Management de projet hybride, nouveaux guides du PMI, outils Microsoft… mais aussi se comporter en adulte furent les billet qui retinrent votre attention en Mai 2018 et que vous aimerez peut-être relire ou découvrir en cette période estivale plus calme.
Cet article publié il y a plusieurs années et repris à l’occasion du forum des régions PMI France 2018 a connu un regain de succès. C’est très mérité car les auteurs, Christine Rieu, Sylvain Gautier et Marc Burlereaux, avaient pris le temps de partager avec nous leur expérience de l’agilité et premières idées pour adopter une approche plus hybride.
L’approche Agile dans les projets de développement de nouveaux produits permet d’assurer plus de souplesse dans la conception itérative, plus de légèreté dans la documentation et dans la formalisation, plus d’interactivité et d’efficacité dans la conduite de réunions, et surtout plus d’implication du client tout au long du projet. En couplant une approche Lean à ces méthodes Agiles, nous supprimons en plus toutes les étapes inutiles sans valeur ajoutée pour limiter les gaspillages et maximiser ainsi la valeur attendue du produit.
Quand il avait 30 ans, le fondateur de l’Electronic Frontier Foundation (et parfois parolier de Grateful Dead) a rédigé une liste de ce qu’il a appelé « les Principes de Comportement Adulte ». Lesquels 5 ou 6 éliriez-vous dans cette liste pour votre propre éthique ? J’aime beaucoup 2,3,4,5,6,7,8…
À ce jour, vous êtes probablement déjà familiers de Microsoft Project. Sorti en 1990, Microsoft Project est devenu l’application par défaut pour les chefs de projets. Microsoft Planner est une solution de gestion de projet plus récente qui a été publiée en 2016 dans le cadre d’Office 365. Les deux applications nous laissent créer des plans, organiser et confier des tâches, partager des dossiers, communiquer avec des collègues et obtenir des mises à jour sur le progrès de notre équipe.
Alors, quelle solution devrions-nous utiliser ?le combiné « Guide PMBOK® + Guide pratique des méthodes Agiles » du Project Management Institute est disponible en français
Afin de soutenir l’éventail de plus en plus large des approches de réalisation de projets, PMI propose un PMBOK® Guide – Sixième édition accompagné du nouveau Guide de pratiques Agiles.
Quand le sujet de choisir son outil PPM devient un vrai casse-tête, que vous vous perdez devant la pléthore d’offres et que vous ne savez plus vraiment comment faire le bon choix…
Pas de panique, détendez-vous ! On vous dit tout !
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Je vous ai déjà parlé plusieurs fois de la Théorie des Contraintes et de la chaine critique.
Voici une vidéo du Dr Lisa Lang qui peut tenir lieu d’introduction
Je n’ai aucun retour d’expérience personnel à partager avec vous mais certains d’entre vous, chers lecteurs, ont certainement déjà appliqué cette approche que je trouve fort pertinente. L’objectif est d’optimiser l’utilisation des ressources les plus critiques et souvent les plus rares sur un ou plusieurs projets qui s’exécuteraient en parallèle.
Comment commencez-vous un projet en utilisant la méthode de gestion de projet PRINCE2 ? Mark Sutton, le manager et formateur de changement, considère ces étapes :
Mark Sutton
La mise en route d’un projet – selon PRINCE2 – est déclenchée par un mandat : une raison de faire quelque chose ou, autrement dit, une justification d’affaires.
En essence, il s’agit de répondre à un problème perçu, un dilemme ou une opportunité dans ou à l’extérieur d’une organisation; cela signifie probablement que l’organisation se déplace dans une nouvelle direction stratégique et cela exige du changement.
Vous pouvez être chanceux et recevoir un mandat bien articulé; cependant, vous pourriez l’être moins et devoir travailler un peu pour comprendre le challenge qui vous est donné. Par exemple, quand je travaillais avec la poste et le service de distribution des colis postaux du Royaume Uni, le Royal Mail, nous étions chargés de l’automatisation du processus de triage. Comme la solution n’était pas immédiatement claire, nous avons passé en revue le marché lors d’un exercice de faisabilité technique pour évaluer les solutions possibles. Le résultat de l’exercice de faisabilité est devenu le mandat de projet.
En utilisant l’approche de PRINCE2, vous pouvez rapidement passer en revue le challenge et acquérir un sentiment de ce que le projet comprendra. Cela vous aide à comprendre si cela vaut vraiment la peine d’y investir. Ce pourrait ne pas être le cas et, dans le contexte de votre projet potentiel, vous voulez être capables “d’échouer vite”.
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En commençant un projet, il y a plusieurs choses que vous devriez considérer selon la méthode PRINCE2 :
Accordez-vous sur qui est responsable du projet s’il est lancé, c’est-à-dire le cadre exécutif. Cette personne expérimentée va probablement amorcer le travail d’investigation nécessaire avec le soutien de chef de projet.
Thèmes Prince2
Demandez : Avons-nous fait ce type de chose auparavant ? Quelles leçons utiles pouvons-nous en apprendre sur ce qui est allé bien ou pas ? Vous trouverez cette connaissance dans l’organisation ou bien vous devrez chercher ailleurs si vous n’avez pas une telle expérience en interne à exploiter.
Rôles et responsabilités : Si vous progressez sur l’idée, quelle équipe, rôles et responsabilités devez-vous avoir en place ? Cela pourrait signifier passer en revue les gens avec lesquels vous avez travaillés avec auparavant et choisir qui impliquer, ou non. L’identité de certains membres d’équipe peut rester floue (par exemple les partenaires qui rejoindront l’équipe après un effort de recrutement), donc cela peut comprendre lister en gros les rôles et compétences exigés.
Combien de temps investirez-vous dans le processus de planification et d’introduction, quelle est l’équipe impliquée et que feront-ils ?
Vous devez penser à ce que le projet va construire et comment engager la discussion avec ceux qui l’utiliseront. Quelles améliorations/bénéfices apportera-t-il à l’organisation et quel sera le retour sur investissement ?
Avec tous les éléments ci-dessus, vous devriez maintenant avoir toute les informations pour permettre une décision quant à si le projet devrait avancer à la phase de planification et d’introduction.
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Le cas d’affaire
Celui ou celle qui a la responsabilité complète du projet voudra s’assurer que l’investissement business continue à rester justifié. Ce qui signifie contrôler l’évolution du mandat de projet vers le cas d’affaire de haut niveau puis dans le cas d’affaires détaillé lui-même (confirmé à la fin de la planification et du travail d’introduction qui viennent ensuite). Cependant, le cas d’affaire est un document dynamique mis à jour au moins à la fin de chaque étape du projet et servant toujours comme point de référence.
Pour que le projet progresse, vous devez garantir le financement du travail en identifiant une équipe et écrivant un plan de démarrage. Financer le démarrage de projet nécessite que le conseil de projet approuve le budget, en se basant sur le dossier de projet : ce que vous construisez, le cas d’affaire de haut niveau plus les rôles et responsabilités.
En général, en commençant un projet, vous devez clarifier les besoins de l’organisation, ce qu’elle attend que vous fassiez et confirmer qu’il y a une proposition raisonnable qui mérite un projet. Si vous travaillez dans le contexte d’un programme, cette analyse a probablement déjà été faite.
Souvenez-vous, au début même du processus de commencer un projet, quelqu’un pourrait avoir seulement le début d’une idée qu’il y a quelque chose qui fait sens pour l’organisation; une fois que vous entrez dans le vif du projet, les choses deviennent habituellement plus claires.
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La RAM, Responsibility Assignment Matrix, ou Matrice d’Affectation des Responsabilités sert à documenter les rôles et responsabilités de chacun dans le projet.
Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la structure de décomposition du projet/WBS et les ressources de l’organisation) permet au chef de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).
Le RACI est l’exemple de RAM le plus utilisé, a pour point de départ le croisement de la structure de découpage de projet ou SDP/WBS avec les ressources du projet.
« Qu’est-ce qui différencie les projets des activités régulières ? »: Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée.
Une lettre d’un chercheur en physique au Laboratoire Lawrence Livermore du nom de Tom Hirshfield. Tom y partageait quelques principes de base qu’il avait personnellement trouvés utile dans son travail et à utiliser comme bon vous semble dans le votre.
Voici quelques-unes des étapes sur lesquelles je plancherais pour préparer un plan à 90 jours que je pourrais proposer à mon futur employeur dès les premiers entretiens…
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Les désaccords et conflits font partie de notre travail de propriétaires de produit et chefs de projets. Nous travaillons avec une grande variété de personnes de départements différents et il est tout simplement naturel que nous ne soyons pas toujours d’accord et parfois nous confrontions. Mais naviguer sur les conflits de manière constructive peut être stimulant. Cet article partage mes recommandations pour manager les gens difficiles et adresser avec succès les conflits.
C’est un challenge on ne peut plus courant
“Vous ne parvenez pas à vous décider. Je regrette vraiment que cette fois, vous ne nous ayez pas donné de priorités claires.” a dit Jane de manière accusatrice à la fin de l’atelier en sortant de la pièce. [1] Je ressentis ceci comme une gifle, une attaque délibérée. Comment pouvait-elle dire quelque chose d’aussi faux ?
Cette histoire vous semble-t-elle familière ? Je constate que en tant que chefs de produit et propriétaires de produit, nous devons parfois composer avec des parties prenantes et membres d’équipe stressés, agressifs, inutiles, ou avec des personnes qui sont juste difficiles.
Si nous réfléchissons à la nature de notre travail, cela ne devrait pas nous surprendre : le management de produit est autant une affaire de personnes que de produits. La friction et le conflit apparaissent généralement quand des personnes de départements différents travaillent ensemble. Qui plus est, l’innovation et la collaboration efficaces sont seulement possibles si nous pouvons tirer parti du conflit et du désaccord. [2]
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N’ignorez pas le conflit
Il serait facile de mettre la question de côté et oublier ce que Jane a dit. Avec tant de choses réclamant votre attention, devriez-vous vraiment vous inquiéter de la remarque de Jane ? Mais qu’arriverait-il vraiment si vous ignoriez le conflit ?
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Les chances sont grandes que vous gardiez du ressentiment envers Jane, même si vous n’en êtes pas pleinement conscient. La prochaine fois, quand vous vous rencontrerez, cela pourrait vous faire dire quelque chose que vous regretterez plus tard et qui ne ferait qu’empirer les choses. Qui plus est, tolérer un mauvais comportement crée un précédent et une atmosphère de travail malsaine: le manque de respect invite le manque de respect.
Donc, n’ignorez pas le conflit. Voyez-le comme une opportunité d’améliorer votre pratique de management de produit et vos capacités de leadership. Bien sûr, ceci est parfois plus facile à dire qu’à faire : Aborder le sujet exige du courage. Jane pourrait être une personne puissante ou influente comme une partie prenante sénior. De plus, vous devez réfléchir honnêtement à vos propres intentions et actions et être ouverts à l’idée de changer votre comportement.
Regagnez votre maîtrise de vous
Quand je suis exposé à un comportement hostile, cela peut être difficile pour moi de ne pas perdre mon calme. Mais avant de répondre à Jane et lui dire ce que vous pensez, arrêtez-vous et réfléchissez. Prenez conscience de votre propre état, de comment vous vous sentez. Êtes-vous déçu, vexé, ou fâché ? Si c’est le cas, c’est OK. Mais prenez en compte que vos pensées négatives et vos émotions altèrent votre perception; elles rendront malaisé d’avoir une conversation constructive avec Jane.
Qui plus est, la négativité affecte votre propre bien-être; elle vous rend malheureux. « S’accrocher à son irritation a dit une fois un homme sage, ressemble à saisir un charbon ardent dans l’intention de faire mal à quelqu’un d’autre : la seule chose certaine est que vous serez brûlé.« [3] Même si la colère, la crainte, ou les soucis semblent avoir une forte emprise sur vous, ils s’affaibliront et partiront si vous ne les alimentez pas. Reconnaissez-les, mais ne ne les suivez pas et ne vous identifiez pas à eux.
De plus, pensez aux qualités positives de la personne difficile. Jane ne peut sûrement pas être toute méchante et mauvaise. Pensez aux moments où vous avez vu Jane aider d’autres personnes, apporter une contribution constructive, ou commettre d’autres actes de bonté. Rappelez-vous que quelqu’un qui agit mal doit être profondément malheureux à l’intérieur. Cela vous aidera à faire preuve d’empathie avec la personne difficile et développer de la compassion, plutôt que de diaboliser l’individu et lui tenir rancune. Finalement, dites-vous que comme ces personnes, nous avons tous agi de façons inopportunes et avons dit des choses hostiles; je ne suis certainement pas parfait.
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Mettez les choses en perspective
Demandez à vous pourquoi vous percevez la personne comme difficile. Qu’est-ce qui rend cette personne si difficile à gérer ? Pourquoi avez-vous répondu de la façon dont vous l’avez faite ? Pourquoi la remarque de Jane vous a-t-elle fait vous sentir fâché ou blessé, par exemple ? Était-ce purement à cause de ce que Jane a dit, ou cela a-t-il plutôt à faire avec vous ?
Je remarque que ma propre réponse à un comportement inadéquat est particulièrement forte quand mes opinions et croyances profondes sont mises en cause. Si je me considère comme quelqu’un de décisif et qui sait ce qui est bon pour son produit, je vais probablement être plus affecté par les remarques de Jane indépendamment de son intention. De même, je constate que quand je suis stressé ou tendu, tout mauvais comportement est plus mal ressenti que quand je suis détendu et relax.
Finalement, regardez les faits et considérez calmement ce qui est en réalité arrivé. La remarque de Jane pourrait avoir ressemblé à une gifle. Mais a-t-elle eu l’intention d’être désagréable ? Avez-vous contribué au conflit d’une quelconque façon ? Y-avait-il eu quoi que ce soit de négatif que vous pourriez avoir dit ou fait à Jane, intentionnellement ou involontairement ? Cela n’excuse pas le comportement de Jane, bien sûr. Mais ça aide à mettre les choses en perspective et à passer de mettre le blâme sur Jane à résoudre le conflit.
Répondez habilement
Quand vous rencontrez Jane pour aborder la question, approchez la réunion dans l’intention de comprendre et réconcilier, pas de gagner. La résolution de conflit n’est pas prendre le dessus sur l’autre personne; c’est développer une perspective partagée sur ce qui est arrivé, convenir des changements exigés et reconstruire la confiance.
Partagez votre perspective et votre expérience de façon constructive et soyez gentil : Jane peut ne pas être (pleinement) consciente de ses actions et leur impact sur vous. En même temps, soyez honnête et ferme. Utilisez la première personne « Je »; décrivez ce que vous avez vu et entendu et comment ceci vous a affecté. Par exemple, “Je t’ai entendu questionner ma capacité à donner les priorités et prendre des décisions de produit efficaces; puis j’ai constaté que tu es partie sans me donner le temps de répondre. Je me suis par conséquent senti fâché et déçu.”
Séparez la personne de la question. Ne blâmez pas ni attaquez l’autre personne, ne généralisez pas (“c’est typique de toi”), ne parlez pas de ce que d’autres gens peuvent avoir dit (“John le dit aussi”), ne spéculez pas (“c’est probablement parce que tu n’as pas obtenu ce que tu voulais à la réunion précédente”). Écoutez avec un esprit ouvert et essayez de suspendre toute forme de jugement. Nous détenons tous un morceau de la vérité.
Offrez votre aide et faites des suggestions constructives pour résoudre le problème. Suggérez des changements que vous êtes prêts à faire, comme, “je t’inviterai dorénavant aux ateliers de planification produit pour que tu comprennes mieux la totalité des contraintes dont nous devons tenir compte en priorisant l’arriéré de produit,” ou “j’écouterai plus soigneusement tes suggestions ainsi tu ne te sentiras plus ignorée ni sur la touche.”
Exposez les changements positifs que vous souhaitez, par exemple, “cela m’aiderait vraiment si tu essayais d’être plus patiente et compréhensive,” ou “ce serait top si tu pouvais me faire savoir plus tôt si tu estimes que l’on n’entend pas assez ton avis.”
Souvenez-vous : Bien que vous vouliez être gentil et bienveillant, vous n’êtes pas responsable des pensées et des sentiments de l’autre personne. Vous pouvez encourager une autre personne à changer. Mais vous ne pouvez pas faire changer son attitude et comportement à qui que ce soit.
Passez à autre chose
Si tout marche, vous avez composé avec Jane et avez convenu d’une manière d’avancer. Il reste alors à renforcer la relation et rétablir entièrement la confiance qui pourrait avoir été perdue. C’est en travaillant ensemble aussi bien qu’en socialisant, par exemple, prenant le café ou déjeuner ensemble, que cela se produira.
Si la conversation s’est mal passée, considérez quelles sont les prochaines étapes. Devriez-vous parler de nouveau à Jane ? Devriez-vous impliquer quelqu’un qui peut servir d’intermédiaire ? Devriez-vous faire remonter le problème ? Parler à votre manager ou ScrumMaster / Coach pourrait vous aider à choisir l’action appropriée.
Notes
[1] Jane est un caractère factice. Je suppose que le conflit peut être résolu par les gens impliqués contrairement aux transgressions sévères comme la violence ou le harcèlement sexuel. Dans le doute, impliquez votre manager et le département des ressources humaines.
[2] Le modèle de construction d’équipe de Tuckman, par exemple, suggère que les gens doivent gérer le conflit avec créativité pour être capables de travailler ensemble efficacement.
[3] Cette citation est souvent attribuée à Bouddha mais elle pourrait provenir en réalité de Buddhaghosa.
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Nous nous interdisons souvent trop de choses dans nos projets.
Nous avons une tendance naturelle à nous auto-censurer. Hors, pour dépasser les attentes de nos clients et de nos équipes projets, il faut souvent aller juste un peu plus loin que ce qui est demandé ou attendu: Livrables, qualité, délais, ambiance de travail…
C’est en étonnant que l’on peut faire une réelle différence dans le business et dans les relations avec ses équipes, sponsor et clients.
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Les membres de l’association Project Management Institute® peuvent télécharger gratuitement une copie dans la langue de leur choix parmi ces 12 langues : Allemand, Anglais, Arabe, Chinois, Coréen, Espagnol, Français, Hindi, Italien, Japonais, Portugais ou Russe.
Version papier également disponible en commande sur le site et sur Amazon.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Dream Team, management à la suédoise, industries friandes en PMs, nouvelles certifs du PMI et 24 questions pour découvrir les leçons de votre dernier projet !
La réunion de lancement, aussi appelée « kick off », se doit donc d’être efficace mais surtout convaincante.
➤ En 2016 une étude de Google portant sur 180 équipes a révélé que la composition de l’équipe ne détermine pas la performance, mais la manière dont les membres interagissent entre eux oui.
Récemment, un ami est parti en Suède prendre un poste de manager. Pour résumer en un mot ses premiers mois : galère (ou Vasa pour faire plus local).
Si comme le Vasa, son style de management a failli couler à sa première sortie en baie de Stockholm, c’est pour la non prise en compte d’oppositions de valeurs et de traits de personnalités.
J’ai accumulé au fil de mes projets, lectures et expérience de très nombreuses questions à (se) poser avec son équipe et ses parties prenantes en fin de projet ou, mieux, à la fin de chaque phase ou passage de jalon majeur.
Retours d’expérience et exemples à l’appui : Prince2 fonctionne aussi très bien dans les petites structures !
[Téléchargement gratuit] QRP International a demandé à deux experts #PRINCE2, Fabio Savarino et Sessien armel Quirino de partager leurs conseils et des exemples sur la façon d’adapter une méthode de management de projet comme PRINCE2 pour les projets à petite échelle.
Les lecteurs me disent souvent que je publie un peu trop de billets pour qu’ils puissent les suivre au jour le jour. Alors, voici ceux qui furent les plus appréciés au mois de Janvier 2018 !
Devenir un grand leader est un travail permanent. Il y a les choses qui accéléreront votre leadership et d’autres qui vous ralentiront. Je crois que chacun a en lui ou elle le potentiel pour être un grand leader. Mais cela commence, et se termine, par l’état d’esprit.
L’intelligence émotionnelle est la capacité à contrôler vos émotions ou les émotions d’autres personnes et utiliser ceci pour guider vos actions. Une façon plus courte de le dire est de reconnaître ou réguler les émotions en nous-même et chez les autres. En tant que chefs de projet, nous interagissons avec des personnes toute la journée, chaque jour et nous comptons sur elles pour faire le travail. Dans cet article, je vous montrerai comment vous pouvez utiliser votre intelligence émotionnelle dans les différents secteurs de connaissance en management de projet et comment vous pouvez améliorer vos compétences. Mais d’abord, jetons un coup d’œil à comment cette branche de pensée du management a tout d’abord commencé.
Ce réseau, à taille humaine et aussi profondément humain, a pour ambition de répondre aux demandes de clients finaux, SSII, startups et groupes établis pour des CDIs et missions en tant qu’experts de l’informatique, manager de projet et programmes, PMO… avec des méthodes traditionnelles telles que PMI et Prince2 ou bien plus Agiles et incrémentales comme les approches Scrum, Kanban…
Il convient de se rappeler que le scoring est un outil de type « abaque », c’est à dire un tableau permettant une évaluation ou un chiffrage qui, en phase de cadrage d’une demande de projet par exemple, permet d’évaluer la pertinence du lancement ou non d’un projet au vu de son alignement avec la stratégie qui règle la vie du portefeuille (i.e. la valeur) et des risques que l’on prendrait en investissant dans ce projet. Le scoring présente de nombreux atouts pour compléter et sécuriser le travail de cadrage de la demande de projet.
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Souvent dans une situation difficile, le niveau émotionnel peut vite s’élever. Quand ceci survient, les communications sont affaiblies et les rapports relationnels peuvent être endommagés.
Quand vous constatez que les émotions montent pendant une situation difficile – comme dans une conversation avec une collègue avec laquelle vous n’êtes pas d’accord – suivez ces meilleures pratiques.
Rappelez-vous que l’autre personne a vraiment de bonnes intentions bien que cela ne puisse pas vous sembler ainsi à l’heure actuelle.
Considérez comment vous contribuez au problème. Que faites-vous qui accroisse les émotions, les vôtres et celles de l’autre personne?
Prenez une pause ! Parfois nous devons juste nous éloigner un peu de la situation pour réfléchir (voir le point #2 ci-dessus) afin que nous puissions reprendre la conversation.
Ne jugez ni blâmez l’autre personne. Accuser l’autre personne ne vous permettra pas de collaborer efficacement avec lui/elle pour résoudre la situation.
Pour vous assurer qu’une situation difficile est résolue d’une manière satisfaisante pour les deux parties impliquées (pensez gagnant-gagnant), il est essentiel de gérer les émotions. Ces étapes pratiques vous permettront de mieux vous manager vous-même dans une situation difficile et manager aussi l’autre personne.
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Qu’est-ce que le Scrum of Scrums et comment fonctionne-t-il dans le processus de développement de produit ?
La première chose à savoir sur le Scrum of Scrums est qu’il devient pertinent seulement pour de grands projets où de multiples équipes Scrum sont impliquées. Dans ce processus, les représentants d’équipes Scrum se rassemblent pour la réunion Scrum of Scrums à intervalles de temps prédéterminés ou chaque fois qu’il est nécessaire de collaborer et suivre leurs progrès, obstacles et dépendances respectifs à travers les multiples équipes Scrum.
Qui participe ?
Normalement, un membre de chaque équipe Scrum représentera son équipe dans la réunion Scrum of Scrums. Dans la plupart des cas, c’est le Scrum Master, mais de temps en temps quelqu’un d’autre peut représenter l’équipe. Une unique personne peut être nommée par l’équipe pour la représenter à chaque réunion Scrum of Scrums, ou bien le représentant peut changer au fil du temps, en fonction de qui peut remplir au mieux le rôle en raison des questions et circonstances actuelles. Chaque participant à la réunion devrait avoir la compréhension technique et être capable d’identifier des situations dans lesquelles les équipes pourraient causer obstacles ou retards les unes aux autres.
D’autres participants importants de réunion Scrum of Scrums incluent Scrum Master en chef et le Propriétaire de Produit en chef. Le but principal de la réunion Scrum of Scrums est de communiquer sur la progression entre des équipes multiples. Le Scrum Master en chef (ou n’importe quel Scrum Master qui faciliterait la réunion Scrum of Scrums), peut proposer un ordre du jour avant la réunion. Cela permet à chaque équipe de considérer les sujets de l’ordre du jour en préparant la réunion Scrum of Scrums.
De quoi discute-t-on ?
Tous les obstacles rencontrés par une équipe et qui peuvent aussi affecter d’autres équipes, devraient être remontés ainsi ils peuvent être discutés. De plus, si une équipe prend conscience d’un gros problème, changement ou risque qui peut impacter d’autres équipes, il devrait être communiqué lors de la réunion Scrum of Scrums.
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Les productions des rétrospectives de Sprint peuvent aussi élever des problèmes qui pourraient impacter de multiples équipes Scrum et pourraient être utilisées lors de la réunion Scrum of Scrums. Ces réunions sont de préférence brèves (mais d’habitude non limitées dans le temps pour favoriser davantage d’échanges d’information entre les équipes) auxquelles se joint un représentant de chaque équipe Scrum pour partager le statut de son équipe. La réunion Scrum of Scrums se tient à intervalles prédéterminés ou quand demandé par des équipes Scrum. Ces réunions facilitent le partage en face-à-face d’informations entre des équipes Scrum différentes des difficultés, des dépendances et des risques qui doivent être étroitement contrôlés. Ceci aide les diverses équipes travaillant sur un grand projet à mieux coordonner et intégrer leur travail. C’est la responsabilité du Scrum Master en chef (ou tout autre Scrum Master qui facilite la réunion Scrum of Scrums) de s’assurer que tous les représentants ont un environnement contribuant à partager ouvertement et honnêtement l’information, y compris les réactions des représentants d’autres équipes. Pour de plus grands projets, impliquant un nombre significatif d’équipes, de multiples niveaux de ces réunions peuvent être implémentés. Chaque représentant d’équipe Scrum fournira à son tour les avancées de son équipe.
On donne d’habitude ces éléments en répondant à quatre questions spécifiques.
Sur quoi mon équipe a-t-elle travaillé depuis la dernière réunion ?
Que mon équipe fera-t-elle d’ici la prochaine réunion?
Quel reste-t-il à faire à mon équipe pour répondre aux attentes d’autres équipes ?
Que mon équipe va-t-elle faire qui pourrait impacter d’autres équipes ?
Les réponses à ces quatre questions fournissent l’information qui permet à chaque équipe de comprendre clairement le statut du travail de toutes les autres équipes. On recommande qu’une salle de réunion dédiée soit rendue disponible pour la réunion Scrum of Scrums, où tous les représentants d’équipes Scrum sont à l’aise.
Pour quels bénéfices ?
Dans le processus Scrum of Scrums, les meilleures pratiques pourraient être documentées sur la façon de conduire la réunion Scrum of Scrums et des suggestions incorporées dans le travail de projet d’équipes Scrum individuelles.
Il peut aussi y avoir une équipe d’experts du sujet qui peuvent aider le Scrum Master en chef à faciliter la réunion Scrum of Scrums.
L’une des productions importantes de la réunion Scrum of Scrums est la coordination du travail à travers des équipes Scrum multiples. C’est particulièrement important quand il y a des tâches avec des dépendances inter-équipes. Les incompatibilités et contradictions entre le travail et les livrables d’équipes différentes sont rapidement exposées.
Ce forum donne aussi aux équipes l’occasion de présenter leurs accomplissements et donner des retours à d’autres équipes.
En utilisant la réunion Scrum of Scrums, il y a de la collaboration à travers toute l’organisation par opposition à des personnes travaillant dans des équipes renfermées et concernées principalement par leurs responsabilités individuelles. La réunion Scrum of Scrums est un forum où les membres d’équipe Scrum ont l’occasion de discuter des problèmes impactant leur projet d’une manière transparente.
Le besoin de livrer chaque Sprint à l’heure force les équipes à confronter activement de telles questions au lieu de reporter à plus tard la recherche de résolution. Cette discussion et résolution opportunes de questions dans la réunion Scrum of Scrums améliorent énormément la coordination entre des équipes Scrum différentes et réduit aussi le besoin de refaire et retravailler. Les risques liés aux dépendances et délais de livraison sont aussi atténués.
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S’ouvrir à de nouvelles idées n’est pas toujours facile lorsque l’on est chef de projet avec des objectifs clairs à atteindre pour une date donnée et avec un budget limité. Et pourtant, la créativité est une denrée rare et précieuse dont les bénéfices augmentent plus on apprend à l’utiliser.
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Quand tous pensent de la même façon, alors personne ne pense – Walter Lippman
Les équipes en place depuis longtemps sont souvent présentées comme étant supérieures à leurs contreparties temporaires. Les bénéfices de la longévité incluent le fait d’éviter les cycles de Tucker Constitution-Tension-Normalisation-Exécution, de plus forts niveau de confiance et de sécurité psychologique dans l’équipe et une compréhension plus précise de ce que quelqu’un veut dire quand il communique avec nous.
Mais il y a un aspect négatif potentiel aux équipes persistantes qui peut rogner beaucoup de ces bénéfices : la pensée de groupe.
La pensée de groupe se réfère d’habitude à une situation où les membres d’équipe donnent la priorité au consensus par rapport à la qualité d’une décision ou d’un résultat donnés. Nous pourrions ne pas être tous d’accord avec la recommandation de Bob sur la façon d’aborder une problème sur le projet, mais nous valorisons l’harmonie du groupe davantage que la médiocrité de son approche et donc nous ne le challengeons pas. Selon Irving Janis, le psychologue social qui est crédité de l’invention du concept, la pensée de groupe a tendance à survenir le plus souvent quand il y a un fort degré de cohésion, des menaces externes, des décisions difficiles ou l’isolement de l’équipe par rapport aux autres. Ces facteurs sont souvent trouvés sur des équipes de grande longévité.
Alors, comment pouvons-nous éviter la pensée de groupe dans les équipes de grande longévité ?
Une contre-mesure pourrait être d’utiliser Delphiou une méthode semblable de collecte anonyme des avis en réunion d’équipe. Cela réduira la probabilité que tout membre d’équipe prenne l’avantage de « parler en premier » et fournisse une approche structurée pour élever et discuter de points de vue différents.
Une autre option est de faire nommer par le groupe un membre d’équipe pour qu’il agisse comme « l’avocat du diable ». Ce choix devrait être fait pour chaque décision. Puisque chacun sait que ce membre d’équipe est responsable de trouver les faiblesses d’une décision, cela élimine leur crainte d’être perçu comme un perturbateur. Une attention particulière est nécessaire pour choisir le bon membre de l’équipe pour jouer ce rôle. Quelqu’un qui va probablement avoir un intérêt significatif dans les résultats d’une décision pourrait ne pas être le meilleur candidat car il pourrait consciemment ou inconsciemment disqualifier l’approche du groupe la plus éloignée de leur propre plan d’action.
Ayez l’idée d’introduire quelqu’un de l’extérieur qui n’a aucun intérêt dans le résultat. Cette approche peut remplacer la suggestion précédente si les membres d’équipe estiment qu’aucun d’entre eux ne peut impartialement jouer le rôle d’avocat du diable. Cette méthode a ses propres défis car elle pourrait demander un peu d’efforts à l’étranger pour acquérir un contexte suffisant pour être un contributeur efficace à la décision.
Finalement, partager l’équipe en deux groupes indépendants et faire développer une recommandation par chaque groupe est une méthode très explicite pour éliminer la pensée de groupe. Bien sûr, cela exige une équipe qui soit assez grande pour qu’une telle subdivision soit possible. Si cette approche est utilisée plus d’une fois, c’est une bonne idée d’avoir des personnes différentes dans chaque groupe pour chaque décision distincte.
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Le Planning Poker est une façon commune de réaliser l’estimation des points d’histoire utilisateur. Il présente quelques avantages, mais aussi quelques problèmes.
Qu’est-ce que ce Planning Poker ?
Le Planning Poker est souvent utilisé dans des équipes Scrum (bien qu’il ne soit mentionné nulle part dans le guide Scrum selon la croyance populaire). Mike Cohn l’a popularisé dans son livre “Agile Estimating and Planning“. C’est une technique d’équipe pour collectivement estimer les points d’histoires d’utilisateur. (Pas sûr de ce que cela signifie ? Lisez le « guide to story point estimation »).
Si vous êtes déjà familiers du Planning Poker, n’hésitez pas à sauter directement plus bas “la planification d’alternatives au Planning Poker”. Sinon, continuez de lire pour une explication de comment cela fonctionne et pourquoi les gens l’utilisent.
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Comment fonctionne-t-il ?
Disons que vous avez une équipe de sept ou huit personnes, qui ont environ une douzaine d’histoires d’utilisateur dans leur arriéré de produit qu’ils voudraient estimer. Pour le faire via le Planning Poker, chaque personne dans l’équipe aura une certaine méthode pour fournir un chiffre. C’est d’habitude via un sabot de cartes de poker, mais vous pourriez aussi utiliser une app sur votre téléphone. Les chiffres sont d’habitude des nombres de la suite de Fibonacci, une série où chaque nombre est la somme des deux nombres précédents. Donc cela donne 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, et cetera (on ne va d’habitude pas dépasser 21 parce que les histoires d’utilisateur ne devraient jamais être beaucoup plus grandes que d’autres).
L’équipe prend la première histoire de la liste et en discute un moment. Souvenez-vous, une histoire d’utilisateur est écrite comme une déclaration de problème. L’équipe réfléchit ensuite à combien de travail il faudrait pour répondre à cette déclaration de problème, c’est-à-dire mettre en œuvre une solution qui réalise le comportement décrit dans l’histoire.
Estimation de Planning Poker
Une fois que l’équipe est prête à estimer, chaque personne choisit un numéro de son jeu de cartes. Ils le font en silence. Puis, chaque personne révèle son évaluation en même temps.
La raison de procéder ainsi est que l’évaluation d’une personne ne devrait pas influencer l’évaluation d’une autre. Si chaque personne fournit son évaluation à son tour, la première personne pourrait choisir une grande (ou petite) estimation, qui pourrait faire changer d’avis d’autres personnes et ainsi biaiser leur évaluation. Le processus est destiné à permettre à chaque personne de fournir sa propre évaluation impartiale et honnête.
Bien sûr, les valeurs sont souvent différentes, ce qui signifie qu’une autre discussion démarre. Il y a parfois alors un autre round d’évaluation. Quelques puristes de Scrum insistent pour que l’équipe continue les rounds d’évaluation jusqu’à ce que chacun arrive au même nombre. Je pense que c’est de la folie et que cela encourage ce que le planning poker devrait empêcher : les gens « forçant » d’autres à être d’accord avec leur évaluation.
Je pense que cela devrait continuer jusqu’à ce qu’un consensus soit atteint, ce qui est d’habitude très clair (et PAS la même chose que la conformité, c’est-à-dire quand chacun a la même valeur). S’il y a une gamme d’évaluations consistant de 2, 2, 3, 3, 5, 5, l’estimation est de 3. Cela ne doit pas être une moyenne exacte, mais une médiane suffit. Et cela ne doit pas être mathématiquement précis. Les évaluations sont essentiellement des suppositions informées. Le processus d’évaluation n’est pas précis donc les évaluations ne le seront jamais et c’est ok.
Alors, pourquoi chercher des alternatives au Planning Poker?
Vous pourriez vous demander pourquoi vous voudriez des alternatives à le Planning Poker. Ce n’est pas un mauvais système, mais il a quelques problèmes.
Il est lent
Cela peut prendre une longue période de temps pour faire l’évaluation avec le Planning Poker. J’ai vu des sessions de deux ou trois heures et ce n’est pas amusant. Montrer ces cartes est au départ amusant mais cela devient usant vraiment rapidement. Tergiverser sur savoir si quelque chose vaut 2 ou 3 est ennuyeux et irritant et ce n’est pas une conversation de valeur.
Il distrait
La discussion sur quelle carte est bonne ou fausse peut distraire les gens d’une conversation de plus de valeur : la discussion de la solution. Particulièrement, pourquoi quelqu’un estime que quelque chose mérite 2 ou 3 par opposition à une autre valeur.
Il peut donner une fausse impression des estimations
Certaines personnes pensent que si vous faites ce jeu intelligemment, alors les évaluations elles-mêmes deviennent soudainement plus précises et donc de plus de valeur. C’est complètement faux. Le Planning Poker est une bonne façon d’atteindre un consensus sur des évaluations. Cela ne signifie pas qu’elles soient précises. Il est très possible pour un groupe de personnes d’être dans l’erreur à propos de quelque chose (particulièrement quelque chose de notoirement difficile à évaluer comme la complexité de développement de logiciel).
Les alternatives au Planning Poker
Il y a quelques alternatives que vous pouvez essayer si vous vous fatiguez du Planning Poker, ou pensez que cela pourrait être mieux.
Classement par taille de t-shirt
Au lieu des nombres (Fibonacci ou autres, vous pouvez utiliser des tailles de T-shirt. Petit, moyen, large, extra-large. Cela vous donne une plus petite gamme d’estimations possibles, ce qui signifie que vous obtiendrez moins de désaccords et moins de variance. Vous pourriez penser que les évaluations seront moins précises, mais je ne pense pas qu’elles le seront. Je constate que les tailles de t-shirt sont suffisantes. Vous aurez besoin de quelques références pour ces tailles; utilisez simplement des histoires ou des fonctions précédentes. (J’aime en réalité faire des évaluations de taille de t-shirt et aucune autre estimation d’histoire). Vous pourriez aussi utiliser un jeu plus réduit de nombres (1, 5, 8, 20) ou autre chose pour remplacer les tailles de t-shirt. Mais j’aime le fait que des nombres ne soient pas utilisés. Cela clarifie le fait que ce ne sont pas des mesures et elles ne sont pas précises.
Pour l’estimation précise, vous pouvez utiliser la technique du planning poker, ou la Technique « Affinity Mapping ».
Affinity Mapping
Vous pourriez être familiers avec la technique « Affinity Mapping » car elle est utilisée dans les Rétrospectives de Sprint. C’est une technique pour grouper ensemble des articles semblables. Commencez par créer une série d' »étiquettes » ou de « piles » sur la table : celles-ci pourraient être numérotés selon Fibonacci, ou les tailles de t-shirt, ou des catégories, ou quoi que ce soit. Puis, vous déposez les histoires sur la table comme des cartes. Ensuite, l’équipe déplace collectivement les cartes dans les piles pour les représenter selon leur estimation.
C’est une technique intéressante, peu commune et peu connue. C’est une manière efficace d’évaluer un grand nombre d’histoires dans un espace de temps très court. Commencez par définir vos points de référence (nombres de Fibonacci, tailles de t-shirt, etc). Créez des piles sur la table selon la technique « Affinity Mapping ». Ensuite, chaque personne est aléatoirement assignée un jeu d’histoires à estimer (peut-être en distribuant les histoires comme si elles étaient des cartes à jouer). Puis, à tour de rôle, chaque personne évalue en silence en plaçant une carte sur une des piles. Alternativement, une personne peut déplacer une carte d’une pile à une autre, si elle est convaincue qu’une estimation est incorrecte.
Continuez à faire ceci jusqu’à ce que toutes les cartes soient estimées. Si une carte est déplacée deux fois, ôtez-la de la table – elle aura besoin d’une discussion séparée après la réunion car il y a un fort désaccord sur son estimation.
L’avantage de cette technique est qu’une équipe peut évaluer beaucoup d’histoires en un très court laps de temps. A utiliser si l’on vous demande d’évaluer 100 histoires (même si je pense que c’est le signe d’un plus gros problème car vous devriez seulement évaluer un ou deux sprints d’histoires Utilisateurs à l’avance). L’inconvénient est que vous sautez ce qui est souvent la partie de plus de valeur : la discussion autour des histoires.
Aucune évaluation
D’autres personnes prennent une position plus extrême. Ils pensent que nous devrions nous débarrasser totalement des estimations ! C’est un mouvement qui est souvent identifié par le hashtag Twitter #NoEstimates. Il a été lancé il y a quelques années par quelqu’un appelé Woody Zuil et est principalement soutenu par un coach Agile nommé Vasco Duarte. Si vous voulez l’essayer, c’est facile : n’abandonnez pas seulement le Planning Poker, abandonnez aussi toute estimation. Vous pouvez alors faire deux ou trois choses :
Donnez une évaluation moyenne sur toutes les histoires (utilisez une moyenne historique, total ou roulant la moyenne des trois derniers sprints)
Oubliez les points d’histoire et utilisez juste le nombre d’histoires pour la planification
Oubliez le planning d’histoires et estimez par fonctionnalité, utilisant probablement des tailles de t-shirt / le nombre de sprints.
En ce qui me concerne, je tombe dans le dernier camp. Je ne pense pas que les évaluations d’histoire sont très forte valeur, bien que des évaluations de haut niveau de fonctionnalités soient utiles pour la planification de release (et j’ai constaté qu’elles sont souvent aussi ou plus précises qu’une somme d’évaluations de point d’histoire).
#NoEstimates est un sujet complexe et très controversé et qui mérite une discussion séparée.
Conclusion
Vous pouvez essayer ces techniques et voir ce qu’en pense l’équipe. Assurez-vous de les considérer comme des expériences et recueillez-en les données: L’équipe estime-t-elle que c’est mieux que le planning poker ? Les évaluations se sont-elles avérées de plus de valeur ?
Rappelez-vous que la chose qui a le plus de valeur dans une session d’estimation est d’habitude les conversations autour de la solution, pas les nombres estimés.
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