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« Le management de projet centré sur l’humain commence par l’état d’esprit et se manifeste dans le comportement » par Brett Harned

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Votre état d’esprit influence la façon dont vous interprétez ce qui se passe. Votre comportement est la façon dont cette interprétation se manifeste dans vos actions.

Human-centered project management starts with mindset and shows up in behavior by Brett Harned

Le management de projet centré sur l’humain devient réel dans tous les moments du quotidien. Pas en formation. Pas dans les outils. Et certainement pas dans la partie de la description de poste qui indique « autres tâches assignées ». Cela se reflète dans la façon dont les managers de projet réagissent quand les choses commencent à mal tourner et que la pression augmente lentement.

Au centre de ce travail se trouve une idée simple. Votre état d’esprit influence la façon dont vous interprétez ce qui se passe. Votre comportement est la façon dont cette interprétation se manifeste dans vos actions. L’un se passe dans ta tête. L’autre est ce dont tout le monde se souvient.

Quand les PMs ralentissent juste assez pour remarquer cette connexion, ils et elles gagnent en contrôle sur leur façon de diriger. Cette petite pause fait souvent la différence entre réagir et choisir comment vous montrer.

En pratique, il est utile de regarder comment l’état d’esprit et le comportement se manifestent dans les situations auxquelles les managers de projet sont confrontés en permanence.

Quand quelqu’un manque une échéance.

Lorsqu’une échéance a du retard, l’instinct est souvent de résoudre le problème le plus rapidement possible. Le travail doit continuer à avancer et la pression ne disparaît pas simplement parce que quelqu’un a pris du retard. En général, l’échéance manquée n’est pas la surprise. La surprise, c’est à quel point tout le monde attend que vous corrigiez ça rapidement.

Un état d’esprit centré sur l’humain se pause assez longtemps pour se demander ce qui se passe réellement. Au lieu de supposer un manque d’effort ou d’urgence, on devient curieux du contexte. Cette curiosité ouvre la porte à une véritable conversation sur des priorités concurrentes, des attentes floues ou une capacité qui a discrètement disparu.

Cette pause change la façon dont le moment se déroule. Au lieu d’ajouter de la pression, vous créez de la place pour l’honnêteté. Au lieu de réagir, vous aidez la personne à retrouver de l’adhérence. Le travail avance, et la relation aussi.

Quand une réunion commence à trainer en longueur.

Chaque PM reconnaît le moment où une réunion perd son focus. Une voix prend le dessus. L’objectif initial s’efface. On peut presque le sentir arriver. L’ordre du jour est toujours à l’écran, mais plus personne ne le regarde.

Un état d’esprit centré sur l’humain reconnaît que le vrai coût n’est pas une conversation désordonnée. C’est du temps perdu et du désengagement. Dans cette optique, intervenir ressemble moins à une interruption qu’à faire son job.

Vous ramenez le groupe à la raison pour laquelle ils sont là. Vous reprenez la conversation. Vous aidez la réunion à servir les personnes présentes, pas seulement la voix la plus forte dans la salle.

Quand la portée commence à dériver.

La dérive de portée se manifeste rarement ouvertement. Elle arrive discrètement, enveloppée de bonnes intentions et de petites demandes. Cela commence presque toujours par « ça devrait être rapide », ce qui explique pourquoi la plupart des PMs savent qu’ils vont avoir une très longue semaine.

Un état d’esprit centré sur l’humain ralentit le moment. Au lieu de réagir de manière défensive ou d’absorber tranquillement le changement, vous considérez l’impact sur l’équipe et le travail. Vous intégrez ces compromis dans la conversation afin que les décisions soient prises avec une compréhension partagée.

Ce changement change le ton. Les discussions sur le contenu deviennent plus claires et plus collaboratives. L’équipe se sent protégée. Les parties prenantes bénéficient de la transparence plutôt que de la surprise.

La pause est la pratique.

Dans toutes ces situations, le schéma est constant.

Les meilleurs PMs ne sont pas plus rapides. Ils et elles sont plus délibérés.

Le management de projet centré sur l’humain crée une pause entre ce qui se passe et la façon dont vous réagissez. Cette pause vous laisse l’espace pour réfléchir à votre état d’esprit, considérer l’impact de vos actions et choisir des comportements qui soutiennent à la fois le travail et les personnes qui le pratiquent.

C’est la partie du management de projet qui apparaît rarement en formation, mais qui apparaît constamment dans la pratique. La plupart des chefs de projet font déjà cela instinctivement. Le management de projet centré sur l’humain donne à cet instinct un langage et une structure pour qu’il puisse être pratiqué avec intention.

Pratiquer ce travail ensemble.

Ce type de leadership ne se développe pas du jour au lendemain, et il ne vient certainement pas de la lecture d’un article et de dire stop. Il grandit à travers la réflexion, la répétition et une conversation honnête sur des situations réelles comme celles mentionnées plus haut.

C’est pourquoi nous avons créé la Same Team PM Squad. C’est un soutien continu pour les managers de projet qui veulent s’améliorer sur le côté humain du travail, non pas en ajoutant plus de bruit, mais en pratiquant cet état d’esprit et ce comportement au fil du temps.

En tant que membre, vous recevez chaque mois un nouveau playbook, du contenu vidéo, deux sessions en direct avec des enregistrements, ainsi qu’une bibliothèque croissante d’outils, de modèles et d’exercices conçus pour les défis réels du management de projets.

Si cette façon de penser résonne en vous, la PM Squad est l’endroit où l’on va plus loin et la met en pratique.

Le management de projet centré sur l’humain consiste à penser avant d’agir. Faites une pause intentionnelle, choisissez votre état d’esprit, et votre comportement suivra.
Brett Harned

Brett Harned est un consultant en management de projet, coach et écrivain centré sur l’humain, avec plus de 20 ans d’expérience avec des équipes digitales et créatives. Il est associé chez Same Team Partners, où il aide les organisations à améliorer la communication, la collaboration et le leadership grâce à des approches pratiques et axées sur les personnes dans leur mise en œuvre.

Brett est le fondateur du Digital PM Summit, cofondateur de PM Squad et auteur de Project Management for Humans. Il a dirigé des projets et conseillé des équipes dans des agences telles que Happy Cog et Razorfish, et a travaillé avec des organisations telles que Zappos, MTV, Bill & Melinda Gates Foundation, Pfizer et l’Université Harvard.

Il écrit régulièrement pour https://brettharned.com et https://sameteampartners.com, et intervient à l’international sur le rôle évolutif des managers de projet et l’aspect humain de la livraison de projets.

Contactez Brett sur Linkedin.

 

Productivité, IA et résistance

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Comment prospérer dans un monde où le travail humain est en train d’être redéfini ?

Productivity, AI and pushback par Seth Godin

https://seths.blog/2025/07/productivity-ai-and-pushback/

Les typographes n’aimaient pas l’imprimante laser. Les photographes de mariage détestent toujours l’iPhone. Et certains musiciens sont outrés que l’IA fasse désormais de la pop médiocre.

Un groupe d’auteurs estimés exige que les éditeurs refusent d’utiliser l’IA pour concevoir des couvertures de livres, enregistrer des livres audios ou réaliser diverses autres tâches.

Comme toujours, cela ne va pas très bien marcher.

Platon était convaincu que l’invention de l’écriture détruirait la mémoire, et je suis convaincu qu’il y avait des scribes qui pensaient que l’imprimerie de Gutenberg était la fin de la civilisation. Pourtant, tout autour de nous, il y a des écrivains qui utilisent des correcteurs orthographiques, des guitaristes qui utilisent des accordeurs électroniques et des photographes qui utilisent des appareils photo numériques.

La productivité l’emporte.

La productivité est axée sur les résultats. Lorsque nous créons plus de valeur en moins de temps, le consommateur en sort gagnant (c’est pourquoi on appelle cela « valeur »).

Ainsi, les gens n’ont pas de problème à conduire dans des rues pavées par des machines plutôt qu’à la main, ou à conduire au lieu de marcher. Ils mangent dans des restaurants chics qui ont des congélateurs et écrivent sur du papier avec un stylo, pas avec une plume.

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À mesure que l’IA s’étend, la véritable opportunité est de trouver un moyen d’utiliser l’effort humain pour créer davantage de valeur.

Lorsque nous apportons l’humanité dans le travail d’une manière que les autres demandent, le travail est honoré et valorisé.

L’ironie ici est riche : L’ère industrielle nous a endoctrinés et poussés à être moins humains, à être des rouages de la machine. L’école nous a conditionnés à demander si ce sujet figurerait dans l’examen (l’examen lui-même est un artefact du contrôle qualité), et les RH, les ressources humaines, ont été inventées pour rendre les usines plus efficaces.

Alors ça finit par arriver. Maintenant que nous avons un ordinateur infatigable prêt à faire les tâches pour lesquelles nous avons été formés pour être assez bons, c’est le travail humain qui compte.

Au cours des 150 années qui ont suivi l’arrivée de la photographie, les emplois de la plupart des peintres ont disparu. Si vous avez besoin d’un moyen de vous souvenir du visage de quelqu’un, prenez une photo. Mais en même temps, la profession de peintre original et novateur a connu une croissance remarquable. Il s’avère qu’il existe un marché pour des peintures puissantes, mémorables et inefficaces.

Les systèmes sont puissants et persistants. Souvent, ils évoluent pour servir ceux qui tirent de la valeur de ces systèmes.

Il est facile d’imaginer que nous avons notre mot à dire sur la question de savoir si l’IA prendra en charge les éléments fondamentaux de notre travail en tant que radiologues, écrivains ou musiciens. Nous ne l’avons pas.

Ce que nous avons, c’est l’autonomie sur la façon dont nous allons prospérer dans un monde où le travail humain est en train d’être redéfini.

Soit vous travaillez pour une IA, soit l’IA travaille pour vous.

Les synergies sont impératives entre le management de projet et le management de produit.

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« Les doubles motorisations du succès dans les projets » par PMI® Europe

Près de 40 % des projets actuels sont directement liés au développement de produit, pourtant de nombreuses équipes continuent d’opérer en silos.

Project Management Institute® vous aide à adopter l’état d’esprit d’aligner la livraison agile sur l’ensemble du cycle de vie du produit, garantissant que chaque résultat apporte une valeur qui vaut l’effort et le coût.

Prenez le leadership pour mener la transformation et aller au-delà de l’exécution pour atteindre le succès à long terme. Explorer ces enseignements pour mener la transformation.

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Transformez la résistance en pouvoir.

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Les idées sont de petites merveilles. L’opposition les insulte. Vous voulez que les autres adorent vos idées, mais c’est utile quand ce n’est pas le cas.

https://leadershipfreak.blog/2025/11/14/turn-pushback-into-power/ par Dan Rockwell

Ne résistez pas à la résistance. Une idée qui s’éteint sous un examen minutieux est faible.

La façon dont vous gérez cette friction vous façonne, vous et votre avenir. Quand vous vous identifiez à ses idées, la résistance semble personnelle.

« La résistance est une opportunité déguisée en opposition. »

Trouvez un avantage dans la résistance

  • Protégez votre concentration. Qu’essayez-vous d’accomplir ?
  • Adaptez vos méthodes. Il y a plus d’une voie possible.
  • Clarifiez les contraintes. Énumérez ce que vous ne pouvez pas faire.
  • Appuyez-vous sur votre créativité. Les limites suscitent une nouvelle réflexion.

Dites :

J’entends ce que nous ne pouvons pas faire. Que pouvons-nous faire ?

La résistance est le point de départ d’une plus grande opportunité.

3 Réponses à la résistance

#1. Dites

  • « Merci d’avoir pris la parole. »
  • « Quel risque y a-t-il si on ignore votre inquiétude ? »
  • « Qu’est-ce que nous pourrions regretter si nous ne vous écoutons pas ? »

#2. Recadrez

  • « Quelle est la vraie douleur qu’on essaie de résoudre ? »
  • « Qui en profite vraiment ? Qui pourrait perdre ? »

#3. Explorez

  • « Si X est hors de question, quelle est notre option la plus audacieuse ? »
  • « Quel est l’avantage de ce blocage ? »

Ne gaspillez pas d’énergie combattre le « non ». Utilisez le « non » pour canaliser l’énergie.

Étapes d’action

  • Cette semaine, quand quelqu’un vous dit « non », répétez-le et remerciez-le.
  • Posez une question de suivi qui commence par « Que pouvons-nous… »
  • Notez chaque option que vous découvrez.

La résistance n’est pas la fin. C’est le début de meilleures solutions.

Comment les leaders peuvent-ils tirer le meilleur parti de la résistance ?

10 meilleures façons de réussir une année 2026 productive par Mike Clayton

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Pour revenir à mes racines : Voici 10 des meilleures façons de passer une année 2026 productive.

Si certains de ces éléments sont familiers aux lecteurs de longue date, c’est voulu. Il est toujours bon d’avoir un rappel des bases !

Une

Si vous voulez être productif, gardez les choses simples. Une chose à la fois. Accordez-y toute votre attention, et travaillez régulièrement.

« Lentement est fluide. Fluide est rapide. »

Grenouille

Vous connaissez le dicton : « Avalez une grenouille de bon matin et tout le reste de votre journée paraîtra facile ». Lorsque vos réserves mentales et physiques sont à leur apogée, c’est le meilleur moment pour affronter la tâche difficile, complexe ou désagréable à accomplir.

Récompense

Quand vous aurez avalé la grenouille, faites-la passer avec quelque chose de sympa. Soyez bon envers vous-même. Récompensez votre meilleur travail par un petit plaisir.

Délais

Fixer des jalons ne vous motive pas seulement à les atteindre, mais cela vous donne aussi un sentiment clair d’accomplissement par la suite. Il n’y a aucun inconvénient à fixer des étapes ou des échéances.

Organisez

Prenez le temps de ranger et d’organiser. C’est un investissement qui rapporte une récompense positive. Cela vous rend plus efficace et productif. Et… L’acte de ranger ou d’organiser consciemment est une détente et une récompense en soi.

Ailleurs

Quand vous devez penser différemment, allez ailleurs. Prenez du temps pour vous détendre, prendre du recul et réfléchir. Et prenez ce temps loin de votre lieu de travail habituel.

Blocs de temps

Fixez des plages de temps dans votre semaine où vous accomplirez les tâches les plus substantielles et importantes. Faites-le à la fin de la semaine précédente (vous pouvez toujours faire des modifications). Un bloc = Un seul focus.

Espaces de temps

Intégrez des tâches distrayantes comme la revue des e-mails ou les interactions avec des réseaux sociaux dans des créneaux libres. Limitez-les dans le temps pour éviter de vous y perdre. Lancez la machine en fraisant le tri des choses que vous pourriez faire dans ces espaces de temps libre, pour déterminer les priorités de ce que vous allez faire.

Pauses

Rechargez la batterie avant qu’elle ne s’éteigne. Prenez de courtes, micro-pauses toutes les 20 minutes environ. Des mini pauses d’environ une heure (prends-toi une tasse de café). De longues pauses après 3 heures (ou 4 au maximum).

NON

La compétence maîtresse de la productivité est de savoir quand dire NON, et de pouvoir le faire avec confiance et respect. « NON » n’est pas négatif (« non » l’est). NON signifie Noble Objection. La noblesse vient de la courtoisie et des motivations. Le NON est un choix stratégique pour prioriser ce qui compte le plus.

Comment notre vitesse de réaction aide-t-elle ou limite-t-elle nos meilleures vies ?

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Quelles peuvent être les raisons d’accélérer ou de ralentir votre temps de réaction ?

How Does Our Reaction Speed Assist or Limit Our Best Lives? par Johanna Rothman

https://createadaptablelife.com/2025/12/how-does-our-reaction-speed-assist-or-limit-our-best-lives.html

Depuis mon dernier grand anniversaire, les gens me demandent si je compte ralentir. Comme toujours, avec ces questions intéressantes, la réponse dépend du contexte. Si le contexte est la conduite, je respecte les règles du code de la route. Mais si le contexte est ce que je choisis de faire pour mon travail et ma vie, il est temps d’examiner pourquoi je choisis d’accroitre ou de limiter ma vitesse de réaction.

Les raisons d’accélérer la vitesse de réaction.

Nous entendons beaucoup de raisons en faveur de la rapidité dans nos vies et au travail :

  • Les objets en mouvement ont tendance à rester en mouvement. C’est là qu’on entend : « utilise-le ou perds-le. » Ou, pour les habitudes, plus nous pouvons rendre une habitude répétable, plus nous avons de chances de la répéter.
  • Plus nous travaillons vite, plus vite nous pouvons apprendre de nos efforts. (C’est l’idée de boucles de rétroaction courtes.)
  • Mieux encore, si nous avons des livrables pour d’autres personnes, plus nous travaillons vite, plus vite nous apprenons si elles trouvent de la valeur dans ce que nous livrons.

Bien que je puisse utiliser mon travail comme exemple, j’utiliserai mon écriture.

Plus j’écris vite (dans n’importe quel genre), plus j’ai de chances de vouloir réécrire demain. De plus, ma vitesse d’écriture m’aide à terminer un texte donné. Mieux encore, ma vitesse m’aide à apprendre plus vite sur mon écriture. Pour reprendre les mots de la métrique de flux : Plus j’écris vite, moins j’ai de travaux en cours (Work in Progress – WIP), plus mon temps de cycle est court, plus j’ai de débit, et moins il vieillit (ancien WIP).

Ma vitesse d’écriture crée une boucle de rétroaction positive et renforcée. Ce sont toutes de bonnes choses.

Quand je suis lente, je commence à perdre l’intérêt de finir cet article. L’écriture reste quelque part, perdant de la valeur chaque jour. Pire encore, parce qu’elle est là en attente, j’ai davantage d’idées qui n’ont nulle part où aller. La qualité de mon écriture diminue à mesure que l’article traine dans le temps.

Mais la rapidité n’est pas toujours une bonne idée. Parfois, nous pourrions limiter la rapidité de nos réactions.

Raisons de ralentir la vitesse de réaction.

Je fais partie de ces extravertis qui ont besoin de parler pour comprendre ce qu’ils savent. (Ce n’est pas grave si vous, les introvertis, vous vous moquez de moi. J’y suis habituée.) Cependant, cela comporte des limites :

  • Ma bouche prend souvent le dessus : Les mots sortent avant même que je sache que je parle. Si je pouvais arrêter de parler, je pourrais offenser moins de gens.
  • Si j’arrête d’écrire ce mail, ce message ou ce commentaire, je ne risque plus de me retrouver pris au milieu d’une tempête sur les réseaux sociaux. (Je suis meilleure pour prendre du recul qu’avant mais ce n’est pas du tout suffisant.)
  • Au lieu de prendre une décision calme et posée, je prends des décisions à brûle pourpoint que je pourrais regretter plus tard. Les décisions brûlantes font partie de la décision de Kahneman Pensée du système 1. C’est souvent pour cela qu’on nous conseille de « réfléchir à cette décision ».

Quand devons-nous réagir rapidement ? Quand devons-nous limiter nos temps de réaction ? Tout dépend du contexte de nos meilleures vies.

Quand la vitesse de réaction influence-t-elle votre meilleure vie ?

Chaque réaction en provoque une autre. C’est pourquoi j’ai utilisé l’idée d’un pendule en illustration de cette newsletter. Parfois, nous ne savons pas quelles réactions nous allons provoquer. Ou comment la réaction de quelqu’un d’autre nous affectera. C’est pourquoi notre contexte compte autant.

Mais l’expérience compte encore plus. Mes premiers écrits de non-fiction étaient corrects. Les idées étaient souvent meilleures que l’expression de ces idées, l’écriture elle-même. J’avais du mal à croire que mon écriture était bonne. (C’est là où j’en suis dans mon écriture de fiction aujourd’hui.)

Se faire confiance à soi-même pourrait être le plus gros problème que nous ayons en termes de vitesse de réaction. Plus nous pratiquons et nous nous sentons à l’aise avec nos capacités, plus nous pouvons faire confiance à notre vitesse de réaction.

C’est pour ça que je ne me fais pas toujours confiance avec mes réactions verbales. J’ai l’expérience d’être trop souvent un. Cela ne mène pas à ma meilleure vie.

L’expérience, la confiance, voire notre estime de soi, tout cela peut nous aider à décider comment utiliser notre vitesse de réaction pour nous aider à avoir notre meilleure vie.

Je ne ralentis pas ma vitesse de réaction pour mon écriture, même si je ralentis certains de mes autres engagements. Pour l’instant, ça marche pour moi.

Où choisirez-vous d’accélérer ou de ralentir vos engagements ?

Il y a une infinité de bons conseils à portée de clic…

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Le culte du conseil suggère que si vous receviez simplement de meilleurs conseils de quelqu’un qui en sait plus que vous, vos problèmes pourraient être résolus.

Good advice par Seth Godin

https://seths.blog/2025/01/good-advice-2/

En général, les conseils ne sont pas vraiment la partie difficile. Il y a une infinité de bons conseils à portée de clic.

L’art réside dans la création des conditions pour que les gens choisissent d’agir selon ces conseils. Un bon conseil ignoré est une perte de temps pour tout le monde.

C’est pourquoi des consultants coûteux peuvent rester en activité, et pourquoi s’engager dans un processus avant d’être sûr de tous les détails augmente considérablement vos chances de réussite.

Vous n’avez peut-être pas besoin de meilleurs conseils. Vous devez peut-être simplement faire le travail d’apprendre à travailler avec les bons conseils que vous avez déjà.

Le pouvoir de la perspective : Comment contrôler les défis de votre vie ?

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La perspective est tout quand vous affrontez les challenges de la vie.

The Power of Perspective: How to Keep Life’s Challenges in Check par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/09/28/the-power-of-perspective-how-to-keep-lifes-challenges-in-check/

Parfois, nous sommes tellement débordés que tout semble nous irriter. Une critique sévère au travail, une prise de bec avec un ami, une interminable liste de choses à faire, soudainement, vous pouvez avoir l’impression que votre monde est en train de s’effondrer. Mais la vérité est que la plupart de ce qui nous stresse ne sont que de petites pièces d’un puzzle beaucoup plus grand et plus complexe.

Apprendre à garder les choses en perspective ne signifie pas ignorer les problèmes ; Il s’agit de développer un état d’esprit qui empêche les petits revers de vous ôter votre bien-être général.

Je crois fermement qu’il faut vivre dans ce que Dale Carnegie a appelé les « compartiments étanches ». Vivre chaque jour dans les limites de ses propres 24 heures. Cela signifie qu’il ne faut pas laisser les « choses » d’hier avoir un impact sur les efforts d’aujourd’hui. Il faut ne pas trop s’inquiéter des événements de demain au détriment du bonheur et de la productivité d’aujourd’hui.

Vivre dans des compartiments étanches est le superpouvoir qui vous permet de naviguer dans les tempêtes sans couler tout votre navire.

Voici quelques stratégies pratiques que vous pouvez utiliser pour faire un zoom arrière et reprendre pied lorsque la vie vous semble trop chargée et que votre compartiment étanche commence à prendre un peu l’eau.

#1 – La règle du 10/10/10

Lorsque vous faites face à une décision stressante ou à un bouleversement majeur, essayez de vous poser ces 3 questions simples :

  1. Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 minutes ? (Impact immédiat)
  2. Comment vais-je me sentir à ce sujet dans 10 mois ? (Impact à moyen terme)
  3. Comment me sentirai-je à ce sujet dans 10 ans ? (Impact à long terme)

La plupart des choses qui causent une détresse immédiate – ce courriel gênant, un café renversé, une échéance non respectée – n’auront aucun poids émotionnel dans 10 mois ou 10 ans. Cet exercice déplace instantanément votre attention du drame actuel vers la réalité à long terme, réduisant souvent le problème à sa taille réelle et gérable.

#2 – La vérification du « pire scénario »

Nos esprits sont passés maîtres dans l’art du catastrophisme. Lorsque nous nous sentons anxieux, nous passons souvent directement aux résultats potentiels les plus dramatiques et les plus effrayants sans vérifier les faits.

La prochaine fois que vous sentirez une inquiétude monter en flèche, prenez un moment pour définir le pire des scénarios. Écrivez-le.

Ensuite, posez-vous deux autres questions :

  • Quelle est la probabilité que cela se produise ? (Soyez honnête, n’ayez pas peur.)
  • Si c’était le cas, quel serait le minimum absolu que je pourrais faire pour me rétablir ?

En affrontant le « pire » et en créant un plan de repli, vous lui enlevez son pouvoir. Vous vous rendez compte que même si le pire se produisait, tout irait bien et vous avez l’ingéniosité nécessaire pour y faire face. Vous passez de la panique à la planification. Cela vous enlèvera une tonne de poids des épaules.

#3 – Embrassez le « cercle d’inquiétude ou cercle d’influence »

Ce concept, popularisé par Stephen Covey, est essentiel pour réduire le stress lié à des choses que vous ne pouvez pas contrôler.

Cercle d’inquiétude

Tout ce qui vous inquiète : L’économie, la météo, ce que les autres pensent de vous, la mauvaise humeur d’un collègue.

Cercle d’influence

Les choses sur lesquelles vous pouvez réellement faire quelque chose : Vos efforts, votre attitude, vos limites et la façon dont vous utilisez votre temps.

Lorsque le stress frappe, identifiez quelle partie du problème tombe dans votre cercle d’influence. Ne gaspillez pas d’énergie à vous inquiéter de la météo (inquiétude) ; concentrez-vous sur prendre un parapluie (influence).

En consacrant votre temps et votre énergie uniquement à ce que vous pouvez contrôler, vous devenez plus efficace et moins surchargé.

#4 – Pratiquez la gratitude quotidiennement

Cela semble presque idiot, mais une pratique cohérente de gratitude est l’un des outils les plus puissants pour prendre du recul. Lorsque vous vous concentrez sur ce qui vous manque ou ce qui n’a pas fonctionné, vous rétrécissez votre vision. La gratitude vous oblige à l’élargir.

Prenez 3 minutes chaque matin ou soir pour énumérer 3 choses spécifiques pour lesquelles vous êtes vraiment reconnaissant. Il peut s’agir de votre café du matin, d’une bonne nuit de sommeil ou du soutien d’un ami.

Ce simple geste vous rappelle que même dans un mauvais jour, votre vie est remplie de bonnes choses réelles – et le petit revers auquel vous êtes actuellement confronté n’invalide aucune d’entre elles. Cela place vos problèmes dans un contexte plus riche et plus complet, ce qui a tendance à les réduire.

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Une dernière réflexion : Vous êtes plus que vos problèmes.

N’oubliez pas que vous n’êtes pas votre situation immédiate. L’espoir, c’est la compréhension que vos circonstances actuelles sont très peu susceptibles d’être vos circonstances permanentes. Une mauvaise journée est un seul point de données, pas une image complète de votre vie. Cela signifie que vous avez toujours de l’espoir. Lorsque vous vous sentez piégé par un défi actuel, prenez du recul, respirez et utilisez l’un de ces outils pour faire un zoom arrière.

La capacité de garder les choses en perspective n’est pas un trait de caractère avec lequel vous êtes né ; C’est une compétence que vous développez, jour après jour, inquiétude après inquiétude. Commencez à vous entraîner dès aujourd’hui et observez à quel point vos défis deviennent plus petits et plus faciles à gérer.

Comment faire face à ceux qui vous plantent des couteaux dans le dos ?

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Le succès irrite les traîtres, surtout quand c’est votre succès.

How to Deal with Backstabbers par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/09/11/how-to-deal-with-backstabbers/

Ne vous effondrez pas lorsque quelqu’un vous plante un couteau dans le dos.

Les traîtres sont fidèles à leurs propres besoins. Ils promettent la vie mais apportent la mort.

Comment faire face aux coups de poignards dans le dos ?

  1. Ne ripostez pas. Détruire les gens n’est pas votre terrain de jeu et ne devrait pas l’être. Élevez-vous au-dessus d’eux.
  2. Restez présent. Restez engagé. Évitez de passer du temps en tête-à-tête avec le traitre dans la mesure du possible.
  3. Tenez votre supérieur informé de votre travail. Envoyez-lui de brèves mises à jour. « Je pensais juste que tu aimerais savoir… »
  4. Faites l’éloge des gens publiquement. Donnez-leur du crédit, surtout sur les réussites partagées.
  5. Faites face à la perception. Lorsque les membres de l’équipe remettent en question vos capacités, explorez leurs commentaires. Ne les considérez pas comme malveillants. Demandez des exemples. Clarifiez les attentes.
  6. Ne forcez pas la fidélité. Évitez de demander aux gens de choisir leur camp.
  7. Faites preuve de gentillesse et de courtoisie envers tout le monde au bureau, en particulier votre poignardeur dans le dos. Vos bonnes manières vous concernent, pas les autres.
  8. Recherchez un soutien extérieur. Des amis, des mentors ou un coach vous aident à garder les pieds sur terre.
  9. Renforcez les alliances. Établissez une relation de confiance avec le plus grand nombre de collègues possible.
  10. Peaufinez votre CV. Soyez prêt à saisir une nouvelle opportunité.

Agissez de la manière qui est la meilleure pour vous et votre organisation.

Vous ne pouvez pas contrôler les coups de couteaux dans le dos ; Vous pouvez contrôler votre réponse à ceux-ci.

La meilleure vengeance est de prospérer à la vue de tous.

Quelles suggestions avez-vous pour quelqu’un qui se fait poignarder dans le dos ?

L’Intelligence Artificielle dans l’ombre : « Shadow AI »

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Comment pouvez-vous favoriser l’efficacité tout en évitant les pratiques d’IA cachée qui mettent l’entreprise en danger ?

Shadow AI: The New Shadow IT par Jeff Gothelf

https://jeffgothelf.com/blog/shadow-ai-the-new-shadow-it/

Il y a des années, lorsque le premier iPhone est sorti, les gens voulaient l’utiliser pour le travail ainsi que pour leurs usages personnels. La politique de sécurité de l’entreprise interdisait toutefois son utilisation en faveur de la gamme éprouvée, sécurisée et stable des produits Blackberry. Que faisaient les travailleurs ? Ils utilisaient leur iPhone à des fins professionnelles à l’insu du département de sécurité informatique de leur entreprise. C’était le cas pour les appareils, les logiciels et toute autre technologie qui facilitait leur travail, mais qui ne figurait pas sur la liste approuvée par l’entreprise. C’est ce qu’on appelle le « Shadow IT », l’utilisation d’outils technologiques non approuvés pour faire son travail. Aujourd’hui, nous avons le même problème, mais maintenant il s’appelle « Shadow AI ».

Qu’est-ce que Shadow AI ?

La plupart des organisations ont des politiques très strictes de protection des données. Cela s’ajoute aux protocoles de sécurité et aux pare-feu conçus pour garantir que les informations sensibles de l’entreprise ne soient visibles que par le personnel autorisé. C’est là que survient l’IA. Les patrons exigent que les équipes commencent à utiliser l’IA pour être plus efficaces et l’implémentent dans les produits et services de l’entreprise. Sauf qu’il y a un défi de taille. L’entreprise n’autorise pas l’accès au large éventail d’outils d’IA. Au mieux, la plupart des employés de l’entreprise ont accès au bot Copilot de Microsoft. Alors, que font les employés ? Ils transmettent leurs données sensibles de l’entreprise à ChatGPT et autres sur leurs ordinateurs portables personnels pour obtenir des réponses, gagner en productivité et efficacité dont ils ont besoin.

Adoption plus forte que l’automatisation.

Lors d’une conférence la semaine dernière, j’ai entendu Alexandre Kavinski de WPP Media Services discuter des défis de l’utilisation généralisée de l’IA au sein des organisations. Il a dit quelque chose que j’ai trouvé puissant. Pour obtenir le type d’efficacité stimulée par l’IA que les entreprises recherchent, l’astuce est de favoriser l’adoption par les employés plutôt que d’automatiser des outils banals. Il soutient que le pouvoir collectif de la base d’employés, amplifié avec des outils d’IA, sera plus productif, réactif et percutant que l’automatisation d’une série de tâches ennuyeuses avec des bots d’IA. Pour ce faire, les employés doivent disposer d’outils puissants alimentés par l’IA, ce qui n’est pas le cas actuellement.

Éviter Shadow AI et trouver des opportunités d’efficacité.

Les entreprises qui veulent éviter les pratiques d’IA cachée qui mettent l’entreprise en danger et, en même temps, donner à leurs employés les moyens d’être aussi efficaces que les nouveaux outils le permettent, doivent construire un nouveau type de collaboration. Si nous continuons à permettre à la sécurité informatique d’écrire toutes les règles par elle-même, nous risquons de laisser notre entreprise à la traîne par rapport aux autres dans cette nouvelle réalité. Au lieu de cela, nous voulons mettre en place un organe directeur qui combine la sécurité informatique, le droit, les ressources humaines et les opérations (à tout le moins).

Le rôle de cette organisation est d’identifier les possibilités d’efficacité alimentée par l’IA et de déterminer comment tester et expérimenter la technologie de manière sûre.

L’objectif ultime est de mettre en place des politiques qui mettent les meilleurs outils à la disposition de nos employés avec le moins de risques pour l’entreprise. Si nous parvenons à créer ces bacs à sable expérimentaux et à décider comment déployer nos apprentissages et nos outils d’une manière qui réponde aux objectifs juridiques, de sécurité, de développement professionnel et de performance, nous avons une chance de limiter l’impact du Shadow IT et de permettre à nos employés d’accroître la productivité plus rapidement.

Trouvez les clés pour faire de votre créativité une force et la développer dans votre organisation par Lefebvre Dalloz Compétences

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Dans un environnement où l’intelligence artificielle redéfinit les contours du travail, où les normes évoluent et où les attentes des collaborateurs changent, la créativité devient un levier stratégique pour innover, s’adapter et collaborer autrement.

Téléchargez la dixième édition du BE SOFT gratuitement

Télechargez ce numéro et boostez votre créativité.

Trop souvent cantonnée au domaine artistique, la créativité est pourtant au cœur de votre quotidien professionnel.

Ce numéro explore la créativité sous toutes ses formes : Cognitive, émotionnelle, spontanée ou délibérée.

Il interroge son lien avec les émotions, les contraintes, l’ennui, et même l’IA. Car oui, l’intelligence artificielle, loin de remplacer notre inventivité, peut aussi la stimuler, la révéler, l’amplifier.

À travers des interviews, des analyses, des outils concrets et des retours d’expérience, notre partenaire, Lefebvre Dalloz Compétences, vous invite à (re)découvrir votre potentiel créatif.

Que vous soyez manager, chef de projet, formateur, collaborateur ou dirigeant, ce numéro vous donnera des clés pour faire de la créativité une force collective, au service de la performance et du bien-être.

BE SOFT fête son 10e numéro avec une conviction renouvelée : Les soft skills ne sont pas des options, mais des fondations. Et parmi elles, la créativité est sans doute l’une des plus puissantes.

Découvrez ce numéro spécial et laissez libre cours à votre imagination !

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

« Stupidifier » la situation n’est jamais la meilleure ni la seule option.

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Simplifiez plutôt que « stupidifiez ».

Dumbing it down

https://seths.blog/2024/11/dumbing-it-down/

Il y a beaucoup de pression pour rendre les choses plus stupides. Apparemment, mieux vaut les rendre stupides que de voir quelqu’un tout simplement s’en aller.

Avec autant de choses à consommer et une quantité illimitée de choses à apprendre, il y a une course pour transformer les connaissances en un élément de checklist. LLM Large Language Model ! Coefficients! Beaucoup de gens veulent juste prononcer un mot magique et passer à autre chose.

Bien sûr, si nous stupidifions les choses, elles deviennent stupides.

Ce n’est pas la même chose que simplifier les concepts avant de leur ajouter des nuances.

Les enfants de quatre ans apprennent facilement à parler et de nombreux enfants de deuxième année d’école primaire savent lire. Non pas parce qu’ils ont acquis une version stupide, mais parce que quelqu’un se souciait suffisamment d’eux pour rendre la méthode simple.

Il existe des explications simples pour la mécanique quantique et pour la mécanique automobile également. Elles demandent simplement un certain temps à comprendre suffisamment bien pour pouvoir les enseigner à d’autres personnes.

Commencez par les principes de base, allez-y lentement et construisez pas à pas. Pas besoin de stupidifier. Simplifiez à la place.

Nous en avons assez des stupidités. Nous avons besoin de plus simple.

Feedback : Le petit-déjeuner des champions (10 façons de bien le faire).

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Sans feedback, point d’amélioration.

Feedback: The Breakfast of Champions (10 Ways to Serve It Well) par Steve Gutzler

https://www.stevegutzler.com/feedback-breakfast-champions-10-ways-serve-well/

Soyons réalistes : La croissance ne se fait pas dans le vide. Que vous soyez un leader, un coéquipier ou quelqu’un qui veut faire la différence,  le feedback est le carburant qui aide les gens à passer au niveau supérieur. Mais voici le hic :  La façon dont vous le faites fait toute la différence.

Considérez le feedback comme un cadeau : Il doit être attentionné, opportun et quelque chose que l’autre personne veut réellement ouvrir.

Voici 10 façons de faire en sorte que vos retours comptent.

#1 – Demandez d’abord, partager ensuite.

Un simple « Pourrais-je partager quelques idées avec vous ? » donne le ton pour une conversation productive.

#2 – La clarté bat la complexité.

Oubliez le jargon de votre discipline et industrie. Des paroles directes et honnêtes ont plus efficaces. « Quand vous { faites spécifiquement ceci }, j’ai remarqué que { cela provoque cet impact spécifique } ».

#3 – Dirigez avec positivité.

Donnez de l’espoir. Même un feedback assez dur peut être formulé de manière positive. « Vous réussissez bien ceci, et si nous améliorerions cela vous serez inarrêtable. »

#4 – Collez aux faits.

Focalisez-vous sur ce que vous avez observé, pas des assomptions. « Dans réunion d’hier, j’ai remarque que vous avez parlé sans aucune interruption pendant 10 minutes. Certains se sont déconnectés de la discussion. »

#5 – Restez ancré dans la réalité (et la gentillesse).

Nous avons tous des points faibles. « J’ai été dans la même position que vous, et voici ce qui m’a aidé à m’améliorer. »

#6 – Rendez-le réalisable.

Les commentaires vagues sont frustrants. Les étapes claires donnent le pouvoir. « Et si nous essayions { ce changement spécifique } la prochaine fois ? »

#7 – Offrez votre support.

Votre feedback ne doit pas être ressenti comme une mission en solo. « Je suis là pour vous, adressons ceci ensemble. »

#8 – Montrez l’effet domino.

Aidez-les à voir le pourquoi. « Quand ceci change, voici ce que cela pourra débloquer de plus pour vous. »

#9 – Reconnaissez que ce n’est que votre propre perspective.

Présentez-le comme vos propres observations, pas une vérité absolue. « Je vois ceci comme une opportunité de { amélioration ou acquisition de compétence spécifique }. »

#10 – Une chose à la fois.

Un domaine d’amélioration à la fois. Pas de jugement : Juste votre conviction de leur potentiel.

La règle d’or

Avant de parler, écoutez votre cœur. Le bon feedback ne cherche pas à réparer les gens mais à leur permettre d’atteindre leur meilleur.

Alors, qui a besoin de vos encouragements aujourd’hui ? Donnez-les-leur du mieux possible et regardez-les grandir.

Voici comment utiliser le feedback en tant que mentor.

L’art de la mise au point laser : Comment en faire moins mais en réaliser davantage ?

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Avez-vous déjà eu l’impression que votre cerveau entame un marathon avant même votre première gorgée de café ?

The Art of Laser Focus: How to Do Less but Achieve More par Steve Gutzler

https://www.stevegutzler.com/art-laser-focus-less-achieve/

Le bavardage mental, la liste interminable de choses à faire, le flux constant de demandes, sont suffisants pour donner envie à n’importe qui de se cacher sous son bureau pour une pause rapide.

Cela vous semble familier ?

Voici le truc : Vous n’êtes pas le seul.
Nous sommes tous confrontés à la même question tous les jours :
Où est-ce que je consacre mon temps et mon énergie ?

Et oui, vous l’avez probablement entendu un million de fois : Focalisez-vous ! Mais comment? Vraiment comment ?

Éliminons le bruit avec une méthode simple et éprouvée pour cibler ce qui compte le plus.

#1 – Videz votre cerveau

Prenez une feuille de papier (ou votre app favorite de capture de notes) et déversez-y toutes vos pensées persistantes, tous vos « je devrais vraiment faire ceci un jour ». Sortez tout ceci de votre esprit et capturez-le sur une page.

#2 – Faites 3 piles

  1. A faire aujourd’hui: Les choses non négociables qui si vous ne les faites pas feront dérailler votre journée.
  2. Le plus de valeur et plus bénéfique : MVP (Most Valuable and Profitable). Les tâches qui font avancer les choses. Le travail à fort impact prou vos clients et votre mission.
  3. Les vampires de votre énergie. Les tâches à faible valeur ajoutée qui consomme votre temps mais ne vous font pas progresser.

#3 – Concentrez-vous implacablement.

Prenez vos 3 tâches MVP les plus prioritaires et attaquez-vous-y comme si votre business en dépendait (et en fait, il en dépend).

Dépensez 80% de votre énergie sur ces 3 tâches. Oui, 80%, ce n’est pas une erreur de frappe.

Mais que faire de tout le reste ?

  • Regroupez-les. Rassemblez les petites tâches et dégagez-les en un coup.
  • Déléguez-les. Remettez-les à quelqu’un qui peut les traiter.
  • Supprimez-les. Si elles ne servent pas votre mission ou vous-même, laissez-les tomber.

Quelques astuces pour rester sur les rails.

Au fil des ans, j’ai appris quelques astuces pour protéger ma concentration, voici celles qui fonctionnent le mieux :

  1. Courriel en laisse – Ne le vérifiez que 3 fois par jour (matin, midi, soir). Plus de pression réflexe sur le bouton de rafraîchissement.
  2. Désactivez le ping – Désactivez votre messagerie instantanée. Votre cerveau et votre productivité vous en remercieront.
  3. Déconnectez pour vous reconnecter – Mon préféré : 90 minutes de mode avion. Pas d’appels, pas de SMS, pas de distractions, juste un travail profond et concentré.
  4. Dites « non » comme un pro – Chaque « oui » devrait être un MVP.
  5. Appels chronométrés – Commencez chaque conversation en indiquant votre « heure limite ». Respectez votre temps, et les autres le feront aussi.
  6. Apprivoisez la bête des médias sociaux – Limitez le défilement, désabonnez-vous du courrier indésirable et protégez votre attention comme la précieuse ressource qu’elle est.

Deux vérités à vivre

En tant que coach en leadership, je rappelle à mes clients (et à moi-même !) ces deux facteurs qui changent la donne :

  1. Votre esprit est un champ de bataille. Ce que vous lui donnez à manger vous façonne. Restez intentionnel. « L’homme est tel qu’il pense dans son cœur. »
  2. Votre temps est un champ de bataille. Chaque minute est une chance – ne la gaspillez pas pour des choses qui n’ont pas d’importance.

Voici donc le défi que je vous lance :

Quelle est le premier pas que vous allez faire aujourd’hui pour affiner votre champ d’action et maximiser votre impact ?

Faites en sorte que cela compte.

P.S. Si ce billet a fait mouche pour vous, envoyez-le à une personne qui en a besoin, car la meilleure façon de rester concentré est de s’encourager mutuellement.

« Projets et Cybersécurité », le nouveau livre blanc du PMI® France.

Le par mopertodans best practices, pointeurs utiles1 commentaire

Les risques numériques engendrent d’autres menaces, bien souvent elles-mêmes à l’origine de nouveaux risques, auxquels l’organisation doit faire face.

La cybersécurité est devenue ces dernières années une préoccupation majeure des organisations de toutes tailles. Omniprésent, le numérique a pris une dimension fondamentale dans la société et dans la stratégie de nos organisations.

C’est pour cette raison que PMI France a décidé de lancer une série de Livres Blancs autour du thème « Projets et Cybersécurité ».

Ils traitent naturellement de l’intégration de la sécurité dans les projets.

  • L’écosystème de la Cybersécurité que doit absolument connaître le Chef de Projet.
  • La gouvernance qui porte la responsabilité des risques numériques et des moyens pour y répondre.
  • Les directions Métiers qui identifient les risques à travers une démarche d’intégration de la sécurité dans les projets.
  • Les experts techniques avec une vision transversale du risque « technique-métier-sectoriel ».

C’est un livre blanc particulièrement en phase avec l’actualité qui aborde un défi crucial auquel doivent faire face les différentes organisations.

Ce Livre Blanc de PMI-France, écrit en collaboration avec le Clusif, explore :

  • Les liens entre Gestion de Projet et Sécurité de l’Information.
  • Comment la sécurité et la protection de la donnée doivent être pensées en amont du projet et en quoi une bonne approche de gestion de projet favorise la mise en place d’une cybersécurité pertinente et efficace au sein de votre organisation.
  • Il a été réalisé avec la participation des salariés des entreprises suivantes : Orange, Allianz, Schneider Electric, Université Paris-Dauphine, AEGE (association des élèves de l’Ecole de Guerre Electronique), Effective Yellow, Effitek, Tersedia.

Ce périmètre est très vaste et nous avons fait le choix de nous concentrer dans ce premier ouvrage sur l’écosystème et la gouvernance de la Sécurité de l’Information.

Une fois ce socle posé, nous aborderons les autres points dans les Livres Blancs ultérieurs.

L’intégralité de ce livre blanc est accessible aux adhérents du PMI France. Connectez-vous et aller dans la rubrique « ressources » pour le télécharger.

Ce livre blanc, comme les autres publications du Cercle des Entreprises, représente un précieux retour d’expérience pour tout professionnel du projet soucieux d’éviter les écueils classiques et d’optimiser ses chances de succès.

Une initiative du PMI France menée par Lionel Bourceret et François Delignette

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

La pause “Zoom”

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Lâchez votre écran pour 60 secondes !

The Zoom stretch de Seth Godin

https://seths.blog/2024/07/the-zoom-stretch/

Il existe de nombreuses raisons structurelles pour lesquelles les réunions en personne ne contiennent pas de pause toutes les 12 minutes. Cela nécessite trop de temps pour s’arrêter puis redémarrer. Mais ces règles ne s’appliquent pas à Zoom.

Détachez-vous de vos écrans! Levez-vous. Nous serons de retour dans 60 secondes.

Si cela ne vaut pas la peine de revenir, la réunion devrait déjà être terminée.

Si vous êtes dans cette réunion, soyez vraiment là, impliquez-vous, faisons bouger les choses.

Ou bien nous en avons terminé.

Comprenez mieux les conséquences de la procrastination.

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La procrastination est l’une des maladies les plus courantes et les plus mortelles et son impact sur le succès et le bonheur est lourd. Wayne Gretzky

 

Understanding the Consequences of Procrastination par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/08/10/understanding-the-consequences-of-procrastination/

Tôt ou tard, nous procrastinons tous. Nous remettons cette tâche importante à demain, en nous convainquant qu’il reste encore beaucoup de temps. Un petit retard n’a jamais fait de mal à personne, n’est-ce pas ? Malheureusement, la procrastination est plus qu’une mauvaise habitude. Au fil du temps, cela peut éroder discrètement notre productivité, nuire à notre réputation et nous priver de tranquillité d’esprit.

Si vous ne pensez pas que c’est vrai, il est probable que vous êtes dans le déni de ce que vos retards vous coûtent. Comprendre les conséquences réelles de la procrastination est la première étape pour vous libérer de son emprise.

Occasions manquées

La procrastination nous fait souvent manquer de précieuses opportunités. Qu’il s’agisse de postuler à un emploi, de soumettre une proposition ou de lancer une idée d’entreprise, les retards peuvent fermer des portes qui pourraient ne jamais s’ouvrir à nouveau. Les opportunités urgentes n’attendent pas, et lorsque vous reportez une action, vous êtes souvent perdant par défaut.

Augmentation du stress et de l’anxiété

Le fait de remettre les choses à plus tard les fait rarement disparaître. En effet, plus une tâche est retardée, plus elle pèse sur votre esprit. Ce qui commence comme une petite chose à faire peut rapidement devenir une source de stress accablante. Les échéances s’allongent, les responsabilités s’accumulent et la charge mentale devient plus difficile à porter. La procrastination chronique entraîne un état d’anxiété constant qui affecte à la fois votre travail et votre vie personnelle.

Baisse de la qualité du travail

Lorsque les tâches sont réalisées dans la précipitation à la dernière minute, la qualité en souffre. Vous ne vous donnez pas assez de temps pour planifier, penser de manière critique ou faire les modifications nécessaires. Le résultat est souvent un travail médiocre qui ne reflète pas votre véritable potentiel. Au fil du temps, cela peut nuire à votre crédibilité et limiter vos opportunités de croissance. Maintenant, certains d’entre vous diront qu’ils travaillent mieux sous pression : Il n’y a aucune évidence dans la recherche pour étayer cette affirmation. Vous vous trompez peut-être.

Relations endommagées

La procrastination n’affecte pas seulement vous-même, elle affecte les gens qui vous entourent. Lorsque vous retardez des tâches dont d’autres dépendent, vous les laissez tomber. Vos engagements manqués et promesses non tenues peuvent mettre à rude épreuve vos relations avec vos collègues, amis et famille. La confiance est facile à perdre et difficile à reconstruire.

Diminution de la confiance en soi

Chaque fois que vous procrastinez, vous renforcez un cycle d’évitement et de regret. Cela peut conduire à une image négative de vous-mêmes, où vous commencez à vous considérer comme peu fiable ou incapable. Au fil du temps, cela sape votre confiance en vous et votre motivation, ce qui rend encore plus difficile d’agir à l’avenir.

Retard de croissance personnelle et professionnelle

Le progrès exige des efforts constants. Lorsque vous procrastinez, vous freinez votre développement. Vos objectifs prennent plus de temps à atteindre, s’ils sont atteints. Vos compétences ne sont pas améliorées et votre potentiel reste inexploité. La procrastination est un voleur silencieux de temps et de croissance.

Brisez le cycle

La bonne nouvelle, c’est que la procrastination n’est pas un trait de caractère permanent, c’est une habitude qui peut être changée.

Commencez par de petites étapes :

  • Divisez les tâches importantes en sous-tâches gérables.
  • Fixez-vous des dates limites claires, même celles que vous vous imposez à vous-même.
  • Éliminez les distractions de votre environnement.
  • Récompensez-vous pour vos progrès.
  • Pratiquez l’autocompassion et ne laissez pas la procrastination passée vous définir.

Plus tôt vous agissez, plus vous reprenez le contrôle de votre temps, de votre énergie et de votre avenir.

La procrastination peut sembler inoffensive sur le moment, mais avec le temps, ses conséquences s’aggravent. En reconnaître le coût est la première étape vers la récupération de votre élan et de votre vie.

Supposez toujours un manque de contexte chez vos interlocuteurs !

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Ne pensez pas que votre interlocuteur en est au même point que vous dans sa connaissance du sujet, sa manière de voir les choses, ses réflexions…

Assume lack of context par Seth Godin

https://seths.blog/2024/06/assume-lack-of-context/

La personne avec qui vous travaillez ne sait peut-être pas ce que vous savez, ne voit peut-être pas ce que vous voyez.

Il est tentant de commencer par là où vous en êtes.

Mais il est plus utile de commencer par là où elle se trouve.

Êtes-vous invisible ?

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L’invisibilité sur le lieu de travail se produit rarement du jour au lendemain.

Êtes-vous invisible ? par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/08/02/are-you-invisible/

Quand les bonnes personnes passent au second plan au travail…

Imaginez ceci : Vous travaillez dans votre entreprise depuis deux ans. Vous vous présentez tous les jours, terminez vos tâches et vous vous portez même volontaire pour des projets supplémentaires. Pourtant, d’une manière ou d’une autre, vous avez l’impression de vous fondre dans l’arrière-plan. Vos idées sont négligées lors des réunions. Votre nom est oublié lorsque des opportunités se présentent. Vous êtes présent, mais pas vraiment vu.

Si cela résonne en vous, vous faites l’expérience de l’invisibilité sur votre lieu de travail et vous êtes loin d’être seul.

L’acte de disparition progressive.

L’invisibilité sur le lieu de travail se produit rarement du jour au lendemain. C’est souvent une lente disparition qui commence de manière assez inoffensive. Peut-être que vos contributions aux réunions sont attribuées à une autre personne. Peut-être êtes-vous exclu des conversations informelles qui se déroulent à l’extérieur de votre bureau. Vos collègues prononcent constamment mal votre nom ou oublient de vous inclure dans les fils de discussion importants.

Chacun de ces incidents semble mineur en soi, mais ensemble, ils créent un schéma d’oubli systématique. Vous commencez à intérioriser le message que vous n’avez pas d’importance, que votre voix ne vaut pas la peine d’être entendue. L’ironie cruelle est que cela arrive souvent à des personnes qui essaient activement de s’engager et de contribuer.

Les signes avant-coureurs de l’invisibilité sur le lieu de travail sont les suivants :
  • Vos idées sont ignorées lors des réunions, mais applaudies lorsqu’elles sont reprises par d’autres.
  • Vous êtes rarement invité à des rassemblements informels ou à des événements de réseautage.
  • Les collègues ont du mal à se souvenir de votre nom ou vous confondent avec d’ autres.
  • Sans explication, vous n’êtes pas pris en compte pour des projets, promotions ou opportunités de développement.
  • Votre manager vous fournit un retour minimal (positif ou négatif).
  • Vous avez l’impression de devoir travailler deux fois plus dur pour obtenir la moitié de la reconnaissance.

Le coût caché d’être invisible.

Le coût psychologique de l’invisibilité sur le lieu de travail va bien au-delà de la déception professionnelle. Lorsque les personnes se sentent chroniquement ignorées, cela déclenche les mêmes voies neuronales que la douleur physique. Le cerveau interprète le rejet social comme une véritable menace pour la survie.

Au fil du temps, les employés invisibles peuvent ressentir une baisse de motivation, une anxiété accrue et un sentiment d’impuissance inculqué. Certains se replient davantage, estimant qu’il est inutile de s’exprimer. D’autres peuvent devenir de plus en plus désespérés d’attirer l’attention, ce qui entraîne des comportements qui peuvent nuire aux relations et à la réputation.

L’organisation souffre aussi. Lorsque les personnes talentueuses se sentent invisibles, les entreprises perdent des perspectives variées, des idées innovantes et le plein potentiel de leur personnel. Les employés les plus performants peuvent se désengager discrètement ou partir pour des environnements où ils se sentent valorisés.

Brisez la barrière invisible.

Si vous vous sentez invisible au travail, sachez que vous avez plus de pouvoir que vous ne le pensez. Bien que vous ne puissiez pas contrôler le comportement des autres, vous pouvez prendre des mesures stratégiques pour augmenter votre visibilité et votre influence.

Documentez vos contributions.

Commencez à tenir un registre détaillé de vos réalisations, de vos projets et de vos indicateurs d’impact. Il ne s’agit pas seulement d’évaluations de performance, il s’agit de construire votre propre récit de valeur. Lorsque vous pouvez clairement articuler vos contributions, il devient plus difficile pour les autres de les ignorer.

Exprimez-vous de manière stratégique.

Entraînez-vous à vous affirmer lors des réunions, mais faites-le de manière réfléchie. Préparez-vous avec des points spécifiques à apporter. Si quelqu’un répète votre idée, redirigez-le calmement : « Merci d’avoir développé le point que j’ai soulevé plus tôt sur… » Ne laissez pas vos contributions se perdre dans la masse.

Établissez des relations stratégiques.

L’invisibilité provient souvent d’un manque de relations plutôt que d’un manque de compétence. Identifiez les principales parties prenantes et les influenceurs de votre organisation et faites de véritables efforts pour vous connecter avec eux. Prenez un café avec ces personnes, posez-leur des questions pertinentes sur leur travail et cherchez des moyens d’être utiles.

Trouvez vos champions.

Recherchez des collègues ou des leaders qui reconnaissent votre valeur et peuvent vous défendre. Ces alliés peuvent amplifier votre voix lorsque vous n’êtes pas dans la pièce et vous aider à faire en sorte que vos contributions soient correctement créditées.

Communiquez vos objectifs de carrière.

Ne présumez pas que votre manager sait ce que vous voulez. Planifiez des entretiens individuels réguliers pour discuter de vos aspirations professionnelles, de vos objectifs de développement de vos compétences et de votre intérêt pour de nouvelles opportunités. Soyez explicite sur le fait de vouloir plus de visibilité et de responsabilité.

Engagez-vous sur des projets à forte visibilité.

Portez-vous volontaire pour des initiatives qui vous mettront en visibilité de la direction ou d’équipes cross-fonctionnelles. Même si le travail n’est pas dans vos responsabilités immédiates, l’exposition peut être inestimable pour construire votre réputation.

Le retour à la réalité : Vous êtes probablement seul.

Voici la triste vérité : N’attendez pas d’aide de la part de la direction ou des RH. Bien que l’invisibilité sur le lieu de travail soit fondamentalement un problème systémique, les personnes qui pourraient y remédier sont souvent celles qui le perpétuent, ou elles ne s’en soucient tout simplement pas assez pour changer les choses.

La direction ne le remarque peut-être pas parce qu’elle fait déjà partie du cercle des initiés. Les services RH, malgré leur rhétorique sur la diversité et l’inclusion, privilégient souvent la conformité légale plutôt qu’un véritable changement culturel. Ils peuvent hocher la tête avec sympathie lors des réunions sans rien faire de significatif pour résoudre le problème.

Ce n’est pas du pessimisme, c’est du réalisme. Comprendre que vous menez probablement cette bataille seul est en fait stimulant, car cela vous permet de vous concentrer sur ce que vous pouvez contrôler.

Pourquoi l’aide institutionnelle échoue souvent ?

De nombreuses organisations traitent l’invisibilité sur le lieu de travail comme un problème individuel plutôt que systémique. Elles vous suggéreront de « parler davantage » ou d’« être plus assertif » sans aborder les dynamiques culturelles qui rendent certaines voix plus difficiles à entendre. Certains peuvent même considérer que le fait de soulever ces préoccupations relève du « ne pas avoir l’esprit d’équipe » ou « créer du drame ».

Les services RH sont particulièrement problématiques car les employés supposent souvent qu’ils sont là pour aider. En réalité, les RH existent pour protéger l’entreprise de toute responsabilité, et non pour défendre les employés individuels. Signaler les problèmes d’invisibilité aux RH peut parfois se retourner contre vous, vous marquant comme un « râleur » plutôt que de s’attaquer à la cause profonde.

L’impératif de l’auto-défense

Étant donné qu’un changement institutionnel est peu probable, il est préférable de consacrer votre énergie à l’auto-défense stratégique.

Cela signifie:

Contournez les systèmes défaillants plutôt que d’essayer de les réparer. Si les canaux formels ne fonctionnent pas, créez des canaux informels.

Construisez votre propre réseau de partisans et d’alliés, plutôt que d’attendre que la direction vous attribue des mentors.

Documentez tout , non seulement pour les évaluations de performance, mais aussi pour vous protéger si votre invisibilité devient une arme contre vous.

Développez des compétences transférables et des relations qui augmentent vos options, y compris la possibilité de partir vers un meilleur environnement.

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Quand réduire vos pertes ?

Parfois, la réponse la plus puissante à l’invisibilité sur le lieu de travail est de reconnaître que la culture d’une organisation est fondamentalement toxique et ne peut pas être changée de l’intérieur. Si vous avez essayé plusieurs stratégies sur une période raisonnable et que rien ne s’est amélioré, il est peut-être temps de planifier votre sortie.

Recherchez ces drapeaux rouges qui indiquent un environnement où vous ne serez jamais visible.

  • La direction rejette activement les préoccupations concernant l’inclusion.
  • Il y a une mentalité claire de « club de vieux garçons » aux niveaux seniors.
  • Les personnes qui s’expriment sur ces questions font l’objet de représailles.
  • Ce sont toujours les mêmes personnes qui ont des opportunités, quel que soit leur mérite.
  • Vos contributions directes sont systématiquement attribuées à d’autres.

Dans ces situations, rester et se battre peut nuire à votre carrière plus que de partir.

Prenez le contrôle de votre propre visibilité.

La réponse la plus efficace à votre invisibilité sur le lieu de travail est de vous approprier pleinement votre carrière et votre visibilité. Cela ne signifie pas accepter un traitement injuste, mais devenir stratégique dans la façon dont vous le gérez.

Lorsque les organisations ne parviennent pas à créer des environnements inclusifs, les personnes qui maîtrisent l’auto-défense se retrouvent souvent dans de meilleures positions que celles qui attendent un changement systémique. Elles développent des réseaux plus robustes, des identités personnelles plus claires et des compétences plus portables. Elles deviennent également plus aptes à reconnaître les environnements qui les valoriseront et ceux qui ne les apprécieront pas.

La réalité est que certains milieux de travail ne changeront jamais, peu importe à quel point vous êtes qualifié ou précieux. Mais en vous concentrant sur ce que vous pouvez contrôler (vos compétences, vos relations, votre documentation et vos choix stratégiques), vous pouvez vous assurer que votre talent soit reconnu quelque part, même si ce n’est pas là où vous êtes actuellement.

N’oubliez pas : Votre visibilité relève en fin de compte de votre responsabilité. D’autres peuvent essayer d’atténuer votre lumière, mais vous seul pouvez choisir de continuer à briller. Parfois, l’acte le plus puissant est d’emmener cette lumière quelque part où elle sera vraiment appréciée.

Avez-vous trop de réunions pour être réellement productif ?

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Comment récupérer de votre temps : Vous n’avez peut-être pas besoin de cette réunion…

How to Get Your Time Back: You Might Not Need That Meeting par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2025/05/how-to-get-your-time-back-you-might-not-need-that-meeting/

Si vous êtes comme la plupart des gens que je connais, vous avez beaucoup trop de réunions. Cela conduit à un agenda surchargé et à des décisions retardées. Pire, cela signifie que le temps que vous passez en réunion vous empêche de faire « votre » travail, quel qu’il soit. C’est d’autant plus important que vous avez de responsabilités.

Plus votre responsabilité est grande, plus vous avez besoin de temps pour réfléchir. Et trop de réunions ne sont pas structurées pour que nous puissions réfléchir aux grands problèmes et à la façon de les résoudre.

La plupart d’entre nous n’ont pas besoin du nombre de réunions que nous avons sur notre agenda. Que pouvez-vous faire ?

Jetez un coup d’œil à votre calendrier. Commencez par décider sur les invitations d’autres personnes.

Examinez les invitations venant d’autres personnes.

Tout d’abord, éliminez toutes les réunions qui n’ont pas d’ordre du jour. Vous pouvez refuser et faire savoir à la personne que vous n’allez pas à des réunions sans ordre du jour. (Voir Managez-le ! et tout le chapitre sur les réunions pour voir vos alternatives.)

Ensuite, posez-vous ces questions :

  • À combien de ces réunions voulez-vous vraiment assister ? S’il n’y en a aucune, y a-t-il quelqu’un qui devrait être présent à cette réunion ? Pouvez-vous déléguer cette réunion à cette personne ? (Vous devrez peut-être coacher cette personne pour qu’elle puisse être efficace lors de cette réunion.) Trop souvent, nous sommes coincés sur des réunions récurrentes parce que ces discussions faisaient partie de nos responsabilités précédentes.
  • Ces réunions vous obligent-elles à prendre une décision ? Sinon, vous n’êtes pas obligé d’y aller. Cependant, vous devrez peut-être connaître les résultats ou les décisions de ces réunions. Dans ce cas, dites à l’organisateur de la réunion que vous voulez ces informations même si vous n’avez pas besoin de prendre de décision.

Avec un peu de chance, vous venez d’éliminer la moitié des réunions. Cela vous donnera un peu de temps dans votre semaine. Maintenant, regardez vos propres réunions. Desquelles avez-vous besoin ?

Passez en revue les réunions que vous créez.

Tout d’abord, assurez-vous d’avoir un ordre du jour, afin que tout le monde soit prêt pour la réunion. (Voir le Manage It Templates pour un éventuel ordre du jour de réunion de projet.)

Quel que soit le type de réunion, commencez par ces données afin que d’autres personnes sachent si elles doivent assister à votre réunion :

  • La date, le sujet, le lieu et les personnes invitées en tête de l’ordre du jour.
  • Les points dont vous souhaitez discuter et les décisions que vous aimeriez voir. Il ne s’agit pas du « Nous nous mettrons d’accord sur cette stratégie de produit », mais de « Choisissez la stratégie de produit pour le prochain trimestre. Je connais ces options jusqu’à présent… »
  • Tous les détails préparatoires dont les gens ont besoin à l’avance, afin qu’ils soient prêts pour la réunion.

Prévoyez des créneaux de temps pour chaque point à l’ordre du jour. En général, si je pense que les gens ont besoin de temps pour réfléchir à un point, je rédige un document. Envoyez ce document à l’avance et rappelez aux gens 24 heures à l’avance que vous souhaitez qu’ils le lisent.

Je suis également ouverte à l’idée de laisser 5 à 10 minutes au début de la réunion pour lire et discuter de ce document avant de discuter de la ou des questions en cours.

Maintenant que vous avez un ordre du jour, assurez-vous d’avoir les bonnes personnes afin de pouvoir décider maintenant et choisir ensuite quand revoir cette décision.

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Décidez une fois, choisissez quand examiner les résultats.

De nombreuses décisions de management nécessitent une décision maintenant et une revue périodique.

La plupart de ces décisions sont fondées sur des risques, telles que :

  • L’architecture du produit, qui peut affecter le backlog du produit, la feuille de route et même la stratégie de l’entreprise.
  • La stratégie produit qui peut affecter le backlog produit, la stratégie produit, le portefeuille de projets et la stratégie d’entreprise.
  • Des obstacles qui affectent le temps de cycle, ce qui peut affecter toutes les décisions relatives au produit et à la stratégie.

Vous pourriez avoir d’autres risques qui nécessitent différents types de décisions.

Dans toute mon expérience de coaching et de consultation avec des managers, j’ai appris ces vérités :

  • L’ambiguïté est en fait notre amie, car nous n’avons jamais assez de données « réelles » pour prendre une décision vraiment éclairée lorsque nous devons prendre cette décision.
  • Nous pouvons obtenir des données qui doivent être suffisantes pour l’instant présent. (Voir les différentes visualisations de données suffisantes dans How Multitasking Affects Capitalization and What You Can Try Instead.)
  • Étant donné que les données vont changer, nous pouvons gérer l’ambiguïté en décidant quand prendre éventuellement une autre décision.

C’est pourquoi nous avons besoin des bonnes personnes, et seulement des bonnes personnes, pour discuter et prendre une décision raisonnable. Si vous et vos collègues êtes bloqués dans de longs délais de décision, choisissez des données, décidez, puis choisissez (Voir Why Manage Management Decision Time pour plus de détails.)

Je ne connais pas d’organisation qui puisse tolérer de longs cycles pour les décisions de management. Alors que je ne connais que des organisations qui veulent prendre des décisions plus rapidement. Nous pouvons raccourcir les boucles de rétroaction de la direction.

Mais que se passe-t-il si vous n’avez pas besoin d’une décision basée sur les risques à l’échelle de l’organisation ? Et si vous aviez juste besoin d’un peu d’information et que vous pouviez continuer ?

==> Utilisez votre réseau et essayez d’écrire, pas d’avoir des réunions.

Écrivez et posez des questions à votre réseau au lieu de le rencontrer.

Trop de managers ne réalisent pas qu’ils peuvent utiliser leur réseau à l’échelle de l’organisation pour obtenir les informations dont ils ont besoin. Leurs réseaux comprennent les équipes qu’ils dirigent et servent, leurs suiveurs ou collègues, et des personnes « éloignées » de l’organisation. Pour les réseaux, pensez vers le haut et vers le bas, en interne et à l’extérieur.

Voici quelques alternatives :

  • Lancez un fil de discussion par e-mail. Gardez le nombre de participants au minimum (peut-être cinq ou six personnes). Énoncez le problème et quand vous avez besoin d’une réponse. Ensuite, facilitez le fil de discussion.
  • Considérez un fil de discussion sur Slack/Teams de la même manière. Je trouve cela plus difficile parce que je ne peux jamais dire quand je verrai une réponse, et je ne sais pas comment organiser les informations.
  • Si vous n’êtes pas un haut dirigeant, vous pouvez choisir ce que vous voulez faire et vous excuser par avance. « J’ai ce problème. Je vois cette réponse spécifique. Si vous ne commentez pas d’ici (un certain nombre de jours raisonnables plus tard), je mettrai en œuvre cette décision à moins que vous ne me disiez non, et que vous proposiez une alternative. »

J’avoue que j’aime beaucoup cette dernière technique. Vous ne l’aimez peut-être pas. Mais que diriez-vous d’écrire ces questions et ensuite d’écrire les décisions ? Cela permet aux gens de suivre par la suite votre processus de prise de décision. Cela aide les autres à comprendre pourquoi vous avez pensé de cette façon et quand.

Cela pourrait également vous aider à retrouver plus de temps dans votre journée.

Libérez davantage de votre temps pour pouvoir réfléchir.

Bien que j’aime les méthodes de travail collaboratives, ce n’est parfois pas la solution. Et même avec beaucoup de collaboration, nous avons parfois tous besoin de plus de temps pour réfléchir, la plupart du temps seuls.

En tant qu’extravertie, j’aime parler des problèmes. Je me rends souvent compte de ce que je pense quand je parle (certains d’entre vous, introvertis, ont juste frissonné et grincé des dents). Cependant, j’apprends aussi ce que je pense quand j’ écris.

Si je suis occupée toute la journée, je ne pense pas sous l’une ou l’autre forme. Pire, je ne fais pas mon travail en profondeur, le travail que je suis la seule à pouvoir faire pour offrir de la valeur à mes divers clients.

Lorsque nous reconsidérons les réunions dont nous avons besoin et quand, nous pouvons récupérer un peu de notre temps pour réfléchir.