’autre (la bonne personne), prévoyez-la pour une autre fois (le bon moment), ou attendez jusqu’à ce que vous ayez les informations dont vous avez besoin (que vous ou quelqu’un d’autre doit obtenir).
Au cours des dernières semaines, dans The Cardinal Rule of Rules et The Mostly Unplugged Vacation, j’ai écrit sur la façon d’éviter d’être interrompu. Mais parfois, il est impossible ou inopportun de vous emmurer complètement. Par exemple, si votre patron est la personne qui vous interrompt. Ou si vous êtes en vacances et qu’un client critique vous contacte avec une question sensible et cruciale ?
Ces trois questions offrent une façon claire, facile et cohérente de savoir que répondre. Ainsi, nous résistons à la tentation de répondre à toutes les demandes.
Si votre chef vous demande de faire quelque chose et que sa requête ne passe pas le test, ce n’est pas seulement bien mais de plus utile de résister ou rediriger afin que le travail soit réalisé efficacement. Il n’est pas utile que vous, votre patron, ou votre organisation gaspilliez votre temps sur la mauvaise tâche.
C’est toute l’ironie : Nous essayons d’être disponibles parce que nous voulons être utiles. Et pourtant, être écrasés par des tâches, particulièrement celles que nous considérons être une perte de temps, est exactement ce qui nous rendra inutiles.
Quand nous croisons une demande de réunion qui ne passe pas le test, nous devons refuser. Quand nous sommes en copie d’un courrier électronique qui ne passe pas le test, nous devons demander à l’expéditeur de nous supprimer de la liste de diffusion avant que nous ne soyons attrapés dans la rafale des messages de type « répondre à tous ». Et une présentation de cinquante pages doit passer le test avant que nous ne la lisions. Et même alors, elle mérite un courrier électronique demandant quelles sont les pages critiques à revoir.
Quelques semaines après le partage de ces trois questions avec Nate, je l’ai appelé à son bureau peu près 18 heures pour voir comment il allait. Je suppose qu’il allait bien parce que je ne l’ai jamais joint. Il était déjà rentré à la maison.
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La communication prend une très large portion du temps et des efforts des chefs de projet. Julian Treasurer (http://www.juliantreasure.com/), auteur du livre « Sound Business », suggère 5 façons d’améliorer notre capacité d’écoute. Or l’écoute est une composante on ne peut plus importante de la communication. Vous noterez au passage les modestes 25% que l’on retient que de ce que l’on entend et qui vont même en s’amenuisant selon Julian car nous vivons dans un monde extrêmement bruyant.
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