Chaque élément a un objectif spécifique et contribue à la valeur globale et aux résultats obtenus avec Scrum. Ce pack d’extension continuera d’évoluer régulièrement à l’avenir.
Ce document suppose d’être familier de Scrum et son langage associé, donc relisez le Guide Scrum 2020 avant de prendre en main ce document.
Ce pack d’extension est conçu pour traiter de tous les aspects de la livraison du produit par une équipe autogérée motivée par les besoins des parties prenantes en réponse à un problème ou une opportunité.
Bien qu’il soit à l’origine ancré dans le développement de produits logiciels, Scrum a été largement adopté dans divers domaines, pour générer de la valeur par le biais d’un travail collaboratif complexe. Au fur et à mesure que son utilisation se développe, des professionnels tels que des ingénieurs, des programmeurs, des chercheurs, des analystes, des avocats, des spécialistes du marketing et des scientifiques appliquent de plus en plus Scrum avec succès à leurs domaines.
Bonnes lectures (estivales et studieuses) !
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Jusqu’à ce que le changement devienne quelque chose de familier et de confortable, notre cerveau nous dira constamment « C’est trop difficile, revenons à l’ancienne façon de faire les choses ». Nous avons donc besoin d’astuces pour nous aider.
Les techniques de changement de comportement composent une grande partie de tous mes cours sur le changement Agile, et voici pourquoi : Changer signifie se comporter différemment, ce qui demande beaucoup d’énergie à notre cerveau. Notre cerveau aime la certitude de nos habitudes existantes, donc abandonner les routines existantes et les remplacer par quelque chose de nouveau et de différent demande beaucoup d’énergie.
Jusqu’à ce que le changement devienne quelque chose de familier et de confortable, notre cerveau nous dira constamment
« C’est trop difficile, revenons à l’ancienne façon de faire les choses ».
Nous avons donc besoin d’astuces pour nous aider.
Neurosciences et techniques de changement de comportement
Les neurosciences nous aident à comprendre comment le cerveau réagit au changement, ce qui est une grande source d’idées sur la façon de travailler avec le cerveau, en lui donnant ce dont il a besoin pour rendre le passage à de nouvelles méthodes de travail aussi facile que possible.
9 éléments de changement de comportement pour réussir
Il existe plusieurs techniques de changement de comportement différentes. Dans le cadre de mes cours sur le changement, j’ai élaboré un plan en neuf éléments pour réussir.
#1 – Définissez votre intention.
Préparez votre cerveau à être prêt pour le changement en définissant clairement ce que vous voulez faire différemment et pourquoi cela vous aidera. Cela aidera votre cerveau à rester concentré et engagé.
Imaginez :
Ce que vous ferez lorsque vous travaillerez de la nouvelle manière
Ce que vous aurez cessé de faire parce que vous avez fait le changement
#2 – Prenez le temps de changer.
Prévoyez délibérément du temps pour faire les choses différemment. Choisissez les moments de votre journée où vous êtes le plus alerte et à l’abri des distractions, peut-être tôt le matin ou pour vous détendre. Réfléchissez chaque semaine à ce que vous avez appris pour renforcer de nouvelles idées.
#3 – Construisez de nouvelles habitudes.
Intégrez les changements à votre routine actuelle afin qu’ils soient faciles à retenir. Par exemple, lisez le nouveau rapport lorsque vous prenez votre café du matin, afin de vous souvenir du nouveau comportement car vous n’oubliez jamais votre café !
#4 – Rappelez-vous la valeur du changement.
Associez régulièrement vos nouveaux changements à vos rôles actuels et futurs. Associez les changements à vos valeurs et à vos priorités, ou rappelez-vous comment les changements résolvent les problèmes et vous font gagner du temps.
#5 – Utilisez des éléments visuels pour renforcer ce que vous avez changé.
Dessinez ce que vos modifications représentent à l’aide de cartes mentales, de diagrammes ou de tableaux de bord simples. Les images aident le cerveau à traiter et à mémoriser les informations plus efficacement et à garder vos objectifs à l’esprit.
#6 – Suivez votre progression (gamification).
Comptez le nombre de modifications que vous apportez. Même une simple liste que vous marquez d’une coche ou d’une étoile crée un sentiment d’accomplissement et vous donne de l’énergie pour plus de changement. Ce style de suivi de la progression s’appelle la gamification et constitue un excellent moyen de motiver votre cerveau à continuer et à aller chercher le prochain objectif.
#7 – Engagez avec les autres (validation sociale).
Discutez de vos éléments de changement avec vos collègues, vos mentors ou même vos amis et votre famille. Parler de ce que vous faites différemment aide à clarifier le chemin que vous avez parcouru et donne l’impression que le voyage est partagé et soutenu. Dans le monde trépidant d’aujourd’hui, nous oublions souvent à quel point la validation sociale peut être importante pour notre succès.
#8 – Célébrez vos succès.
Reconnaissez chaque petite réalisation. Récompensez-vous avec une petite faveur, une pause ou un moment de réflexion. Le renforcement positif augmente vos chances de continuer.
#9 – Partagez l’avancement de vos changements.
Mettez en valeur votre croissance en partageant des badges, des certificats ou des leçons apprises sur des plateformes comme LinkedIn. Le fait d’écrire ou de parler de l’évolution de votre changement contribue à le consolider et signale votre engagement envers la croissance professionnelle.
Techniques de changement de comportement dans une formation de changement agile
Melanie Franklin est passionnée par la mise en place de techniques de changement de comportement pour tous ceux qui souhaitent approfondir leur apprentissage. En utilisant toutes mes connaissances en psychologie positive et en neurosciences, elle a créé une série de cours et de master classes pour vous donner des techniques pratiques et faciles à utiliser afin que vous puissiez changer votre façon de travailler et que vous puissiez soutenir les autres pendant qu’ils changent aussi.
Son cours Agile Change Coach contient 43 techniques de changement que vous apprendrez avec elle pendant 2 jours. Certaines de ces techniques prennent 10 minutes, d’autres prennent plus de temps, mais elle vous promet qu’à la fin des 2 jours, votre boîte à outils personnelle débordera et vous aurez un certificat et un badge numérique mondialement reconnus pour faire savoir aux autres à quel point vous êtes brillant. Célébrez le succès et partagez vos progrès !
Rejoignez-la pour son prochain cours : Vous êtes tous les bienvenus, aucune connaissance ou expérience particulière n’est nécessaire pour tirer le meilleur parti de cette formation.
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« Elles dénigrent tout et tout le monde. Mais elles sont étrangement sociables une fois que vous vous habituez à leur ingratitude et à leurs fausses accusations. »
Les personnes négatives sont comme les oies. Elles sifflent lorsque vous vous approchez. Elles supposent le pire. Elles jugent vos motivations.
Une oie peut vous klaxonner. Il est tentant de se retirer, d’arrêter d’essayer ou de se venger. Mais les équipes sont pleines de personnes imparfaites.
Rappel à la réalité
Arrêtez d’attendre des applaudissements. Dirigez malgré tout.
Arrêtez d’exiger une confiance parfaite. Allez-y quand même.
Les leaders traitent le monde tel qu’il est, pas tel qu’ils aimeraient qu’il soit.
Ne laissez pas la négativité gagner. Le sifflement peut se taire. Restez courageux et concentrez-vous sur l’avenir, même lorsque les personnes négatives persistent.
12 façons de faire face aux personnes négatives
Versez de l’énergie dans l’énergie. Ne gaspillez pas d’énergie.
Traitez les gens équitablement, mais concentrez votre meilleure énergie sur les personnes les plus performantes et les moyennement performantes.
Maintenez une curiosité tournée vers l’avenir.
Ne prenez pas la raillerie personnellement.
Présentez-vous calmement et de manière consistante.
Recherchez des signes de comportement sociable sous le bruit.
Préparez des réponses à la négativité. Savoir quoi répondre réduit le stress.
Adoptez des stratégies partagées pour créer une culture positive. Choisissez un langage et des comportements qui alimentent l’énergie. Lorsque des personnes négatives se plaignent de la création d’une culture positive, remerciez-les et allez de l’avant.
Ne vous cachez pas derrière la positivité. Les cultures brillantes se construisent en affrontant l’obscurité.
Cherchez des voix extérieures. Faites appel à des coachs. Entrez en contact avec des mentors. Appuyez -vous sur la voix de l’expérience.
Refaites le plein avant d’être vidé. Restez aussi près que possible du plein. Participez à des activités énergisantes. Savourez les relations qui créent de l’énergie.
Soyez ferme et direct avec les personnes négatives, surtout si vous ne pouvez pas les éliminer.
Les personnes négatives peuvent avoir de bonnes intentions, mais leur attitude épuise toujours les équipes.
Comment les leaders peuvent-ils alimenter l’énergie de leur équipe ? Le leur ?
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Tout au long de ma carrière, j’ai occupé des postes de leader technologique et de consultant ou de coach agile. Dans les deux rôles, mes organisations et mes clients s’attendaient à ce que j’aie toutes les réponses et que je réponde immédiatement à leurs idées et à leurs défis.
En tant qu’introverti, j’ai d’abord appris que c’était un challenge. Bien sûr, j’ai appris à être plus réactif avec le temps, mais c’était toujours difficile.
Mon mode préféré était de prendre le temps de réfléchir au contexte, aux options et à la culture organisationnelle avant de m’exprimer. Mais le défi était de savoir comment gagner un peu de temps pour réfléchir.
J’ai appris pas mal de techniques pour gagner du temps afin de ne pas simplement réagir.
J’ai lu ce post sur LinkedIn l’autre jour, et il capture beaucoup de mes tactiques et en ajoute quelques unes. J’ai pensé à le partager avec vous tous, introvertis.
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Voici 12 phrases puissantes pour changer les choses.
« J’ai besoin d’un moment pour digérer cela »
↳ Buvez de l’eau. Prendre une pause rompt la surcharge mentale.
« Peux-tu m’aider à voir ton point de vue ? »
↳ Prenez des notes. Encouragez la réflexion active plutôt que les réactions instinctives.
« C’est un point de vue intéressant, dites-m’en plus »
↳ Faites une pause et comptez jusqu’à 3. Cela vous aide à repartir à zéro pour votre réponse.
« Je remarque que je me sens réactif en ce moment »
↳ Placez votre main sur votre poitrine. Ce geste d’ancrage met fin aux spirales émotionnelles.
« Faisons une pause et revoyons cela »
↳ Planifiez un suivi dès maintenant pour vous assurer que la pause est productive.
« À quoi ressemblerait un résultat positif pour vous ? »
↳ Collaborez sur une chronologie. Visualiser le succès le rend plus réalisable.
« Merci de partager cela avec moi »
↳ Buvez un verre d’eau pour gagner du temps pour traiter cette information.
« Je vois les choses différemment, mais je suis curieux d’entendre vos réflexions »
↳ Décroisez les bras. Un langage corporel ouvert favorise une connexion authentique.
« Pouvons-nous réfléchir à d’autres possibilités ? »
↳ Sortez un stylo. Le fait d’écrire les choses permet d’éliminer l’encombrement mental.
« Je ne suis pas encore prêt à prendre une décision »
↳ Fixez-vous une date limite claire pour éliminer la pression sans procrastiner.
« Qu’est-ce que j’ai loupé ici ? »
↳ Déplacez votre siège. Un changement de perspective suscite une nouvelle réflexion.
« J’ai besoin de réfléchir à cela et de revenir vers vous »
↳ Bloquez 15 minutes dès maintenant. Assurez votre suivi.
Votre prochaine étape dépend de vous. Choisissez-la judicieusement.
Laquelle de ces phrases est votre préférée ? En avez-vous une autre à ajouter ?
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La façon dont vous terminez votre journée détermine l’endroit où vous irez à l’aube. Définissez la direction le matin. Terminez la journée avec intention.
La façon dont vous terminez votre journée détermine l’endroit où vous irez à l’aube. Définissez la direction le matin. Terminez la journée avec intention.
Les fins sont des débuts.
7 habitudes pour terminer la journée
#1. Partez avant que la fatigue ne s’installe.
Méfiez-vous de l’habitude de travailler tard tous les jours. De longues heures produisent des rendements décroissants. Plus vous travaillez longtemps, moins vous en faites.
#2. Pratiquez la conclusion de journée.
Une journée sans fin est un cauchemar. Ne vous contentez pas de la fermer, concluez. Créez un rituel simple pour terminer la journée. N’appuyez pas sur le bouton OFF de votre ordinateur. Arrêtez-le intentionnellement.
#3. Réfléchissez brièvement.
Qui a brillé ?
En quoi étiez-vous le leader que vous aspirez à être ?
Que feriez-vous différemment ?
Qu’avez-vous fait qui comptait le plus ?
Quel sera votre première action de demain ?
Conseil : Choisissez trois des questions ci-dessus. Ne répondez pas à toutes.
#4. Préparez votre bureau pour demain matin.
Redressez le clavier et la souris. Éliminez l’encombrement. Jetez les ordures. Disposez votre chaise. Créez une rampe de lancement claire. L’anxiété est facile, ne la facilitez pas.
#5. Fixez des limites.
Si vous devez vérifier vos e-mails, choisissez une heure pour arrêter, disons 19h00, et informez-en votre équipe. Ne soyez pas toujours connecté.
#6. Gardez un cahier de travail à la maison.
Si des pensées professionnelles surgissent, notez-les. N’encombrez pas votre cerveau avec des choses que vous avez l’intention d’oublier. Vous renforcez une pensée lorsque vous dites à votre cerveau de ne pas y penser. Concentrez-vous sur autre chose.
#7. Soyez physique.
Tondez la pelouse. Marchez. Adonnez-vous à un passe-temps. Jouez avec les enfants. L’activité physique élimine l’encombrement mental.
Choisissez la clôture plutôt que le chaos. De petites actions, faites avec intention, créent l’élan dont vous avez besoin pour vous lever avec clarté, détermination et force. Bien finir pour bien mener.
Comment finissez-vous bien votre journée ?
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J’ai eu l’occasion de pratiquer dans mes projets les 2 approches, commencer par la partie la plus ardue ou bien par de plus faciles pour construire la confiance et engranger de premiers bénéfices.
Les 2 ont marché ou pas pour moi en fonction des projets (contenu, degré d’innovation, niveau de changement nécessaire dans les process et habitudes, durée…) et surtout des membres de l’équipe projet, de la gouvernance projet et des parties prenantes.
Si vous essayez de réduire les risques, faites d’abord la partie la plus difficile. De cette façon, en cas d’échec, vous aurez minimisé votre temps et vos efforts.
Mais, d’un autre côté, si vous recherchez l’adhésion et l’engagement afin de pouvoir traverser la partie difficile, faites-la en dernier.
Les gens ont extrêmement de mal à ignorer les coûts irrécupérables, et les victoires précoces et les sentiments d’identification qui découlent des succès faciles du début vous donneront de l’élan dans votre progression.
Alors, s’attaquer à la partie la plus difficile en premier ou plus tard ?
Comme je l’indiquais en intro, je n’ai pas de réponse universelle à cette question. J’apprécie l’approche Agile, en particulier Scrum, qui focalise les choix sur les éléments qui vont apporter le plus de bénéfices business en premier.
Et vous, quelles sont vos expériences sur ce sujet ?
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Voici 4 conseils pour vous assurer que les parties prenantes adhèrent et adoptent les résultats du projet.
#1 – Partagez la vision du projet et demandez aux parties prenantes de fixer les objectifs du projet.
Les parties prenantes ne verront le projet comme pertinent que lorsque 1) elles comprennent ses bénéfices et 2) qu’il atteint leurs objectifs par rapport à ces bénéfices. Certains chefs de projet hésitent à laisser les parties prenantes fixer les objectifs du projet, craignant qu’ils ne soient pas réalistes. Des conversations approfondies sur les objectifs, menées avec les parties prenantes, sont le meilleur moyen d’élaborer des objectifs de projet communément compris et convenus. Si vous ne parvenez pas à vous aligner sur les objectifs du projet, réessayez. Si les parties prenantes ne parviennent toujours pas à se mettre d’accord, ne lancez pas le projet.
#2 – Intégrez les commentaires des parties prenantes.
Les parties prenantes croiront toujours qu’elles ont « raison » et que le projet a besoin de changements, à moins qu’elles ne voient leurs commentaires intégrés dans les plans de projet ou que les faits les convainquent du contraire. Faire l’effort de le faire demande du temps et de la patience et c’est crucial pour la réussite du projet.
#3 – Donnez aux parties prenantes le pouvoir de décision dans le projet.
Les parties prenantes ayant un pouvoir de décision au-delà de la simple approbation des exigences sont plus susceptibles d’adhérer aux solutions apportées par le projet. À l’instar des objectifs d’un projet, il y a des aspects d’un projet que les parties prenantes n’accepteront pas à moins que leurs attentes ne soient satisfaites. Alors, quel type de prise de décision pouvez-vous déléguer aux parties prenantes ? Envisagez de déléguer les décisions concernant les procédures de test, les résultats acceptables des tests et les échéanciers de mise en œuvre.
#4 – Avant de commencer un projet, demandez aux parties prenantes de décrire les bénéfices du projet avec leurs propres mots.
Les parties prenantes doivent confirmer les documents de définition du projet, tels qu’un énoncé de la portée ou une charte de projet. La meilleure façon d’obtenir ces documents est de demander aux parties prenantes de décrire, dans leurs propres mots, ce qu’elles pensent de l’intention et des résultats du projet, ainsi que leur vision du processus que le projet suivra pour réussir. Ce processus peut inclure l’agilité ou la cascade, les ressources spécialisées spécifiques nécessaires et la façon dont la charge de travail habituelle sera gérée pendant que les membres de l’équipe travaillent sur le projet. Tenez des conversations et ajustez les documents lorsque les descriptions des parties prenantes diffèrent de la documentation du projet. Si les parties prenantes proposent des descriptions précises mais utilisent un vocabulaire différent, intégrez leur langage dans la documentation du projet pour éviter les erreurs d’interprétation au fur et à mesure de l’avancement du projet.
Ces tactiques vous rendent-elles nerveux ? (Elles le font pour moi.)
Prenez le temps de réfléchir au temps dont vous aurez besoin pour effectuer ces activités, à la façon dont vous parlerez aux parties prenantes et à la façon dont vous gérerez les risques que vous envisagez. Ensuite, pensez à ce que seraient vos journées en tant que manager de projet si vous n’avez pas l’adhésion des parties prenantes. Il est préférable d’aborder ces obstacles potentiels dès le début et de les résoudre.
En tant que chef de projet, on vous demandera souvent de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation.
10 Ways to Improve Your Project Presentations par Harry Hall
En tant que chef de projet, on vous demandera parfois de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de hauts dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation. Ce sont des opportunités d’aider vos parties prenantes à comprendre vos projets. À chaque présentation, vous pouvez essayer de nouvelles choses et apprendre à améliorer vos présentations.
Améliorez vos présentations
Planifiez vos présentations.
Vous souhaitez présenter plus efficacement ? Créez votre présentation avec une bonne structure. La structure vous aidera à la mémoriser et, plus important encore, aidera votre public à suivre votre présentation. Voici une structure simple mais efficace :
Introduction. Présentez l’idée dans son ensemble. Quel est le principal défi ou l’opportunité sur lesquels vous souhaitez voir votre public réfléchir ?
Corps. Donnez à votre public trois étapes d’action pratiques pour réaliser la grande idée.
Conclusion. Reformulez l’idée générale et résumez les étapes du plan d’action.
Il est recommandé d’arriver tôt sur le lieu de votre présentation. Assurez-vous que tout a été configuré comme vous l’avez demandé. Vérifiez l’équipement pour vous assurer que des éléments tels que votre microphone, votre PowerPoint, votre télécommande et votre projecteur fonctionnent correctement.
Gardez l’attention sur vous (pas sur vos diapositives).
Lors de la présentation, concentrez-vous sur vous, pas sur vos diapositives. De nombreux présentateurs font l’erreur de mettre trop de texte sur leurs diapositives. Le public passe plus de temps à lire les diapositives qu’à établir un contact visuel avec vous, le présentateur. Si vous savez que la pièce sera faiblement éclairée, voyez si vous pouvez diriger une lumière vers vous.
Utilisez un plan (pas un script).
Si vous voulez mieux vous connecter avec votre public, utilisez un style conversationnel. Les présentateurs qui lisent leurs présentations semblent un peu guindés (et même ennuyeux). Essayez d’utiliser un plan pour la majorité de votre présentation plutôt qu’un script. C’est ok de lire quelques citations ou extraits de livres pour illustrer un point.
Pratiquez la présentation.
Cela m’étonne de voir combien de personnes ne pratiquent jamais leurs présentations. Ce n’est pas parce que vous avez développé vos diapositives et votre plan que vous êtes prêt à faire une présentation qui tue. Parcourez la présentation, parlez-en, mettez-vous à l’aise avec la présentation. Pensez à la vitesse, au ton et aux parties que vous souhaitez mettre en valeur.
Établissez un contact visuel.
N’oubliez pas d’utiliser un style conversationnel. Regardez le public et établissez un contact visuel soutenu et concentré avec les personnes pendant de brèves périodes. Combien de temps? Trois à cinq secondes. Cette seule habitude peut transformer votre public en participants engagés.
Utilisez des visuels.
L’une des présentations les plus puissantes que j’aie jamais vues, c’était il y a une quinzaine d’années. Je ne l’oublierai jamais. La présentatrice a utilisé des extraits humoristiques des dessins animés Road Runner pour illustrer les principes de gestion des risques. Elle avait également des éléments visuels en support – des fusées Acme ressemblant à des jeux et des personnages d’animaux en peluche. Elle aurait pu simplement raconter les histoires de Road Runner, mais les visuels ont rendu la présentation plus attrayante et mémorable.
Gardez vos diapositives simples.
Au fil du temps, je suis passé de diapositives textuelles à des diapositives composées d’images avec peu de texte. Mon objectif est de garder le public engagé avec moi, le présentateur. Les diapositives complètent ce que je dis (et non l’inverse).
Lorsque je crée des diapositives avec des puces et du texte, je garde chaque ligne courte, sans habillage de texte. Je limite également le nombre de points à sept au maximum.
Utilisez des histoires et des analogies.
Donnez aux gens des chiffres et des statistiques et vous perdez rapidement votre public. Vous pouvez raconter des histoires pour susciter l’intérêt de vos participants. Les personnes peuvent se reconnaître dans la trame de vos histoires. Les histoires donnent un contexte et permettent aux gens d’extrapoler le sens pertinent pour leur application personnelle. De plus, les gens se souviennent beaucoup mieux des histoires que des chiffres et des faits ennuyeux.
Fournissez une copie de votre présentation.
Peu de temps après le début de ma présentation, je dis à mon auditoire : « à la fin de cette présentation, je vous dirai comment vous pouvez obtenir un document contenant les points clés de la présentation de ce jour. »
Gardez à l’esprit que mes diapositives sont principalement des images (pas des notes). Par conséquent, je crée un document séparé avec les détails. À la fin de la présentation, j’en ai des copies que les participants peuvent récupérer ou je fournis une URL où télécharger le document.
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Bonjour, bien que la période estivale soit moins riche en événements professionnels, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur le management de projets, l’agilité, le leadership, la business analysis et les soft skills.
La théorie est essentielle, mais lorsqu’elle s’allie à la pratique, elle devient puissante. C’est tout le sens de cette initiative : permettre à vous, praticiens de la gestion de projet, de partager vos bonnes pratiques, d’apprendre des autres et de bénéficier du regard d’un expert sur un domaine clé.
Pour ce tout premier épisode, nous accueillons Lamine SANOKO, praticien passionné et expert de la gestion des risques. Il incarne parfaitement l’alliance entre rigueur théorique et retour d’expérience terrain. Peut-être son nom ne vous est-il pas familier, mais comme beaucoup d’entre vous, il œuvre chaque jour à la réussite des projets dans son organisation.
Il viendra vous présenter une approche originale de la gestion des risques, résolument tournée vers l’échange et l’action. L’objectif ? Ouvrir la discussion, confronter les points de vue et enrichir collectivement nos pratiques.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !
Join us for a special online event on Tuesday, July 1st, from 20:00 to 21:00 CET, as we explore The Great Walk, an ambitious initiative by Homeless Entrepreneur. This 880 km journey across five countries in 30 days is more than a physical challenge — it’s a bold, purpose-driven project to raise awareness about homelessness, spark dialogue, and inspire real change across Europe.
From advocacy to logistics, The Great Walk is a powerful example of how endurance, storytelling, and strategic planning can come together to drive social impact. Through a project management lens, we’ll uncover how the initiative is structured, promoted, and sustained.
You’ll hear firsthand from Andrew Funk and Toby Plüss, the visionaries behind the mission — and learn how you can get involved.
Une journée riche en contenus :
▪️ Panels et conférences inspirantes.
▪️ Ateliers thématiques et présentations scientifiques.
▪️ Échanges autour des nouveaux défis du management de projet et des ressources humaines.
Notre partenaire azuréen Telecom Valley propose aux membres du PMI -50% sur la participation à leur évènement phare l’Azur Tech Summer.
Découvrez, apprenez et inspirez-vous des tendances et usages du numérique pour votre business : GreenIT, numérique durable et responsable, Cybersécurité, Intelligence artificielle, tendances dans l’innovation, RSE & RH, changement de pratiques, tourisme, et diagnostics personnalisés de votre situation cyber !
Une journée de keynotes, conférences, tables-rondes, échanges et networking dans une ambiance estivale et conviviale !
Agile Lyon c’est l’événement en région lyonnaise qui crée des rencontres pour la communauté agile. L’équipe a pour ambition de promouvoir les valeurs de l’agilité auprès du plus grand nombre, afin d’accompagner l’intérêt croissant porté à l’agilité dans le domaine professionnel.
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In this webinar, Dave West, CEO of Scrum.org, discusses good and bad incentive programs and how organizations need to step back from traditional approaches to embrace a program that enables the Agile Product Operating Model (APOM) to prosper.
David Spinks and Glaudia Califano along with Patricia Kong, PO of Learning at Scrum.org explore how facilitation principles and practices can address some of the most common challenges teams encounter.
Bart Versteegen is going to be answering your Scrum Master questions in this live Ask a Professional Scrum Trainer session. Bring your toughest questions for this engaging session!
This session with Dr Mili Kacher will demonstrate that programme and project management skills are critical component of transformation, more then change management per se. This is true in private equity but also in any other fast-past, high-risk transformational change such could be AI deployment. The presentation will discuss what framework is best fit for purpose as well as examples from the frontline. Those who attend will get ideas – pragmatic solutions to some of the most common challenges in transformation.
Russell Miller will show you how to establish—and maintain—clear, actionable product vision, whether you’re at the beginning of your journey or mid-stream. Learn lightweight, practical approaches to creating and explaining the vision. We want to involve others, create alignment across stakeholders, and keep it updated.
The event with Ahmad El Zein will highlight practical strategies to implement servant leadership principles and illustrate their impact on achieving project goals, improving team dynamics, and driving long-term organizational success.
This presentation with Dr. Houssem Jerbi will explore how AI is providing a step-change in the ability to plan and control capital projects by learning from historical project data to predict risks and outcomes
Mirko Kleiner (President, LAP Alliance), Simon Reindl (Professional Scrum Trainer & Board Member, LAP Alliance) and Eric Naiburg (COO, Scrum.org), share insights from the 2025 Global Annual Report: State of Agility in Procurement & Supply. They’ll explore how the NextGen Supply Chain, empowered by AI, Agile practices, and the Agile Product Operating Model (APOM), is transforming how value is delivered across enterprises and partner ecosystems.
Gather with Africa’s top project leaders, grow your expertise, guide your career to new heights as we make history together in Kigali, Rwanda at the inaugural PMI® Global Summit Series Africa 2025—an exciting event that builds upon the rich legacy of the community-led PMI® Africa Conference, with even more speakers, opportunities to connect, and engaging sessions than ever before.
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Maintenez votre certification : Vérifiez votre statut de renouvellement. Comprenez mieux les exigences spécifiques de renouvellement de votre certification PMI, suivez votre progression dans chaque segment du Triangle des talents et indiquez vous-même les Professional Development Units (PDUs) que vous obtenez.
Trouvez et enregistrez des opportunités et des cours donnant droit à des PDUs.
Tenez vos compétences à jour et réalisez des projets mieux réussis.
Ne laissez jamais les grandes réalisations se moquer des petits débuts…
#1. Trouvez le problème que vous êtes censé résoudre.
Les personnes qui réussissent créent et pilotent des solutions. Qui essayez-vous d’aider ? Comment?
La solution que vous proposez vous dynamise en premier.
Faites-ceci maintenant : Notez un problème auquel votre équipe est confrontée. Listez trois petites façons de l’améliorer cela cette semaine.
#2. Pratiquez l’impatience stratégique.
Faites une différence maintenant. Ne laissez pas les grandes réalisations se moquer des petits débuts. « Vous n’y arriverez jamais. »
Quelle petite action pouvez-vous faire avant midi ? Mieux vaut faire une petite différence maintenant que d’attendre de changer le monde plus tard.
Faites quelque chose de mieux, pas de parfait.
Attaquez-vous à une petite partie de votre rêve dès aujourd’hui.
Nourrissez l’insatisfaction.
Continuez à demander ce qui va suivre.
Déclarez le progrès, pas la victoire.
Conseil : Proposez des solutions qui élargissent votre cœur, dynamisent l’action et servent les autres.
#3. Montrez-le avant d’en parler.
Supposons que vous aspiriez à diriger à un niveau supérieur. Concentrez-vous sur les attitudes positives, les comportements visibles et les compétences exploitables des leaders de haut niveau. Oubliez les titres.
Comportez-vous pour atteindre la réussite.
#4. Qui est votre « avec » ?
Qui vous permet d’aller plus loin ?
Les rêves que vous pouvez atteindre par vous-même sont indignes.
Michael Jordan et Scottie Pippen – Ils ont mené les Chicago Bulls à six championnats de la NBA.
C.S. Lewis et J.R.R. Tolkien – S’inspiraient et critiquaient le travail de l’autre.
Steven Spielberg et John Williams – Ont réalisé et composé la musique de Jaws, E.T., Indiana Jones.
Sergey Brin et Larry Page – Co-fondateurs de Google.
Warren Buffett et Charlie Munger – Ont construit Berkshire Hathaway.
Parlez avec des coachs, des mentors et la voix de l’expérience. Ne prenez pas de décisions en fonction des commentaires des détracteurs et des opposants.
Faites-le maintenant : Connectez-vous avec une personne – aujourd’hui – qui peut améliorer votre capacité à atteindre des niveaux élevés.
La réussite naît des rêves et se construit avec une action habile.
Quel secret vous frappe le plus ? Pourquoi ?
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En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens.
Si vous avez l’audace de vous considérer comme un(e) leader, alors vous feriez mieux d’être certain d’avoir des adeptes. De vrais suiveurs, des gens qui s’engagent envers vous en tant que leader. Des personnes qui vous suivent en raison de ce que vous avez fait pour elles ou pour d’autres personnes de l’organisation.
En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens. Si vous occupez un poste de direction, vous devez, en tout temps, vous assurer que les personnes que vous dirigez vous considèrent comme digne de confiance.
Établir la confiance nécessite des efforts constants. Cela nécessite un engagement envers l’éthique. Il faut un leader suffisamment réfléchi pour s’assurer que ses actions correspondent à ses paroles. TOUT LE TEMPS ! Établir la confiance n’est pas, et ne peut pas être, un travail à temps partiel.
Instaurer la confiance au sein de votre équipe est crucial pour développer la collaboration, l’engagement et la productivité. Les personnes qui n’ont pas confiance en leurs dirigeants n’auront pas la motivation nécessaire pour donner le meilleur d’elles-mêmes. Les personnes qui ne peuvent pas faire confiance à leurs leaders ne peuvent tout simplement pas établir le lien émotionnel nécessaire pour s’engager avec eux.
Voici quelques stratégies clés pour établir ET maintenir la confiance.
Donnez l’exemple
Faites preuve d’intégrité, d’honnêteté et de fiabilité dans toutes vos actions.
Respectez chaque engagement et tenez-vous en pour responsable.
Faites preuve du même niveau de respect et de professionnalisme que vous attendez des autres.
Communiquez de manière transparente
Partagez les informations pertinentes ouvertement et honnêtement. Plus vous retenez d’informations, plus vous créez de rumeurs. Plus vous créez de rumeurs, moins vous aurez de confiance dans votre organisation.
Encouragez la communication bidirectionnelle : Écoutez activement et fournissez des commentaires constructifs.
Répondez aux inquiétudes et aux incertitudes plutôt que de laisser les rumeurs se propager. L’information est l’ennemie des rumeurs ; Ne perdez jamais de vue ce fait.
Faites preuve d’empathie et de soutien
Comprenez et reconnaissez les défis et les émotions des membres de votre équipe.
Offrez votre soutien dans les moments difficiles et célébrez ensemble les réussites.
Soyez accessible et favorisez un environnement où les membres de l’équipe se sentent valorisés.
Encouragez la collaboration
Créez des opportunités de travail d’équipe et de collaboration interfonctionnelle.
Impliquez les membres de l’équipe dans les processus de prise de décision.
Respecter les divers points de vue ; On ne sait jamais d’où viendra la prochaine idée prodigieuse.
Soyez cohérent et juste
Appliquez des règles et des politiques de manière cohérente pour éviter le favoritisme.
Prenez des décisions basées sur des principes plutôt que sur des émotions ou des préjugés personnels.
Reconnaissez et récompensez les contributions de manière juste et équitable.
Responsabilisez et faites confiance à votre équipe
Déléguez les responsabilités et donnez de l’autonomie aux membres de l’équipe dans leur travail.
Évitez le micro management : Montrez votre confiance en leurs capacités. Embauchez les bonnes personnes, donnez-leur les outils pour faire leur travail, formez-les à fond, puis écartez-vous de leur chemin.
Offrez à chacun(e) de nombreuses possibilités de croissance professionnelle et de développement des compétences.
Résolvez les conflits de manière constructive
Traitez les conflits tôt avant qu’ils ne s’aggravent.
Encouragez les discussions ouvertes et arbitrez les désaccords avec objectivité.
Concentrez-vous sur les solutions plutôt que sur le blâme pour maintenir une dynamique d’équipe positive.
Créez un environnement de travail sûr et positif
Encouragez l’innovation et permettez aux erreurs d’apprendre. Ne critiquez pas l’un de vos membres d’équipe devant les autres ; cela fera fondre la confiance plus rapidement qu’un sandwich à la crème glacée ne fond un après-midi de juillet en Arizona.
Favorisez la sécurité psychologique où les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour partager des idées.
Promouvez une culture de respect et de responsabilisation pour tous.
Fournissez régulièrement des retours et de la reconnaissance
Offrez à la fois une rétroaction constructive et un renforcement positif.
Reconnaissez et appréciez les efforts et les réalisations des membres de l’équipe.
Encouragez la reconnaissance par les pairs pour établir une confiance mutuelle au sein de l’équipe.
Investissez dans le team building
Organisez des activités de consolidation d’équipe pour renforcer les relations.
Encouragez les interactions informelles pour établir des relations.
Célébrez ensemble les jalons et les réussites pour créer un lien d’équipe solide.
La grandeur se développe naturellement dans les organisations ayant une forte culture de confiance.
Enlevez la confiance d’une organisation et la médiocrité est le mieux que vous puissiez espérer. Investir du temps et des efforts pour établir la confiance dans l’ensemble de votre organisation est un investissement avec un rendement garanti. Allez-vous faire un investissement dans la confiance aujourd’hui ?
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Siddhartha : Un livre à la fois amusant et fascinant !
Ce roman m’a inspiré une réflexion : Comment une sagesse ancienne peut-elle encore éclairer la gestion des projets modernes ?
Siddhartha disait : « Je peux penser. Je peux attendre. Je peux jeûner. » – Hermann Hesse, Siddhartha
Roman sur Amazon
À première vue, ces mots ressemblent à une simple philosophie de vie. Et pourtant, ils révèlent des principes profonds que tout chef de projet devrait cultiver.
La capacité à penser stratégiquement, s’adapter rapidement, résister à la pression, et faire preuve de patience fait toute la différence entre un PM débordé et un leader efficace.
Mes débuts en tant que chef de projet
Je me souviens encore de mes premiers pas en gestion de projet. J’avais reçu une formation de base, mais j’ai été plongé dans le chaos. L’entreprise qui m’avait embauché m’avait donné très peu de repères. J’essayais de « planifier », mais j’oubliais des éléments cruciaux : La communication et l’évaluation des risques.
Je réagissais au lieu d’anticiper. Je gérais des urgences au lieu de piloter.
Puis un jour, en appliquant enfin les vraies méthodes de management de projet sur le terrain, j’ai eu une révélation – une sensation proche de celle de Siddhartha au bord du fleuve. Tout est devenu clair. La structure a remplacé le flou. J’ai vu le chemin.
Le parcours de Siddhartha et celui d’un PM
Comme Siddhartha, qui cherche la sagesse à travers différentes expériences avant de trouver la paix intérieure, un chef de projet apprend en vivant le désordre, l’adaptation, l’équilibre.
Explorons ensemble ces trois principes – Penser, Jeûner, Attendre – et leur résonance dans notre métier.
1. Penser : Le superpouvoir du PM.
Penser est une compétence sous-estimée dans un monde obsédé par la vitesse.
Tout le monde veut des décisions immédiates. Mais un bon PM sait que la réflexion stratégique est la base de l’exécution efficace.
Un chef de projet avisé ne suit pas les ordres aveuglément.
Il pose les bonnes questions, même quand elles dérangent.
Il évalue les risques avant qu’ils ne se transforment en crises.
Il décortique un appel d’offres de 30 pages avant d’accepter un délai irréaliste.
Siddhartha n’a pas atteint l’éveil en un jour. Il a questionné, expérimenté, réfléchi.
De même, les bons PM prennent le temps de réfléchir, planifier, clarifier avant d’agir.
Aujourd’hui, l’intelligence artificielle nous le rappelle : elle a longtemps progressé sans véritable « réflexion ». Ce n’est qu’avec l’émergence de modèles comme DeepSeek-VL (S1) ou GPT-4 Turbo, capables de raisonner étape par étape, que l’IA a franchi un cap.
Il en va de même pour nous, chefs de projet : Sans réflexion, on avance mécaniquement. C’est la pensée structurée qui permet les vraies avancées.
2. Jeûner : La résilience plutôt que la vitesse.
Ne vous inquiétez pas, je ne recommande pas aux PM de jeûner (même si sauter le déjeuner arrive parfois).
Ici, jeûner, c’est résister. C’est garder sa clarté en période de turbulence.
Un PM doit savoir :
Travailler avec un budget serré sans perdre en qualité.
Garder son calme même quand plusieurs équipes sont en retard.
Gérer un revirement stratégique sans paniquer.
Un client d’un grand cabinet d’avocats new-yorkais m’a un jour dit que la gestion de projet était un « métier ingrat ».
Après un projet réseau à Paris livré avec succès – tout en gérant des risques imprévus – il m’a remercié sincèrement. Et il avait raison : Bien souvent, le PM tient l’ensemble à bout de bras pendant que d’autres s’en vont récolter les lauriers…
Et quand ça dérape ? C’est nous qu’on appelle d’abord.
Siddhartha connaissait cette endurance. Il a traversé la pauvreté, la richesse, la désillusion… avant de trouver l’équilibre.
Un bon PM, lui aussi, s’adapte avec calme plutôt que de courir partout.
3. Attendre : Maîtriser le bon moment.
La patience, ce n’est pas l’inaction. C’est savoir quand agir, et quand attendre.
Dans notre métier, tout est question de timing et de synchronisation.
Un PM expérimenté comprend que :
🔹 Certaines tâches prennent du temps — on ne peut pas presser la qualité.
🔹 Un blocage peut semer le chaos si on avance sans coordination.
🔹 On ne micromanage pas : on fait confiance à l’équipe.
Pensez aux projets globaux : développeurs en Inde, client à New York, designers à Paris.
Rien ne se passe en même temps, et c’est très bien ainsi.
Siddhartha maîtrisait l’art d’attendre. Un bon PM aussi. Il ne devient pas un maniaque du Trello, mais un guide calme et aligné avec le rythme du projet.
Conclusion : Le « Zen » du management de projet
La gestion de projet, ce n’est pas juste des tableaux Excel ou des KPI.
C’est aussi de la psychologie humaine, de la gestion de crise, de la capacité d’adaptation.
La sagesse de Siddhartha n’est pas juste spirituelle.
C’est une philosophie d’action pour gérer des projets sans devenir fou.
Donc, la prochaine fois que votre projet est :
Hors budget,
En retard,
Et que votre équipe décroche…
Pensez. Jeûnez. Attendez.
Et si ça ne suffit pas ?
Trouvez un arbre. Asseyez-vous. Laissez les problèmes se résoudre.
(…Ou au moins, prenez un café.)
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Siddhartha aurait-il été un bon chef de projet ?
| Pensée stratégique | Résilience sous pression | Patience dans l’exécution |
Aurait-il survécu à la vie d’entreprise ? Probablement pas.
Aurait-il été un PM exceptionnel ? Sans doute.
Mais soyons réalistes : Il aurait sûrement quitté son poste après trop de réunions… pour méditer.
Et vous ? Quel est votre mantra de survie en gestion de projet ?
Mon propre moment d’illumination en tant que PM
Avec le recul, je comprends que peu importe la théorie apprise, c’est sur le terrain que tout s’est éclairé.
Face aux défis, en communiquant mieux, en reliant la méthode à l’expérience réelle, j’ai commencé à appliquer la gestion de projet avec confiance et clarté.
Mais comme Siddhartha, l’apprentissage ne s’arrête jamais.
Chaque projet est une nouvelle leçon.
On évolue, on s’adapte, on s’améliore – encore et encore.
Lino Lazo Silva
Lino Lazo
Lino Lazo Silva est un ingénieur polytechnicien et chef de projet senior quadrilingue (français, anglais, espagnol, russe), certifié PRINCE2, avec une solide expérience PMP/PMI. Fort de plus de 20 ans d’expérience internationale, il a mené des projets d’infrastructure IT pour des organisations telles que les Nations Unies, Eutelsat, Hoist Group et Computacenter.
Chez IT Concierge, il accompagne des entreprises françaises et internationales ne disposant pas d’équipes techniques locales dans leurs projets, déploiements IT, réseau, et audiovisuels..
Grâce à son approche structurée et à son parcours multiculturel, Lino pilote des projets divers, encadre des équipes et forme les intervenants. Il intervient aussi en tant que consultant auprès de start-ups.
Par ailleurs, il a suivi une formation en Social Entrepreneurship à Oxford et nourrit une passion pour la philosophie. Il maintient une curiosité intellectuelle constante, en parallèle de sa passion pour la gestion de projets.
En répondant aux besoins informatiques concrets d’entreprises étrangères opérant en France, mais aussi d’entreprises françaises sans équipe technique en interne, Lino a progressivement façonné une approche diffèrent : le concept d’“IT Concierge”. (Conciergerie informatique)
Plus qu’un simple prestataire, il s’agit d’un relais de confiance, agile, multilingue et ancré sur le terrain, capable de comprendre et de traiter des demandes non standards, en traduisant les enjeux à distance en actions locales. Ce modèle, né de l’expérience et structuré autour de la proximité, de la réactivité et de l’intelligence opérationnelle, est aujourd’hui au cœur de son entreprise, IT Concierge SAS.
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Savez-vous vraiment gérer l’incertitude dans vos projets innovants ?
Dans un monde où l’innovation est devenue le maître-mot de toute stratégie d’entreprise, nombreux sont ceux qui se heurtent à la réalité du terrain : comment gérer concrètement ces projets qui, par nature, échappent aux cadres traditionnels de la gestion ?
Pourquoi les méthodes classiques échouent-elles face à l’innovation ?
La gestion de projet nous a appris à décomposer un objectif final en sous-objectifs clairs, à anticiper les tâches et à contrôler rigoureusement l’avancement selon le fameux trio coût-qualité-délai. Cette approche, parfaitement adaptée aux environnements stables et prévisibles, se révèle pourtant inadaptée face aux défis de l’innovation véritable.
L’innovation nous place dans une situation fondamentalement différente : Comment concevoir et distribuer un produit sur un marché qui n’existe pas encore ? Comment évaluer la rentabilité d’une solution qui rompt avec l’offre actuelle ?
Sans repères stables et connus, la méthode classique aboutit généralement à 2 impasses.
Soit elle conduit à l’abandon du projet innovant, incapable de satisfaire aux conditions initiales de coût-qualité-délai.
Soit elle empêche même le démarrage de l’innovation, notamment lorsque les calculs de VAN (Valeur Actuelle Nette) affichent inévitablement des résultats négatifs.
L’innovation : Une exploration, pas une exécution.
Contrairement à un projet classique, l’innovation ne consiste pas à converger vers un objectif prédéfini. Il s’agit plutôt d’explorer des territoires inconnus, d’acquérir de l’information pour obtenir des résultats provisoires et, si nécessaire, bifurquer vers de nouvelles pistes.
Nous ne sommes plus dans un contexte de risque calculable, mais bien d’incertitude véritable. Et c’est précisément cette incertitude qui nous fait peur. Comme l’explique Anne Dufourmantelle dans son « Éloge du risque » :
L’incertitude est ce que nous craignons le plus. Toute notre organisation consiste à bloquer l’imprévu.
Le management de l’innovation : un cadre pour apprivoiser l’incertitude
Combien de fois ai-je vu des équipes brillantes s’essouffler sur des projets d’innovation qui ne décollaient jamais ?
Combien d’entreprises sont menacées par de nouveaux acteurs ou des technologies disruptives ?
La vérité est brutale :Les équipes planchent sur des idées, des prototypes sont développés, parfois même testés… mais très peu atteignent le marché. Encore moins contribuent significativement au chiffre d’affaires.
Et ce constat n’est pas marginal. Le baromètre McKinsey 2021 sur l’innovation révèle que 84 % des dirigeants considèrent l’innovation comme essentielle à leur stratégie, mais seuls 6 % se disent satisfaits de la performance de leur département innovation.
Alors pourquoi ce fossé abyssal entre intention stratégique et impact réel ? Et surtout, comment passer de l’idée au revenu ?
Des méthodes concrètes pour réussir vos projets d’innovation
Ce livre est né d’une conviction profonde : Transformer vos idées en succès durables n’est pas une question de chance, mais de méthode. J’y partage comment activer les véritables leviers générateurs de valeur, mobiliser vos équipes autour d’une vision qui inspire et explorer sereinement de nouveaux territoires d’activité.
Vous voulez transformer vos défis d’aujourd’hui en valeur pour demain ?
Fort de plus de 20 ans d’expérience dans les secteurs technologiques, industriels et commerciaux, Frédéric Sauzet a occupé les fonctions de Directeur Général de PlanetWatch et de Responsable d’InnoGEX, incubateur labellisé CERN. Il aide les organisations à transformer leurs idées innovantes en résultats tangibles. https://innovecteur.com/
The State of the PMO 2025 a été conçu pour vous aider à comprendre les meilleures pratiques actuelles ainsi que les tendances qui permettront d’améliorer l’impact stratégique de votre PMO et le succès de votre entreprise.
En partageant leurs expériences, les répondants aident leurs organisations à comparer leur PMO à celui des autres et à élaborer une analyse de rentabilité pour renforcer leur PMO.
L’enquête couvre aussi la taille, la portée et la complexité du PMO, ses types d’activités et son rôle.
Après un focus sur qui sont les membres du PMO et quels types de formation ils et elles reçoivent, il leur a été demandé :
Votre PMO est-il utilisé en tant que service ?
Utilisez-vous l’intelligence artificielle dans vos activités de PMO ?
Enfin, les praticiens font un retour sincère sur la performance globale de leur PMO et indiquent quelles activités sont prioritaires pour les 24 prochains mois.
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Quel que soit votre métier, il y a de fortes chances pour que vous essayez systématiquement de donner votre estimation la plus faible en coûts et délais si on vous demande d’estimer un travail à faire. Et c’est rarement la bonne réponse !
Si vous êtes un freelance ou un entrepreneur de quelque nature que ce soit, il est courant qu’on vous demande une estimation ou un devis.
Et si vous êtes dans le business depuis un certain temps, il est probable que vous ayez entendu parler du prix plus que de tout autre facteur de risque de manquer une opportunité.
La pression est donc forte pour tailler votre crayon, trouver le prix le plus bas et faire le meilleur travail possible dans ces circonstances.
Cela conduit à un engrenage et à une course sans fin vers le bas.
Le problème réside dans la façon dont nous interprétons l’objection sur le prix. Ce que le client dit en réalité, c’est : « Toutes choses étant égales par ailleurs, l’autre alternative est moins chère, alors nous avons opté pour celle-là. »
Mais toutes les choses ne doivent pas être égales.
Il y a beaucoup de clients qui ne veulent pas vraiment le choix le moins cher. Ils veulent le meilleur, et une excellente estimation est l’indice qu’ils utilisent pour choisir.
Si votre estimation :
est claire et facile à comprendre par le genre de personnes que vous aimeriez avoir comme clients ;
si elle démontre une compréhension complète du travail à accomplir
si elle met en évidence des alternatives
si elle comprend des exemples de satisfaction avérée lorsque vous avez fait ce travail pour d’autres
et si elle est livrée plus tôt que prévu
… alors vous avez reformulé le problème.
Vous avez embarqué le client avec vous et établi qu’il ne dépense pas plus pour avoir la même chose, mais qu’il dépense plus pour une chose meilleure, plus sûre, plus qualitative, plus fiable.
Quelle est la meilleure proposition/estimation que vous ayez jamais vue ? Dans votre secteur d’activité ou dans un autre ? Avez-vous un standard pour cela qui est aussi élevé que celui que vous appliquez dans le métier que vous pratiquez ?
Bien sûr, vous n’avez pas le temps de faire ce genre d’estimation pour chaque prospect. Ce qui est la deuxième moitié de l’art. Refusez poliment de faire des estimations pour des personnes qui recherchent simplement le prix le plus bas. Envoyez-les avec empressement et joie aux personnes qui seraient vos concurrents.
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Voici en bref ce que vous devez savoir dès maintenant sur la refonte en profondeur du certificat d’entrée en analyse métier, l’ECBA – Entry Certificate in Business Analysis de l’IIBA (International Institute of Business Analysis).
Objectif : Mieux préparer les candidats aux réalités du terrain. Valoriser les connaissances et les compétences pratiques et le raisonnement métier.
Une transformation qui s’opère à travers des situations concrètes au service de l’application pratique de cette discipline.
La structure est centrée sur la mise en œuvre du BACCM™ (Business Analysis Core Concept Model), pilier du standard de l’analyse métier.
Les fondamentaux du BABOK® v3 s’y présentent à travers neuf domaines de compétence ECBA qui reflètent les dimensions pratiques du rôle du business analyste ou analyste métier.
Chaque domaine représente un axe fondamental de la pratique en contexte réel, et correspond à des activités et résultats observables.
L’examen contient toujours 50 questions avec une durée qui passe à 75 minutes
Une norme a été créée pour enfin mettre de l’ordre dans les soft skills.
La nouvelle norme de l’AFNOR sur les soft skills, AFNOR XP X50-766, a été rendue publique début 2025Son objectif est d’encadrer la définition et l’utilisation des compétences comportementales.
Pourquoi une telle norme ?
Quels changements concrets ?
Quel futur ?
Premier apport fondamental : Une réappropriation culturelle du concept.
Le terme anglo-saxon « soft skills » est flou, surtout pour des non-anglophones. Désormais, on parle d’habiletés socio-cognitives, plus technique et surtout plus précis.
Il s’agit de compétences qui mobilisent nos capacités à apprendre, à réfléchir, à interagir avec les autres : Bref, le cœur de notre intelligence relationnelle et adaptative.
Face à la confusion ambiante car une entreprise ne parle pas forcément de la même « créativité » qu’un cabinet de recrutement ou un éditeur de tests, cette norme répond à un besoin urgent de langage commun.
Toutefois, ce socle commun n’aurait pas pu voir le jour sans une large mobilisation. La richesse de la norme repose sur la diversité des regards qui l’ont façonnée : organismes de formation, recruteurs, chercheurs en sciences sociales, coachs, consultants… En tout, plus d’une trentaine d’acteurs ont été impliqués dans les groupes de travail, avec un noyau dur d’une dizaine d’experts engagés sur la durée.
Mais créer une norme dans le champ des sciences sociales est un exercice délicat. À l’inverse des normes techniques, il n’existe pas de vérité universelle en matière de soft skills. Il s’agit ici de trouver un consensus, d’aligner des visions multiples sans les réduire, et de produire un cadre qui reste ouvert à l’expérimentation. C’est pourquoi l’AFNOR a opté pour une norme expérimentale, construite dans un esprit d’écoute, de nuance et d’intelligence collective.
Quels changements concrets va apporter cette norme ?
Il ne faut pas attendre de la nouvelle norme AFNOR sur les soft skills qu’elle bouleverse immédiatement les pratiques des Ressources Humaines (RH). Ce n’est ni un test clé en main, ni un produit miracle. C’est bien plus fondamental que cela : Un socle commun, une brique invisible, mais essentielle pour construire des outils, des parcours et des stratégies RH cohérentes.
La norme propose un langage partagé à tous les acteurs concernés : Éditeurs de solutions d’évaluation, recruteurs, responsables formation, consultants, etc. Grâce à elle, un test développé par un prestataire parlera enfin le même langage qu’une entreprise qui cherche à recruter sur ces compétences, ou qu’un organisme qui conçoit une formation dédiée.
C’est justement pour cela qu’il s’agit d’une norme expérimentale, valable jusqu’en 2028. Ce laps de temps permettra aux acteurs de s’en emparer, de tester sa pertinence sur le terrain, et de faire remonter leurs besoins ou les irritants.
Et sur le terrain, l’impact peut être très concret. Avec cette norme, les silos tombent, et les fonctions RH peuvent mieux travailler ensemble. Un langage unifié, c’est aussi une meilleure fluidité entre le recrutement, le développement et l’évaluation des compétences.
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Allons-nous abandonner le mot « soft skills » au profit des « habiletés socio-cognitives » ?
Pas forcément. Ce n’est pas le terme qui compte, mais le sens partagé qu’on lui donne. Si les professionnels préfèrent conserver l’appellation anglaise par habitude, aucun problème. L’important, c’est que derrière les mots, tout le monde parle enfin de la même chose.
Un projet bien peigné, ganté, sorti tout droit des PowerPoint les plus propres de la planète. Il avait tout pour réussir : Une jolie roadmap en arc-en-ciel, des KPIs qui scintillaient comme des guirlandes de Noël et une équipe pleine de bonne volonté (en tout cas sur le papier).
Mais voilà, trois mois plus tard, ce projet sentait déjà le moisi. Les livrables étaient en retard, le budget avait fait une fugue, les réunions ressemblaient à des thérapies de groupe non consenties et plus personne ne savait très bien pourquoi on faisait tout ça.
Bref : Un chantier.
Bienvenue dans le monde merveilleux du projet en crise. Et surtout, bienvenue dans l’art subtil et sous-coté du redressement de projet.
Étape 1 : Reconnaître qu’on a un problème (non, vraiment).
La première erreur qu’on fait souvent, c’est de croire que le projet va « se redresser tout seul ».
Spoiler : non. Un projet ne se redresse pas tout seul. Ce n’est pas une plante qu’on tourne vers la lumière.
Alors bien sûr, au début, on fait semblant. On remplit les tableaux de bord avec des chiffres ronds, on évite les questions gênantes du sponsor avec des « on y travaille » prononcés la mâchoire crispée et on pense que tout ça va se tasser.
Mais les signaux sont là : Les équipes qui soupirent à chaque Daily, les retours clients qu’on n’ose plus ouvrir, le backlog qui ressemble à un frigo de colocataire : Plein, mais que des trucs périmés.
Le premier acte de courage, c’est de dire à voix haute : « On s’est plantés. » Ce n’est pas glorieux, mais c’est libérateur.
Étape 2 : Sortir la truelle (et la lampe torche).
Redresser un projet, c’est comme retaper une vieille maison, il ne faut pas se contenter de changer les rideaux. Il faut aller voir si les fondations tiennent encore, diagnostiquer à fond. On ressort les documents initiaux, on refait parler les gens, on creuse dans les silences, dans ce que personne n’a osé dire à la dernière rétrospective.
On cherche la faille comme on chercherait une fuite dans un canot de sauvetage. Parce que ce n’est pas en repeignant la coque qu’on évite de couler.
Étape 3 : (Ré)orienter la boussole.
Une fois le constat posé, une question brutale s’impose :
« Ce projet, on le continue ou on l’enterre dignement ? »
Dans un monde parfait, on ferait cette évaluation avec objectivité. Dans la vraie vie, il y a l’égo, les budgets déjà engagés, la politique interne et les promesses faites à des clients un peu trop enthousiastes.
Alors on soupèse. Et si on continue, on rebranche le projet à sa raison d’être. Pourquoi fait-on ce projet, pour qui, avec quels résultats ? On jette les fonctionnalités gadget, on arrête de vouloir révolutionner le monde en version bêta et on revient à l’essentiel.
Étape 4 : Détricoter pour mieux reconstruire.
Redresser un projet, c’est aussi avoir le courage de défaire ce qui ne marche pas.
Et parfois, ça pique.
On change de méthode (passer du cycle en V à une approche agile hybride, par exemple).
On redéfinit les rôles (parce que non, Julie n’est pas cheffe de projet, même si elle fait tout depuis 3 mois).
On nettoie le backlog comme on ferait un grand ménage de printemps : Ce qui ne sert plus à rien, on jette.
Et surtout, on écoute les équipes. Parce que dans 90 % des cas, ce sont elles qui ont les réponses — et ce sont elles qu’on n’a pas écoutées au départ.
Étape 5 : Reconstruire une dynamique d’équipe (et pas juste des slides).
Un projet en crise, c’est souvent une équipe en apnée. Et tu ne la relances pas à coups de bullet points.
Il faut du lien. Du sens. De l’humanité.
Redonner envie. Revaloriser les contributions. Laisser les personnes exprimer leur ras-le-bol. Et surtout, réinjecter du collectif : Du vrai, pas juste des ice-breakers moisis.
Parce qu’un projet se redresse rarement par la force des outils ou des process. Il se redresse quand les humains recommencent à y croire.
Étape 6 : Suivre, ajuster, recommencer.
Ce n’est pas parce que le projet a repris sa respiration qu’il est sorti d’affaire. Il faut suivre. Mesurer. Ajuster.
Comme dans une rééducation : On réapprend les bons gestes, on évite les rechutes.
Et surtout, on documente. Non pas pour se protéger, mais pour apprendre. Pour que la crise ne soit pas juste une galère, mais une source de croissance.
En résumé : Le redressement, c’est un art (pas une punition).
Un projet qui déraille, ce n’est pas un échec. C’est un révélateur. Un miroir.
Et parfois, c’est l’occasion rêvée de faire mieux que prévu.
Le redressement de projet, ce n’est pas bricoler dans l’urgence. C’est rebrancher le projet à son sens, aux humains, à la réalité du terrain.
Ce n’est pas non plus l’affaire d’un héros solitaire qui vient sauver le monde. C’est un travail collectif, lucide, courageux. C’est l’art de transformer un naufrage en traversée.
Alors, la prochaine fois que ton projet tangue, ne baisse pas les bras. Mets ton gilet de sauvetage, allume ta lampe, rassemble ton équipage… et fais cap vers la reconstruction.
Malika Ben Lamine
Malika Ben Lamine
Malika Ben Lamine est médiatrice de projet, cheffe d’orchestre des missions qui déraillent et sparring-partner des équipes à bout de souffle. Après un parcours hybride mêlant ingénierie, enseignement et gestion de projet en entreprise, elle accompagne aujourd’hui les organisations, freelances et TPE/PME dans la reprise en main de leurs projets complexes.
Elle intervient là où ça coince : Quand la communication patine, que les process s’emmêlent et que la boussole stratégique tourne en rond. Avec une approche mêlant méthode, humour, lucidité et beaucoup d’humanité, elle croit profondément qu’un projet ne se redresse pas à coups de rapports, mais grâce à une alliance solide entre les humains qui le portent.
Elle est également tutrice et mentor en gestion de projet et en agilité pour plusieurs organismes de formation, où elle transmet avec passion son expérience du terrain et sa vision réaliste du métier.
Co-animatrice au sein de l’Agence D-Risque, spécialisée dans les projets en péril, et du Collectif D-Risque, dédié à la stabilité des parcours freelances, elle milite pour une gestion de projet plus humaine, plus ancrée, et plus résiliente.
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L’objectif annoncé est une adoption plus réussie grâce à des conseils supplémentaires et actualisés du Guide Scrum 2020 de Ken Schwaber et Jeff Sutherland.
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