C’est une différence fondamentale. Un groupe d’individus est simplement un ensemble de personnes travaillant ensemble, souvent avec des objectifs et des responsabilités individuels. Chaque personne peut travailler sur ses propres tâches, et même si elles partagent un objectif commun, il y a peu ou pas de collaboration ou d’interdépendance.
En revanche, une équipe est une unité soudée qui travaille ensemble vers un objectif commun. Les équipes partagent leurs connaissances, se soutiennent mutuellement et travaillent ensemble pour accomplir quelque chose de plus grand que la somme de leurs efforts individuels. Les membres de l’équipe se tiennent mutuellement responsables, exploitent les forces de chacun et ont un sens collectif des responsabilités.
Les équipes surpassent les groupes d’individus pour plusieurs raisons :
La collaboration plutôt que la concurrence: Les équipes prospèrent en partageant des idées et en résolvant des problèmes ensemble, ce qui conduit à des solutions innovantes.
Responsabilité: Les membres de l’équipe dépendent les uns des autres, ce qui encourage la responsabilité mutuelle et un engagement plus fort envers la réussite.
Synergie: Les équipes combinent compétences, expériences et perspectives diverses pour relever les défis plus efficacement que chacun ne le pourrait seul.
Les équipes sont essentielles pour une prise de décision rapide, une amélioration continue et la délivrance de résultats de haute qualité.
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Alors, voyons ça : Êtes-vous une équipe ou un groupe d’individus ?
Répondez aux questions suivantes sur une échelle de 1 à 5 (1 = Pas du tout, 5 = Toujours) :
Les membres de l’équipe collaborent-ils activement et partagent-ils des idées ?
Les contributions individuelles sont-elles alignées vers un objectif commun ?
Y a-t-il une responsabilité entre les membres de l’équipe quant à la réussite de l’équipe ?
Le groupe tient-il parti de la diversité des compétences au sein de l’équipe ?
Score :
16–20 : Vous avez une équipe solide ! La collaboration, la responsabilité et les objectifs partagés sont en place.
11–15 : Votre groupe est sur la bonne voie mais pourrait bénéficier d’une collaboration et d’un alignement plus intentionnels.
4–10 : Vous avez un groupe d’individus qui peuvent avoir besoin de conseils pour former une équipe plus soudée.
Favoriser le travail d’équipe est la clé d’une plus grande efficacité et réussite. Une vraie équipe ne se contente pas de travailler ensemble, ses membres grandissent ensemble.
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Vos événements Agile n’échouent parce que les gens manquent de formation.
Ils échouent parce que votre organisation a adopté les rituels tout en rejetant la transparence, la confiance et l’adaptation qui les font fonctionner.
Et souvent, le dysfonctionnement des cérémonies mécaniques n’est pas un défaut : C’est une fonctionnalité.
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En 2026, 𝐨𝐬𝐨𝐧𝐬 𝐥𝐞 𝐟𝐮𝐭𝐮𝐫 𝐝𝐞𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐣𝐞𝐭𝐬, et donnons la parole à celles et ceux qui le construisent. La scène des 𝐑𝐞𝐧𝐜𝐨𝐧𝐭𝐫𝐞𝐬 𝐝𝐮 𝐏𝐌𝐈 𝟐𝟎𝟐𝟔 𝐧’𝐚𝐭𝐭𝐞𝐧𝐝 𝐩𝐥𝐮𝐬 𝐪𝐮𝐞 𝐯𝐨𝐮𝐬 !
Sous le thème inspirant « Osons le futur des projets » , l’évènement de référence du management de projet en France se tiendra au Futuroscope de Poitiers les 8 & 9 juin 2026.
Plus d’infos
Vous avez un retour d’expérience qui fait réfléchir ?
Vous avez développé une pratique qui bouscule les standards ?
Vous travaillez sur un projet, un programme ou une approche qui transformera fondamentalement l’avenir du management de projet ?
C’est le moment de la/les partager.
Cette année, nous cherchons des interventions sur 3 dimensions.
À la croisée des intelligences
Le leadership transformateur face à l’inconnu
Architectes du futur
Ce que les participants recherchent, ce sont : De réels retour d’expérience, des nouveautés utiles dans la pratique, des intervenants passionnés par leur message.
Projet réussi = Code propre + architecture élégante + patterns complexes + technologies de pointe ?
En sortant de l’école d’ingénieurs en 2024, ma vision de l’informatique était académique, précise et technique. Pour moi, un projet réussi était synonyme de code propre, d’architecture élégante, de patterns complexes et de technologies de pointe.
Le reste — le respect des délais, la gestion du budget, la relation client ou la conduite du changement — me semblait être une couche administrative nécessaire mais secondaire, voire une distraction.
Puis, je me suis lancé en tant qu’entrepreneur indépendant et professionnel libéral. La réalité du terrain m’a offert une leçon d’humilité immédiate. J’ai compris qu’en 2026, l’excellence technique ne suffit plus. Un code parfait qui ne répond pas au besoin ou qui arrive trois mois trop tard est un échec projet.
Voici 3 leçons de gestion de projet apprises « à la dure » par un jeune développeur, et pourquoi je pense qu’elles sont essentielles pour les profils techniques d’aujourd’hui qui souhaitent évoluer.
1. La technique doit servir le besoin (et non l’inverse)
À l’école ou dans les projets personnels, on cherche souvent la solution la plus complexe pour prouver sa compétence ou pour tester une nouvelle librairie à la mode. C’est intellectuellement satisfaisant, mais économiquement dangereux.
Dans la vraie vie, chaque heure passée à sur-optimiser une fonctionnalité que le client n’a pas demandée est une perte sèche pour le projet. J’ai appris à penser « produit » et « valeur » avant de penser « code ». Avant d’écrire une ligne, je me pose désormais systématiquement la question : « Quelle est la valeur ajoutée immédiate pour l’utilisateur final ? ».
Cette approche, proche du Value-Driven Development, change tout. Elle permet de prioriser les tâches non pas par intérêt technique, mais par impact business. Pour un Chef de Projet, avoir un développeur qui comprend cela est un atout majeur : Cela réduit les allers-retours, évite le « gold plating » (faire trop beau inutilement) et aligne toute l’équipe sur l’objectif réel.
2. La communication est un langage de programmation
On pense souvent à tort que les soft skills sont innées ou réservées aux commerciaux. C’est faux. Savoir dire « Non » à une demande irréaliste, savoir expliquer un retard technique sans utiliser de jargon incompréhensible, ou savoir lever une alerte (« flag« ) suffisamment tôt, cela s’apprend et se travaille.
En tant qu’indépendant, si je communique mal, je perds la confiance du client instantanément. J’ai réalisé que la transparence est l’outil numéro un de la gestion de projet. Un projet qui dérive ou qui rencontre un obstacle technique n’est pas un échec en soi si la communication a été fluide et que les attentes ont été réajustées en amont. Cacher la poussière sous le tapis jusqu’à la date de livraison est la pire des stratégies. C’est ce pont de confiance entre la technique et le métier que je m’efforce désormais de construire au quotidien.
3. L’Agilité n’est pas qu’une méthode, c’est une survie
L’agilité est souvent enseignée de manière théorique comme un ensemble de rituels (Daily, Sprint, Retro, Poker Planning). Mais sur le terrain, c’est surtout un état d’esprit face à l’imprévu.
Le cahier des charges initial survit rarement au premier contact avec la réalité du marché ou des utilisateurs. Au début, cela me frustrait. Aujourd’hui, j’ai appris à ne plus subir les changements de direction, mais à les accueillir comme faisant partie du processus normal de découverte du produit. Être un ingénieur « agile », c’est accepter de refactoriser ou de changer d’approche si le besoin métier évolue, tant que l’objectif final du projet est atteint. La rigidité technique est l’ennemie du succès projet.
Vers l’ingénieur hybride
Aujourd’hui, alors que je continue mon parcours professionnel, je garde précieusement cette casquette d’entrepreneur. Je suis convaincu que l’avenir appartient aux profils hybrides : Des ingénieurs passionnés par le code, mais pleinement conscients des contraintes du manager (coût, délai, qualité).
Comprendre la gestion de projet ne nous éloigne pas de la technique, au contraire :
Cela nous donne le contexte nécessaire pour construire des solutions logicielles qui ont du sens, de la valeur et qui aboutissent réellement.
Hafid Idrissi est Ingénieur en Informatique (diplômé 2024). Après une expérience formatrice en tant qu’entrepreneur et professionnel libéral, il a développé une vision pragmatique alliant rigueur technique et exigences business. Passionné par les méthodologies qui font réussir les projets logiciels, il est aujourd’hui basé en France et à l’écoute d’opportunités en CDI pour apporter son dynamisme et sa double vision technique/produit à une équipe ambitieuse.
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Depuis mon dernier grand anniversaire, les gens me demandent si je compte ralentir. Comme toujours, avec ces questions intéressantes, la réponse dépend du contexte. Si le contexte est la conduite, je respecte les règles du code de la route. Mais si le contexte est ce que je choisis de faire pour mon travail et ma vie, il est temps d’examiner pourquoi je choisis d’accroitre ou de limiter ma vitesse de réaction.
Les raisons d’accélérer la vitesse de réaction.
Nous entendons beaucoup de raisons en faveur de la rapidité dans nos vies et au travail :
Les objets en mouvement ont tendance à rester en mouvement. C’est là qu’on entend : « utilise-le ou perds-le. » Ou, pour les habitudes, plus nous pouvons rendre une habitude répétable, plus nous avons de chances de la répéter.
Plus nous travaillons vite, plus vite nous pouvons apprendre de nos efforts. (C’est l’idée de boucles de rétroaction courtes.)
Mieux encore, si nous avons des livrables pour d’autres personnes, plus nous travaillons vite, plus vite nous apprenons si elles trouvent de la valeur dans ce que nous livrons.
Bien que je puisse utiliser mon travail comme exemple, j’utiliserai mon écriture.
Plus j’écris vite (dans n’importe quel genre), plus j’ai de chances de vouloir réécrire demain. De plus, ma vitesse d’écriture m’aide à terminer un texte donné. Mieux encore, ma vitesse m’aide à apprendre plus vite sur mon écriture. Pour reprendre les mots de la métrique de flux : Plus j’écris vite, moins j’ai de travaux en cours (Work in Progress – WIP), plus mon temps de cycle est court, plus j’ai de débit, et moins il vieillit (ancien WIP).
Ma vitesse d’écriture crée une boucle de rétroaction positive et renforcée. Ce sont toutes de bonnes choses.
Quand je suis lente, je commence à perdre l’intérêt de finir cet article. L’écriture reste quelque part, perdant de la valeur chaque jour. Pire encore, parce qu’elle est là en attente, j’ai davantage d’idées qui n’ont nulle part où aller. La qualité de mon écriture diminue à mesure que l’article traine dans le temps.
Mais la rapidité n’est pas toujours une bonne idée. Parfois, nous pourrions limiter la rapidité de nos réactions.
Raisons de ralentir la vitesse de réaction.
Je fais partie de ces extravertis qui ont besoin de parler pour comprendre ce qu’ils savent. (Ce n’est pas grave si vous, les introvertis, vous vous moquez de moi. J’y suis habituée.) Cependant, cela comporte des limites :
Ma bouche prend souvent le dessus : Les mots sortent avant même que je sache que je parle. Si je pouvais arrêter de parler, je pourrais offenser moins de gens.
Si j’arrête d’écrire ce mail, ce message ou ce commentaire, je ne risque plus de me retrouver pris au milieu d’une tempête sur les réseaux sociaux. (Je suis meilleure pour prendre du recul qu’avant mais ce n’est pas du tout suffisant.)
Au lieu de prendre une décision calme et posée, je prends des décisions à brûle pourpoint que je pourrais regretter plus tard. Les décisions brûlantes font partie de la décision de Kahneman Pensée du système 1. C’est souvent pour cela qu’on nous conseille de « réfléchir à cette décision ».
Quand devons-nous réagir rapidement ? Quand devons-nous limiter nos temps de réaction ? Tout dépend du contexte de nos meilleures vies.
Quand la vitesse de réaction influence-t-elle votre meilleure vie ?
Chaque réaction en provoque une autre. C’est pourquoi j’ai utilisé l’idée d’un pendule en illustration de cette newsletter. Parfois, nous ne savons pas quelles réactions nous allons provoquer. Ou comment la réaction de quelqu’un d’autre nous affectera. C’est pourquoi notre contexte compte autant.
Mais l’expérience compte encore plus. Mes premiers écrits de non-fiction étaient corrects. Les idées étaient souvent meilleures que l’expression de ces idées, l’écriture elle-même. J’avais du mal à croire que mon écriture était bonne. (C’est là où j’en suis dans mon écriture de fiction aujourd’hui.)
Se faire confiance à soi-même pourrait être le plus gros problème que nous ayons en termes de vitesse de réaction. Plus nous pratiquons et nous nous sentons à l’aise avec nos capacités, plus nous pouvons faire confiance à notre vitesse de réaction.
C’est pour ça que je ne me fais pas toujours confiance avec mes réactions verbales. J’ai l’expérience d’être trop souvent un. Cela ne mène pas à ma meilleure vie.
L’expérience, la confiance, voire notre estime de soi, tout cela peut nous aider à décider comment utiliser notre vitesse de réaction pour nous aider à avoir notre meilleure vie.
Je ne ralentis pas ma vitesse de réaction pour mon écriture, même si je ralentis certains de mes autres engagements. Pour l’instant, ça marche pour moi.
Où choisirez-vous d’accélérer ou de ralentir vos engagements ?
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Ce n’est pas parce que nous avons mis l’étiquette « équipe » sur un groupe de personnes que cela en fait une réalité, de la même manière que l’application de pratiques comme Scrum ou Kanban ne créent pas magiquement de super-pouvoirs. Un groupe de travail constitué de personnes ne devient une véritable équipe que lorsqu’elles franchissent un seuil de véritable collaboration. C’est là que la magie entre en jeu.
Super-pouvoirs et magie des équipes.
Ce n’est pas aussi mystique que ça en a l’air. C’est de la science. Quand on met un groupe de personnes en place pour vraiment collaborer, et pas seulement travailler isolément, elles sont bien plus efficaces et productives. Elles résolvent collectivement des problèmes pour faire les bonnes choses plus rapidement. Connaître ses collègues et développer une base de confiance signifie qu’elles peuvent se sentir en sécurité pour discuter librement des idées, et la créativité n’est pas étouffée par la peur. Le sentiment partagé de but vers le même objectif est motivant. Se sentir partie d’un projet plus grand, avec une propriété et une responsabilité collective, réduit les frictions et renforce l’engagement et le moral.
Le défi, c’est que, dans l’ensemble, en tant qu’être humain, vous avez été conditionné à travailler en isolement, sans collaboration, jusqu’à ce que le problème soit trop important pour que vous puissiez le résoudre seul. C’est là que kick-off de l’équipe entre en ligne de compte.
Pourquoi investir dans un lancement d’équipe ?
Un kick-off d’équipe peut vous aider à franchir ce seuil et à devenir une véritable équipe plus rapidement et avec moins de friction. Indice : Ce n’est pas de la magie, il y a encore du travail acharné.
Les équipes performantes partagent plusieurs caractéristiques essentielles qui contribuent à leur succès, et un processus de lancement d’équipe est conçu pour garantir qu’elles sont en place dès le départ. Selon « The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization », ces équipes sont composées d’un petit nombre d’individus possédant des compétences complémentaires et engagés dans un but commun. Ils ont un objectif de performance précis et exigeant et se tiennent mutuellement responsables pour l’atteindre.
La performance de ces équipes repose sur une approche collective qui exige des contributions égales de tous les membres (effort égal plutôt que compétences égales). Elle favorise également l’interaction ouverte, la résolution de problèmes fondée sur des faits, l’évaluation basée sur les résultats, l’amélioration continue et la recherche systématique de nouvelles contributions et perspectives extérieures à l’équipe.
Organisez votre lancement d’équipe, étape par étape.
Voici les éléments majeurs et, dans certains cas, des exemples et des suggestions pour approfondir les détails. Évidemment, adaptez-les aux besoins spécifiques de votre équipe.
Introduction du sponsor – Le sponsor explique pourquoi il s’engage avec cette équipe.
Membres de l’équipe – Qui fait partie de l’équipe ? (Indice : Avoir des membres de l’équipe à temps partiel est une recette pour des retards et des défis futurs). N’oubliez pas qu’il existe des limites à la taille d’une équipe efficace. En théorie, le guide Scrum indique 3 à 9 personnes, excluant ScrumMaster et Product Owner. Ce n’est pas exclusivement une recommandation Scrum car, après avoir étudié les recherches sur ce sujet, les équipes de 4 à 7 semblent idéales, avec une limite stricte à 8 personnes (encore une fois hors ScrumMaster et PO). Bien sûr, si vous êtes 20-30 joueurs, vous pouvez toujours utiliser Scrum, vous aurez juste plus d’une équipe. Voir : Scrum à grande échelle
But – Pourquoi l’équipe existe-t-elle ? Quel est son objectif ? Au minimum, l’équipe doit s’accorder sur une vision et une stratégie produit (souvent une Story Map initiale : Elle permet de mieux comprendre les besoins des utilisateurs et d’organiser la livraison des incréments en fonction de leur priorité). Sans vision claire et une stratégie claire, l’équipe ne comprend pas ce qu’elle construit ni comment son travail quotidien contribue à l’objectif global du produit. Certaines équipes vont plus loin et créent une mission d’équipe qui expose leur contribution à la Vision Produit.
Propriétaire de produit ou Product Owner – Qui est le/la PO ? Quelle est sa disponibilité ? Que fait-on si elle n’est pas disponible pour répondre aux questions ou manque des Sprint planning ou revues de sprint ? Ou si elle est en vacances ? Ce sont toutes des choses qui, si elles sont discutées et connues à l’avance, peuvent éviter des problèmes à l’avenir.
Établissez des accords de travail afin que chacun ait une base commune d’attentes quant à la manière dont il collaborera (plus de détails ci-dessous).
Constituez l’équipe – Décrivez les compétences nécessaires pour livrer efficacement le produit à l’aide d’une matrice de compétences (plus de détails ci-dessous).
Créez une définition initiale de « Done ».
Événements Sprint – Examinez les événements Scrum et qui y participe (planification, daily Scrum, revue, rétrospectives et affinement du backlog produit). Décidez quand/où ils auront lieu. Vérifiez que les membres de l’équipe comprennent vraiment les événements. D’après mon amère expérience, environ 90 % d’entre eux ne les comprennent pas. Quand commence le Sprint ? Quels intervenants l’équipe invitera-t-elle à Revue de Sprint ?
Plan – Discutez de comment vous allez atteindre « Done » pour les premiers Sprints. Pair programming, Swarming, limiter les Travaux en cours ? Discutez de la manière dont vous allez tester le produit de votre travail. Préparer votre première structure de sprint backlog : Liste priorisée de tâches et d’histoires utilisateur que votre équipe de développement logiciel s’engage à réaliser au cours d’un sprint.
Comment créer des accords de travail de base ?
Nous savons par la littérature scientifique que la sécurité psychologique est un élément essentiel pour les équipes qui fonctionnent efficacement. La sécurité psychologique est la conviction qu’il est possible de prendre des risques, de faire des erreurs, et qu’on ne vous en tiendra pas rigueur. Toutes les équipes, quel que soit l’environnement, font des erreurs. La question n’est pas de savoir si nous faisons des erreurs, mais comment notre équipe réagira-t-elle ? Dans des environnements à faible sécurité psychologique. Les gens essaient de cacher et de camoufler leurs erreurs. Dans des environnements à forte sécurité, ils sont plus susceptibles d’admettre leurs erreurs et toute l’équipe en tire des leçons. Les accords de travail sont une manière structurée de poser les bases nécessaires à la création d’un environnement psychologiquement sûr. (La sécurité psychologique ne signifie pas éviter les désaccords ou les conflits. Cela signifie affronter les défis sans être blâmé.)
Lors de la création de vos accords de travail de base, toute l’équipe doit être impliquée et contribuer.
Voici quelques suggestions de sujets courants à aborder et à intégrer dans votre accord :
Processus décisionnel et règles : Établir un processus clair pour prendre des décisions, y compris des décisions basées sur le consensus ou des mécanismes de vote selon les besoins.
Gestion des interruptions extérieures : Définissez des procédures pour gérer les interruptions pendant le Sprint lui-même, comme fixer les attentes avec les parties prenantes et limiter les distractions au sein de l’équipe.
Protocoles et étiquette pour les événements d’équipe : Que ferez-vous si vous allez être en retard ? Comment l’équipe se sent-elle à l’idée de manger pendant les réunions ? Établissez des règles concernant l’utilisation de la caméra lors d’événements virtuels. (Indice : la collaboration est plus efficace quand on est face à face autant que possible, même si ce n’est qu’à travers une caméra.)
Rythme durable : Comment l’équipe peut-elle s’assurer de s’engager dans un travail réaliste dans le Sprint ?
Valeurs de l’équipe : Examinez les valeurs Scrum et décidez comment elles s’appliquent dans votre monde. Pour rappel, les valeurs de Scrum sont « Concentration, Engagement, Courage, Ouverture et Respect ». De nombreuses équipes abordent également des sujets tels que la collaboration, l’apprentissage continu et l’orientation client.
Canaux de communication : Convenez des canaux de communication préférés (par exemple Slack, Microsoft Teams) pour les interactions quotidiennes et fixez les attentes concernant les délais de réponse. (Indice : Pour beaucoup de choses, la réaction instantanée est malsaine. Nous avons l’habitude de répondre si vite que nous sommes prêts à interrompre un travail concentré.)
Outils de collaboration : Choisissez des outils appropriés (par exemple Mural, Miro) pour faciliter la collaboration en équipe et garantir l’accès de tous.
Célébrer les réussites : Comment l’équipe célébrera-t-elle les succès ?
Gestion des désaccords : Établissez des protocoles pour gérer les désaccords au sein de l’équipe.
Violations des accords de travail : Définissez une règle simple pour signaler lorsqu’une personne ne respecte pas les accords de travail
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Qu’est-ce qu’une matrice de compétences et comment en créer une ?
La matrice de compétences est un outil pour vous et votre équipe afin d’identifier ce que l’équipe sait déjà faire. Cherchez les écarts entre les compétences actuelles et ce qui est nécessaire pour développer le produit. Prenez le temps de discuter des domaines où les gens souhaitent s’améliorer et comment cela peut être exploité pour combler les lacunes ou améliorer les performances. Sur le plan personnel, prenez le temps de réfléchir à la manière dont vous, en tant qu’individu, souhaitez accomplir cela, et ce que les autres doivent savoir sur le fait de travailler avec vous.
Bien que le Kanban/Scrum Board aide l’équipe à comprendre les challenges actuels et récents, cet outil ne répond pas aux domaines où l’équipe aura probablement besoin de nouvelles compétences à l’avenir, ni aux endroits où les membres souhaitent progresser.
Une matrice des compétences est un système d’auto-évaluation où les membres de l’équipe fournissent leur propre estimation de leurs compétences dans un domaine spécifique.
Pour créer une matrice de compétences, demandez à l’équipe de consacrer quelques heures et d’animer un atelier avec les étapes suivantes :
Sur une grande feuille de papier, notez toutes les compétences que vous possédez personnellement et qui sont pertinentes pour le travail. Incluez votre compétence de super-héros (ou tout autre élément qui pourrait provoquer un sourire).
Passez votre page à la personne suivante. Elle examine votre liste et ajoute toutes les compétences qu’elle estime que vous avez manquées.
Répétez jusqu’à ce que les gens n’ajoutent plus de nouvelles compétences aux listes. En général, cela arrive après environ trois personnes.
Compilez toutes les listes personnelles en une longue liste unique que tout le monde peut voir. Dans les domaines de compétences qui ont plus de valeur ou d’importance pour l’équipe, entrez dans les détails. Par exemple, dans Java Development, nous pouvons noter des bibliothèques ou outils spécifiques utilisés par les membres de l’équipe.
Les noms des membres de l’équipe sont notés sur un axe, les domaines de compétence sur l’autre.
Les membres de l’équipe évaluent eux-mêmes leur niveau de compétence dans chaque domaine.
N’importe quelle échelle peut être utilisée ; Par exemple, le mien part généralement de :
Blanc – Je ne veux pas apprendre ceci,
0 à 1 – ne sachez rien mais êtes ouvert à apprendre,
2 à 3 – peut accomplir de petites tâches sans aide d’un adulte,
4 à 6 – expert dans le domaine et d’autres peuvent apprendre de moi
En calculant la moyenne pour chaque domaine de compétence, vous obtenez rapidement une image de la force et de l’expérience de l’équipe, et de celle où elle est la plus faible.
Matrice des compétences
Une matrice de compétences montrant à la fois les cas non techniques et techniques
J’aime créer une matrice de compétences chaque fois que je commence à travailler avec une nouvelle équipe. Une fois la matrice des compétences créée, je recommande aux équipes de la relire tous les x rétrospectives pour répondre à deux questions :
« Où avons-nous appris de nouvelles compétences qui nous permettraient de mettre à jour nos auto-évaluations ? »
« Où aimerions-nous ensuite concentrer notre énergie d’apprentissage ? »
Un point important à retenir avec la Matrice de compétences est qu’elle ne peut être utilisée que par l’équipe et pour celle-ci. Si elle est utilisée en dehors de l’équipe, les membres manipulent leurs numéros pour qu’ils soient mis en valeur, ce qui détruit la valeur même de l’outil. Trop souvent, j’entends parler d’organisations où les matrices de compétences sont une responsabilité des ressources humaines et où les informations servent à recruter des membres pour d’autres projets. Cette approche est à l’opposé de l’utilisation agile de l’outil. J’ai aussi vu ce système être mal utilisé par la direction pour faire pression sur les membres de l’équipe ou dans le processus d’évaluation de performance. Si cela arrive, toute sa valeur sera détruite. C’est un outil que l’équipe peut comprendre elle-même. Point final.
Dans une organisation suffisamment mature pour ne pas être mal utilisée, j’aime accrocher la Matrice des Compétences sur le mur de la salle d’équipe pour rappeler l’importance de l’apprentissage continu.
Conclusion
Que votre équipe débute tout juste ou qu’elle ait besoin d’une réinitialisation, un lancement d’équipe est un excellent moyen d’ancrer l’équipe et d’accélérer leur processus d’apprentissage. Constituer une équipe avec un design et une structure intentionnels sur lesquels travailler leur permet d’avoir une base de compréhension partagée, de but et de respect. Il ne s’agit pas seulement de rassembler les individus pour qu’ils soient plus productifs.
Il s’agit de créer un environnement où les gens s’épanouissent, se sentent soutenus et valorisés, et sont inspirés à donner le meilleur d’eux-mêmes.
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La 14ème édition de l’enquête du Project Management Institute® sur les salaires en management de projets est arrivée et les chiffres racontent une histoire convaincante !
Dans une année 2025 marquée par des évolutions du marché du travail et des avancées rapides de l’IA qui transforment les rôles et les flux de travail, le management de projets continue de se démarquer comme une voie professionnelle résiliente et bien rémunérée.
Les professionnels détenteurs de la certification PMP® gagnent en moyenne 17 % de plus que les autres. De plus, ils ont bénéficié d’une augmentation significative en 2025 pour plus de la moitié d’entre eux.
Gratuit pour les membres du PMI
Ce rapport vous donne les tendances salariales dans 21 pays et pour différents postes et niveaux d’expérience. C’est une sorte de benchmark pour vous évaluer sur le plan salarial par rapport au reste de la profession.
Bien sûr, le salaire seul ne fait pas la qualité du poste ni de l’expérience que vous y gagnez.
Mais, si vous planifiez votre prochaine étape de développement professionnel, ou si vous êtes PMO et souhaitez valider le niveau de salaires de vos managers de projets, ce rapport vous donne les données et les conseils nécessaires pour agir avec confiance.
Et, si vous êtes membre du PMI®, utilisez cet outil pour évaluer votre rémunération au plus proche de votre localisation et de votre rôle : PM Salary Survey Tool
“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
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Votre conduite en tant que manager de projet valorise en fait toute la profession du management de projets.
Le code d’éthique et de conduite professionnelle décrit les attentes que vous avez envers vous-mêmes et vos collègues managers de projet.
Ce code vous aidera à prendre des décisions raisonnables et appropriées, en particulier dans des situations difficiles sans que votre intégrité et vos valeurs en souffrent.
Pour en faciliter la lecture et l’appropriation, il est divisé en sections qui contiennent des standards de conduite, alignés sur les 4 valeurs identifiées comme les plus importantes pour la communauté du management de projet.
Responsabilité
Respect
Équité
Honnêteté
En respectant ce code, vous instaurez de la confiance avec toutes vos parties prenantes. Une confiance dans vos capacités, votre attitude et dans la profession du management de projet. Vous devenez un(e) meilleur(e) professionnel(le).
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
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Un demi-canoë vaut moins que pas de canoë du tout.
En revanche, manger une demi-poire est bien mieux que de ne pas en avoir. Vous pourriez obtenir 85 % de la valeur uniquement avec une partie de la poire.
Certains projets ne nous bénéficient que lorsqu’ils sont complètement terminés. Le savoir à l’avance est une stratégie utile. Par exemple, une campagne publicitaire avec un budget de moitié inférieur à ce qu’il aurait dû être, ou une promotion incomplète sur les réseaux sociaux, ne profite bien qu’aux entreprises de ces médias.
Il est possible d’être productif et de créer de la valeur avec des projets à mi-chemin. Le piège est de traiter un projet complet (comme un canoë) comme si un projet à moitié fini suffirait.
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Un grand changement est plus facile qu’un petit. Le changement progressif, lorsque les situations sont douloureuses, prolonge la détresse.
Un « non » catégorique est plus facile qu’un « peut-être ». Les transitions décisives tracent une limite. Les changements progressifs créent de la complexité.
Un grand changement simplifie la vie quand refuser est nécessaire.
Un grand changement est plus facile qu’un petit…
#1. Quand les rôles changent.
Passer de contributeur individuel à manager est un changement radical. Entrer lentement dans un grand changement, c’est vivre dans le suspense. Un changement radical permet une clarté émotionnelle, une rupture nette.
Vous ne pouvez pas découvrir qui vous devenez en vous accrochant à qui vous étiez.
#2. Lorsque le changement progressif prolonge la douleur.
Les petits changements prolongent l’insatisfaction. Quand la situation actuelle est toxique, une amélioration progressive ressemble à une mort par mille coupures.
Des mouvements audacieux créent des ruptures claires.
Un engagement est une décision prise une fois pour toutes.
#3. Quand des engagements faibles créent de la confusion.
Quand on est à moitié dedans, à moitié dehors, les autres ne savent pas comment se connecter avec vous. Une rupture nette simplifie les attentes.
#4. Quand l’élan compte.
Un grand changement crée de l’urgence et de la concentration. Cela pousse les gens à s’adapter. Le changement progressif perd de son élan avec le temps.
#5. Quand l’environnement ne lâche pas prise.
L’attraction des schémas du passé vainc le magnétisme des nouvelles idées. D’autres vous ramènent à d’anciens rôles. Un départ spectaculaire rend le changement réel. Cela rend peu probable de retrouver vos rôles précédents.
Questions à explorer :
Quelle nouvelle identité est-ce que vous vous forgez ? Que font les personnes avec cette identité ? (Pensez à des comportements que vous n’avez pas actuellement.)
Quel est le prix d’un changement progressif ? D’un grand changement ? Quels sont les avantages d’une transition décisive ?
Que permettrait une rupture nette ?
Qu’est-ce que le changement progressif rend possible ?
Tourner la page fait moins mal que de vous attarder.
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Les 3 principes clés de l’effectuation en font une méthode particulièrement adaptée aux environnements incertains.
L’effectuation, concept popularisé par la chercheuse Saras Sarasvathy, repose sur une logique d’action radicalement différente de la planification classique. Au lieu de partir d’un objectif précis pour en déduire les étapes nécessaires, cette approche privilégie les ressources disponibles — compétences, réseaux, idées — et s’adapte en temps réel aux imprévus.
Ses trois principes clés en font une méthode particulièrement adaptée aux environnements incertains :
Commencer avec ce que l’on a plutôt que d’attendre des conditions idéales.
Accueillir l’imprévu comme une source d’opportunités plutôt que comme un obstacle.
Créer des possibilités nouvelles à partir de ce qui émerge, sans chercher à tout contrôler.
Cette philosophie, où l’objectif se dessine en chemin, rappelle la manière dont on improviserait une recette en fonction des ingrédients disponibles dans son frigo. Et c’est souvent dans ces moments d’adaptation que naissent les innovations les plus surprenantes.
Prenons l’exemple du champagne au XVIIᵉ siècle. Dom Pérignon, loin d’imaginer inventer un vin effervescent, cherchait avant tout à éliminer les bulles, considérées comme un défaut dangereux. Pourtant, après sa mort, ces mêmes bulles, autrefois redoutées, sont devenues l’atout phare du champagne, porté par l’engouement des consommateurs anglais. Ici, l’innovation n’est pas née d’un plan, mais d’une adaptation progressive aux goûts du marché. Comme le dit l’adage :
« Le champagne n’a pas été inventé, il a été découvert par accident… et adopté par passion. »
Un siècle plus tard, en 1927, la firme DuPont illustre une autre facette de l’effectuation. Sans objectif précis, son équipe de recherche explore les polymères synthétiques. En 1935, Wallace Carothers synthétise le nylon 6,6, un matériau aux propriétés inattendues. Personne n’avait anticipé qu’il révolutionnerait les bas féminins ou les brosses à dents. Pourtant, c’est bien cette curiosité sans cadre rigide qui a permis cette découverte, comme le résume un chercheur de l’époque :
« On ne savait pas ce que l’on cherchait, mais on savait que c’était important. »
L’histoire des Post-it, elle, montre comment un échec apparent peut se transformer en succès. En 1968, Spencer Silver, chez 3M, échoue à créer une colle ultra-résistante pour l’aéronautique. Pourtant, cette colle faible et repositionnable, perçue comme un raté, trouve une seconde vie grâce à Art Fry. Ce dernier, cherchant simplement un marque-page qui ne glisse pas, réinvente son usage et donne naissance à un produit aujourd’hui indispensable. Une fois de plus, l’innovation émerge d’un besoin concret et d’une ressource sous-exploitée :
« Parfois, ce qui semble être un échec n’est qu’un détour vers une meilleure idée. »
Ces trois exemples — champagne, nylon et Post-it — démontrent que l’effectuation n’est pas une simple improvisation. Elle combine une intention initiale, une capacité à rebondir et un contexte favorable à l’émergence de nouvelles idées. En cela, elle offre une réponse pertinente aux environnements complexes, où les plans initiaux sont souvent remis en question.
La crise du COVID-19 en fournit une illustration contemporaine avec Airbnb. Confrontée à l’effondrement du tourisme, la plateforme a pivoté en misant sur ses atouts : Une communauté d’hôtes et une technologie flexible. En identifiant les nouveaux besoins — télétravail et séjours longs — Airbnb a transformé une crise en opportunité, prouvant que l’agilité et la créativité surpassent souvent les plans rigides. Cette histoire confirme que, dans un monde incertain, les meilleures innovations naissent de l’imprévu — à condition de savoir en tirer parti.
Sylvia GiauffretFormatrice, auteure et experte en ingénierie pédagogique
Passionnée par la transmission et l’innovation, Sylvia Giauffret accompagne depuis plus de 15 ans les professionnel·le·s et organismes dans la conception de formations. Formatrice pour les formateurs en devenir, elle œuvre pour rendre l’apprentissage accessible et engageant.
Ancienne rédactrice scientifique à l’INRIA, elle a développé une expertise unique dans la vulgarisation de concepts techniques et la création de supports pédagogiques clairs. Aujourd’hui, elle conçoit des MOOCs, des seriousgames, des micro-formations et des livres pédagogiques.
Certifiée Google Educator et formée à l’IA pour l’enseignement, Sylvia s’engage pour une pédagogie inclusive, adaptée aux besoins spécifiques des apprenants.
« Former, c’est transformer chaque contrainte en opportunité d’apprendre. » — Sylvia Giauffret
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Bonjour, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous en ce premier mois de l’année 2026. Si le management de projets, l’agilité, le leadership, l’innovation, la business analysis et les soft skills ou l’Intelligence Artificielle vous passionnent, vous n’avez plus qu’à faire vos choix.
Trop souvent perçu comme une structure bureaucratique rébarbative peu aimée par les chefs de projet ou un simple outil de reporting, le Project Management Office (PMO) souffre d’une réputation qui ne lui rend pas justice. Cette vision réductrice le cantonne à un rôle de centre de coûts, alors qu’un PMO est en réalité un puissant levier de transformation et un créateur de valeur stratégique.Dans cette conférence, Serge Burki présentera les différents niveaux de maturité d’un PMO – d’émergeant à stratégique et innovant – et comment passer de « centre de coût » à « centre de valeur ajoutée ».
L’actionnariat est un des angles morts de l’égalité économique homme-femme, encore méconnu. L’actionnariat féminin est en effet très peu développé en France. Pourquoi ? Quel impact pour notre économie ? Comment faire évoluer les choses ?
Integrating AI into your workflow raises new challenges. Often, the prompt interpretation is inaccurate, or the code produced is complicated. Bryan Beecham will share how he is leveraging his Agile technical knowledge to bring both quality and clarity to your LLM-generated code.
Les chefs de projet (CP) sont confrontés à des projets d’intelligence artificielle (IA), dont plus de 80 % échouent pour diverses raisons. Le plus souvent, cet échec est dû au fait qu’ils n’atteignent pas leurs objectifs, ne démontrent pas leur valeur, ou à la façon dont ces projets d’IA sont gérés. De nombreux collègues surestiment ce que l’IA peut faire et sous-estiment les défis qu’impliquent ces types de projets.
Join Dr. Donald Newberry for a fresh look at opportunity-driven risk management and learn practical techniques to turn uncertainty into organizational growth.
Après une brève introduction sur les enjeux, les objectifs et les trois niveaux d’impact de l’IA Générative en gestion de projet, Isabelle Laurent Collin nous proposera un passage à l’action.
Au cœur de cet atelier pratique : le prompt, cet outil qui sert d’interface entre l’humain et l’intelligence artificielle. Ensemble, nous rédigerons un prompt dans le but de générer un registre des risques.
Isabelle apportera ensuite une analyse critique des résultats pour démontrer que la création d’un prompt efficace repose sur deux piliers essentiels :
Une maîtrise des fondamentaux de la gestion de projet, pour savoir quoi demander
L’utilisation de la méthode RTF (Role – Task – Force), pour structurer un prompt pertinent et ciblé
Scrum is everywhere, but too often it’s not delivering the results leaders expect. Join Robb Pieper and Jason Malmstadt as they unpack the most common reasons Scrum fails to deliver real value.
This session tackles SDG 13: Climate Action by examining advanced strategies for carbon and emissions management. Learn how to embed rigorous emissions reduction goals into your project execution plans.
« IA as Assistant » : Comment concilier les disparités au sein d’une équipe où certains n’utilisent pas l’IA, d’autres en abusent aveuglément, et quelques-uns l’exploitent de manière éclairée ? Nous aborderons les stratégies pour harmoniser ces approches et optimiser la collaboration.
« IA as a Worker » : Comment gérer une équipe hybride composée d’humains et d’agents IA ? Découvrez les clés pour intégrer efficacement ces nouveaux « collaborateurs » et maximiser la performance collective.
Cette matinée sera animée par Monsieur Gaël Langevin, « Sculpteur de Robot« . Il nous expliquera comment il a entièrement conçu un robot humanoïde et qu’il propose en ligne en mode » Open Source » (gratuitement). L’ensemble des plans permet de réaliser les pièces et membres du robot sur une imprimante 3D. Toutes les briques logicielles de commande sont en téléchargement libre également. La démarche interpelle, le résultat étonne, la portée convainc … son cadeau pour l’humanité.
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Considérez tous les projets sur lesquels vous avez travaillé en 2025 et à la valeur qu’ils ont apporté.
Pensez à toutes les personnes que vous avez aidées à améliorer leur façon de travailler cette année. Considérez tous les changements que vous avez soutenus chez vous-même, dans vos équipes et votre organisation, chez vos clients. Depuis les plus petits changements n’affectant qu’une seule personne jusqu’à des transformations à l’échelle de votre entreprise.
En ce début d’année, capturez par écrit vos réussites passées afin que de pas les oublier.
Ce résumé de 2025 vous prépare pour votre futur, que ce soit un changement de projet, de job ou d’entreprise, car c’est l’opportunité de raconter des histoires positives sur vous-même.
Bloquez une demi-heure de votre temps cette semaine et utilisez les questions ci-dessous pour vous remémorer vos plus belles réussites et leçons apprises en 2025.
Qu’est-ce qui a été le plus difficile pour vous ?
Qu’avez-vous fait de nouveau ?
Quand avez-vous fait un saut dans l’inconnu sans même savoir quelle devait être votre première étape ni comment les choses allaient se passer ?
Quand avez-vous surmonté de l’adversité ?
Qu’est-ce qui vous a apporté le plus de satisfaction ? (Aide à une autre personne, résolution d’un problème, nouvelle technique ou approche, nouvelles rencontres et connexions…).
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Utilisez votre propre histoire pour écrire votre avenir en 2026.
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Atout managérial longtemps sous-estimé, l’humour s’impose aujourd’hui comme une soft skill à part entière.
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Dans un billet original, notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences développe ce sujet avec ses atouts et aussi ses dangers. De quoi vous fixer des objectifs 2026 ambitieux dans ce domaine particulier et complexe des soft skills.
Utilisé avec intelligence et bienveillance, l’humour crée et entretient un climat de travail agréable.
Mais peut-on rire de tout, tout le temps, avec tout le monde ?
Comment mieux l’utiliser pour renforcer la cohésion d’équipe, stimuler la créativité et favoriser la performance ?
Il existe de très nombreuses certifications qui vous permettent d’approfondir et étendre vos connaissances et d’être davantage reconnu professionnellement.
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Voici plusieurs billets publiés en 2025 sur les classiques comme les plus récentes formations et certifications dans le domaine des projets.
The Difference Between a Team and a Group of Individuals par Zuzí Sochová
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