Il est irresponsable de présenter de premières estimations comme étant précises. Au départ, il y a trop d’inconnues. Une approche responsable est de communiquer nos évaluations comme devenant graduellement de plus en plus précises. Voici ce que vous pouvez faire pour présenter des estimations responsables.
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Cataloguez vos évaluations.
Relisez ce billet sur le cône d’incertitude
Une évaluation sans une étiquette implique que la valeur est précise. Cataloguez vos évaluations pour indiquer leur exactitude, comme première approximation, prévision budgétaire, ou estimation définitive. Définissez la fourchette d’inexactitude pour chaque étiquette, comme -20 % à +50 %. Ensuite, indiquez quand une évaluation plus précise pourra être produite.
Réévaluez à des moments critiques pendant le projet.
Quels sont les jalons auxquels vous allez revoir le reste à faire ?
Les jalons comme la finalisation et signature du contrat (ou un livrable intermédiaire) fournissent une information significative pour améliorer vos estimations. Produisez des évaluations plus fines après chacun de ces événements majeurs. Développez et communiquez un calendrier pour la réévaluation, liée à ces événements, démontrez avec un raisonnement clair comment vous avez l’intention d’améliorer la pertinence de vos estimations.
Continuez à affiner les estimations pendant l’exécution de projet.
N’arrêtez pas de revoir vos estimations dès que la planification est achevée. Lorsque des éléments à fournir majeurs sont livrés et que certaines dépenses deviennent connues, continuez à préciser vos évaluations. Ceci démontre encore que l’exactitude de vos évaluations se développe et reflète votre intérêt pour l’argent et le temps investis sur le projet.
Le management de projet comprend le management des attentes.
Vous pouvez positionner les attentes sur vos estimations en créant un calendrier d’évaluation et en les mettant à jour comme votre projet progresse. C’est une façon responsable et raisonnable de manager les estimations.
Nos parcours professionnels peuvent amener certains et certaines d’entre nous à grimper très haut en niveau de responsabilités et en position dans leur organisation.
C’est très bien, et le plus souvent mérité.
Gardons simplement à l’esprit que quand les choses vont mal ou les résultats se dégradent, il faut commencer par chercher les responsabilités en haut de l’édifice, pas à sa base…
Donc, chez nous mêmes et parmi nos pairs et management plutôt que dans nos équipes.
Pour être efficace et obtenir un bon résultat, il faut toujours commencer à balayer l’escalier par le haut.
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Quand le leader planifie à l’avance et bien en amont de la présentation du changement à l’organisation, il a plus de chances d’embarquer un nombre plus important de parties prenantes dans ce changement. Et quand un groupe plus large de personnes est engagé, il y a une probabilité accrue que le changement soit adopté avec succès dans l’organisation.
La planification des initiatives de changement n’est pas une tâche facile. Nous oublions souvent quelques étapes très essentielles qui aideront à assurer le succès de l’initiative de changement.
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Si vous voulez avoir une initiative de changement qui réussit, voici juste une poignée d’idées sur que faire pour la planifier et se préparer d’avance
Développez le pourquoi du changement.
Pourquoi ce changement ?
Pourquoi l’organisation change-t-elle ?
Quels facteurs conduisent à ce changement ?
Qu’est-ce qui arrive et exige le changement ?
Que se produira-t-il si le changement ne se produit pas ?
Développez votre vision pour le changement.
Qu’espérez-vous voir une fois le changement accompli ?
Où en est l’organisation maintenant et où l’organisation en sera-t-elle dans l’avenir ?
Comment s’aligne-t-il sur la mission de l’organisation ?
Comment aidera-t-il à mieux servir les clients ?
L’organisation est-elle prête ?
Qu’arrive-t-il en parallèle au changement et qui pourrait changer le projet initial ?
Avez-vous les bonnes personnes dans l’organisation pour soutenir l’initiative ou devez-vous faire venir des consultants/contributeurs externes ?
Avez-vous la technologie nécessaire pour que le changement réussisse ?
L’organisation vient-elle de sortir d’une initiative de changement qui n’est pas allée aussi bien que prévu ?
Si vous ne pensez pas que l’organisation soit prête, comment parviendrez-vous à ce qu’elle le devienne ?
Comment formerez-vous les équipes et socialiserez-vous le changement ?
Comment formerez-vous les personnes sur le changement et son pourquoi ?
Comment partagerez-vous la vision ?
Comment impliquerez-vous les employés dans la formation au changement ?
Le développement d’une stratégie de communication vous permet d’accroitre l’engagement des personnes dans l’initiative. Plus d’employés sont engagés, plus probablement vous aurez un changement couronné de succès.
Souvenez-vous, des initiatives de changement réussies exigent de la planification en amont !
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Une partie de cette planification en amont détermine comment vous communiquerez sur le changement et par quels canaux. Vous voulez engager les équipes très tôtavant que vous ne lanciez l’initiative de changement. Cela leur permet de participer en partageant des idées et posant des questions. Cela vous permet aussi de comprendre où la résistance pourrait se trouver et de développer un plan pour anticiper et répondre à cette résistance.
Ne court-circuitez pas le processus et souvenez-vous – la COMMUNICATION CONSTANTEest essentielle !
Nous côtoyons l’incertitude toute la journée et cela nous fait essayer d’en faire plus, d’être en contrôle de tout, d’en entasser davantage dans nos vies, de rester accro à la technologie et aux distractions.
Combien de fois prenez-vous du temps pour sortir faire une promenade d’une heure ? Juste vous asseoir dans la nature ne faisant rien sinon contempler et apprécier le silence ?
Je suis sûr que certains d’entre vous s’accordent ce luxe régulièrement, mais la plupart d’entre nous ne font pas de place pour la solitude sur une base journalière.
Pour certains, c’est trop de luxe : Le combat pour la vie quotidienne est trop proche du mode survie pour même penser à une seule heure dans la nature.
Mais pour beaucoup d’entre nous, la raison principale est que notre cerveau rationalise le fait d’être constamment occupé. Nous côtoyons l’incertitude toute la journée et cela nous fait essayer d’en faire plus, d’être en contrôle de tout, d’en entasser davantage dans nos vies, de rester accro à la technologie et aux distractions.
Le raison principale de notre sur-occupation et de nos distractions est l’incertitude.
L’incertitude est entremêlée dans chaque heure de nos vies. Nous sommes incertains de ce que nous devrions faire, de qui nous sommes, de si nous sommes assez bons, de ce qui va arriver, de ce qui se passe dans le monde et de comment traiter avec la complexité de la vie. Nous ne le reconnaissons pas souvent, mais nous ressentons de l’incertitude toute la journée.
Pour manager ce sentiment d’incertitude, du fait de ne pas avoir de fondations pour bâtir de la stabilité dans nos vies… nous nous accrochons aux conforts et aux distractions, nous procrastinons et remettons à plus tard ces habitudes que nous voudrions forger, nous sommes constamment occupés et surchargés de messages et autres. Et si nous obtenons un petit temps mort, nous allumons nos téléphones ou sautons sur notre site vidéo préféré pour voir quelque chose.
L’idée d’être dans la solitude, d’avoir du calme dans nos vies et du temps pour la contemplation, pourrait sembler agréable à beaucoup d’entre nous. Mais quand vient le temps de le faire dans la réalité, nous nous accrochons aux occupations à cause de notre sentiment d’incertitude. “Je ne peux pas parce que j’ai trop à faire !”. “Juste encore un email. Juste encore une vidéo.”
Et pourtant, ces occupations et distractions constantes nous épuisent. Nous sommes toujours branchés, toujours connectés, toujours stimulés, toujours à utiliser l’énergie.
À quoi cela ressemblerait-il de déconnecter chaque jour simple pendant une heure ? De nous éloigner des téléviseurs, livres, dispositifs électroniques et juste sortir pour une promenade ? De ne pas être productif, mais connecté à la nature ?
Nous pourrions utiliser les temps morts. Nous pourrions utiliser ce temps pour nous laisser nous recharger et être ressourcés par la nature. Nous pourrions utiliser le mouvement, la tranquillité qui donne à notre intelligence une chance de se reposer, l’espace pour la contemplation et le rien faire.
Pour le faire, nous devons arrêter de laisser l’incertitude gouverner nos vies. Elle peut être avec nous, une compagne constante et nous pouvons apprendre à être à l’aise avec elle et même l’aimer comme elle est. Mais elle ne doit pas nous diriger.
La façon de faire ce pas de côté est de créer de l’espace pour la solitude, même juste une demi-heure… et de le faire ensuite se produire. Regardez votre esprit essayer de rationaliser pourquoi vous ne devriez pas le faire, ou pousser une envie irrépressible de remettre la solitude à juste un peu plus tard. Ne cédez pas à cette forte envie, mais allez au lieu de cela vers la solitude avec vos fortes urgences, vos rationalisations, votre stress.
Voyez ce qui arrive quand vous donnez un certain espace à ces choses. Elles s’aèrent. Elles se calment. Et l’espace et la vie autour de vous vous nourrissent.
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Comme l’ère du carburant fossile approche de sa fin, les pompistes (le peu qu’il en reste, ainsi que les pompistes bénévoles qui remplissent eux-mêmes leurs propres réservoirs) persistent à vouloir remplir le réservoir à ras bord.
Après que le déclencheur automatique ait détecté que le réservoir est plein, ils ajoutent dix ou vingt centimes de plus de carburant pour atteindre un chiffre rond.
Pourquoi ?
Ce n’est pas plus rapide. Cela demande du temps pour le faire manuellement.
Ce n’est pas plus profitable. Dix centimes supplémentaires sur un réservoir de 60€ ne justifient pas le temps.
Ce n’est pas plus efficace. Le nombre de kilomètres de plus d’ici au prochain plein est minuscule.
Ce n’est même pas plus facile. La plupart des personnes paient avec une carte de crédit, donc l’arrondi n’aide en rien.
Et…
Cela risque plus probablement d’endommager le véhicule (l’essence sur la carrosserie) et d’endommager la santé du pompiste (avec les vapeurs).
Alors, pourquoi le font-ils ?
Trois raisons
Tradition.
Montrer au chef et au client que vous bossez dur.
Une apparence de contrôle.
Trop déléguer nous fait ressembler à des automates.
C’est la troisième qui est la vraie. Les gens échangent d’énormes quantités de décisions en échange de convenance personnelle, mais pas trop de décisions.
Trop déléguer nous fait ressembler à des automates. Même (ou particulièrement) en travaillant sur des automobiles qui sont des symboles de liberté et de contrôle.
Quelles autres choses cherchons-nous à remplir à ras bord ?
Dans le monde du management de projet, n’en va-t-il pas de même ?
N’essayons-nous pas trop souvent de surcharger le contenu de nos livrables de bien plus de fonctionnalités qu’il n’est raisonnable d’en embarquer ?
Ce n’est pas plus rapide. Cela demande plus de temps pour produire la version de notre livrable qui réponde à tous ces besoins dont certains sont probablement moins critiques que d’autres.
Ce n’est pas plus profitable. Comme nous le constatons avec les méthodes Agiles de type Scrum, il vaut mieux limiter le contenu à la durée et à la capacité de production pour obtenir rapidement un produit qui apporte déjà des bénéfices.
Ce n’est pas plus efficace. Produire et tester un livrable beaucoup plus complexe coûte plus de temps et de moyens que plusieurs plus simples.
Ce n’est même pas plus facile. Le suivi des développements et des tests, ou la formation des futurs utilisateurs sont bien plus compliqués.
Et…
Cela risque plus probablement d’endommager le produit (le surplus de fonctionnalités pas toujours critiques ralentit l’adoption par les utilisateurs et accroit les risques de dérapage des délais) et d’endommager la santé des membres de l’équipe projet (en surchargeant leurs plannings et leur mental de choses non critiques).
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Alors, pourquoi le faisons-nous encore très fréquemment ?
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De votre gestuelle à la manière dont vous dites bonjour, vous « contaminez » la façon dont les autres perçoivent votre confiance et vont répondre à vos messages.
Comment améliorer votre vie et votre travail en éliminant les distractions et en se concentrant sur le travail important et significatif.
Voici une vidéo qui présente l’objectif d’un livre de Cal Newport où l’auteur, blogueur, professeur, partage ses meilleures recherches sur la productivité, ses principes, ses tactiques et ses réflexions.
Avec l’aide de ce résumé vidéo, en quelques minutes, vous serez en mesure de comprendre les principes de base de DEEP WORK et surtout comment les appliquer à votre propre vie pour commencer à voir des résultats.
Le meilleur plan d’action est le suivant
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1. Visionnez ce résumé
2. Comprenez les concepts de base de Cal Newport pour vous concentrer et éliminer les distractions.
3. Appliquez les tactiques présentées dans cette vidéo et, si vous êtes déjà satisfaits des premiers résultats, procurez-vous une copie du livre pour aller plus loin.
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Le terme « ressources » est beaucoup utilisé dans les plans, les rapports, les réunions et la communication officielle. Le plus souvent ce sont des personnes qui sont indiquées quand quelqu’un dit ressources. Je propose de les appeler par leur nom et de ne pas appeler les gens des ressources !
Les gens sont de merveilleuses créatures. Ils ont les caractéristiques qui les distinguent d’autres animaux, comme de penser avec des plans, de la politique et des stratégies. Ils imaginent d’abord quelque chose et une fois qu’ils l’ont visualisée la réalisent alors, ce qui est formidable.
Malheureusement, pour cette réflexion des termes abstraits sont souvent utilisés. Les ‘ressources’ sont un d’entre eux. Pour un manager, « une ressource » est quelque chose dont vous avez besoin pour « exécuter » votre plan, politique, ou stratégie. C’est très bien, mais pas quand des personnes sont impliquées. Elles ne sont pas des ressources et vous ne devriez pas les exécuter.
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Les gens ne sont pas des ressources
Dans les plans, les gens parlent souvent des ressources. Il y a tant de systèmes et réseaux nécessaires et nous avons besoin de xx équivalents temps plein (Full Time Equivalent – FTEs) pour faire le travail : développeurs, testeurs, équipe et leaders de projet, etc.
Il n’y a rien mal avec la prévision de ce qui est nécessaire dans un plan, mais si cette même manière de penser est prolongée jusqu’à la mise en œuvre et à l’exécution du plan, les problèmes surgissent.
Les gens ne sont pas des machines, ils ne sont pas « une ressource » qui travaille 40 heures par semaine. Leurs expériences et compétences varient et ont de l’importance. Ils ont des qualités différentes. Tous les développeurs ne sont pas les mêmes, vous ne pouvez pas juste remplacer un développeur par un autre.
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Comme la plupart des organisations travaillent en approche Agile, le logiciel est développé dans des équipes composées de personnes. Ces équipes sont de préférence auto-organisées, capables de planifier et exécuter leur travail. Quand les gens travaillent efficacement ensemble dans l’équipe, le tout (l’équipe) est plus que la somme des parties (les personnes). Ce ne sont pas des équipes de xx ressources, arrêtez de les nommer de cette manière.
Les plans ne sont rien, les gens sont tout
Dans le développement de logiciel, il y a souvent abondance de plans pour développer des produits, organiser le travail et l’effectuer. Ces plans parlent du pourquoi, quand, comment et de ce qui est nécessaire. Quand nous parlons de ce dont nous avons besoin et utilisons le terme de ressource, alors nous risquons d’oublier que nous traitons avec des personnes. Cela ne marche pas, littéralement pas.
Il peut être difficile de faire correspondre des gens avec des rôles fixes ou des fonctions définies dans vos plans. Les compétences que les personnes possèdent dans la réalité excèdent souvent des rôles ou des fonctions. La plupart des managers préfèrent avoir des personnes qui ont des compétences croisées, des compétences qui sont très utiles à la fois pour développer un produit et diriger un projet, même si elles ne correspondent pas directement à une fonction spécifique.
Ne traitez pas vos employés comme des ressources, mais comme des personnes, comme des professionnels. Prenez du temps pour parvenir à les connaître et vous verrez que vos plans iront beaucoup mieux.
Investissez dans les personnes
Une autre façon de penser est nécessaire, un changement de mentalité pour passer des ressources aux personnes. Si vous voulez considérer vos employés comme des professionnels, traitez-les professionnellement. Comprenez ce qui les motive et gardez-les impliqués dans la mission de la société. Donnez-leur de l’espace pour se développer, apprendre de leurs erreurs et grandir.
Nous plaçons souvent de fortes demandes sur nos employés, mais oublions ensuite de leur permettre de les atteindre. Offrez-leur des opportunités, de l’espace et du temps pour créer la connaissance et l’expérience suffisantes. Il y a tant de façons d’y parvenir, et beaucoup ne coûtent pas grand-chose.
Des pratiques puissantes comme les rétrospectives agiles, l’analyse de cause racine et les communautés de pratiques, peuvent permettre que les membres de vos équipes apprennent continuellement les uns des autres et deviennent meilleurs dans leur profession. Il y a beaucoup de réseaux professionnels dans lesquels les personnes peuvent partager la connaissance et les expériences. La participation coûte souvent peu ou rien et vous recevrez beaucoup.
Les ateliers et les conférences stimulent les gens et fournissent des moyens de développer ou approfondir la connaissance. Un avantage complémentaire de l’apprentissage continu consiste en ce que les gens communiquent davantage les uns avec les autres et comme nous le savons tous, la communication fréquente peut prévenir beaucoup de problèmes.
Je propose que nous n’utilisions plus le terme « ressources », mais les appelions dorénavant des personnes et les traitions en conséquence.
Les managers sont aussi des êtres humains
Si les managers commencent à appeler les gens avec lesquels ils travaillent des personnes et les traitent comme des personnes qui apportent tout leur être au travail, les choses iront mieux. Les managers peuvent montrer qu’ils trouvent les êtres humains vraiment importants en récompensant les bonnes attitudes. Mon conseil est de récompenser les personnes qui investissent de leur temps personnel pour contribuer dans un réseau professionnel. Un compliment ne coûte rien et délivre tant. Parlez de ce qu’ils font et pourquoi vous pensez c’est important. Donnez-leur des occasions de partager leurs connaissances dans la société.
Mon conseil aux managers est « Investissez sur vous-mêmes ! ».
Ne pas appeler des gens des ressources entraine la réciproque : les managers peuvent s’attendre à être traités par leurs employés comme des personnes eux aussi.
Alors développeurs, arrêtez d’utiliser le terme « management », « business », ou « eux ».
Appelez ces personnes par leur nom, respectez-les. Supposez qu’ils viennent eux-aussi au travail pour faire leur job le mieux qu’ils peuvent, comme vous.
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Le mémo imprévu mais important emprunte un chemin difficile. Il sera probablement ignoré.
Les parties difficiles :
a. Personne n’attend impatiemment de recevoir de vos nouvelles.
b. Vous devez avoir la clarté de savoir à qui il s’adresse, quel est son objectif et précisément ce que vous voulez que fasse le destinataire.
c. Vous devez avoir le courage d’éliminer tout ce qui ne fait pas partie de b.
Considérez une note (ci-dessous) qui a récemment été laissée sur ma porte de chambre dans un hôtel. Le management a distribué 1000 de celles-ci et peut-être que dix personnes l’ont lu et ont pris des actions.
Voici que garder à l’esprit
Rompez les habitudes. Quand avez-vous pour la dernière fois écouté l’annonce sur la ceinture de sécurité sur un avion ? Nous l’ignorons parce que nous avons été formés pour l’ignorer. Quand vous vous présentez à un endroit, à un moment donné, avec un format que nous avons été formés pour ignorer, nous l’ignorerons.
Racontez une histoire. Vous cherchez de l’engagement. Parlez-moi de moi. De vous, d’hier, d’aujourd’hui et de demain. Si vous gagnez la première phrase, vous devrez me vendre de lire la deuxième phrase.
Positionnez l’histoire. Aidez-moi à la comparer à quelque chose. Créez l’urgence. Faites-la parler de moi, de mon statut, de mes besoins.
Réduisez le message. Combien de choses essayez-vous de me dire ? (attention: deux pourrait être trop). Laissez-moi survoler au lieu d’étudier.
Incluez un appel à l’action. Directement ici, tout de suite.
Voici une image avant-après de ce que m’a inspiré ce mémo.
Petite vidéo de Victoria Turk pour aller plus loin.
Vous pouvez penser que vous êtes un expert en courriel, mais vous le faites probablement mal.
Quelle salutation devriez-vous utiliser ?
Comment pouvez-vous vous assurer que vous n’êtes pas mal compris ?
De la ligne d’objet à l’approbation, Victoria Turk reprend certains des principes fondamentaux et trop souvent négligés de l’étiquette des courriels.
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Le prix est évident. On peut le voir de loin. Mais la valeur est plus subtile. Elle doit souvent être vécue pour être comprise.
Le prix est le même pour chaque personne qui achète cet article. La valeur est différente pour chacune.
Le prix bas est le dernier refuge pour les spécialistes du marketing qui n’ont pas la patience ou les tripes de démontrer la valeur pour ceux qui ont ce besoin.
Voici un billet de Seth qui donne aussi à réfléchir pour les managers de projets
Faisons-nous clairement dans les projets la nécessaire distinction entre coûts faibles et valeur élevée ?
Réaliser le projet à bas coûts pour produire le livrable pas trop cher est plus facile que d’aller chercher les budgets et délais nécessaires pour construire le produit que les clients s’arracheront.
L’analyse de la valeur perçue par le client, la Business Analysis et le Design Thinking ne sont-ils pas justement de bons outils pour trouver ce qui réellement apporte de la valeur au client, à l’utilisateur, au sponsor et à toutes les parties prenantes ?
Le cas d’affaire ou business case ne cristallise-t-il pas cette proposition de valeur pour les clients et futurs utilisateurs ?
Tout ceci fait partie de la définition des bénéfices attendus du projet puis du management de la réalisation de ces bénéfices.
Enfin, nous questionnons-nous suffisamment sur le portefeuille de projets en lui-même: « Faisons-nous les bons projets ? »
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
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Quelles habitudes vous apportent clairement de la valeur chaque jour ? A vous personnellement, à vos projets, à vos proches, à vos collègues et à vos clients ?
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« Les femmes Project Managers ne représentent que 27% des membres du Chapitre PMI France et à peine 20 % au niveau mondial. »
Olivia Le Jeune, Présidente du PMI France, a lancé l’initiative Women by PMI-France au sein du Chapitre PMI France lors d’un événement organisé en partenariat avec la communauté Connect Women de l’entreprise Schlumberger.
« Au PMI France, nous souhaitons développer davantage la parité et la diversité dans le secteur du management de projet. Les métiers du projet ont trop souvent une consonance technologique et plutôt portée par des hommes. »
L’initiative permettra :
de mettre en avant des retours d’expériences et des bonnes pratiques,
de développer son réseau,
d’être en connexion avec des initiatives similaires,
de servir de modèle et
d’inspirer des milliers de jeunes femmes en cours d’apprentissage dans les métiers du monde du projet.
Women by PMI-France fera l’objet d’un pilote en Ile de France au travers de divers événements (networking, conférences, …) tout au long de l’année 2020. Nous serons ravi.e.s de partager et d’échanger avec vous.
Fabiola Maisonnier Chef de projet PMI France, Olivia Le Jeune Présidente PMI France, François Delignette Sponsor de l’initiative
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Cet outil d’auto-évaluation fait partie de la boîte à outils PMI Ethics in Project Management, des ressources conçues pour aider les managers de projet à aborder les questions éthiques dans leurs activités professionnelles et avec leurs équipes.
Je ne sais pas pour vous, mais j’ai remarqué que nous indiquons rarement une date ou raison de péremption sur nos besoins utilisateurs et autres user stories…
Hors, il n’est pas si rare qu’après une certaine date, jalon projet ou événements internes ou externes, certains des besoins précédemment exprimés (et toujours en attente dans le product backlog) ne soient plus d’actualité.
Qu’en pensez-vous et comment traitez-vous ce problème ?
Est-ce en amont, en indiquant sur la user story une date ou les raisons pour lesquelles elle pourrait devenir inutile ?
Est-ce périodiquement lors de grands « ménages » saisonniers ?
Ou bien, serait-ce plutôt de manière opportuniste, lors par exemple d’un changement d’application de gestion du product backlog ? Ou d’arrivée d’un nouveau product owner, scrum master… ?
CertYou est partenaire de DantotsuPM
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Combien de fois en tant que manager de projets, nous trouvons-nous face à des personnes qui pensent savoir mieux que nous ce que nous devrions faire et qui offrent des solutions plutôt que d’exposer leurs besoins et préoccupations ?
« Chacun son métier, les vaches seront bien gardées. » est un proverbe répertorié dès le milieu du XVIIIème siècle. Pour que tout aille pour le mieux, il faut s’occuper de ses affaires avant d’examiner celles de son voisin. Cet adage de bon sens n’est bien sûr pas toujours vrai, mais il pose bien le respect dû à chacun dans l’exercice de ses compétences.
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Développez la productivité et l’innovation avec des groupes de toutes tailles.
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Si vous avez déjà animé une réunion ou atelier agile avec beaucoup de participants, vous savez à quel point c’est difficile de les rendre productives.
À l’occasion d’Agile Tour Lille 2019, Anne Gabrillagues a partagé dans cette vidéo « Scrum Life » les Liberating Structures, à avoir dans sa boîte à outil d’animateur !
Envoyer par email un jeu de documents pour exprimer un besoin ou une histoire utilisateur est rarement efficace.
En effet, de nombreux échanges seront nécessaires par ce média pour parvenir le plus souvent à une compréhension fragmentaire et incomplète du besoin. Les histoires d’utilisateurs Agile comme la description des besoins en méthode Waterfall sont plus efficaces en face à face. Le non verbal est très important et le cycle rapide de questions/réponses que permet l’interaction directe ne saurait être remplacé par l’écrit.
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Il s’agit donc de collaborer pour bien comprendre quel est le besoin, i.e. quel problème est à résoudre, plutôt que de se préoccuper du format de l’histoire utilisateur ou du document.
Idéalement, vous devez tous sortir de la séance de travail avec une représentation très claire de ce à quoi ressemblera le produit ou résultat du changement.
Si vous parvenez à identifier des éléments de mesure simples et fiables et à utiliser pour capturer la situation actuelle et la future souhaitée, vous aurez déjà franchi une étape clé.
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J’apprécie toujours le côté synthétique et la pertinence des interventions de Chris Croft.
Cette session sur ses astuces et approches vous permettra de devenir de meilleurs négociateurs et négociatrices
Cela mérite largement un petit quart d’heure d’attention pendant cette vidéo.
Chris y utilise un exemple, celui de la rédaction de blogues comme exemple, mais ses conseils s’appliquent à tout: voitures, maison, salaire, contrat de travail, achats et ventes, ou même négocier en famille sur les tâches ménagères !
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