Chris Croft partage quelques idées simples sur comment avoir 6 fois plus de chances de décrocher une nouvelle mission ou projet avec un client actuel.
Il existe quelques façons vraiment pratiques pour vous aider à maximiser la possibilité de transformer vos clients en répétitions.
En fait, il est beaucoup plus facile d’amener un client existant à vous donner un nouveau travail que d’aller constamment chercher de nouveaux clients !
Ces 6 conseils pratiques devraient vous aider à faire en sorte que chaque client que vous avez devienne quelqu’un qui revient vers vous à plusieurs reprises. J’espère que vous les trouverez utiles.
Bien sûr, il y a bien d’autres façons de vous assurer que votre agenda reste aussi plein que vous le souhaitez. Dans le programme Successful Trainers, Chris identifie et partage les techniques qui fonctionnent, surtout quand vous débutez.
Mais une fois que vous avez signé un client pour la première fois ?
Répétez, répétez, répétez !
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Les hôpitaux traversent une période de changement et de réformes.
Ils sont confrontés à la tâche difficile de réaliser la transformation digitale tout en protégeant la sécurité des patients, la qualité du service, l’utilisation efficace des ressources et la productivité continue. Ce changement n’est pas dû seulement à la situation actuelle liée à la pandémie Covid-19.
Le secteur hospitalier a besoin d’implémenter un cadre de travail, une méthode, pour manager et contrôler la mise en œuvre du changement dans la gestion de portefeuille, programmes et projets.
Pourquoi la gestion de projet est-elle aussi importante dans le secteur des soins de santé ?
Lisez l’intégralité de ce billet très édifiant sur le blog de notre partenaire QRP International
Si vous voulez ouvrir une boîte de concentré de tomate, vous pouvez serrer les côtés de la boîte aussi fort que vous le pouvez, pendant aussi longtemps que vous le pouvez, mais elle ne va probablement pas s’ouvrir.
Vous pouvez aussi concentrer toute votre énergie sur un point minuscule et peut-être, avec les bons outils, faire un petit trou.
Mais cela ne vous aidera pas à faire sortir le concentré de tomate de la conserve. Ce dont vous avez besoin est d’un ouvre-boite qui concentre votre force au bon endroit avec la bonne pression.
Il en va de même pour la manière dont vous apportez une nouvelle idée au monde.
Une chose que vous pourriez faire est d’envoyer un pourriel à un milliard de personnes, une fois.
Une autre serait d’identifier un seul individu et de passer toute une année à apporter à cette personne juste le bon message, avec une fréquence implacable.
Vous serez probablement en meilleure posture avec quelque chose entre les deux.
Nous pouvons allouer nos ressources dans un portefeuille. Même si nous ne savons pas précisément où mettre l’effort, se focaliser sur les bonnes catégories paie. Trop souvent, nous visons trop large (cela semble plus contestable). Et parfois, plus rarement, nous visons trop étroitement.
Chaque jour, nous utilisons nos ressources pour faire que le changement se produise. Ce qui signifie que chaque jour nous avons le pouvoir de choisir.
Le parallèle est facile avec le management de portefeuille de projet au sein de votre organisation
En identifiant les critères de succès qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs majeurs, vous établissez déjà un mécanisme de priorisation des ressources pour vous concentrer sur les bons projets.
Ajoutez à ceci une bonne connaissance et attention au management des ressources les plus critiques.
Recherchez le bon équilibre entre court et long terme et votre portefeuille aura déjà de grandes chances d’apporter des bénéfices attendus et incontestables à l’organisation.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Il n’y a pas de raison apparente pour les travailleurs de l’économie de la connaissance de retourner à nos bureaux car nous pouvons faire tout ce que nous devons faire depuis la maison… MAIS c’est plus dur, c’est plus fatigant et cela peut être plus déprimant.
Melanie Franklin (Co-Chair of the Change Management Institute UK Chapter)
En écoutant les divers gouvernements dans le monde entier alors qu’ ils lèvent un peu les restrictions de confinement, ceux qui travaillent dans l’économie de la connaissance (comme vous et moi) vont travailler de la maison pendant encore une longue période de temps à venir. Il n’y a pas de raison pour nous de retourner à nos bureaux, nous pouvons faire tout ce que nous devons faire depuis la maison MAIS c’est plus dur, c’est plus fatigant et c’est plus déprimant.
Mon travail est d’aider des équipes dans la conception, le développement et l’adoption de nouvelles façons de travailler.
L’essence de ce que je fais est :
Créer un sens de l’urgence pour le changement, mettre en avant les avantages de la nouvelle façon de travailler et pointer les inconvénients de comment les choses sont faites à l’heure actuelle.
Expliquer comment ce changement se combine avec d’autres changements pour qu’il y ait un sentiment que tout est connecté et contribue à une amélioration d’ensemble.
Fournir des réponses crédibles sur l’impact du changement et le communiquer dans une variété de canaux différents pour répondre aux différentes préférences de communication.
Créer le soutien psychologique pour essayer de nouvelles façons de travailler sans crainte d’humiliation et de blâme quand des erreurs surviennent.
Encourager les personnes à changer dans la durée leurs techniques, priorités et habitudes de travail pour que le changement devienne la normalité.
Pour être efficace, je dois créer des rapports de confiance avec ceux qui sont impactés par le changement. C’est devenu plus difficile car nous avons perdu l’occasion de contacts informels où nous échangeons des informations sur notre travail mais aussi sur nos propres vies, qui développent les objectifs communs et renforcent notre sentiment de camaraderie.
Pour construire la confiance
Pour construire cette confiance, je retourne aux résultats de plus de 80 interviews que j’ai conduits quand j’ai écrit le manuel Agile Change Management (le support de cours pour la formation Agile Change Agent). À ce moment-là, de nombreux leaders de la transformation et du changement avaient identifié ces facteurs :
Soyez fiable – Faites ce que vous avez dit que vous alliez faire, quand vous avez dit que vous le feriez;
Soyez prévisible – Soyez clair sur vos valeurs et vos positions sur des différentes questions pour que d’autres puissent comprendre vos réactions aux événements;
Soyez congruent – Assurez-vous qu’il y a la cohérence entre comment vous demandez à d’autres de se comporter et comment vous vous comportez vous-même;
Soyez ouvert – Fournissez des retours honnêtes, n’évitez pas les conversations difficiles et accueillez les remarques honnêtes en retour;
Soyez loyal – Donnez le crédit aux autres pour leur travail et fournissez votre support quand c’est nécessaire.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Compétences de construction de relationnel en ligne
En y réfléchissant, elles n’ont jamais semblé plus importantes et elles guident comment je crée mes nouvelles compétences de construction de relationnel en ligne.
Fiabilité
J’inclus dans mes courriels un délai dans lequel j’apporterai mes réponses et je m’y tiens. Dans le monde virtuel, un manque de contact peut rapidement ressembler à un manque de rapport relationnel.
Prévisibilité
J’explique pourquoi une chose est importante et comment elle aidera d’autres choses à être faites. Sans contact en face à face, je dois être plus explicite dans mon approche, mes techniques, mes critères soutenant mes décisions parce qu’il n’y a aucun contact informel pendant lequel je pourrais les développer.
Congruence
Je travaille avec une équipe qui rationalise des processus interconnectés pour réduire le temps et l’effort. C’est un travail complexe, où un changement déclenche des tas d’autres changements. Au lieu de me positionner comme “le boss” auquel il reportent leur progrès, le travail est reparti entre nous, pour que je puisse partager les douleurs et apporter une contribution utile.
Franchise
Quand des retours difficiles sont nécessaires, je ne les laisse pas “à un moment plus commode”, en prétendant que je pourrai aborder le problème quand nous travaillerons à nouveau ensemble dans le même bureau. Au lieu de cela, j’initie cet appel difficile “pouvons-nous parler ?” et j’explique ce qui me tracasse.
Fidélité
Quand un mérite doit être reconnu, quand j’appelle pour remercier les gens, j’écris une note et j’explique pourquoi que cette personne a fait était si utile et la différence positive qu’elle a générée, ainsi ils ont quelque chose de tangible pour leur rappeler leur accomplissement.
J’aimerais entendre vos idées sur comment vous construisez vos compétences de relationnel « virtuel », car c’est un secteur qui va grandir en importance et en impact comme nous nous déplaçons vers un nouveau, normal en ligne .
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Bonjour, je vous propose de profiter de l’été pour découvrir ou relire les billets qui ont le plus intéressé les managers de projet et leaders qui suivent mes publications.
Une belle initiative du PMI que d’offrir ces cours gratuits en cette période de changements dans nos manières de travailler, de manager nos projets et de nous adapter rapidement aux changements imposés par la situation.
J’ai récemment visionné à nouveau ces 2 vidéos de Christian Hohmann sur les enquêtes Kano que je vous propose de découvrir avant de discuter de comment utiliser ce modèle pour le management d’un portefeuille de projets.
QRP est partenaire de DantotsuPM
Avec le télétravail généralisé, voici 6 nouvelles habitudes à développer en 2021 (et bien au-delà).
Depuis apprécier pleinement votre rapport d’activités jusqu’à la prévention des interruptions, ces six habitudes vous aideront à être plus productifs en télétravail.
FDF est partenaire de DantotsuPM
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Tout système subit au moins une contrainte, sinon il serait infiniment performant.
Une contrainte est une ressource ou un ensemble de ressources rares, difficiles et/ou longues à trouver, à recruter, à se procurer, elles sont difficilement duplicables, elles sont très coûteuses, elles limitent le débit de l’ensemble du processus et par conséquent déterminent à elles seules le chiffre d’affaires généré par le processus tout entier.
Il vaut mieux savoir identifier et manager une contrainte pour maximiser la performance du processus tout entier !
QRP est partenaire de DantotsuPM
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Robert Moses, constructeur de routes, a compris que construire des tunnels demande juste un peu plus longtemps et coûtent juste un peu plus.
Et il s’avère que les ponts sont des monuments et font la gloire de ceux qui trouvent les ressources pour les construire, là dans le ciel, que tous peuvent voir.
Ce sont là les deux raisons pour lesquelles nous avons plus de ponts que de tunnels. Il en va de même dans la culture de travail et la société en général.
Mais les tunnels permettent toutes sortes de gains de productivité sans attirer l’attention sur eux ni sur ceux qui les construisent. Un tunnel crée le progrès sans changer le paysage. Souvent, c’est une solution élégante au problème pour quelqu’un qui a les tripes et la volonté de le construire.
Moins de gloire, plus de bénéfices.
Petit parallèle avec le management de projet.
Nombreuses sont les opportunités pour les managers de projets de choisir ou être choisis pour mener un projet très visible en particulier de la direction de l’entreprise, de gros clients et des médias.
Mais les projets en interne, destinés à améliorer les procédures, la qualité, la sécurité, la satisfaction des employés, le respect de l’environnement… sont tout aussi importants voire davantage car sans eux les projets « visibles » ne sauraient réussir.
En tant que manager de projet, recherchez vous parfois un peu trop la visibilité et la gloire au détriment de l’important ?
Ce programme sera composé de deux sous-projets, Focus et Toolkit
Un projet “Focus” dont l’objectif est de proposer un processus de gestion de portefeuille de projets allant de la simple idée à la mise en place d’un projet à grande valeur ajoutée pour l’association.
Un projet « Toolkit” qui a pour objectif de mettre à disposition des outils pratiques pour tous les chefs de projets.
Pourquoi entamer une telle démarche au sein du PMI France ?
Pour se doter d’un processus de sélection stratégique qui nous permette de prioriser les projets les plus pertinents pour notre association
Pour avoir et donner une visibilité représentative de nos projets et de nos programmes
Pour mettre en place et garder une vue d’ensemble chronologique et à jour de nos principaux jalons
Pour unifier et mettre à disposition des “toolkits” utilisables par tous et pour tous
Aurore Lafaye
Cette initiative a aussi pour objectif de provoquer une synergie – d’où est tiré son nom – entre les volontaires de l’association. La coordination de nos efforts va permettre au PMI France d’apporter une vraie valeur ajoutée à notre communauté.
Envie d’en savoir plus ? N’hésitez pas à contacter la Directrice de ce programme : Aurore Lafaye (aurore.lafaye@pmi-france.org) »
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Je me suis rendu compte que j’ai 7 principes d’innovation
Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation.
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Managez pour l’efficacité.
Cherchez des résultats, pas des livrables.
Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux.
Encouragez les petites poches de réseaux relationnels.
Assurez une intégrité organisationnelle.
Encouragez le changement et les expérimentations.
A chaque fois que j’ai vu une culture d’innovation qui réussissait, j’ai constaté ces principes. (J’essaie de comprendre si la transparence est une partie de l’un de ces principes ou bien séparée. Je dois en écrire davantage.)
Laissez-moi parler un peu agilité d’affaires et innovation.
L’agilité d’affaires nous permet de créer une culture où nous planifions de changer. Nous faisons le changement facile.
Aller plus vite c’est bien, dans la bonne direction, c’est mieux !
Trop de personnes pensent que l’agilité d’affaires est la capacité de faire plus de la même chose, plus rapidement.
Mais, si vous savez votre marché ne changera pas et vous savez que vos clients ne changeront pas, vous n’avez pas besoin d’agilité d’affaires. Vous n’avez pas besoin de l’expérimentation ni de la découverte.
Vous devez éliminer les barrières à une production rapide
Des décisions rapides sur le produit au début et ne pas en changer avant que les équipes livrent.
Des décisions rapides sur le portefeuille de projets avec des projets courts. Ainsi, vous n’avez pas à changer ce sur quoi les équipes travaillent jusqu’à la cadence de décision suivante.
Suffisamment d’automatisation des tests et de la livraison pour que les équipes puissent évaluer la justesse de leur travail et déployer ce travail.
Mais je ne vois pas tellement d’organisations dans ce cas. Je vois plutôt beaucoup d’organisations qui doivent expérimenter et découvrir.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Brève introduction à chaque principe
Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation
Quand l’organisation clarifie son but, chacun comprend quel travail en fait partie et ce qui est en dehors de l’objectif. Les gens peuvent décider d’expérimenter pour apprendre et s’ils doivent étendre ou diminuer la portée pour atteindre le but. Mais, la raison d’être aide chacun à se concentrer sur le travail à faire et à ne pas faire.
Je ne veux pas reprendre le stupide objectif “meilleur de sa classe”. Non, je veux dire quelque chose comme “Organiser l’information mondiale” ou “Amener les gens et leurs bagages à leur destination souhaitée.” Ou le mien: “Explorer et soutenir les manières efficaces de développer le management de produit.”
Managez pour l’efficacité
Reconnaissez que nous décidons que faire avant comment le faire ou comment rendre les » ressources » plus efficaces. La décision que ne pas faire est souvent plus efficace que de tenter d’être efficace.
Cherchez des résultats, pas des livrables
Peu importe combien d’heures des personnes travaillent (ni où elles travaillent). Ce qui importe est comment l’équipe peut au mieux créer de la valeur. Ceci s’applique aussi aux équipes de management.
Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux
Plus les managers prennent des décisions rapidement, plus facile et plus rapidement les équipes peuvent livrer un excellent travail. Au lieu d’optimiser pour l’agilité d’une équipe, nous pouvons encourager l’agilité du management avec l’efficacité de flux. Et, débarrassez-vous du non-sens du management de la performance sensé renforcer l’efficacité de la ressource.
Encouragez les petites poches de réseaux relationnels
Je constate que beaucoup de hiérarchie étouffe l’innovation. Les problèmes doivent monter, traverser et descendre et ensuite retourner à nouveau en arrière dans l’organisation pour trouver des solutions. Quand vous avez confiance dans des adultes, ils identifient souvent les gens dans l’organisation qui offriront leur aide. Particulièrement si vous ne récompensez pas les comportements individualistes.
Assurez une intégrité organisationnelle
Nous pouvons éliminer la plupart de la politique et des procédures qui font perdre du temps et rendent les gens fous. Nous pouvons choisir de respecter les personnes et de maintenir des barrières de sécurité raisonnables qui les aident à prendre de bonnes décisions.
Encouragez le changement et les expérimentations
Quand nous manageons pour le changement, nous avons tendance à créer de plus petites expérimentations dont nous pouvons apprendre. Cela signifie que nous cherchons les données qui détermineront nos pas suivants.
Je voudrais des réactions. Voyez-vous quelque chose d’autre, au lieu de ou en plus de ces principes ? En particulier sur la notion de transparence.
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Bonjour, je vous propose de profiter de l’été pour découvrir ou relire les billets qui ont le plus intéressé les managers de projet et leaders qui suivent mes publications.
Une compétence de leadership souvent négligée, mais fondamentale pour le succès. Un principe simple, particulièrement quand on parle de leadership : Être ouvert, peu importe ce qui se produit.
L’estimation imprécise ou incorrecte dans le projet est l’une des raisons principales d’échec. Leurs conséquences vont d’échéances manquées à une totale incapacité de livrer le projet. C’est pourquoi une analyse prudente du temps disponible, du budget et des compétences des ressources nécessaires exige une attention toute spéciale.
En lisant l’article de Michel Operto il y a quelques jours « La compétence qui fera de vous un leader qui réussit » le premier conseil donné «écoutez pour comprendre » m’a immédiatement fait penser à la force du questionnement.
Dans ma pratique de pilotage de projets, le questionnement est en effet devenu ces dernières années une des clés de voûte de mon efficacité, d’autant plus que mon parcours se caractérise par une grande curiosité qui me pousse à réaliser des projets dans des secteurs où je n’avais aucune connaissance technique.
Alors, écoute ou questionnement ? Faut-il se taire ou au contraire parler ?
FDF est partenaire de DantotsuPM
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Elle permet aux participants de relever n’importe quel défi en posant les bonnes questions, en rendant les idées visibles et en engageant les parties prenantes avec des actions tangibles.
Cela vous semble intéressant ?
Avec le PMI France, une réduction de 20% jusqu’au 31 Août : 20WPSCHAPTER
Bonus: elle donne accès à 18 PDU.
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S’il n’y a aucun toit, nous ne sommes pas étonnés ni déçus de recevoir des gouttes de pluie. Mais un toit qui fuit a fait monter nos attentes et a ensuite échoué à les respecter.
Nous promettre un toit et casser ensuite cette promesse pourrait être pire que pas de toit du tout.
N’en va-t-il pas de même dans le management de projet ?
Avoir embauché un manager de projet expérimenté et peut-être certifié PMP® ou Prince2® fait monter les attentes du sponsor de projet, du comité de pilotage, de l’équipe projet et des clients et futurs utilisateurs du produit ou service qui sera développé.
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Et, plus les attentes sont importantes plus grande sera la déception si le projet n’est pas bien managé !
Avoir mis à la tête du projet un manager de projet professionnel, c’est s’être doté d’un toit qui va protéger le projet des risques et permettre à l’équipe projet de travailler sereinement pour produire les livrables attendus dans les délais et coûts impartis.
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Aujourd’hui la transformation des entreprises est le défi majeur qu’il faut relever, c’est aussi une nouvelle donne pour toutes les organisations.
Pour répondre à cette situation qui bouleverse notre monde des projets, nous sommes convaincus que l’hybridation, en tant que modèle de convergence des modes projet, est une solution majeure. Il faut dépasser les limites des approches existantes : Cycle en V, Agile, Agile à l’échelle…
À compter de septembre prochain, le PMI France propose à ses membres de rejoindre le Lab Hybrid du PMI France pour définir ensemble un cadre de travail référent sur cette thématique, en associant subtilement prédictif et itératif, en analysant les forces et faiblesses intrinsèques de chacune des méthodes et leur complémentarité.
Pour cela, PMI France va organiser des « Master Class » et des ateliers de travail sur l’hybridation, avec pour objectif final la création d’une micro-certification qui sera proposée au niveau du PMI Global.
L’hybridation est désormais ancrée dans le monde réel des projets, tant au niveau du portefeuille, des méthodes que des compétences. Enfin PMI® s’est engagé résolument dans cette voie, depuis l’acquisition de Disciplined Agile, le PMBOK Guide V6 et désormais avec la sortie du PMBOK Guide V7.
Il s’agit donc de fédérer les énergies et les compétences au sein du PMI France, afin de caractériser et définir ensemble cette nouvelle approche.
Faire avancer notre passion, c’est faire avancer le monde de projets !
Dans un monde où les modes de travail évoluent constamment, les méthodologies de gestion de projet des organisations doivent également être révolutionnées.
La gestion de projet est devenue l’un des piliers les plus importants au sein de toute entreprise car elle a été reconnue comme l’un des facteurs fondamentaux de son bon fonctionnement.
Les entreprises recherchent des technologies, des systèmes et des processus qui les aident à personnaliser et à optimiser la gestion de projet.
Les clients connaissent une croissance exponentielle et, d’une manière ou d’une autre, les entreprises doivent être capables de s’adapter.
Les méthodes Agiles sont nées pour apporter cette flexibilité manquante, dans le monde de la gestion de projet, en se détachant complètement des méthodes traditionnelles, également appelées waterfall, en cascade ou cycle en V.
Quels sont les avantages et les inconvénients des méthodes agiles et traditionnelles ?
QRP est partenaire de DantotsuPM
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J’ai remarqué que l’efficacité d’une équipe n’est pas fonction de combien de temps ses membres ont travaillé ensemble de façon agile. C’est plutôt fonction de combien de cycles ils ont réalisé ensemble. Combien de fois ils se sont regroupés, ont pris des engagements, ont réfléchi à comment les tenir et ensuite regardé rétrospectivement et adapté leur pratique. Autrement dit, pour une équipe Scrum, combien de sprints ils ont fait ensemble. En général, plus de sprints, plus d’enseignements.
Cela crée une opportunité unique que certains de mes clients veulent exploiter. Quand une équipe commence ou se regroupe, particulièrement après l’un de nos ateliers « Agile for Teams », il y a la nouvelle prise de conscience de soi-même, de l’enthousiasme et des idées à essayer. Pendant les deux semaines suivantes, vous pouvez les canaliser en un premier sprint fort… ou vous pouvez saisir l’occasion d’en faire dix.
Dix sprints de 1 jour vous permettent d’achever 10 cycles de travail et d’apprentissage ensemble, 10 fois plus rapidement qu’une équipe typique. Et cela vous force à identifier les compétences et pratiques critiques comme trouver de petites poches de valeur et collaborer ensemble sur quelque chose au lieu de juste de remettre son travail de l’un à l’autre en séquence, ignorant facilement les compétences et pratiques dans un sprint de 2 semaines.
Vous dépenserez plus de temps dans les cérémonies de sprint. Aussi, ne devriez-vous probablement pas les adopter pour toujours. Mais si vous ressemblez à mes clients, vous serez étonnés de constater combien vous aurez réalisé.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Alors, comment vous y prendre en pratique ?
Voici une journée 9h00-17h00 typique
9:00-9:30 — Planifier la journée. Trouvez un, peut-être deux, incréments de valeur que vous pouvez achever ensemble aujourd’hui.
9:30-12:00 — Réalisez des choses
12:00-13:00 —Pause déjeuner
13:00-13:15 — le Daily Scrum pour se coordonner sur les progrès du matin et prévoir l’après-midi
13:15-16:30 — Réalisez plus de choses finies (en incluant le mûrissement d’items du backlog pour rendre la planification du lendemain plus facile)
16:30-17:00 — Revoyez ce que vous avez fait et faites une rétrospective rapide de comment vous pourriez travailler différemment demain
17:00 — Rentrez à la maison
Vous ne parvenez pas à avoir 8 heures en commun en raison d’autres engagements extra-professionnels d’autres membres d’équipe ?
Ne vous inquiétez pas, vous pouvez tout de même faire des sprints quotidiens. Le changement clé est de mettre la revue, retro et planification en séquence le matin ou l’après-midi quand vous êtes tous là. Puis, le temps à une extrémité ou l’autre de la journée de travail devient la partie sprint. 2vitez juste de travailler des heures supplémentaires car vous voulez parvenir à une réelle compréhension de ce que votre équipe peut accomplir en un jour de focus.
3 astuces pour ce travail
#1. Mettez-vous d’accord au départ que ce sera une expérience de deux semaines et non pas votre nouveau normal.
Travailler de cette façon est un changement intense pour la plupart des équipes. Savoir de ce sera limité dans le temps donne l’espace psychologique nécessaire pour vraiment essayer.
#2. Planifiez des choses plus petites que vous ne le pensez.
En réalité finir quelque chose de significatif en un seul jour est une partie clef de cette expérience. Il vaut mieux finir quelque chose de trop petit et terminer tôt que toujours quitter sur une chose partiellement faite. Et les compétences de découpage que vous développez seront de valeur à votre équipe sur le long terme.
#3. Bien que ce soit une expérience sur comment vous travaillez, faites attention que sur quoi vous travaillez est bien réel.
Vous en avez besoin que le quoi soit représentatif de votre travail normal pour en transférer facilement les enseignements. (Si, pour une certaine raison, vous ne pouvez pas le faire avec votre travail réel, le faire en style hackathon avec une innovation ou un projet caritatif peut aussi vous apprendre quelque chose. Ce mieux que rien, mais ce ne sera pas aussi instructif que 10 sprints d’1 jour de travail réel.)
Testez-le et donnez vos retours dans les commentaires !
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« Il m’a été donné de constater que certains organismes de certifications Framework Agile Scrum n’ont pas mis à jour certaines questions de certifications par rapport au guide Scrum 2020. Il appartient donc aux candidats de répondre en tenant compte du contexte de la question. » Zidane Zait
Zidane Zait
Zidane Zait, coach Agile et formateur Scrum, enseigne aux équipes l’agilité, l’Agile Framework Scrum et Agile MS Project. Son objectif est de faciliter le développement d’un esprit agile, la réalisation de solutions de valeur, la collaboration, l’auto-gestion des équipes, l’amélioration continue ainsi que l’engagement, la passion et l’enthousiasme envers ces approches.
5 changements entre le guide Scrum 2017 et le guide Scrum 2020 qui méritent d’être rappelés
Guide téléchargeable gratuitement
Dans le guide Scrum 2020, on trouve le rôle de « développeurs » alors que dans les guides précédents on utilise le rôle « d’équipe de développement »
Introduction de l’Objectif de Produit dans le Guide Scrum 2020 pour permettre à la Scrum Team de se focaliser sur un objectif plus important.
Les guides Scrum 2017 et précédents, utilisent le terme de autoorganisée, alors que le guide Scrum 2020 utilise le terme de Scrum Team autogérée.
En plus des thèmes « Quoi » et « Comment » de la Sprint Planning, le Guide Scrum 2020 met l’accent sur un troisième thème « Pourquoi », faisant référence à l’Objectif de Sprint.
Simplification globale du langage utilisé dans le guide Scrum 2020 pour atteindre un public plus large, gérant des projets hors du domaine informatique.
Un peu de Scrum en musique pour terminer ce billet.
Zidane Zait ajoute ces autres changements à prendre en compte
Changement, évolution et améliorations apportées au guide SCRUM 2020:
En plus, des 5 changements et améliorations repris dans cet article, on peut les compléter par ce qui suit :
• Le guide 2020 définit le mot produit, comme un produit physique, un service, ou quelque chose de plus abstrait.
• Le terme « développeur », est un terme générique, et ne concerne pas uniquement le domaine informatique, on peut le remplacer par « réalisateur » en dehors du développement logiciel.
• Suppression des trois questions de la mêlée quotidienne et laisser la liberté aux développeurs d’inspecter la progression vers l’Objectif de Sprint. Les questions supprimées sont : 1. Qu’est-ce que j’ai fait hier ? 2. Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui ? 3. Y a-t-il des problèmes rencontrés ?
• La version 2020 ne parle plus de vision de produit, mais plutôt d’objectif de produit.
• Le Product Owner est redevable de définir et communiquer explicitement l’objectif du produit.
• Les développeurs sont redevables envers la qualité du produit en adhérant à la définition de terminé
• Le Scrum Master est redevable pour être le facilitateur de l’équipe et garantir son efficacité.
• Plusieurs incréments peuvent être créés pendant un sprint au lieu d’un seul dans les versions précédentes.
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En ce jour de fête nationale et sans vouloir trop généraliser, y aurait-il selon vous tout de même quelques caractéristiques des managers de projets français qui les distingueraient des autres nationalités ?
Sur quels projets les avez-vous vu les plus efficaces ? Les moins performants ?
Est-ce en fonction du domaine ? Ou bien par rapport à l’approche de développement choisie : prédictive/cycle en V ou adaptative/Agile ?
Est-ce plutôt lié au positionnement de la ou du Manager de projet en véritable leader ou bien en coach facilitateur de l’équipe projet ?
Est-ce culturel ? Dû à notre système éducatif ? …
CSP est partenaire de DantotsuPM
A vous d’y répondre en commentant ce billet.
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On dit que toutes les bonnes choses ont une fin. Hélas ! Ai-je envie d’ajouter.
Je m’étais habitué depuis de nombreuses années à recevoir et à découvrir avec grand plaisir chaque mois ce billet de David Hillson traduit en français par nos amis Kik Piney et Rose-Hélène Humeau.
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David s’est toujours attaché à partager le plus largement possible les meilleures pratiques de management du risque. Ses briefings mais aussi ses livres et ses interventions inspirantes lors de nombreuses conférences ont fait prendre conscience à nombre d’entre nous de techniques et des approches efficaces dans ce domaine.
Il y a en tout 140 briefings du Docteur des Risques, tous disponibles dans de multiples langues dont le français. Certains ont été rédigés par d’autres experts pour enrichir encore ce trésor.
David Hillson
Mais les temps changent et David a décidé de changer en passant de contenus écrits à des vidéos. En effet, sa déjà très populaire chaine YouTube. Sa série vidéo « les 100 questions sur les risques » très réussie sera prochainement complémentée d’une nouvelle série « les 100 réponses aux risques ».
Voici donc la fin des briefings que 10,000 personnes suivaient comme moi ☹
Merci David, Kik et Rose-Hélène pour votre travail sur ces incontournables du management de projet !
Sur une note plus personnelle, devrais-je moi aussi changer ?
Serait-il temps de cesser de publier chaque jour des billets sur le management projet avec toutes ses facettes, sur l’agilité, le leadership et le management ?
Quels autres médias ou moyens de communication que le blog DantotsuPM.com seraient selon vous plus adaptés, meilleurs, plus modernes et percutants ?
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Les questions élémentaires sont la base de la gestion de projet, savoir comment elles s’articulent permet de prendre en compte le projet dans toutes ses dimensions, et de mieux comprendre de quoi on parle.
Je m’étais amusé par le passé à réaliser une analyse fonctionnelle de la gestion de projet. C’est-à-dire à décrire les besoins de la gestion de projet. J’avais constaté qu’ils tournaient tous autour des questions élémentaires, dans l’ordre : Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? Pour quoi ?
Imaginez une base de données qui pourrait répondre à toutes les questions élémentaire combinées que l’on pourrait se poser
Qui fait quoi ? Combien coûtent les équipements ? Quel est le périmètre du projet ? Quel est le processus pour réaliser un Produit ? etc.
Ce serait évidemment très utile pour le chef de projet. C’est même tout ce dont il a besoin.
Je suis consultant en gestion de projet, et développeur aussi, pour les projets. Quand j’interviens chez un client, je pose toujours les mêmes questions, des questions simples : Qu’est-ce que vous faîtes ? Comment vous le faîtes ? et Où vont les produits que vous réalisez ?
Cela me permet de bâtir le WBS du projet qui intègre les localisations puisque le planning (le quand ?) n’est autre que l’expression du WBS dans le temps dans la méthode que j’applique.
Viennent ensuite les questions élémentaires : Qui réalise les tâches ? et combien coûtent t’elles ? Je bâtis ainsi une base de données qui met en relation toutes les réponses conformément au synoptique suivant :
Les questions simples impliquent des réponses simples
Je m’attends à ce que l’on me donne une information précise et concise. Les détails tuent en effet l’information lors des interviews, ils font perdre du temps.
La standardisation sur les projets permet de capitaliser, on peut noter qu’elle correspond aux questions : Quoi ? Comment ? et Qui ?
A noter qu’un plan est la combinaisons des questions : Quoi ? comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? C’est la définition.
On peut se poser la question : Pourquoi fait-on le projet ? C’est pour obtenir un retour sur investissement. Et peut se poser la question : Pour quoi fait on le projet ? C’est l’ouvrage final.
En appliquant cette méthode, on obtient une vision complète du projet assez rapidement. Un projet bien structuré peut être ensuite bien géré, le but est de tenir les objectifs QCD (Qualité, Coût, Délais).
Il a exercé pour de grands groupes industriels sur des projets allant de la fabrication de boîtes de vitesses, au terminal méthanier ou aux tramways, en France et à l’international.
Un des principes du Manifeste Agile est “la Simplicité — l’art de maximiser le travail non fait — est essentielle”. Les études du Standish Group présentées dans l’un de leurs Chaos Report montrent que 60 % des fonctionnalités développées ne sont pas ou rarement utilisés. Si vous livrez seulement les bonnes, votre client obtiendra le produit beaucoup plus rapidement et à bien meilleur marché.
Considérer de manière critique les fonctionnalités du produit que vous développez est une façon de prendre en compte ce principe. Vous pourriez appliquer ce même principe au processus que vous utilisez pour développer votre produit. Combien de règles devez-vous suivre ?
Avez-vous jamais joué au jeu de Go ?
Le Go est un jeu de société de stratégie vieux de 2500 ans pour deux joueurs, dans lequel le but est d’entourer plus de territoire que l’adversaire. Malgré ses règles relativement simples, Go est déjà très complexe. Ou pensez au « jeu de la vie » de Conway sur l’automatisation cellulaire. Juste quelques règles très simples et des résultats stupéfiants. Ajouter davantage de règles aboutira au chaos.
CSP est partenaire de DantotsuPM
J’ai lu une histoire à propos des garderies d’enfants en Israël.
Ils faisaient face au problème e que certains parents venaient chercher leur enfant trop tard. Comme solution, ils ont mis en œuvre une nouvelle règle : Si vous venez chercher votre enfant en retard, vous devez payer une amende. Suite à cette règle même encore plus de parents sont venus récupérer leur enfant en retard. Ce qui était un compromis moral (je ne peux pas y aller trop tard) est maintenant devenu une transaction financière : je paie ma dette. Les règles ne sont pas nécessairement sacrées, les principes le sont.
Si vous regardez certaines structures agiles ou façons de travailler, vous pouvez vous demander si les concepteurs vous forcent à adopter une règle ou à la transgresser. Beaucoup sont pensées pour vous aider à construire des équipes d’équipes qui développent un produit ou un service, mais ici aussi, si vous pouvez réussir à ‘simplifier’ votre architecture vers des micro services vous n’aurez pas besoin de ces structures pour « monter en échelle/volume ».
Si vous comparez le nombre de règles de Scrum avec celles de SAFe, vous pourriez vous demander si vous réussissez sortir des agile release trainsgrâce aux règles SAFe ou malgré elles ?
Si vous voulez fonder un laboratoire d’innovation ou de croissance, assurez-vous de rester à distance de la bureaucratie. Pour réduire des obstacles, exemptez le laboratoire des règles d’entreprise, des procédures, des manuels, des directives, des principes et des formats. Les approches innovantes peuvent faire sans !
Jim Johnson, rêveur et président du Standish Groupe a partagé dans un interview pour un magazine de Managers de Projet des Pays-Bas : “L’analyse des données de projet a apporté des standards, des approches et des structures, bien que j’hésite en réalité sur les standards, parce qu’ils limitent la croissance. Toutes choses bien considérées, le réflexe de construire des structures accroit les chances d’échec d’un projet technologique. Des structures sous forme d’outils de gestion compliqués, trop de règles de gouvernance, des exigences professionnelles trop étroitement définies… Des structures construites avec les meilleures intentions rendent les projets plus lents, plus chers et plus consommateurs de temps. Des structures dans lesquelles personne n’ose prendre la moindre décision.”
Si vous recherchez l’agilité, pensez à une citation de Pablo Picasso “Apprend les règles comme un professionnel afin de pouvoir les briser comme un artiste”.
Ou avec mes propres mots : Utilisez le bon sens en appliquant des approches agiles ou façons de travailler et démontrez une mentalité agile en comprenant juste la logique plutôt qu’en suivant des règles.
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Il existe quelques façons vraiment pratiques pour vous aider à maximiser la possibilité de transformer vos clients en répétitions.
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