Partagez votre réalité en faisant entendre votre voix.
Que vous soyez Business Analyst, Product Owner, Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA), consultant(e) ou tout simplement impliqué(e) dans l’analyse du besoin, cette enquête a besoin de votre témoignage et de vos réponses.
L’IIBA France et IIBA Geneva ont lancé une grande enquête francophone pour dresser un état des lieux de la profession et s’efforcer de répondre à quelques questions vitales pour la profession :
Qui sont les analystes métier aujourd’hui ?
Quels outils, pratiques, méthodes utilisent-ils ?
Quelles sont leurs conditions de travail, leurs aspirations, leurs défis ?
Comment aider les décideurs à mieux comprendre ce métier et à le valoriser ?
Quels sont les besoins en formations et accompagnement des Business Analystes ?
100 % anonyme et seulement 10 à 12 minutes de votre temps.
On lance un ERP (Enterprise Resource Planning). Le plan de transformation est cadré, clair et partagé. Mais quelques mois plus tard, tout s’enlise : On accumule les réunions sans décision, les équipes décrochent, les partenaires externes prennent le contrôle. Ce scénario est courant et pourtant ce n’est pas un problème de méthode.
Les projets échouent rarement à cause de la technologie. Ils échouent parce que l’adhésion humaine n’est pas là. Et ce décalage devient vite un coût invisible : Perte de temps, tensions internes, démotivation. Voici ce que cette réalité m’a appris sur les vraies causes d’échec et les moyens d’y répondre.
#1 – Un ERP stratégique peut devenir une fracture invisible.
Dans un groupe multi-agences régionales, un projet de centralisation d’un ERP financier avait pour but d’harmoniser la gestion financière au siège. Sur le papier, tout était prêt.
Mais rapidement, des blocages ont émergé :
Des agences régionales inquiètes de perdre leur autonomie.
Des incompréhensions malgré les formations.
Des tensions croissantes entre terrain, direction et prestataires.
Résultat : Des jalons majeurs repoussés. Le prestataire externe a peu à peu pris le contrôle du projet. Le projet a été mené dans la douleur et sans l’adhésion de ceux qui allaient l’utiliser.
#2 – Quand la dynamique s’enraie.
Dans ce type de transformation, ce ne sont pas les outils qui bloquent. Ce sont les décalages entre les acteurs : Terrain, direction, partenaires. Ces micro-frictions s’accumulent et finissent par désorganiser la dynamique.
On observe alors :
Des équipes écartées des décisions, qui se referment.
Des sponsors absents ou peu visibles.
Des arbitrages flous, pris sous pression.
À court terme, on constate des tensions, du retard et du désengagement. À long terme, les conséquences peuvent être plus conséquente avec une perte de gouvernance, une rupture de confiance des équipes.
#3 – Ce qu’on retient de ce projet
Les tensions internes sont lisibles de l’extérieur : Un prestataire les détecte et les exploite.
Un projet a besoin d’un sponsor fort avec des objectifs communs : Le chef de projet se retrouve seul face à des enjeux politiques.
Un planning sans cap humain n’est qu’un échéancier : Il faut aussi suivre l’engagement, et maintenir l’énergie et la compréhension.
Leviers d’action immédiate à mettre en place.
Relancer le dialogue : Mise en place d’ateliers, faire des points individuels, rituels réguliers.
Redonner la légitimité au sponsor.
Clarifier les rôles et les décisions attendues.
Co-adapter les usages avec les équipes concernées.
Redonner du sens : Pourquoi ce projet, pour qui, avec quels bénéfices ?
Conclusion – Un projet bien mené se joue d’abord sur le terrain humain.
Un bon outil mal porté crée du rejet. Une gouvernance floue affaiblit l’adhésion. Et un chef de projet seul ne peut compenser un manque de vision partagée.
Réussir une transformation, ce n’est pas seulement tenir les délais. C’est sécuriser les dynamiques humaines tout au long du parcours. C’est là que se joue la vraie continuité du changement.
Émilie Lerendu
Émilie Lerendu
Émilie est cheffe de projet indépendante avec 5 ans d’expérience au sein de grands groupes industriels français.
Elle intervient sur des projets stratégiques de transformation et conduite du changement en combinant efficacité opérationnelle et dynamique d’équipe.
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Scrum est un cadre de travail léger et centré sur l’équipe qui permet de résoudre des problèmes complexes et de générer de la valeur. Volontairement incomplet, Scrum est conçu pour être construit par l’intelligence collective des personnes qui l’utilisent.
Fondé sur l’empirisme et la pensée Lean, Scrum permet aux équipes de travailler élégamment, en s’adaptant aux exigences changeantes, tout en générant de la valeur pour l’utilisateur, tôt et fréquemment. Pour que cela réussisse, ceux qui mettent en œuvre Scrum doivent travailler avec focus et incarner certaines valeurs, y compris, mais sans s’y limiter, l’engagement, l’ouverture, le respect et le courage.
Le travail est effectué en courts « sprints », généralement d’une durée d’une à quatre semaines. Le sprint est le battement de cœur de Scrum, créant du rythme et permettant d’obtenir un retour rapide.
La mise en œuvre efficace de Scrum nécessite que les éléments suivants soient clairement établis.
L’équipe Scrum
L’unité fondamentale de Scrum est un petit collectif interfonctionnel autogéré avec trois responsabilités.
Développeurs : (3 à 8) personnes aux compétences différentes, qui créent en collaboration un incrément de valeur à chaque sprint.
Product Owner (PO) : (1) la voix du business ; le PO maximise la valeur du produit en parlant avec les clients, en fixant des objectifs de produit clairs et en manageant le backlog du produit.
Scrum Master : (1) agent de changement organisationnel ; s’assure que Scrum est appliqué efficacement et favorise un environnement propice à l’apprentissage continu et à la croissance personnelle.
Une remarque sur la mise à l’échelle : Si l’équipe devient trop grande, les développeurs doivent se réorganiser en plusieurs équipes cohésives, chacune se concentrant sur le même produit. Par conséquent, ils doivent partager le même objectif de produit, le même backlog de produit et le même product owner.
Engagements
Un objectif clair dirige le travail et rend l’intention visible à tous.
Objectif du produit : Décrit un état futur du produit : un engagement à donner une direction claire.
Sprint Goal : Un tremplin concret vers l’objectif du produit : un engagement envers la valeur incrémentale.
Définition de Done : Un engagement envers la qualité pour tous les éléments de travail.
Artefacts
Ces éléments apportent de la transparence. Chacun d’entre eux est revu régulièrement lors d’un ou plusieurs des événements Scrum.
Backlog de produit : Une liste évolutive et ordonnée d’articles, engagée dans l’objectif du produit ; ce backlog est régulièrement affiné et mis à jour.
Backlog de sprint : Eléments sélectionnés du backlog et plan d’action validés pour atteindre l’objectif du sprint.
Incrément : Eléments du backlog terminés qui concrétisent l’objectif du sprint et répondent à une définition convenue de Done.
Événements
Il y a trois événements de sprint, un événement quotidien et un méta-événement contenant les quatre autres. Ces événements permettent d’effectuer des inspections et des adaptations sur une base régulière, à différents niveaux de granularité.
Sprint : Une période de temps précise pour le travail et les quatre événements d’alignement ; le cœur de Scrum où les idées sont transformées en valeur.
Planification du sprint : Au début de chaque sprint. Le product owner et les développeurs définissent l’objectif du sprint et sélectionnent les éléments du backlog ; les développeurs peuvent créer une liste de tâches.
Daily Scrum : A lieu tous les jours ouvrables, idéalement à la même heure et au même endroit. Une courte conversation avec les développeurs pour inspecter/adapter le backlog de sprint au service de l’objectif du sprint.
Revue de sprint : A la fin de chaque sprint. Les parties prenantes inspectent l’incrément et offrent des commentaires ; l’équipe Scrum peut mettre à jour le backlog du produit.
Rétrospective de sprint : A lieu immédiatement après la revue de sprint. L’équipe Scrum repense au sprint et identifie les changements pour améliorer son efficacité.
Note de fin
Scrum est un conteneur d’agilité, invitant à d’autres techniques, méthodologies et pratiques. Le cadre de travail Scrum, adopté de manière holistique, permet aux équipes d’inspecter, d’adapter et de livrer des produits de valeur dans des environnements complexes.
Un guide simple de Scrum a été compilé par Tobias Mayer, inspiré par Bob Hartman, et avec des conseils, des suggestions et des orientations de membres de la communauté professionnelle Scrum, notamment Björn Jensen, Hector Feliciano, Joachim Atunwa, Joel Bancroft-Connors, Marcelo Lopez, Mike Vizdos, Natasha Baisiwala, Nick Perry et Tariq Juneja, à qui nous adressons nos remerciements.
Un guide simple de Scrum est une version abrégée et modifiée du Guide Scrum officiel, de Ken Schwaber et Jeff Sutherland, qui reste la source de vérité pour Scrum. Cette version résume et réorganise le contenu, mais n’ajoute pas de nouveaux éléments, ni ne supprime rien d’essentiel. Ce travail est conforme à la licence Attribution Share-Alike de Creative Commons, établie par le Guide officiel Scrum, 2020. Vous êtes libre d’utiliser le contenu comme vous le souhaitez, mais il vous est conseillé de lire l’accord original Scrum Guide Creative Commons et de le respecter.
Découvrez comment l’IA redéfinit vos interactions professionnelles, favorisant ainsi l’émergence des soft skills, compétences essentielles pour naviguer avec succès dans un monde en constante évolution.
Les entretiens avec Emeric Pagès, Olga Renda-Blanche et Cyril De Sousa Cardoso ouvrent de nouvelles perspectives quant à l’impact de l’IA sur l’engagement et la pensée critique. Appréhendez aussi l’émergence d’un recrutement plus inclusif qui donne un aperçu de la manière dont l’Intelligence Artificielle réinvente nos compétences et nos approches managériales.
Plongez dans cet univers où les frontières entre l’humain et la machine s’estompent, ouvrant la voie à une collaboration enrichissante et innovante.
L’IA redéfinit les compétences, transforme les interactions au travail et met ainsi en lumière l’importance croissante des compétences relationnelles.
Dans cette vidéo, Leticia Gasca demande aux leaders d’entreprises de s’ouvrir au sujet de leurs échecs, et plaide en faveur du remplacement de l’idée d’échouer rapidement par un nouveau mantra : Échouer consciemment.
Disponible avec sous titrages en français si vous préférez.
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Autrefois fantasme de science-fiction, l’Intelligence Artificielle est maintenant un outil bien réel qui témoigne des avancées technologiques de l’ère numérique.
Lisez l’article.
Sa croissance a été fulgurante depuis ses premiers balbutiements, à tel point qu’elle fait désormais partie intégrante de notre quotidien.
C’est donc sans surprise que l’IA se développe dans le monde professionnel, notamment dans le cadre du management des risques avec de nombreuses fonctionnalités.
Logiciels de gestion des risques, en particulier de cybersécurité ;
Assistants virtuels ;
Simulateurs et outils de modélisation ;
Analyse prédictive ;
Automates en data intelligence pour collecter et analyser des données ;
Tableaux de bord interactifs…
Mais les technologies et outils de l’Intelligence Artificielle présentent aussi des risques à prendre en compte.
Très souvent, les gens s’attendent à ce que les changements se produisent instantanément. Mais les changements demandent du temps et des efforts continus dans la durée.
The Power of Continuous Improvement par Zuzi Sochová
Très souvent, les gens s’attendent à ce que les changements se produisent instantanément. Ils sont impatients, ils veulent tout maintenant. Mais les changements demandent du temps et des efforts.
Le changement n’est certainement pas une activité simple ; Cela ne se passe jamais comme vous l’avez prévu.
Pour réussir le changement dans votre organisation, vous devez être créatif, innovant et ludique. Et en plus de cela, vous devez être patient. L’une des raisons pour lesquelles j’aime Scrum, c’est qu’il est incrémentiel et itératif non seulement dans la création de valeur pour les clients, mais aussi dans sa propre mise en œuvre. Étape par étape, vous déterminez ce que signifie être agile pour nous, comment utiliser Scrum et comment vous devez mettre en œuvre les différents artefacts et événements. Il n’y a pas de recette de cuisine, vous devez trouver votre propre chemin.
Au début, ne cherchez pas la perfection, commencez simplement par tout ce qui est suffisamment bon. Vous devez avoir une équipe qui peut apporter au moins une sorte de valeur limitée. Une équipe qui a une chance de devenir au moins un peu interfonctionnelle. Une équipe qui, au fil du temps, peut prendre en charge la responsabilité et l’appropriation et devenir autogérée. Une fois que vous avez ce point de départ, une équipe prête à essayer, tout ce dont vous avez besoin est d’inspecter fréquemment et de vous adapter progressivement. De petites, petites itérations. À chaque itération, vous découvrez ce qui fonctionne et le faites rester ; Chaque itération révèle ce qui doit être amélioré et propose une étape exploitable pour le prochain sprint afin de l’améliorer. Il n’est pas nécessaire que ce soit un grand changement, bien au contraire. Les petits pas fonctionnent généralement beaucoup mieux. De cette façon, ils peuvent être essayés en toute sécurité et sont plus susceptibles de se produire. Ils n’ont pas l’air de pouvoir changer le monde instantanément, mais si vous regardez en arrière où vous étiez il y a six mois, vous vous rendez compte que vous avez fait un grand pas.
Dans l’ensemble, je dirais que si vous ne retirez rien du cadre de travail Scrum hormis les rétrospectives, que vous les faites régulièrement et que vous vous assurez qu’elles apportent des changements progressifs, vous vous retrouvez à un stade bien meilleur que vous ne l’avez été auparavant.
Être agile, c’est être adaptable.
Soyez créatif et allez-y une étape à la fois. Jouez avec le changement. Un changement progressif est la pratique clé qui peut vous rendre vraiment agile. Ce n’est pas une question d’outils. C’est une façon différente de penser, et les changements progressifs sont un élément clé de cette nouvelle façon de penser et d’aborder les choses.
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J’ai souvent écrit sur l’importance des mots. Les mots comptent et la plupart d’entre nous pourraient être un peu plus réfléchis lorsque nous choisissons les mots que nous utilisons. Nos mots façonnent notre façon de penser, de ressentir et de nous connecter avec les autres. Les mots ont du poids et influencent subtilement les conversations et les relations.
Un mot peut se faufiler souvent dans nos phrases et saper discrètement nos intentions : C’est le mot « mais ».
C’est un petit mot, seulement quatre lettres, mais il a un grand impact. Je crois que nous devrions repenser son utilisation, non pas parce qu’elle est intrinsèquement mauvaise, mais parce qu’elle crée souvent des obstacles là où nous pourrions construire des ponts.
Commençons par ce que fait le « mais » est une conjonction, un point pivot dans une phrase. Quand nous disons : « Je t’aime, mais… » ou « C’est une excellente idée, mais… », tout ce qui précède le « mais » est éclipsé et souvent oublié.
L’auditeur se prépare au négatif et le sentiment positif ressemble à une mise en scène plutôt qu’à une vérité autonome.
Imaginez que quelqu’un dise : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet, mais il y a de la place pour de l’amélioration. ». L’éloge s’évapore et la critique prend le devant de la scène.
Sans « mais », le même message pourrait se résumer à deux déclarations claires : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet. Il y a place à l’amélioration. ». Les deux parties survivent, ni l’une ni l’autre ne s’en trouve diminuées.
Ce n’est pas seulement de la sémantique, c’est de la psychologie. Des études montrent que les gens ont tendance à se concentrer sur ce qui suit « mais » parce que cela signale un contraste ou une contradiction. Le cerveau s’accroche à l’exception, pas à la règle. Lorsque nous utilisons le « mais », nous entraînons involontairement les autres à s’attendre à la déception ou au rejet, même si ce n’est pas notre objectif. Au fil du temps, cela érode la confiance. Pensez à un ami qui adoucit toujours les critiques avec un compliment : « Tu es si intelligent, mais tu es trop silencieux. ». Au final, vous cessez d’entendre le compliment et commencez à attendre la pique.
Alors, je ne suggère pas que nous interdisions complètement « mais ». Il a sa place dans la logique et le débat, où des idées opposées ont besoin d’un marqueur clair. « Le ciel est bleu, mais il devient orange au coucher du soleil » fonctionne parce qu’il s’agit d’un changement factuel, pas d’un jugement. Le problème survient dans des contextes émotionnels ou relationnels, où le « mais » ressemble à un rejet prétendant être équilibré. Nous l’utilisons pour adoucir les coups ou couvrir nos paris, mais cela se retourne souvent contre nous, laissant l’autre personne sur la défensive ou démotivée.
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Alors, quelle est l’alternative ?
Des mots comme « et » ou « aussi » peuvent transformer une phrase. « J’apprécie vos efforts, et nous pouvons modifier plusieurs choses » maintient le ton collaboratif. Il ne s’agit pas d’édulcorer, mais de clarté. Séparer les idées en phrases distinctes fonctionne aussi : « J’apprécie votre contribution. Ajustons le calendrier. Ces changements préservent l’intégrité des deux pensées sans les opposer l’une à l’autre. Il s’agit d’un petit changement qui a un grand effet d’enchainement, favorisant l’ouverture plutôt que l’opposition.
Les critiques pourraient faire valoir que le fait d’éviter le « mais » nous rend moins directs, voire insipides. Je comprends. Il est important de parler franchement, surtout lorsque les enjeux sont élevés. Pourtant, la franchise n’a pas besoin d’un « mais » comme béquille. « Ce plan ne fonctionnera pas parce qu’il est sous-financé » est plus net et plus net que « Ce plan est solide, mais il est sous-financé ». Le premier contient le point critique; le second le brouille avec de faibles éloges. Laisser tomber le « mais » nous oblige à dire ce que nous voulons dire sans nous cacher derrière des qualificatifs.
Dans les relations, les enjeux sont encore plus élevés. « Je suis désolé, mais tu m’as contrarié en premier » ne guérit pas, il dévie le mal. Remplacez-le par « Je suis désolé. Je me suis senti bouleversé par ce qui s’est passé », et les excuses sont plus grandes, invitant à un véritable dialogue. Au fil du temps, éliminer le « mais » nous apprend à nous approprier nos mots et à mieux écouter. Il ne s’agit pas d’être parfait ; Il s’agit d’être présent.
Le langage évolue avec l’intention. Si nous voulons une connexion plutôt qu’un conflit, nous pouvons commencer par repenser le « mais ». Ce n’est pas le méchant mot du vocabulaire, juste une habitude sur laquelle nous nous sommes appuyés trop longtemps. Échangez-le, essayez différentes alternatives et observez comment les conversations évoluent. Vous pourriez constater que vous n’en avez pas autant besoin que vous le pensiez, et c’est une victoire qui vaut la peine d’être recherchée.
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Bonjour, avant la moins intense période estivale, voici les rencontres de juin que j’ai sélectionnées pour vous sur le management de projets, l’agilité, le leadership, la business analysis et les soft skills.
XP is the premier Agile software development conference that combines both research and practice. It is a unique forum where agile researchers, practitioners, thought leaders, coaches, and trainers gather to present and discuss their most recent innovations and research results.
Cette conférence participative animée par Brigitte Lavallée propose une réflexion sur les perceptions actuelles de l’équité, de la diversité et de l’inclusion en milieu organisationnel. Si l’EDI est parfois perçue comme une démarche idéologique ou comme une menace à la compétence et à la méritocratie, ces croyances reposent souvent sur des mythes largement répandus, mais rarement fondés.
Dans un contexte marqué par des discours polarisés — qu’il s’agisse de débats sur l’immigration, de reculs dans certaines politiques universitaires ou du démantèlement de programmes d’accès à l’égalité — l’EDI fait face à un scepticisme croissant. Pourtant, la réalité organisationnelle reste claire : la diversité est incontournable. Vieillissement de la population, rareté de main-d’œuvre, croissance de groupes historiquement marginalisés au sein des équipes… ces facteurs exigent une adaptation soutenue des milieux et des équipes de travail.
Au-delà des controverses, l’EDI demeure un levier stratégique pour favoriser l’innovation, l’engagement et la performance. Au fond, l’EDI s’intéresse à la diversification, l’attraction et la fidélisation des talents.
Cette conférence apportera aussi des pistes de bonnes pratiques à mettre en place.
The Artificial Intelligence Practitioner (AIP) training and certification programme provides a comprehensive and in-depth self-paced training programme that results in a professional qualification from APMG International. With approx. 80 hours of content, including 23 hours of supplemental audio, 13 hours of video tutorials and advanced features that allow the course to be translated and read out to you in 30 languages and the ability to have a vocal conversation with the embedded conversational AI Agents in 32 languages, the AIP programme is truly interactive throughout. Join this webinar to get a walkthrough of the AIP course and ask all of the questions you need to the creator of the AIP course so you can make an informed decision before making the leap into this career accelerating programme.
Got questions about forecasting and release planning? Whether you’re struggling to create realistic forecasts, wondering how to plan releases in an ever-changing environment, or just curious how others approach it—this is your chance to ask.
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Intervention d’Amélie FOULON, directrice associée Parangone pour aborder les questions suivantes :
– La RSE, un enjeu majeur pour les entreprises
– Référentiels et outils pour intégrer la RSE dès la conception d’un projet
Discover with Alfonso Bucero how a positive attitude can transform your career and projects! Join Alfonso Bucero as he shares his inspiring journey from negativity to success, offering practical tips and real-life lessons to help you thrive in project management.
Don’t miss this opportunity to gain fresh perspectives and actionable strategies!
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Whether you’re beginning your AI journey or expanding its impact across your organization, you’ll walk away with practical skills and forward-looking insights. Now’s the time to get inspired, build your capabilities, and drive AI-powered change.
L’Aïkido Verbal®, créé par Luke Archer en 2009, est bien plus qu’un outil : c’est une philosophie de communication. Inspirée des principes de l’aïkido, cette approche permet de désamorcer les tensions à l’origine des conflits interpersonnels et de créer des relations durables et apaisées – un atout essentiel dans la gestion de projet.
Un atelier animé par Anne-Catherine DUGAST et Philippe BRUNET.
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Face à l’accélération des transformations, la conduite du changement n’est plus une option mais une condition de réussite. Pourtant, entre démarches classiques et réalités du terrain, les résultats sont souvent en demi-teinte.
Ce webinaire animé par Sylvie-Jeanne LABROSSE et Dominique CAUSSE vous propose un voyage en trois temps :
Décoder les approches classiques (Kotter, ADKAR, Design Thinking) : leurs forces, leurs limites.
Explorer une lecture plus globale du changement à travers la systémique et le sensemaking : comment mieux intégrer la complexité ?
Partager des retours d’expérience concrets : agilité à l’échelle, résistances classiques, points de bascule.
Avec à chaque étape des questions interactives pour nourrir les échanges, bousculer les idées reçues et construire ensemble une vision plus vivante du changement.
an exclusive deep dive into scope management and business requirements through the lenses of Project Managers and Business Analysts. Backed by industry gold standards PMBoK & BABoK, we’ll explore:
🚀 How to define and control project scope like a pro
🔍 Techniques to prevent scope creep before it derails your project
🎯 Strategies to align business requirements with stakeholder expectations
Expect real-world insights, interactive discussions, and expert strategies to keep your projects on track and deliver real value.
Scrum Teams often track velocity but struggle to turn data into lasting improvement. In this Scrum.org webinar, Stefan Wolpers will explore how AI tools analyze complex team data—velocity trends, stakeholder signals, and even psychological safety indicators—to craft smarter, more targeted Retrospectives.
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Il s’agit de la 7e édition de cette conférence internationale organisée en mode hybride à Paris par la communauté francophone autour de Microsoft 365 et Power Platform.
Pourquoi le Chef de Projet et le Scrum Master ne se comprennent jamais ? Parce que l’un parle de jalons, l’autre de sprints…
Dans les deux méthodes, il faut détecter les signaux faibles humains et les non-dits : Lassitude, contournements, démotivation, tensions avec les métiers, immaturité, car qu’il s’agisse d’un projet ou d’un sprint, c’est avant tout une aventure humaine.
On pense que la méthode suffit (Scrum, SAFe, V, Hybride, etc.), sans voir que la réussite dépend des personnes, de la gouvernance réelle, et des enjeux politiques ou financiers sous-jacents.
En bref : on confond méthode (à la mode) et réalité du terrain.
Session animée par Denis Benichou.
In this webinar for PMI France, Polish and American intercultural professionals Kinga Białek and Melissa Hahn will help you understand and navigate the leadership process in cross-cultural teams. They will first present a realistic case study that illustrates the challenges of cultural complexity on modern teams. Next, they will introduce relevant research into multicultural teams by Dr. Sujin Jang and team coaching by Dr. Richard Hackman and Dr. Ruth Wageman.
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Safeguarding Technical and Personal Identities in the Cloud.
Is your cloud team successfully deploying applications and entire cloud infrastructures through automation and infrastructure as code? That’s fantastic! Everything set up in a few minutes! But, have you considered the potential risks posed by cyberattacks? How quickly could an intruder destroy everything?
In this engaging session with Klaus Haller, we will focus on a critical yet often overlooked aspect of cloud security: machine-to-machine authentication. Many organizations are unaware of where to start when it comes to identifying and mitigating these emerging threats.
Cette année encore Agile Tour Toulouse a opté pour un format ouvert, inclusif et collaboratif, où les participants ne sont pas que de simples spectateurs mais des contributeurs : Open Forum.
L’Open Forum est un événement où un grand groupe de personnes se réunit pour discuter de sujets qui leur tiennent à cœur. Au lieu d’avoir un programme prédéfini, les participants créent eux-mêmes l’agenda de l’événement en proposant des sujets de discussion, des ateliers et des activités.
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Le PMI Côte d’Azur clôture l’année en beauté en proposant un évènement mixant Escape Game en Gestion de projet et After Work Cocktail à 18h00, au Roof top de Bistro & Co.
Testez vos compétences de chef de projet dans une aventure ludique et collaborative lors d’Escape Game en Gestion de projet co-organisé avec notre partenaire Scalian.
Profitez de moments d’échange informels autour d’un cocktail, rencontrez d’autres professionnels, partagez vos bonnes pratiques.
Nous explorerons ensemble le thème de l’animation d’une communauté de gestion de projet. Dans un cadre convivial et informel, nous partagerons nos expériences et nos meilleures pratiques pour créer et maintenir une communauté dynamique et engagée.
– Des retours d’expérience concrets de 3 de nos membres pour illustrer les défis et les succès de l’animation d’une communauté de gestion de projet dans de grandes entreprises: comment susciter l’intérêt et le maintenir? comment gérer les différents niveaux d’expérience? comment mesurer l’efficacité et l’impact de la communauté?
– Le partage de votre propre expérience et de vos connaissances sur cette thématique : quels outils et méthodes utilisez-vous?
– Certainement, des nouvelles propositions à mettre en place pour animer efficacement votre communauté
Cette série de normes internationales ne vise pas à encadrer la créativité ou à imposer des méthodes figées.
Elle propose un cadre de référence pour renforcer la capacité d’innovation des organisations, en mobilisant de manière coordonnée l’ensemble de leurs fonctions, au service d’une performance pérenne et efficiente.
Animée par Antoine Dumont, expert nommé par la commission française AFNOR CN INNOV auprès de l’ISO, cette session proposera :
• Un éclairage sur les principes clés des normes ISO 56000
• Des temps d’échange interactifs autour des enjeux rencontrés sur le terrain
• Des exemples concrets d’activités d’innovation mises en œuvre dans différents environnements professionnels.
• Un rendez-vous pour tous ceux qui veulent mettre l’innovation au service de la performance, et en faire un levier stratégique, structuré et collectif.
Joshua Berger-Paddock will introduce the pivotal concepts of leading and lagging indicators, explore the nuances between critical success factors, success criteria, KPIs and provide a practical guide for designing your own indicators.
Learn how organizations can move beyond meeting requirements and embed sustainability into their project management culture. Explore the steps to shift from compliance to genuine commitment and create lasting organizational change.
Ce Webinar a pour objet de mesurer l’importance de mettre en place une stratégie de pilotage envers des prestataires, avec pour objectifs d’instaurer un climat de confiance et maintenir une relation gagnant/gagnant.
Les 3 axes et questions fondamentales auxquelles nous répondrons :
Que signifie « Piloter » une prestation, un prestataire ? Pourquoi parlons-nous de pilotage et non de management ? Que signifie « Piloter » une prestation sous-traitée ou externalisée ? Quelle est cette stratégie de pilotage construite sur 3 piliers ?
Pourquoi choisir de confier une activité à un prestataire ? Quels sont les enjeux et les raisons de la sous-traitance ? À quelle obligation puis-je contraindre mon prestataire ? Comment sélectionner mon prestataire, comment et avec qui ?
Sur quelles bases vais-je devoir construire ma relation ? Quels sont mes leviers en tant que pilote de prestation ? Y-a-t-il des risques dans la gestion de ma relation avec mon prestataire ? Y-a-t-il des postures à prendre ou ne pas prendre vis-à-vis de mon prestataire ?
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Je m’appelle Olivier ZARA, j’ai plus de 20 ans d’expérience dans l’architecture des décisions complexes. Je suis un passionné- expert des domaines qui contribuent à la performance et à l’agilité dans les entreprises pour développer les futurs compétences. Je suis aussi innovateur dans la conception des outils pour connecter les intelligences, je croise les savoirs pour révéler les futurs talents.
Je fais partie des pionniers du management de l’intelligence collective et je suis l’auteur de 14 livres traitant de l’excellence décisionnelle, du management 3.0…
Rejoignez-moi pour ce webinaire sur le thème de l’intelligence collective au service de l’excellence décisionnelle, un temps pour partager, transmettre et échanger ensemble.
19 – Trophées du Contact Management 2025
L’E2CM remet le couvert cette année pour les Trophées du contract management. C’est le jeudi 19 juin, Paris 8ème.
Au programme, retrouvez les 5 catégories:
Contract manager de l’année
Innovation en contract management
Approche collaborative en contract management
Département contract management de l’année – catégorie Grande Entreprise
Département contract management de l’année – catégorie PME/ETI
Pour participer à cet évènement et retrouver le meilleur du contrat management, envoyez un email à: contact@tropheesducontractmanagement.com, en précisant : Nom, prénom, email, fonction et société.
Two leading voices in change management: Richard Smith, Chief Examiner for Change Management, APMG; and Andy West, Senior Training Consultant, ILX
Why change management must be viewed as a strategic capability
How it differs from traditional project management
Its critical role in building resilient, future-ready organisations
They’ll also share insights into the latest Change Management™ course and how it can help develop internal capability and embed change with confidence.
Don’t miss this opportunity to gain practical insight into the capabilities your organisation needs to thrive in a fast-moving world.
L’Intelligence Artificielle (IA) bouleverse les pratiques professionnelles. Les États de l’Union européenne (UE) ont approuvé le règlement européen sur l’IA le 21 mai 2024. Il s’agit d’une législation inédite au niveau mondial pour réguler l’Intelligence Artificielle. Ce nouveau cadre réglementaire poursuit des objectifs et établit des règles précises.
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Après avoir parcouru Genève, Toulouse, Copenhague, Milan et plusieurs fois Amsterdam, le Planisware PPM Tour s’invite dans un lieu d’exception : la Côte d’Azur, entre mer et montagne, au cœur de l’écosystème innovant de Sophia-Antipolis.
Rejoignez-nous pour une demi-journée dédiée à la transformation de vos pratiques de gestion de projets, dans un cadre à la fois professionnel et inspirant.
Anthony Barone, du Département des Alpes Maritimes et Laurence Hortu, de Planisware, qui nous feront un retour d’expérience sur le Management 3.0 pour une gestion de projet performante et sur l’utilisation de Planisware Orchestra.
Stéphane Olivier et Rached Bouladham, de Scalian qui échangeront au sujet du Change Management : une approche end-to-end dans le choix des outils.
Vous vous intéressez à l’IA générative depuis déjà quelque temps et vous souhaitez progresser ? Ou peut-être observez-vous encore de loin l’essor de l’IA générative, et vous ne savez pas par où commencer ? Rejoignez-nous le 26 juin 2025 à 18:00 CEST (Paris) pour le dixième webinaire de notre série.
Si vous êtes libres vendredi 27 juin 2025 dans le créneau 12h-14h, nous vous proposons de partager ensemble nos expériences terrain de l’hybridation dans la gestion des projets.
La transformation du management de projet implique de dépasser l’opposition apparente entre les approches Waterfall et Agile.
Tout au long de ces trois dernières années, des bénévoles, ainsi que d’autres participants du monde projet en France, ont mené des sessions de discussions, réflexions, partage en équipe, sous la direction de Stéphane Derouin. Ces sessions de travail ont évolué ensuite avec une organisation en sous-groupes de 2 ou 3 personnes afin de rédiger quelques bonnes pratiques dans une démarche d’hybridation, qui ont donné lieu à la parution du guide du Lab Hybrid du PMI.
Venez avec des questions concernant vos projets, nous les poserons à Stéphane Derouin et échangerons ensemble.
Accessible à tous, Agi’Lille vise un public étendu souhaitant découvrir ou approfondir les méthodes agiles et découvrir leurs apports et impacts tant au niveau industriel que sociétal.
Que vous soyez chef d’entreprise, manager, DSI, chef de projet, responsable produit, développeur, formateur, vous y trouverez certainement un intérêt!
Agi’Lille est une occasion unique de rencontrer, près de chez vous, des experts et des utilisateurs des méthodes agiles.
Au programme : des retours d’expérience, des témoignages, des ateliers, conférences et des idées, proposés par des intervenants variés : coachs, développeurs, gourous… et des intervenants de renom.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
Do you need help with your Agile adoption? Or want to share what worked or didn’t as you were working with Agile in your own company? If so, Agile Alliance invites you to participate in the Agile Coaching Network, a monthly live webcast and podcast that enables you to learn and share with other Agile practitioners.
Overview of the traditional environment
How Change management plays an important role
The importance of people over tools and processes
Breaking the norm for the greater good
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Et, si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits
Les organisations ont besoin de transformations réussies, et pour cela, elles ont besoin de professionnels qualifiés qui peuvent y parvenir.
Il n’est donc pas surprenant que le rapport sur l’emploi duWorld Economic Forum publié plus tôt cette année ait classé la profession de projet parmi les 15 rôles à la croissance la plus rapide.
Téléchargez le rapport
Le Project Management Institute a publié le mois dernier un nouveau rapport sur les lacunes mondiales en matière de management de projet et s’est penché sur la compréhension de la demande de professionnels de projet qualifiés dans toutes les régions et tous les secteurs. Pour fournir ce rapport, Le PMI a inclus 172 titres de postes de professionnels réalisant des projets dans l’ensemble des méthodes de travail car le management exécutif est agnostique aux méthodologies et souhaite que les investissements dans les changements réussissent.
Il y a aujourd’hui près de 40 millions de professionnels de projet dans le monde, et d’ici 2035, le manque de talents pourrait atteindre jusqu’à 30 millions de plus. La demande n’est pas répartie de manière égale dans le monde. Les économies émergentes connaissent une demande plus forte en raison de la nécessité de projets d’infrastructure.
Répondre à la demande et combler le manque de talents n’est pas non plus identique partout. Cela nécessite des écosystèmes d’apprentissage qui soutiennent les professionnels dans le développement de leurs compétences de manière ciblée.
Au PMI, nous avons donc beaucoup à faire avec nos bénévoles, nos chapitres et nos partenaires pour répondre à ces besoins en équipant les professionnels du projet pour les défis futurs.
Qui souhaite se joindre à cet effort ? Comment contribueriez-vous à combler le manque de talents ?
Je suis heureuse de faire partie de ces efforts ! Lenka Pincot
“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Surmonter le syndrome de l’imposteur en tant que leader nécessite une combinaison de conscience de soi, de changements d’état d’esprit et de stratégies pratiques.
Surmonter le syndrome de l’imposteur en tant que leader nécessite une combinaison de conscience de soi, de changements d’état d’esprit et de stratégies pratiques. Je l’ai fait (voir retour d’expérience ci-dessous), et vous aussi.
Voici un guide pour vous aider.
#1 – Reconnaissez ce sentiment
Reconnaître le syndrome : Comprenez que le syndrome de l’imposteur est courant chez les personnes les plus performantes, en particulier les leaders qui repoussent constamment leurs limites.
Réalisez que vous n’êtes pas seul(e) : De nombreux leaders qui réussissent, y compris des PDG et des innovateurs, ont ressenti la même chose. Savoir cela peut apaiser le doute de soi.
#2 – Challengez les pensées négatives
Identifiez le doute de soi : Notez les pensées ou les croyances spécifiques qui vous font vous sentir comme un imposteur.
Recadrez votre pensée : Remplacez les pensées négatives par des affirmations fondées sur des preuves. Par exemple, au lieu de penser « Je ne mérite pas ce rôle », rappelez-vous vos réalisations et vos qualifications passées.
#3 – Concentrez-vous sur vos points forts
Reconnaissez votre valeur unique : Énumérez vos forces, vos compétences et vos réalisations. Réfléchissez à la façon dont ces éléments contribuent à votre rôle de leader.
Tirez parti des retours d’information : Utilisez les commentaires positifs de vos pairs et des membres de l’équipe pour valider votre compétence.
#4 – Séparez les sentiments des faits
Reconnaissez les émotions : Vous sentir moins que capable ne signifie pas que vous l’êtes. Rappelez-vous que les émotions ne sont pas toujours alignées avec la réalité.
Concentrez-vous sur les résultats : Concentrez-vous sur ce que vous avez accompli plutôt que sur ce que vous ressentez à propos de votre performance.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
#5 – Passez de la perfection à la progression
Acceptez l’imperfection : Comprenez que le leadership n’exige pas la perfection. Les erreurs font partie de la croissance.
Célébrez les progrès : Réfléchissez au chemin parcouru et à l’impact que vous avez eu, aussi petit soit-il.
#6 – Développez un état d’esprit de développement
Considérez le leadership comme un parcours : Acceptez que vous apprenez et évoluez continuellement en tant que leader.
Recherchez des opportunités de développement : Assistez à des ateliers, lisez des livres sur le leadership ou trouvez des mentors pour améliorer vos compétences et votre confiance.
#7 – Construisez un système de soutien
Parlez à des pairs ou à des mentors de confiance : Partagez vos sentiments avec quelqu’un qui comprend les défis du leadership.
Engagez-vous dans le réseautage : Entourez-vous de personnes qui vous soutiennent et qui vous inspirent et qui peuvent affirmer vos capacités de leadership.
#8 – Concentrez-vous sur votre impact plutôt que sur vous-même
Concentrez-vous sur l’aide que vous apportez aux autres : Déplacez votre attention de « Suis-je assez bon ? » à « Comment puis-je mieux servir mon équipe ? »
Dirigez avec un but : Lorsque vos actions s’alignent sur vos valeurs et vos objectifs, le doute de soi diminue.
« L’une des clés les plus importantes du succès, dans toute entreprise, est de croire en soi. Le syndrome de l’imposteur bloque la confiance en soi. Plus tôt vous vous rendez compte que vous avez compris ceci, plus tôt vous êtes susceptible d’exceller dans tout ce que vous faites. »
Voici le retour d’expérience partagé par Dan Rockwell
Je n’oublierai jamais ma première promotion à un poste de direction. J’étais vendeur pour une entreprise de boissons. Je rendais compte à un directeur de district qui rendait compte à un directeur régional qui rendait compte à un directeur général.
J’étais un très, très bon vendeur. Pourtant, j’étais très nerveux quand, un vendredi après-midi, on m’a appelé dans le bureau du président pour une « conversation ». Les gens de mon niveau n’étaient pas invités à discuter avec le président, alors j’ai supposé que je n’allais probablement pas apprécier la conversation.
J’avais récemment eu un désaccord avec mon directeur de district sur l’emplacement d’un affichage, et même si je ne pensais pas que c’était un gros problème, j’ai pensé que c’était peut-être le sujet de cette « conversation ».
Mais presque dès que je me suis assis, j’ai réalisé que le président avait quelque chose de complètement différent en tête. Il voulait parler d’une promotion pour moi. Une grande, grosse promotion. Pas à un poste de directeur de district, ni même à un poste de directeur régional. Il me demandait d’accéder directement au poste de directeur général des ventes.
Dire que j’étais abasourdi serait un euphémisme. J’étais totalement choqué. J’ai demandé le week-end pour y réfléchir, et il a accepté. Après avoir considéré les avantages et les inconvénients, j’ai décidé que je devais accepter. Donc, le lundi matin, j’étais de retour dans le bureau du président pour accepter le poste.
Il était très heureux de ma décision et a dit qu’il voulait l’annoncer immédiatement à l’entreprise. Mais d’abord, il devait licencier l’actuel directeur général.
En considérant les avantages et les inconvénients, il ne m’est jamais venu à l’esprit qu’il y avait déjà un directeur général en place. Il s’est avéré que ce n’était qu’une des nombreuses choses auxquelles je n’avais pas pensé.
J’ai vite réalisé que je n’avais aucune idée de ce que je faisais. Comme la plupart des nouveaux managers sans formation formelle en leadership, j’ai trébuché et tâtonné pour me frayer un chemin dans le poste. Ce que je ressentais ne s’appelait pas le syndrome de l’imposteur à l’époque, mais je me sentais absolument comme un imposteur.
J’ai finalement quitté ce poste et je suis retourné aux ventes dans une autre entreprise. J’étais de retour dans ma zone de confort. Je m’étais engagé à chercher un autre rôle de leadership, mais seulement après y être vraiment préparé. Il n’y aurait plus de syndrome de l’imposteur pour moi.
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Lorsqu’ils sont confrontés à une décision particulièrement difficile, beaucoup de gens, peut-être même la plupart des gens, décident de ne pas se décider. Ce qu’ils ne comprennent pas, c’est que c’est une décision, c’est une décision de ne rien faire, de maintenir le statu quo, et de « voir ce qui se passe ».
C’est renoncer au contrôle de leur situation. Il s’agit d’espérer le meilleur plutôt que d’élaborer des stratégies et de planifier pour donner au « meilleur » une meilleure chance de se produire.
Mais décider peut s’avérer difficile, surtout lorsque vous prenez des décisions importantes dans votre vie, votre carrière ou vos affaires. Cela devient encore plus difficile lorsque, pour une raison quelconque, vous disposez d’un temps limité pour prendre la décision. La pression peut, parfois, être écrasante.
Mais des décisions doivent néanmoins être prises. La bonne nouvelle, c’est que VOUS pouvez le faire !
Bien qu’il puisse être difficile de prendre des décisions difficiles sous pression, le fait d’avoir une approche structurée et planifiée de la prise de décision permet d’obtenir de meilleurs résultats.
Voici un processus étape par étape que vous voudrez peut-être envisager d’utiliser lorsque vous êtes confronté à une décision sous pression.
#1 – Restez calme et centré
Prenez un moment pour faire une pause et respirer. Le stress peut obscurcir le jugement, donc vous recentrer vous aide à penser plus clairement.
Si le temps le permet, éloignez-vous de la pression immédiate pour prendre du recul. Même une pause de 30 minutes peut faire une grande différence.
#2 – Clarifiez l’objectif
Identifiez le résultat que vous souhaitez obtenir. Si vous n’avez pas de résultat identifiable, revenez en arrière et déterminez où vous voulez aller, avant de choisir un chemin pour y arriver.
Posez-vous les questions suivantes : Quel est l’objectif ultime ? Quel problème est-ce que je résous ?
#3 – Priorisez les facteurs clés
Concentrez-vous sur ce qui compte le plus dans la décision. Les grands décideurs savent que si les détails comptent, et tous les détails ne sont pas égaux.
Tenez compte de facteurs tels que la sensibilité au temps, les risques, les impacts à long terme et l’alignement avec vos valeurs ou vos objectifs.
#4 – Recueillez les informations essentielles
Recherchez les informations les plus essentielles disponibles dans les contraintes de temps.
Évitez la paralysie de l’analyse en vous concentrant sur ce qui est nécessaire, pas sur chaque détail.
#5 – Pesez les options
Énumérez les choix possibles et leurs résultats potentiels.
Utilisez une liste des avantages et des inconvénients ou un système de classement simple pour évaluer chaque option objectivement.
#6 – Faites confiance à votre instinct et à votre expérience
Sous pression, vous n’aurez peut-être pas le temps de réfléchir longtemps. Faites confiance à votre instinct, surtout si vous avez déjà été confronté à des situations similaires.
Tirez parti des expériences et des leçons passées pour guider vos décisions.
#7 – Envisagez le pire des scénarios
Posez-vous les questions suivantes : Quel est le pire qui puisse arriver ? Puis-je vivre avec ?
Si les conséquences sont gérables, cela peut réduire l’anxiété de faire le mauvais choix. N’oubliez pas qu’il est souvent plus facile de « réparer » une mauvaise décision que de corriger une absence de décision. Alors, décidez !
#8 – Demandez des commentaires si possible
Si le temps le permet, consultez une personne de confiance pour un deuxième avis. Elle pourrait offrir une perspective que vous n’avez pas envisagée.
Dans les moments de forte pression, une discussion rapide peut apporter de la clarté.
#9 – Prenez la décision et engagez-vous fermement
Une fois que vous avez pesé vos options, faites un choix et engagez-vous à le mener à bien. Si vous n’agissez pas sur la décision, alors selon toute vraisemblance, vous n’avez pas réellement pris de décision.
L’indécision fait perdre du temps et crée davantage de stress. Ayez confiance que vous avez fait de votre mieux avec les informations disponibles.
#10 – Évaluez et ajustez si nécessaire
Après la décision, évaluez son impact et soyez prêt à faire des ajustements si nécessaire.
Apprenez de l’expérience pour améliorer votre processus de prise de décision à l’avenir.
Conseils sur l’état d’esprit pour prendre des décisions sous pression.
Embrassez l’imperfection : Aucune décision n’est parfaite. Concentrez-vous sur la prise de la meilleure décision compte tenu des circonstances. N’oubliez pas que parfois vous prenez les bonnes décisions et parfois vous devrez prendre la décision de la bonne manière.
Restez positif : La confiance en votre capacité à relever les défis renforce la résilience dans les situations difficiles.
Concentrez-vous sur l’action : Évitez de trop réfléchir et passez rapidement à l’action une fois la décision prise.
Votre vie est faite de choix et de décisions. Si vous ne prenez pas de décisions concernant VOTRE vie, parfois des décisions importantes et sous pression, alors quelqu’un d’autre les prendra pour vous. Ce n’est pas la façon de vivre la meilleure vie possible.
Alors décidez aujourd’hui que vous serez celui qui prendra VOS décisions de vie, peu importe à quel point elles peuvent être difficiles.
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Le plan de management des risques est « une composante du plan de management de projet, de programme ou de portefeuille qui décrit comment les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).
How to Create a Project Risk Management Plan par Harry Hall
La plupart des problèmes de votre projet peuvent être évités ou considérablement réduits grâce au management des risques. Le simple fait d’identifier et de discuter des risques contribue grandement à réduire les problèmes de votre projet. Voyons comment élaborer un plan de management des risques de projet.
En prime, je fournirai un exemple et un modèle de plan de management des risques.
Voici quelques questions auxquelles vous devriez répondre dans votre plan :
Comment allez-vous identifier les risques ?
Qui sera impliqué ?
À quelle fréquence effectuerez-vous des activités de management des risques ?
Quels outils et techniques allez-vous utiliser ?
Qui sera responsable des risques du projet
Qu’est-ce qu’un plan de management des risques de projet ?
Le plan de management des risques est « une composante du plan de management de projet, de programme ou de portefeuille qui décrit comment les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).
Par où et quoi commencer ?
Pour commencer, il est judicieux de vérifier si des ressources de management des risques organisationnels sont disponibles. Il n’est pas nécessaire de réinventer la poudre. Si vous avez un PMO, vérifiez s’il dispose d’un modèle de plan de management des risques. Si ce n’est pas le cas, renseignez-vous auprès d’autres chefs de projet.
Attention, n’utilisez pas aveuglément le même plan pour tous les projets. Un modèle fournit simplement un point de départ. Travaillez avec votre équipe pour adapter votre plan de management des risques.
Le plan de management des risques doit être proportionnel à la taille et à la complexité de votre projet. C’est-à-dire que pour les projets simples, votre plan de management des risques peut être d’une page ou deux. Pour les grands projets complexes, le plan peut être beaucoup plus long.
Discutez avec votre équipe. Comment allez-vous identifier et gérer les risques ? Une grande partie de la valeur du plan ne réside pas dans le document physique, mais dans la discussion et l’interaction avec votre équipe.
« Si vous vous mettez à travailler sur vos objectifs, vos objectifs iront travailler pour vous. Si vous allez travailler sur votre plan, votre plan ira travailler pour vous. Toutes les bonnes choses que vous construisez finissent par vous construire. » Jim Roth
Ce qu’il faut inclure dans votre plan de management des risques de projet
1. Contexte des risques du projet
Décrivez comment votre projet soutient le plan stratégique de votre entreprise et pourquoi le projet est important. Ce projet est-il comme d’autres projets que l’entreprise a réalisés dans le passé ou ce projet sort-il de l’ordinaire (et il est donc plus risqué) ? Quelle est la complexité du projet ? Quelles sont les parties du projet les plus risquées ? Quelle est l’expérience de l’équipe en matière de management des risques ?
2. Méthodologie
Décrivez les méthodes d’identification des risques, d’évaluation des risques, de planification de la réponse aux risques et de surveillance des risques.
3. Rôles et responsabilités
Qui effectuera quelles activités de management des risques ? Envisagez de concevoir un tableau ou une matrice de responsabilités. Énumérez les rôles tels que le chef de projet, le responsable des risques, l’équipe de projet et les parties prenantes, ainsi que leurs responsabilités.
4. Calendrier
Définissez la fréquence à laquelle vous effectuerez des activités de management des risques. La pratique courante consiste à examiner les risques chaque semaine lors de vos réunions de projet. Si vous avez un projet agile, envisagez de discuter des risques pendant quelques minutes lors de vos réunions quotidiennes.
5. Catégories de risque
Définissez les catégories de vos risques. Les catégories standard incluent les délais, la portée, la qualité et le budget. Vous pouvez trouver une structure de décomposition des risques (Risk Breakdown Structure) dans vos processus organisationnels qui fournissent une liste plus longue de catégories et de sous-catégories. (Les entreprises dotées d’une solide gouvernance des risques peuvent exiger que vous utilisiez un ensemble standard de catégories de risque.)
6. Définitions
Définissez des termes de management des risques tels que la probabilité, l’impact, le risque, les problèmes, l’appétit pour le risque et la tolérance au risque. Il est essentiel de définir la probabilité et l’impact ainsi que votre échelle de probabilité et d’impact (p. ex., 1 à 10, 10 étant le plus élevé) afin de minimiser les biais dans les évaluations et les cotes des risques.
7. Appétence au risque et seuils
Quelle est l’attitude de la direction vis-à-vis des risques dans votre projet ? Où veulent-ils prendre des risques ? Où sont-ils répugnants au risque ? Dans quelle mesure le management de retards serait-il toléré ? Un décalage de deux semaines est-il acceptable ? Que diriez-vous de quatre semaines ? Qu’en est-il de la variance des coûts ?
8. Exigences en matière de rapports
Quels formats utiliserez-vous pour signaler les risques ? Qu’allez-vous inclure ?
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Autres composantes du plan de management des risques du projet
Pour les projets plus importants et plus complexes, vous pouvez également inclure certains des éléments suivants :
Comment les risques seront-ils capturés/saisis ? Dans un tableur, dans un SharePoint, dans un outil de management de projet ?
Y aura-t-il des audits de risques ? Si oui, qui les effectuera ? Quel sera l’objectif des audits ?
Qui sera responsable des réévaluations et des examens des risques ?
Comment allez-vous calculer les scores de risque (p. ex., probabilité x impact) ?
Y aura-t-il des décisions go/no go (arrêter ou continuer) au cours du projet ? Si oui, quand ?
Quels outils et techniques utiliserez-vous pour identifier les risques, les qualifier, les quantifier et les surveiller ?
Allez-vous quantifier les risques ? Si oui, lesquels ? Seulement les risques les plus élevés ?
Comment les leçons apprises seront-elles documentées ? Quand? Par qui ? Comment les leçons apprises seront-elles partagées avec d’autres chefs de projet ?
Comment allez-vous déterminer si le projet progresse bien ? Quels indicateurs seront surveillés ?
Faut-il respecter des normes et les politiques organisationnelles, comme une politique de management des risques d’entreprise ? Qui fait respecter celles-ci ? Comment sont-elles appliquées ?
Oui, il faut du temps pour définir un plan de management des risques.
Cependant, il peut s’agir du meilleur investissement dans votre projet. Bien réalisé, le management des risques permet de gagner du temps, de réduire le stress et de positionner votre équipe sur la voie du succès. Commencez sur une base solide. Commencez par un plan de management des risques bien défini et approuvé par la direction.
L’endroit où nous choisissons de diriger notre regard détermine non seulement ce que nous apprenons ou croyons, mais aussi la façon dont nous choisissons de voir le monde.
La dactylographie est une compétence. La jonglerie est une compétence. Il en va de même pour le management de projet.
Il est facile d’oublier le fait que nous pouvons nous améliorer dans ce que nous pensons, créons et consommons.
Si nous ne sommes pas satisfaits de la façon dont les forces externes volent et redirigent notre attention, nous pouvons changer cela.
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Pendant des jours (peut-être des semaines), j’ai porté le poids de l’indécision. La poussée et la traction constantes : Et si ce n’était pas la bonne décision ? Et si je le regrette ? Ceci m’a bloqué.
La voix du jugement murmurait : Que vont penser les gens ? La voix de la peur m’avertissait : Et si tu échoues ? La voix du cynisme se moquait : Cela ne marchera pas.
Et donc, j’ai attendu. Et trop réfléchi. Et tout remis en question.
Jusqu’à ce qu’un jour cette semaine, je… …décide. J’ai fait un pas en avant. Et juste là, je me suis senti plus légère. Parce que le vrai fardeau n’était pas la décision elle-même, c’était les tergiversations sans fin, la peur de manquer quelque chose, l’analyse excessive.
Si vous êtes coincé au bord de l’abime, en réfléchissant trop à votre prochain mouvement, voici ce que j’ai appris : La peur ne disparaît pas, mais l’action la rend plus silencieuse.
Faites-vous confiance. Faites le saut.
Au moment où vous le ferez, vous vous demanderez pourquoi vous ne l’avez pas fait plus tôt.
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La puissance de l’IA ne réside pas dans la technologie elle-même, mais dans sa capacité à transformer les organisations.
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Les organisations qui réussissent le mieux ne se contentent pas de déployer de nouveaux outils « IA », elles adoptent l’Intelligence Artificielle comme catalyseur de changement.
Les professionnels du projet savent déjà qu’ils doivent maîtriser les outils d’IA. Mais ce n’est que le début car l’IA a le potentiel de révolutionner la façon dont le travail de projet est effectué, d’améliorer les résultats et de viser des niveaux d’efficacité encore plus élevés.
Pour rester pertinentes, les organisations doivent également mener les transformations de l’IA, à l’échelle des équipes, des fonctions et des entreprises entières.
Ce guide est conçu pour les PMOs (Project Management Office) , les TMO (Transformation Management Office) et les professionnels du management de projet qui sont conducteurs de ce véritable changement.
Pour les PMOs, ils peuvent avec l’IA étendre leur influence, devenant des moteurs stratégiques de l’innovation et des transformations dans l’entreprise. Les informations collectées par le big data et analysées par l’IA permettront aux PMO d’anticiper les risques, d’optimiser l’allocation des ressources et de prendre des décisions basées sur ces données.
Pour les TMOs, il s’agit de mener l’exploration pour promouvoir l’adoption de l’IA par les équipes et s’assurer que les initiatives d’IA s’alignent sur des objectifs de transformation plus larges et permettent de briser les silos.
Des idées pour la gouvernance, l’implication de toutes les parties prenantes, le management des risques et la conduite du changement.
Des stratégies pour faire évoluer l’IA de manière responsable.
Il ne s’agit pas seulement d’outils.
Il vous faut répondre à des questions essentielles :
Comment l’IA s’intégrera-t-elle aux flux de travail existants ?
Quelles structures de gouvernance devez-vous mettre en place ?
Comment améliorerez-vous les compétences des équipes ?
Comment mesurerez-vous le succès de l’IA ?
L’avenir appartient à ceux qui adoptent l’IA et l’utilisent pour mener la transformation. Passez à l’action.
Ce qu’en dit Stéphane Derouin, fondateur du tout premier chapitre PMI en France il y a 30 ans :
J’ai la conviction que le VMO (Value Management Office) peut, au même titre qu’un TMO (Transformation Management Office), être un véhicule privilégié de la diffusion et de l’utilisation de l’IA pour nos métiers du projet.
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Il y propose une façon de regarder, d’appréhender et de développer l’assertivité en tant que compétence pour satisfaire vos désirs de rencontres plus que pour vous protéger ou imposer vos idées…
Jean-Baptiste a commencé sa carrière dans l’humanitaire, puis les télécoms et l’industrie avant de rejoindre les rangs de Lefebvre Dalloz Compétences chez qui je l’ai rencontré car cette société est sponsor de mon blog DantotsuPM depuis mes débuts il y a plus de 15 ans. Indépendant depuis plusieurs années, Jean-Baptiste est formateur, coach et auteur.
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« Tout est une question d’arriéré de produit (Product Backlog). Le Product Owner doit le gérer. Donnez-lui la priorité. Remplissez-le de User Stories. »
Cela vous semble familier ? À certains stades de la transformation agile, il est typique de se concentrer sur la construction d’un arriéré ou backlog de produit. Et d’utiliser Jira pour cela. Vous trouverez de telles listes linéaires de tâches dans presque toutes les organisations au début de leur parcours agile. Et bien que le Product Backlog soit un outil très important car il apporte de la clarté et aligne les gens autour des mêmes objectifs business, c’est aussi l’un des outils les plus mal compris et les plus mal utilisés.
Cela part souvent par une bonne intention, le Product Owner demandant aux clients ce qu’ils veulent. Et ils réfléchissent à toutes les fonctionnalités possibles que vous pouvez imaginer, dans une bonne intention. Et le backlog/contenu ne cesse de croître alors que les attentes en matière de délais restent les mêmes. C’est le début très fréquent d’une grande déception avec Agile.
« Cela ne nous a pas aidés. Ce n’est pas plus rapide ! » disent les gens, et ils ont raison.
L’agilité n’est pas le moyen de fournir plus de fonctionnalités plus rapidement. Bien au contraire. C’est un moyen d’obtenir plus rapidement une valeur business plus élevée, et ce sont là deux choses différentes.
Donc, si vous voulez obtenir plus de valeur business, commencez par le backlog.
Mais cette fois-ci, vous ne demandez pas ce que vous voulez mettre en œuvre, mais plutôt les besoins et recherchez une fonctionnalité minimale à mettre en œuvre pour satisfaire ces besoins. 80 % de la valeur réside dans 20 % de la fonctionnalité et c’est exactement ce qu’un bon Product Backlog doit identifier. Les objets de plus grande valeur en premier, le reste plus tard ou jamais.
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Un bon Product Backlog est co-créé en collaboration avec le client, les parties prenantes et les membres de l’équipe. Ils doivent tous découvrir les besoins de l’entreprise. Ils doivent tous développer une empathie pour les clients. Dans la plupart des cas, le Product Backlog qu’ils créent ensemble n’est pas une liste linéaire qui s’adapterait à des outils traditionnels comme Jira ou Excel, mais très souvent, nous utilisons la technique du Story Mapping pour créer des cartes multidimensionnelles, ou la technique de cartographie d’impact pour créer une carte mentale, ou visualiser le produit sous forme d’arbre et élaguer les branches. Rien qui ressemblerait à une liste linéaire de choses à faire.
Toutes les techniques ont une chose en commun ; Elles se concentrent sur la valeur commerciale et les besoins du client. Elles ne décrivent pas la solution.
Le comment dans Scrum doit être découvert lors du Sprint en collaboration d’équipe. Alors :
Oubliez les exigences, arrêtez de demander à vos clients ce qu’ils veulent, et concentrez-vous plutôt sur la découverte de leurs besoins et visualisez ensemble la valeur dans votre Product Backlog.
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Sans oublier d’adhérer comme moi au PMI France pour télécharger le rapport complet (44 pages) de ce premier Baromètre PMI France 2025. Voici le lien pour devenir adhérent/e de PMI France
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Le week-end dernier, j’ai lu l’histoire d’un gars qui avait bêtement tout perdu en pariant sur le football de la NFL la saison dernière : Sa maison, son entreprise et tout son 401k (épargne retraite). Je me sentais mal au sujet de sa maison et de ses affaires ; J’espère vraiment qu’il n’a pas une famille qu’il a rendue sans-abri.
Mais quand il s’est agi de son 401k, je parie qu’il ne s’inquiète pas de l’effet des tarifs douaniers sur son épargne retraite. Je dis cela parce que beaucoup de gens sont assez paniqués par ce qui se passe sur le marché boursier. D’autres s’inquiètent de la remontée de l’inflation. Les personnes qui cherchent à acheter une maison ou une nouvelle voiture s’inquiètent de ce que les taux d’intérêt vont faire ou pas.
C’est tout le chaos partout où vous regardez, un peu comme si le monde était devenu fou.
Pire encore, il semble que la plupart des « choses » qui causent le chaos soient auto-infligés.
Nous n’entrerons pas dans le bon et le mauvais des tarifs douaniers et de leurs effets sur l’économie mondiale. Cet article vise davantage à éviter la panique, le stress et l’anxiété face à ce type de nouvelles.
Rester calme quand tout semble être et est chaotique peut être difficile. Mais la résilience n’est pas impossible ; En fait, c’est tout à fait faisable avec quelques stratégies pratiques.
Tout d’abord, concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler.
Vos propres actions, pensées et réactions. Le monde est peut-être en désordre, mais vous n’avez pas à le laisser dicter vos pensées, vos actions et votre attitude. Commencez par ralentir votre respiration : Inspirez pendant quatre secondes, maintenez la position pendant quatre, expirez pendant quatre. La simplicité de faire ceci semble étrange, mais cela fonctionne vraiment pour calmer votre nervosité.
Ensuite, limitez le « bruit ».
Si le chaos vient des informations ou des médias sociaux, éloignez-vous-en. Vous n’avez pas besoin d’un flot constant de folie. Vérifiez-les une fois par jour si vous le devez, mais ne vous noyez pas dedans. Remplacez cela par quelque chose d’ancré dans la réalité : Sortez, écoutez de la musique ou concentrez-vous sur une tâche comme cuisiner ou réparer quelque chose. L’activité physique dissipe l’inquiétude et le stress, donc même faire les cents pas dans votre maison peut aider.
Votre esprit essaiera de s’enflammer, de s’emporter.
Lorsque vous remarquez que vous êtes en « mode catastrophe »
Demandez-vous :
Quelle est la prochaine chose que je peux faire ?
Faites petit, quelque chose que vous pouvez faire sans aide si possible. Et quelque chose que vous pouvez faire immédiatement. Le chaos prospère sur la surcharge, vous le combattez avec la concentration. Parlez à quelqu’un de stable si vous le pouvez, un ami qui ne perd pas la tête, par exemple. La perspective d’une autre personne aide.
Enfin, acceptez qu’une certaine folie fait partie de la vie.
Vous n’avez pas besoin de réparer le monde pour garder la tête claire. Il s’agit de se tailler votre propre poche de calme, peu importe ce qui fait rage à l’extérieur.
Dans son livre à succès, “How to Stop Worrying and Start Living” « Comment arrêter de s’inquiéter et commencer à vivre », Dale Carnegie recommande qu’en période de stress excessif, vous « viviez dans des compartiments étroits pendant la journée ».
Ce qu’il voulait dire par là, c’est que vous ne devriez pas ressentir l’inquiétude d’hier, de demain ou même de l’heure suivante. Concentrez-vous sur la tâche à accomplir ; Inquiétez-vous de ce qui va suivre quand le « suivant » arrive.
Rester calme lorsque le monde a l’impression d’échapper à tout contrôle, c’est difficile, mais tout à fait possible. Il s’agit de garder votre équilibre personnel lorsque tout, et tout le monde, se sent déséquilibré.
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