Avec le télétravail en hybride, voici 4 conseils pour tirer le meilleur parti du temps de bureau limité.

Si comment retourner (ou pas) au travail au bureau est un sujet brûlant en cette rentrée 2021, comment bien s’y prendre l’est encore plus.

4 tips for Making the Most of Limited Office Time

http://www.bonniebiafore.com/4-tips-for-making-the-most-of-limited-office-time/ par  Bonnie Biafore

Comment retourner (ou pas) au travail au bureau est un sujet brûlant en cette rentrée 2021. La pandémie a prouvé que beaucoup de personnes n’ont pas besoin de travailler depuis le bureau tout le temps. Cependant, la collaboration est difficile lorsque votre équipe de projet a peu de temps de bureau en commun.  Voici des conseils pour tirer le meilleur parti de ce temps précieux, quand la plupart des membres de l’équipe sont en un même endroit.

Priorisez le temps en face à face

Se rencontrer en face à face et tout en respectant les mesures barrières.

Selon  Steve Knight de « The Be Human Project » : À la base, nous, les humains, sommes tribaux. Constamment, notre subconscient est bombardé d’indices qui identifient qui est nous et qui sont eux, les autres. Les outils de vidéoconférence sont meilleurs que les appels téléphoniques ou les courriels. Néanmoins, être dans la même pièce conduit à des conversations plus significatives. Pensez à la fréquence à laquelle vous avez entendu : « C’est formidable de vous rencontrer enfin en personne. » C’est parce que nous désirons une connexion qu’un écran ne fournit pas. Même si les échéances vous contraignent, planifiez du temps ensemble avec votre équipe et permettez le bavardage. C’est ainsi que les individus se connectent en tant qu’équipe.

Concentrez-vous sur la créativité et la collaboration

Les solutions riches nécessitent une génération d’idées sans entrave. Bien sûr, la vidéoconférence est devenue sophistiquée. Pourtant, elle ne permet pas d’apartés secondaires spontanés ni d’observer le langage corporel qui déclenchent les conversations qui génèrent de nouvelles idées. Utilisez le temps en face à face de votre équipe pour réfléchir à des idées de solutions.

Abordez les sujets litigieux

En parlant de langage corporel, il est essentiel d’être solidaires lorsque les coéquipiers ne sont pas d’accord. Les outils de connexion virtuelle ne sont pas parfaits pour exprimer vos pensées ni vos intentions. De plus, la pensée de groupe devient plus prédominante à mesure que les gens éliminent consciemment ou inconsciemment les idées non consensuelles. Et la pensée de groupe introduit du risque dans le projet. Alors, profitez du temps en face à face pour travailler sur les sujets litigieux.

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Planifiez délibérément par rapport au temps au bureau plutôt que « tous les lundis » ou « deux fois par mois »

Résoudre les problèmes et générer des idées ne vient pas « tous les lundis ». Le temps en face à face mécaniquement programmé ne tire pas bénéfice de ces périodes lorsqu’elles sont le plus nécessaire. Si possible, prévoyez du temps pour que votre équipe soit ensemble quand cela est vraiment vital et vous recevrez moins de complaintes concernant le fait de venir au bureau.

Pour quels rôles la formation en facilitation m’aidera-t-elle ?

En fait, pour quels rôles la formation en facilitation ne pourra-t-elle pas m’aider ?

What roles will Facilitation Training help me with?

https://apmg-international.com/article/what-roles-will-facilitation-training-help-me  par Graham Dawson

Peut-être que le titre pourrait facilement être changé pour « Pour quels rôles la formation en facilitation ne pourra-t-elle pas m’aider ? » et ensuite je pourrais terminer cet article sur un seul mot – AUCUN !

J’ai été initié à la formation en facilitation il y a près de 10 ans. À l’époque, en tant que consultant en management, j’avais organisé de nombreux ateliers et je me considérais comme raisonnablement compétent en tant qu’animateur-facilitateur. Ce n’est que lorsque j’ai été initié aux cours de formation à la facilitation de l’APMG que j’ai réalisé à quel point j’y étais terriblement pauvre.

Je suis rapidement devenu formateur accrédité en facilitation et j’ai commencé à organiser des cours avec Explosive Learning Solutions.  Après l’un des premiers cours suivis par un formateur PRINCE2® réputé, ses commentaires étaient : « Cela devrait être obligatoire pour tous les managers de projet. »

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Bien que je sois tout à fait d’accord avec cette remarque, cela ne représente qu’une fraction des rôles qui bénéficieront d’une formation en facilitation. Il n’est pas facile de se mettre d’accord sur la définition du rôle d’un facilitateur. Toutefois, je le résumerais comme « permettre une prise de décision efficace ». Toute personne dans n’importe quel rôle qui exige qu’un groupe de personnes prenne une décision collaborative bénéficiera de formation en facilitation.

Il serait inapproprié d’essayer d’énumérer les titres et les rôles exacts qui bénéficieraient directement de la formation en facilitation.  Depuis que j’ai commencé à organiser des cours de formation en facilitation avec Explosive Learning Solutions, certains rôles populaires sont souvent apparus : managers de projet, consultants en management et autres formateurs. En plus de ces rôles populaires, nous avons vu des personnes des achats, des chercheurs, des responsables des achats, des ingénieurs et du personnel des médias.

Malgré la grande variété de rôles qu’ils ont occupés et l’éventail de connaissances et d’expériences que les personnes ont avant de commencer le cours, elles ont toutes rapidement conclu qu’elles n’avaient pas exercé en tant que facilitateur compétent dans le passé.

Beaucoup sont arrivés avec une connaissance des modèles, des outils et des techniques qui sont enseignés sur le cours. Aucun d’entre eux n’a été surpris de voir des tableaux blancs, des Post-Its® et des vignettes, pour diverses utilisations dans les exercices exécutés.  Cependant, la prise de conscience la plus importante de tous est que c’est l’application efficace de ces modèles, outils et techniques dans un processus qui assure un résultat réussi et durable.  C’est le niveau de réflexion sur la façon dont ces modèles, outils et techniques sont appliqués qui identifie un bon facilitateur.

Relisez ce billet sur les réunions visuelles

La facilitation n’est pas une compétence nouvelle.

livre sur Amazon

Je me réfère continuellement au titre du livre original de Tony Mann; « Facilitation – an Art, Science, Skill or all three » (Facilitation – un art, une science, une compétence ou les trois).  La facilitation est une compétence en pleine évolution, en particulier lorsque nous sommes confrontés aux défis du travail à distance en ligne.  Explosive Learning Solutions a offert avec succès son premier cours de facilitation APMG en ligne qui incorpore l’utilisation de logiciels collaboratifs.  On pourrait soutenir qu’il est maintenant encore plus important d’avoir des compétences formelles en matière de facilitation à mesure que de nouvelles pratiques de travail émergent.

Si vous avez besoin d’un groupe de personnes pour collaborer et prendre des décisions solides et durables, elles bénéficieront toutes d’une formation en facilitation, quel que soient leurs rôles.

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360° / Évidences sur le management de projets (5) : Reporting et préparation

Bonjour, voici 2 idées de plus le thème des évidences dans le management de projet que me soumettent les lectrices et les lecteurs.

Celles de ce jour on été proposées par Nicolas Gontier sur le reporting et la préparation.

« Qui ne rend pas compte ne se rend pas compte ! »

à ce sujet, relisez ou découvrez ces articles

« Négliger la préparation d’un projet c’est assurer son échec »

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L’attrait de #NoEstimates

Quand bien même plus de 50% de la portée de votre projet aurait été livrée, êtes-vous systématiquement en mesure de fournir une estimation précise de la date de fin du projet ?

The allure of #NoEstimates

https://kbondale.wordpress.com/2021/03/28/the-allure-of-noestimates/ par  Kiron Bondale

Un manager de projet m’a récemment posé une question que l’on m’a souvent posée au cours de ma carrière.

« Comment dois-je me conduire avec un intervenant qui, lorsque je fournis une estimation approximative de l’ordre de grandeur au début de la vie du projet, insiste jusqu’au bout pour me tenir responsable de la limite inférieure de cette fourchette, même lorsque suffisamment de preuves ont émergé pour contredire cette estimation initiale ? »

La question indique clairement qu’une fourchette de valeurs a été fournie et qu’aucun engagement n’a été pris. Et pourtant, le comportement de la partie prenante est le même que si une estimation fixe et ferme avait été donnée.

Les biais d’ancrage et de confirmation peuvent expliquer en partie pourquoi cela se produit, mais cela fournit peu d’aide au manager de projet à qui l’on demande de fournir une estimation au tout début d’un projet.

Et, même si plus de 50% de la portée du projet a été livrée, nous pourrions ne toujours pas être en mesure de fournir une estimation précise.

Nous apprenons qu’une façon simple de calculer l’estimation à l’achèvement d’un projet est de la baser sur les performances passées, mais est-ce souvent le cas dans la réalité ? Pour fournir une prévision précise, nous aurions besoin d’un processus de livraison qui soit sous contrôle, et pourtant, la plupart du temps, nous ne pouvons avoir qu’une influence limitée sur les facteurs qui pourraient provoquer l’échec d’un modèle prédictif.

Regarder uniquement en arrière donne rarement une bonne vision de l’avenir.

Si nous n’avons pas une disponibilité fiable des personnes, quelle que soit l’approche de livraison que nous utilisons, nous ne serons pas en mesure de prédire quand nous aurons terminé tant que tout le contenu n’aura pas été livré. Des métriques telles que la vélocité, le débit ou l’âge moyen des items de travail sont aussi utiles qu’une boule magique dans de telles conditions.

Il n’est pas impossible de s’assurer que tout le monde soit disponible en cas de besoin, mais c’est difficile à réaliser lorsque des engagements de livraison sont pris sans tenir compte de la capacité de l’organisation à livrer.

Même avec un personnel dédié, à moins que le niveau d’incertitude associé au travail restant soit inférieur ou égal à ce que l’équipe a connu jusqu’à présent, l’histoire passée ne prédit pas la performance future. Le management des risques aide en encourageant une équipe à manager les menaces de gravité élevée le plus tôt possible, mais cela suppose qu’elle est en mesure d’identifier les menaces clés. Plus un projet est complexe, plus il est difficile de le faire. Tout ce qu’il faut pour invalider une estimation de niveau de confiance élevé, est la matérialisation d’un unknown-unknown (un risque totalement inconnu et imprévisible) particulièrement méchant. Les réserves de contingence et de management permettent une certaine absorption des chocs, mais sur des projets extrêmement complexes, la liste des mauvais résultats est bien longue.

Un porte-conteneurs s’est retrouvé coincé sur le côté dans le canal de Suez il y a peu. Ce n’est pas la première fois qu’un tel problème de navigation se produit, mais quatre jours plus tard, personne n’était en mesure de fournir une estimation précise de la rapidité avec laquelle le canal serait débloqué.

Si vous managez un projet qui ne ressemble à aucun autre, pourquoi vous attendriez-vous à être en mesure de mieux prévoir quand vous aurez terminé ?

#NoEstimates peut ne pas être acceptable pour de nombreux intervenants, mais c’est peut-être la réponse la plus responsable dans certaines circonstances.

La qualité de votre prestation est indispensable mais c’est souvent votre « service client » qui vous distinguera vraiment de tous les autres.

Si la qualité de vos services est un prérequis, c’est la relation avec votre client, votre service client qui fait la différence entre vous et tout autre manager de projet.

Chris Croft rappelle 7 principes de base

  1. Ici les clients sont importants

    Respectez toujours vos promesses

  2. Assurez-vous que le message d’accueil sur votre boite mail est professionnel
  3. Rappelez toujours les personnes qui n’ont pu vous joindre aujourd’hui
  4. Répondez à tous les courriels de vos clients le jour même
  5. Travaillez votre signature de courrier électronique pour qu’elle contienne toutes les infos pertinentes (numéro de téléphone, adresse, titre et société, votre raison d’être)
  6. Développez un site web pro (si vous êtes un indépendant)
  7. Allez toujours un peu plus loin que ce que le client peut attendre

 

Comment construisez-vous votre marque en tant que chef de projet?

Dans un environnement de travail à distance ou hybride, votre expérience, votre éducation et « qui vous connaissez » peuvent vous aider à vous différencier par rapport aux autres candidats, mais la construction d’une marque solide est tout aussi importante.

How do you build your brand as a project manager?

https://kbondale.wordpress.com/2020/08/23/how-do-you-build-your-brand-as-a-project-manager/ par  Kiron Bondale

Des restrictions dues à de la pandémie COVID-19 ont découlé un plus grand nombre de managers de projet travaillant à distance. Bien que cela protège la santé de tout le monde, cela signifie également qu’il existe une plus grande quantité de managers de projet disponibles pour mener un projet donné, car l’emplacement géographique est moins critique. Tant qu’un chef de projet est temporellement proche de ses principales parties prenantes, dans de nombreuses situations, il devrait être en mesure de faire le job.

Bien que cela offre une plus grande opportunité d’acquérir de l’expérience en dehors de vos contraintes régionales, cela signifie également que vous faites face à beaucoup plus de concurrence pour ces postes. Votre expérience, votre éducation et « qui vous connaissez » peuvent certainement vous aider à vous différencier par rapport aux autres candidats, mais la construction d’une marque solide est tout aussi importante.

L’une des définitions que Merriam-Webster fournit à ce propos :

« Une image publique, une réputation ou une identité conçue comme quelque chose à commercialiser ou à promouvoir ».

 

La première chose à faire est de décider ce que vous voulez que soit votre marque de manager de projet.

Super Héro ?

Peut-être est-ce une « personne fiable » sur laquelle on peut compter pour faire le travail ou peut-être voulez-vous être le « pompier volant (Red Adair) » de la profession sur lequel on peut toujours compter pour éteindre les flammes d’un projet en feu.

Mais une fois que vous avez décidé quelle est votre marque, comment faites-vous pour prouver que vous êtes à la hauteur ?

Une réponse simple est de livrer les résultats attendus du projet, mais c’est le point de départ, la fondation.

Si vous n’avez pas d’antécédents prouvés en la matière, vous pouvez être dans la mauvaise profession ou, à tout le moins, travailler pour la mauvaise entreprise.

Si une livraison réussie est la base de votre marque, vous avez encore besoin de murs solides.

Il s’agit notamment de :

  • Dans quelle mesure êtes-vous doué pour mener une équipe ? Si vous faites le travail, mais que cela se fait au détriment de la croissance, de l’engagement ou de la satisfaction au travail des membres de votre équipe, personne ne voudra travailler avec vous.
  • Dans quelle mesure êtes-vous doué pour construire des ponts ? Lorsque vous traitez avec des intervenants ayant des intérêts divergents, dans quelle mesure avez-vous réussi à créer une harmonisation vers un objectif commun ?
  • Dans quelle mesure êtes-vous doué pour prendre des décisions difficiles ? Avez-vous pris une décision clé sur un projet complexe qui a abouti à son succès ? Avez-vous été la voix de la raison pour convaincre les hauts dirigeants de réduire la portée ou même d’annuler un projet que vous meniez parce que c’était la bonne chose à faire ?
  • Dans quelle mesure êtes-vous bon pour établir les liens nécessaires ? Nous ne livrons pas les projets de façon isolée. Nos projets font tous partie d’un système adaptatif complexe plus vaste. Pouvez-vous penser à des cas où votre capacité à relier tous les points et à communiquer efficacement ces liens aux principaux intervenants a mené à la réussite du projet ?

Mais ceux-ci ne concernent que les projets que vous avez gérés.

Que faites-vous pour redonner aux autres ?

Peut-être encadrez-vous des managers de projet qui sont nouveaux dans la profession. Ou peut-être donnez-vous de votre temps et de vos compétences pour mener des initiatives pour des organismes à but non lucratif. Peut-être êtes-vous un leader d’opinion et avez-vous contribué à faire évoluer la profession grâce à la recherche ou à l’élaboration de normes ou de guides de pratique.

Votre marque en tant que chef de projet se construit sur plusieurs dimensions.

Négliger celles-ci pourrait vous amener à recevoir un type de marque différent selon Merriam-Webster: « Une marque de disgrâce » !

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Votre attitude défensive peut saper votre leadership

Si vous vous trouvez fréquemment sur la défensive, soyez conscients que vous sapez votre propre leadership et donnez le mauvais exemple.

How Your Defensiveness Can Undermine Your Leadership

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-your-defensiveness-can-undermine-your-leadership/ par Lolly Daskal

C’est une réponse humaine naturelle que d’être sur la défensive, particulièrement quand vous pensez que vous êtes accusés de quelque chose ou recevez des réactions avec lesquelles vous n’êtes pas d’accord. Il y a d’innombrables raisons pour lesquelles les gens sont sur la défensive.

Un sentiment défensif peut être normal, mais prendre en compte cette attitude défensive dans vos paroles et votre comportement est une autre affaire, particulièrement pour des leaders. Quand vous êtes un leader, vos actions et les réactions sont constamment observées et copiées par d’autres. Aussi, si vous vous trouvez fréquemment sur un comportement défensif, soyez conscients que vous sapez non seulement votre propre leadership mais aussi que vous nuisez potentiellement à ceux que vous menez par votre mauvais exemple.

Si des réponses défensives sont enracinées dans votre comportement, vous pouvez tout à fait ne pas en être conscients. Voici certaines des manifestations les plus communes des attitudes défensives chez les leaders.

Voyez si certaines vous semblent familières…

Attaquer le messager.

Si quelqu’un vous donne des retours de nature critique, la dernière chose que vous devriez faire est d’attaquer le critique ou chercher à vous justifier.

Au lieu de cela, faites le véritable effort de comprendre ce qui est dit et pourquoi.

Rationaliser les feedbacks pour les détourner.

Si, comme leader, vous ne pouvez pas être ouverts à ce qui est dit et, au lieu de cela, vous déformez le point de vue critique en rationalisant votre comportement, vous nuisez à votre réputation et à votre efficacité.

Donnez-vous pour but d’être vu comme un leader qui peut écouter et reconnaître quoi que ce soit sans s’en offenser facilement.

Fabriquer des excuses.

Personne ne veut entendre des excuses : pourquoi vous êtes tel que vous êtes, pourquoi vous faites les choses que vous faites, ou pourquoi la question discutée n’est pas de votre faute.

Les gens que vous menez veulent savoir que vous êtes la sorte de leader qui partage le blâme et donne le crédit.

Ce n’est pas facile à accomplir, mais c’est la signature des meilleurs leaders.

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Mal réagir.

Si vous répondez par la colère, l’irritation ou l’exaspération, votre attitude défensive fera peur aux gens, ce qui signifie qu’ils ne voudront pas parler avec vous quand il y a quelque chose d’important sui doit être adressé.

La crainte est la mort de la communication et elle peut faire de graves dégâts dans les relations avec votre équipe. Les grands leaders créent de l’espace entre le stimulus — dans ce cas, la critique — et la réponse. Dans cet espace, ils se donnent le temps pour vouloir répondre plutôt que réagir dans l’instant.

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En tant que leader, vous faites probablement face à la critique et aux personnes critiques tous les jours. Les meilleurs leaders le prennent avec grandeur, ils trouvent des façons d’apprendre de la perspective des autres, même si ce n’est pas quelque chose qu’ils aiment entendre et ils répondent avec réflexion.

360° / Évidences sur le management de projets (4) : Expertise, pragmatisme et bon sens

Bonjour, je poursuis avec ce billet la série sur le thème des évidences dans le management de projet que me soumettent les lectrices et les lecteurs.

Aujourd’hui, en voici 2 proposées par Nicolas Gontier sur l’expertise, le pragmatisme et le bon sens.

« Le chef de projet ne peut pas être un expert dans chaque domaine mais il se doit de toujours être convaincu des solutions qu’il valide. »

à ce sujet, relisez ou découvrez ces articles

« Le pragmatisme et le bon sens restent les meilleurs atouts du chef de projet qui doit toujours réfléchir par lui-même ! »

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Les cinq principes d’un leadership de projet efficace, Thomas Juli (Collection « best-of »)

Bonjour,

Voici un billet publié il y a de nombreuses année et qui reçoit toujours de nombreuses visites

Je l’avais mis en avant à l’occasion de la sortie du livre de Thomas Juli en 2011, il y a déjà 10 ans…

Et les principes énoncés alors restent d’actualité, sinon de plus en plus pertinents comme toutes les initiatives ou presque sont gérées en mode projet.


“The Five Principles of Effective Project Leadership” by Thomas Juli

Les managers de projet ont tous besoin et grandissent avec des projets réussis. Mais que signifie exactement le succès d’un projet ? La réussite d’un projet est-elle la bonne livraison dans les délais prévus et dans les limites du budget alloué ? Ou est-ce le chemin vers la gloire ? Les résultats sont-ils toujours les plus importants ? Que d’autre signifie la réussite d’un projet ? Et que faut-il pour réussir un projet ? Le succès tombe-t-il du ciel ? Est-ce limité à quelques chanceux qui se trouvent être au bon endroit au bon moment ? Est-ce une coïncidence ? Ou pouvons-nous réellement planifier le succès ?

Les cinq principes d’un leadership de projet efficace apportent des réponses à ces questions.

Ils portent sur la réussite du projet et comprennent :

  1. Construisez une vision
  2. Favorisez la collaboration
  3. Faites la promotion de la performance
  4. Cultivez l’apprentissage
  5. Assurez-vous des résultats
Les cinq principes de leadership de projet

Principe 1 : Construisez une vision

Une vision de projet définit l’image globale de votre projet. Les objectifs du projet qualifient cette vision, la rendent spécifique. La vision et les objectifs du projet sont cruciaux pour la réussite du projet. Ensemble, ils définissent la direction et le ton de votre parcours de projet. Ils se complètent. La vision inspire votre parcours. Elle définit l’objectif de votre projet. Une vision de projet définit l’image globale de votre projet. Les objectifs du projet qualifient cette vision, la rendent spécifique.

Votre projet est comme une start-up au sein de votre société ou organisation avec une vision très claire de ses objectifs.

La clé pour construire une vision est que les gens doivent être en mesure de se rapporter à la vision dans leurs activités quotidiennes. En tant que manager de projet, vous devez vous assurer que la vision et les objectifs du projet sont en place. C’est le sens du premier principe de leadership. Commencez par une vision unifiée et sachez où vous en êtes avant et pendant votre projet. Connaissez votre environnement, connaissez votre potentiel, identifiez vos limites et surmontez-les. Construisez et impliquez votre équipe et favorisez une collaboration efficace à tous les niveaux.

Principe 2 : Favorisez la collaboration

La réussite d’un projet n’est pas une question de réalisations individuelles. C’est un effort collectif. Les managers de projet efficaces comprennent la valeur et l’énorme potentiel du travail d’équipe. C’est pourquoi ils favorisent activement la collaboration.

La collaboration est nécessaire pour que l’équipe atteigne la vision et les objectifs du projet. De même, la vision du projet doit inclure le concept de collaboration; elle doit faire partie de la vision ainsi que des objectifs du projet. La collaboration est un moyen d’atteindre les objectifs et donc de se rapprocher de la réalisation de la vision. C’est un élément central de chaque projet. C’est pourquoi vision et collaboration vont de pair. Vous ne pouvez pas traverser la pyramide de leadership de projet du haut vers le bas sans collaboration. D’un autre côté, la collaboration sans cause commune ne mène nulle part.

Principe 3 : Faites la promotion de la performance

L’élaboration d’une vision et l’encouragement de la collaboration sont des conditions préalables à la réussite du projet. Hélas, elles restent inutiles si vous ne pouvez pas faire passer votre équipe à l’étape de la performance. C’est pourquoi vous souhaitez créer un environnement qui contribue à promouvoir la performance.

Les règles suivantes permettent d’y parvenir :

  1. Soyez un modèle pour votre propre équipe et pour tous les autres
  2. Créez le bon environnement pour la performance
  3. Responsabilisez votre équipe
  4. Développez une orientation solutions et résultats dans votre équipe envers les problèmes et les risques
  5. Invitez une émulation productive au service de votre équipe
  6. Laissez la performance se matérialiser
  7. Célébrez cette performance

Principe 4 : Cultivez l’apprentissage

En tant qu’humains, nous faisons tous des erreurs. Les leaders efficaces encouragent leurs équipes à explorer de nouvelles voies, à faire des erreurs et à en tirer des leçons. Un leader efficace prévoit suffisamment de temps pour que l’équipe apprenne, crée et innove.

Créez un environnement d’apprentissage au sein de votre équipe. Exprimez que vous souhaitez que tous les membres de votre équipe se joignent à vous et vous soutiennent dans la culture de l’apprentissage au cœur du projet. Comprenez que, pour que la performance produise les résultats souhaités, vous et votre équipe devez cultiver l’apprentissage. Il ne peut y avoir de performance durable sans apprentissage et il ne peut y avoir de résultats sans performance.

Principe 5 : Assurez-vous des résultats

Le cinquième principe vous demande que, dans toutes vos activités et celles des membres de l’équipe projet, vous gardiez à l’esprit la vision du projet et produisiez des résultats qui profitent à l’objectif du projet. Le succès d’un projet n’est pas défini par un seul produit ou service livré à la fin du projet. C’est une accumulation de nombreux résultats obtenus à partir de chaque principe de la pyramide de leadership de projet.

Le cinquième principe « vous assurer des résultats » vous rappelle que vous devez vous préoccuper que les résultats des quatre autres principes soient alignés sur la vision et les objectifs du projet. Ils doivent tous servir l’objectif du projet. S’assurer des résultats  n’est donc pas une activité axée uniquement sur les livrables finaux du projet. Cela vous incite à ce que toutes vos activités de projet soient axées sur les résultats, en gardant à l’esprit les livrables finaux. C’est un appel à un leadership axé sur les solutions et les résultats.

Un leadership de projet dynamique

Aucun principe n’est le plus important. C’est la combinaison des cinq principes de leadership qui contribue à assurer la réussite du projet. Construire la vision est le principe de départ, mais vous ne pouvez pas obtenir de résultats si vous n’adoptez pas les cinq principes ensemble comme un seul système. Le leadership n’est pas seulement la somme de l’application des cinq principes. C’est comprendre et vivre la dynamique à l’intérieur de chaque principe ainsi que les cinq principes en tant qu’unité.

L’application de la pyramide du leadership dans la vie quotidienne du projet exige que le manager de projet pratique les cinq principes de manière constante et cohérente. La réussite d’un projet commence et se termine par le leadership de projet. La réussite d’un projet n’est pas une question de réalisations individuelles. C’est un effort commun et devrait être traité et honoré comme tel. Comprendre les principes peut être la première étape vers la réussite du projet. C’est à vous de franchir cette étape et d’aller de l’avant.

 

De Dunning-Kruger à l’ultracrépidarianisme, l’art de parler avec assurance de ce qu’on ne connaît pas !

Incompétents et arrogants !

Je vous ai déjà parlé sur ce blog du biais de supériorité illusoire et de l’effet Dunning-Kruger.

« Les moins compétents dans un domaine ont souvent tendance à se surestimer. Leur incompétence les empêche de se rendre compte de ce qu’ils ne savent pas ni qu’ils prennent une mauvaise décision. Alors qu’à l’opposé du spectre, les plus compétents sous estiment leurs compétences car ils sont conscients de tout ce qu’ils ne savent pas mais réalisent moins de tout ce qu’ils savent. »

FDF est partenaire de DantotsuPM

Mais le philosophe et physicien Étienne Klein constate que nous allons souvent bien plus loin. Nous admettons notre incompétence sur un sujet, nous la reconnaissons même publiquement, et cela ne nous empêche cependant pas de donner des conseils et recommandations sur ce même sujet !


Ne constatez-vous pas ce syndrome dans vos projets ?

Les personnes qui reconnaissent ne pas connaître les détails d’une tâche à accomplir, d’un travail, d’un processus, ne sont-elles pas souvent celles qui proposent une nouvelle manière de travailler, d’optimiser un un processus, de réaliser une tâche ?

A garder à l’esprit…

CSP est partenaire de DantotsuPM

Répondez à l’enquête du Green Project Management

Je vous ai déjà parlé de cette belle initiative « Green Project Management » et du « P5 Standard for Sustainability in Project Management ». Répondez à l’enquête qui aidera à aller encore plus loin pour sa prochaine édition !

Participez à l’enquête, partagez votre expérience.

Pour rappel…

Nous l’avons demandé et ils l’ont fait !

La version 2.0 de « The P5 Standard for Sustainability in Project Management » est disponible en téléchargement gratuit!

Sur Amazon

Dans cette nouvelle version, nous trouvons des améliorations importantes pour nous aider à prendre des décisions pour nos projets et des modèles pratiques avec du contenu téléchargeable pour nous aider à mettre la norme en pratique !

J’espère que vous apprécierez cette norme et la valeur qu’elle va apporter à vos projets.

Elle existe aussi en format papier et électronique pour Kindle (que bien sûr je vous recommande pour rester dans l’esprit du standard) sur Amazon.

Visitez le site GPM

If you like what you see, check out our book Sustainable project Management on amazon.com, it is available in paperback or Kindle! 

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Avez-vous entendu parler du « laissez-faire » comme de l’un des styles de leadership ? par Haneen Tuama

Dans cet essai, Haneen Tuama explique cette expression ainsi que son importance dans certains contextes.

Le leadership des premières théories se concentrait sur les individus et se concevait comme un ensemble de traits de caractère possédé par certains et le reliait à la personnalité et aux comportements de ces personnalités.

Depuis le milieu du siècle dernier, la compréhension et les connaissances concernant le terme de leadership se sont développées passant de la conception du leadership comme relative seulement aux traits de caractère, personnalités et  comportements à la prise en compte de l’aspect contexte du leadership tels que les personnes, les tâches, les suiveurs.

En nous concentrant sur le leadership contextuel, nous pouvons faire la différence entre le leadership centré sur les personnes qui est axé sur le développement des personnes afin qu’elles puissent atteindre la mission ou l’objectif spécifié, et le leadership centré sur la tâche qui est de se concentrer sur l’achèvement ou l’exécution de la tâche dans l’organisation qui est similaire au style de management qui accorde davantage d’attention aux ordres et aux tâches.

Il existe plusieurs théories modernes sur le leadership qui ont émergées en essayant de faire la distinction entre le leadership centré sur les personnes et le leadership centré sur la tâche. Nous devons l’un des premiers modèles sur les styles de leadership à Blake et Mouton en 1964.

Selon la grille managériale de Blake et Mouton qui se compose de deux axes « Préoccupation pour les personnes » et « Préoccupation pour les tâches », les styles de leadership sont regroupés comme :

  • Conformité à l’autorité: Préoccupation élevée pour la tâche et faible préoccupation pour les personnes (l’objectif est de faire le travail).
  • Gestion de type « country club » : Peu d’attention sur les tâches et beaucoup sur les personnes (l’objectif est de maintenir un bon environnement de travail).
  • Gestion appauvrie, dite « laxiste »: Faible préoccupation de la tâche et faible préoccupation pour les personnes (une attitude de non-responsabilité, de laisser-faire).
  • Gestion intermédiaire : Préoccupation moyenne pour la tâche et préoccupation moyenne pour les personnes (un style à faible effort qui met l’accent sur le maintien du statu quo).
  • Gestion d’équipe: Forte préoccupation pour les tâches et grande préoccupation pour les personnes (l’objectif est de créer un bon environnement de travail et de bien accomplir les tâches).

Dans cet essai,  l’accent  sera mis sur l’expression « Laissez-Faire »  de  la gestion appauvrie  dans la Grille managériale de Blake et Mouton.

Le laissez-faire est une expression française qui décrit l’approche de leadership dans laquelle le leader laisse son équipe performer ou agir individuellement pendant son travail avec une intervention limitée et uniquement lorsque cela est indispensable.

C’est l’une des trois approches du leadership contextuel à côté des styles de leadership directif et consultatif.

Les différences entre ces trois styles de leadership sont les suivantes

Le leadership directif est composé d’ordres et de directives du chef sur les tâches à faire et sur la façon dont elles devraient être faites sans inviter à la coopération avec ses subordonnés. C’est ce qu’on appelle aussi le style autocratique.

Le leadership consultatif est une approche où le leader consulte ses suiveurs et prend une décision commune. Il existe une relation personnelle entre le leader et les suiveurs.

Le leadership du laissez-faire, comme expliqué précédemment, consiste à laisser les adeptes travailler individuellement sans beaucoup d’interventions. Cette approche a ses avantages car elle montre que le leader fait confiance à ses suiveurs. Il/Elle compte sur eux afin sans micro management ni implication et sans beaucoup d’instructions et des ordres uniquement en cas de besoin. Ceci aide également les suiveurs à utiliser leurs compétences, leurs ressources, leur créativité et leurs expériences pour atteindre leurs objectifs.

Il est également appelé le leadership sans les mains.

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Pour expliquer les caractéristiques des dirigeants du laissez-faire

Peu de conseils de la part des leaders, les suiveurs peuvent prendre des décisions, les gens sont censés résoudre leurs propres problèmes, les gens ont accès aux ressources et aux outils nécessaires, les leaders prennent les commandes si nécessaire, les leaders fournissent des critiques constructives assument la responsabilité et l’ensemble des actions et des décisions.

Aussi, nous pouvons en conclure que le style de leadership « laissez-faire » est important dans certains contextes et pouvons connecter ce style à celui de la de délégation (le modèle de leadership situationnel)  où le leader travaille avec des personnes ayant une expérience et des compétences élevées et très engagées. Elles effectuent la tâche comme requis avec le leader qui suit les progrès et fournit du soutien qu’en cas de besoin.

À titre d’exemple d’utilisation du style de leadership laissez-faire, Steve Jobs avait une façon de donner des instructions pour ensuite laisser son équipe utiliser ses compétences de créativité et déterminer quelle est la meilleure façon de réaliser ses souhaits, comme indiqué par l’un des membres de son équipe.

Un autre exemple est à l’école où parfois le leader (le principal) laisse les enseignants enseigner à leurs élèves de la façon qu’ils considèrent appropriée sans intervenir dans la conception de cette façon d’enseigner. Et il n’intervient que s’il voit que cette façon d’enseigner ne répond pas aux attentes.

Ou bien lorsque le propriétaire d’un terrain est autorisé à planter ce qu’il veut y cultiver sans avoir besoin d’obtenir une autorisation pour cela.

De ce qui précède, nous pouvons réaliser que le style de leadership «  laissez-faire » peut être très efficace dans les entreprises qui nécessitent de la créativité (par exemple l’achat de détail) et où les gens y sont impliqués depuis longtemps et peuvent manager leur travail de manière créative et leurs dirigeants le savent. L’industrie du divertissement est également connue pour utiliser ce style de leadership.

Donc, l’un des avantages du style « laissez-faire » est un environnement créatif où les suiveurs sentent qu’ils ont la permission et l’autorité de travailler et d’essayer de nouvelles choses, de sortir des sentiers battus et de faire des choses qui les passionnent.

Ceci motive les gens qui ne sont pas motivés par certaines injonctions ou instructions mais plutôt que par leurs propres pensées et idées afin qu’ils soient enthousiasmés par ce qu’ils peuvent réaliser et montrer. Cela crée et conduit à une culture détendue sans tension car les gens ne seront pas micro-managés et personne ne regarde par-dessus leurs épaules. Et puis les gens se sentent responsables de leur travail et donnent leur meilleur. En fin de compte, ce sont tous ces facteurs qui font que les suiveurs ou les employés continuent à travailler dans une telle organisation. Ils s’y sentent en confiance et responsabilisés et n’ont aucune intention de quitter cet environnement et causer des perturbations sur le travail.

Il faut mentionner que toutes les théories et tous les styles de leadership ne peuvent pas être utilisés dans toutes les industries ou entreprises.

Il y a certaines missions ou tâches qui nécessitent un style de leadership directif, car il n’y a pas de temps dans les urgences et une direction claire est requise le plus rapidement possible.

Ainsi, bien que les avantages de l’utilisation du style « Laissez-faire » aient été exposés, il convient également de mentionner certains de ses inconvénients.

Notamment, la difficulté d’appliquer ce style aux nouveaux arrivants dans l’organisation car ils ont besoin de davantage de conseils et de direction que ce que ce style peut permettre, et il rendra difficile de s’adapter rapidement au travail.

En outre, il y aura une confusion autour de qui est en charge ? De plus, certains suiveurs avec des personnalités dominantes essaieront de prendre les commandes, ce qui peut créer des problèmes avec les autres. Un autre inconvénient du style « laissez-faire » est que les leaders semblent être si insuffisamment impliqués que les suiveurs se sentent parfois invisibles ou non appréciés.

Le style de leadership « laissez-faire » est un style très individualiste et peut causer des problèmes dans l’environnement de groupe et les suiveurs peuvent ne pas être en mesure de travailler ensemble correctement.

C’est pour cela que ce style de leadership sera plus efficace s’il y a une revue régulière de la performance par les leaders afin que les suiveurs se sentent connectés, que leurs leaders sont impliqués et leur travail bien revu. En plus d’utiliser des incitations pour motiver les gens et les rendre plus enthousiastes à propos de leurs rôles, faire remarquer les performances positives et les récompenser va aussi encourager les autres.

De plus, déléguer et être disponible réduit la confusion structurelle et permet aux suiveurs de savoir que leurs dirigeants sont disponibles s’ils en ont besoin pour :

  • répondre à leurs questions,
  • fournir des conseils et
  • vérifier le statut.

Cela va soulager les suiveurs avec le sentiment que quelqu’un est là pour les soutenir en cas de besoin.


Haneen Abdul-Kareem Tuama est Business Opportunity Manager pour Basrah Gas Company en Iraq.

Haneen détient de nombreuses certifications notamment dans le domaine du project management: PMP® et RMP® (Project and Risk Management Professional) du Project Management Institute, PMQ® (Project Management Qualification) de APM et elle débute un MBA cette année.

« I would describe myself as Energetic, Cross-functional, Results-oriented and a Forever learner. I like to keep a positive attitude and I see good in every situation. Working in the Energy industry in Iraq where my role is to maximize the commercial value by managing various business opportunities within my organization. I make sure that my work is delivered with a focus on Reliability, Safety and Consideration to the Cross-cultural aspects in my work environment. I take a pride of having been recognized several times inside my organization and outside of it. Recently, I was honored by the Project Management Institute in their Future50 list for 2021, which recognizes the next generation of project leaders bringing empathy, innovation, and creativity to the workplace. »

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La version papier (et Kindle) du PMBOK® V7 est maintenant disponible en français !

A l’occasion de cet événement pour tous les certifiés présents et futurs du Project Management Institute®, je vous propose ce billet : « Le PMBOK® V7 adopte l’Agilité et rend la certification PMP® hybride » par Zidane Zait

Le PMBOK V7 sur Amazon

La version7 du guide PMBOK du PMI, très attendue, vient de paraitre, reflétant les méthodes de gestion de projet prédictives, adaptatives et hybrides en même temps.

En effet, cette nouvelle version se base sur 12 principes universels qui s’appliquent quel que soit l’environnement, le contexte et l’approche classique, agile ou hybride. Ces principes guident le comportement des praticiens de la gestion de projet.

On y trouve également 8 domaines de performance qui sont essentiels à la réalisation des résultats du projet.

En plus, la V7 a introduit une section consacrée à l’adaptation et comprend une liste de modèles, de méthodes et d’artefacts.

Les 5 groupes de processus et les 49 processus n’existent plus dans la V7 ainsi que les 10 domaines de connaissances.

La V7 est moins détaillée, ne comporte que 274 pages au lieu de 756 pages pour la V6, ce qui rend ce nouveau guide plus simple à comprendre et plus facile à appliquer sur le terrain.

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Ces changements ont amené PMI à adapter les questions de l’examen de certification PMP à cette réalité

50% basées sur les méthodes agiles (principalement Scrum) et 50% basées sur les méthodes classiques. Elles se composent généralement de questions de bon sens et d’assimilation de la V6 et V7 du PMBOK, d’autres références et du concept MVP en lieu et place de questions de mémorisation de définitions et de concepts tirés directement du PMBOK comme se faisait dans les années passées.

Détails de la certification sur le site du PMI

Bien que le PMI (Project Management Institute®) dispose déjà d’un cursus et d’une certification spécifique aux méthodes agiles PMI-ACP, il vient à travers le PMBOK V7 de rendre son cursus et sa certification PMP hybride.

A signaler également que l’autre grand acteur du management de projet, Prince2 (UK) qui dispose d’un cursus et d’une certification Prince2 classique, a développé un cursus et une certification complétement agile appelée Prince2 Agile.

Un état d’esprit Agile

Selon mon interprétation, la V7 du PMBOK a été élaborée par le fameux Institut PMI avec une vision et un état d’esprit agile, compte tenu de la situation actuelle de l’entreprise et du business qui deviennent de plus en plus imprévisibles, complexes et rendent difficile toute visibilité.

De ce fait, le management de projet doit suivre ces transformations et évoluer en conséquence pour devenir complétement agile ou hybride, sachant que les méthodes agiles sont bien adaptées à prendre en charge ce genre de situation changeant, instable et complexe.

En conclusion, on constate que l’esprit agile se développe rapidement au sein des populations et les méthodes agiles pénètrent tous les domaines, puisqu’on parle aujourd’hui de manager agile, de méthodes agiles, de leadership agile, de management agile, de gouvernance agile et d’entreprise agile.

Zidane Zait est formateur Agile, Framework Scrum et Agile MS Project/ Scrum
Un billet de Zidane Zait

“PMI,” “PMBOK” “and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

« Être en charge » est très différent de « Prendre soin de ceux dont nous avons la charge ».

Simon Sinek redéfinit le leadership comme étant non pas « Être en charge » mais plutôt « Prendre soin de ceux dont nous avons la charge ».

La responsabilité des jeunes professionnels est d’être bons dans leur travail, dans ce qu’ils doivent réaliser. Les formations, la pratique, les certifications aident à réussir à ce moment de leurs carrières, à acquérir et maîtriser de nouvelles compétences. Et en bossant dur, ils y parviennent !

Et, à un certain moment, ils seront probablement promus pour encadrer les jeunes ou moins jeunes qui font le travail dans lequel ils excellent actuellement. Cela fait d’eux des managers (parfois des micro-managers parce qu’ils savent très bien faire le travail que font ceux qu’ils encadrent), mais pas des leaders.

Le leadership est une autre compétence à laquelle se former, puis pratiquer et pratiquer encore avant de devenir de bons leaders.

Et l’une des principales facettes du bon leader est l’empathie. La capacité à se préoccuper de la personne, de l’être humain, et pas seulement de ce qu’elle produit.

Et cette compétence, nous pouvons et devons la travailler dans notre vie de tous les jours, pour notre bien personnel et le bien de ceux que nous côtoyons ou croisons.

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Précédents billets se référant au leadership de Simon Sinek

L’avertissement de Simon Sinek dans « Leaders Eat Last » ne devrait pas être pris à la légère : “Plus les gens deviennent abstraits, plus nous sommes capables de leur faire du mal.

Gérer la portée (contenu, périmètre) du projet en évaluant la propriété.

Avez-vous un propriétaire approprié pour ce nouvel élément à inclure dans le périmètre de votre projet ?

Manage Scope by Assessing Ownership

http://www.bonniebiafore.com/manage-scope-by-assessing-ownership/ de  Bonnie Biafore

Lorsque les idées de projet circulent librement, manager le contenu peut être difficile. Un moyen sûr de gérer la portée du projet consiste à évaluer la propriété. À moins que le propriétaire identifié ne soit approprié, cet élément ne doit pas faire partie de votre projet.

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Un(e) propriétaire est approprié(e) lorsque :

Il/Elle peut fournir du financement.

Les propriétaires appropriés financeront l’élaboration de leur nouvel élément de portée. De plus, ils peuvent augmenter le financement (dans le cadre des paramètres du cas d’affaire) si le coût de la prestation de la portée augmente.  Si les propriétaires identifiés doivent aller ailleurs pour obtenir ou débloquer des fonds, ils ne sont pas des propriétaires adéquats.

Il/Elle peut fournir des ressources.

Les propriétaires appropriés fournissent des ressources compétentes pour détailler les exigences, les vérifier et mettre en œuvre les éléments additionnels. Fournir des ressources novices ou de niveau moindre pourrait indiquer un manque d’appropriation du besoin. Les retards dans l’obtention des ressources peuvent indiquer que d’autres éléments de portée ont une priorité plus élevée, auquel cas vous devez évaluer si l’élément de portée doit vraiment être dans le périmètre du projet.

Il/Elle peut prendre des décisions.

Les propriétaires d’éléments additionnels peuvent prendre des décisions concernant la façon dont cette extension de périmètre sera générée et implémentée. Alors que d’autres peuvent participer à la prise de décision, le propriétaire approprié est l’arbitre final.  Dans les cas où les décisions relatives à la portée touchent d’autres personnes, le propriétaire approprié a les moyens de consulter et d’influencer les autres au sujet de l’élément de portée (pour résoudre les conflits potentiels avec les autres intervenants).

Il/Elle défend les besoins de l’entreprise.

Les contraintes de projet peuvent nécessiter la hiérarchisation de la portée. Un propriétaire approprié peut articuler et défendre le besoin opérationnel pour ses éléments dans le périmètre du projet. Au fur et à mesure que le projet progresse, ils se rendent disponibles pour discuter des changements requis et évaluer les répercussions de ces changements sur leur entreprise.

La magie du compte à rebours

“3 … 2 … 1 … Partez !”

The magic of the countdown

https://seths.blog/2020/07/the-magic-of-the-countdown/ par Seth Godin

Thea von Harbou a inventé le compte à rebours. 10, 9, 8 …

“3 … 2 … 1 … Partez !”

Cela semble à la seule façon de se préparer pour un départ, n’est-ce pas ? Mais, non. Quand il fut utilisé pour la première fois, la convention était simplement de compter de la façon habituelle : “1 … 2 … 3 … Partez !”

Quand le compte à rebours a été pour la première fois utilisé en 1929, son but n’était pas de synchroniser précisément une équipe travaillant ensemble pour créer un événement complexe. Son but était de créer du suspense. Et son créateur n’était pas un scientifique, mais le brillant cinéaste autrichien Fritz Lang. Lang, très connu pour ses films Métropolis et M, travaillait sur un film de science-fiction appelé Une Femme sur la Lune qui montrait un dramatique lancement de fusée, précédé par un compte à rebours des dix secondes finales avant le lancement. Wernher von Braun, spécialiste scientifique des fusées, était un fan du film et a emmené le compte à rebours avec lui quand il est allé en Amérique.

Il fonctionne.

Il concentre l’attention de chaque personne impliquée et garantit que nous sommes vraiment alertés sur ce qui va arriver ensuite.

Cela aide que les numéros descendent, plutôt que montent (parce que la montée pourrait ne jamais finir). Et cela aide que, comme nous arrivons tout près du décollage, la tension elle monte et ne baisse pas.

Mais ce qui importe vraiment est ceci : Il y a un engagement.

Quand nous arrivons au zéro, nous allons réellement le faire.

L’engagement doit se produire avant que le compte à rebours ne soit lancé.


Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Avez-vous également constaté la puissance du compte à rebours dans vos projets ?

Le jour « J-1000 pour les JO 2024 » sera prochainement célébré.

Et, dans vos projets, vous décomptez probablement les jours pour atteindre le prochain jalon, le prochain livrable ou la fin du projet.

Mais utilisez-vous pleinement la puissance émotionnelle et motivationnelle de ce compte à rebours ?

Pourriez-vous en faire une plus belle et plus forte opportunité de mobilisation des efforts et des personnes ?

D’un autre côté, allez-vous paraitre ridicule et perdre en crédibilité au premier report du compte à rebours (ou au 2ème, 3ème…) ?

Quels sont vos retours d’expérience sur le sujet ?

7 astuces simples pour interagir avec des personnes négatives (Collection « best-of »)

Bonjour, je reposte ce billet car il reste le plus lu de tous les temps sur le blog et je souhaitais essayer d’en améliorer contenu et illustrations.

7 Simple Tips To Deal With Negative People

http://zenhabits.net/negative/ billet de Celestine Chua of The Personal Excellence Blog

« Les gens qui sont les plus difficiles à aimer sont ceux qui en ont le plus besoin. » ~Peaceful Warrior

Avez-vous jamais interagi avec des personnes négatives ? Si cela vous est arrivé, vous savez que l’expérience peut être vraiment déprimante.

J’avais une ex-collègue qui était très négative. Dans nos conversations, elle se plaignait à longueur de temps de ses collaborateurs, de son travail et de sa vie. Elle était aussi très cynique envers les gens en général, doutant souvent de leurs intentions. Lui parler n’était pas une expérience agréable du tout.

La première fois que nous avons eu une réunion, je me suis sentie très épuisée. Bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à 30 minutes, je n’avais plus l’humeur ni l’énergie de faire quoi que ce soit après cette conversation. Je me sentais comme si quelqu’un avait pompé la vie hors de moi et ce n’est que 2 à 3 heures plus tard que l’effet s’est dissipé.

La même chose s’est produite les fois suivantes où nous avons discuté. Parce qu’elle était si pessimiste, son énergie négative débordait souvent après que la conversation soit terminée, me laissant un mauvais goût dans ma bouche. Pendant une période, j’ai été extrêmement perturbée par cette personne. J’évitais de lui parler quand je le pouvais.

Après quelque temps, je me suis rendue compte que j’avais besoin de mettre au point un plan d’action pour interagir avec les personnes négatives. Après tout, elle n’allait pas être la seule personne négative que j’allais croiser dans ma vie. Je me suis dit : « Pour chaque personne négative que je rencontre, il en existe probablement des milliers d’autres que je rencontrerai un jour. Si j’apprends à traiter avec cette personne efficacement, je pourrai manager les autres gens négatifs les fois  suivantes ».

Avec cela à l’esprit, j’ai fait un remue-méninge sur la meilleure approche pour interagir avec les gens négatifs.

Finalement, j’ai développé plusieurs astuces clés pour manager efficacement les personnes négatives. Ces astuces ont prouvé leur très grande utilité pour tirer le meilleur de mes relations avec elles. Bien que les personnes auxquelles je fais face aujourd’hui soient généralement plus positives, ces suggestions arrivent à point nommé quand je dois traiter avec une personne négative.

S’il y a quelqu’un négatif dans votre vie à l’heure actuelle, ne vous laissez pas affecter par lui ou elle. Vous n’êtes pas seul face à votre problème, je fais aussi face à des gens négatifs et interagir avec eux est toujours une expérience pédagogique. Même si des individus peuvent essayer de vous tirer vers le bas, vous avez le choix sur comment vous réagissez face à eux.

Je voudrais ici partager mes 7 astuces sur comment vous pouvez interagir avec les personnes négatives

Astuce n°1 : Ne vous engagez pas dans la négativité

Une chose que j’ai découverte est que les gens négatifs ont tendance à ressasser les mauvaises choses et ignorer les positives. Ils ont aussi une tendance à exagérer les problèmes auxquels ils font face, faisant paraître leur fâcheuse situation bien plus mauvaise qu’elle ne l’est en réalité.

La première fois que vous vous entretenez avec un individu négatif, fournissez une oreille attentive et offrez l’aide si nécessaire. Offrez votre support, laissez-lui savoir qu’il/elle n’est pas seul.e. Cependant, assurez-vous de poser une limite. Si la personne continue à rabâcher les mêmes problèmes après plusieurs conversations, c’est le signal de vous désengager.

N’entrez pas dans sa spirale de négativité.

Pour commencer, essayez de changer de sujet.

 

S’il/elle entre à une spirale négative, laissez le/la continuer, mais ne vous engagez pas dans la négativité. Donnez une réponse simple, comme « je vois » ou « bon ». Alors que s’il/elle est positif, répondez avec affirmation et enthousiasme. Si vous faites cela assez souvent, il/elle réalisera bientôt ce qui se passe et commencera à être plus positif dans sa communication.

Astuce n°2 : Restez en groupes

La conversation avec une personne négative peut être extrêmement épuisante. Après avoir parlé avec mon collaborateur négatif, j’étais mentalement épuisée pendant plusieurs heures, bien que nous n’ayons discuté que pendant 20 à 30 minutes. C’était parce que recevais seule toute sa négativité.

Pour adresser cela, ayez quelqu’un d’autre avec vous pendant l’entretien avec la personne négative. En fait, plus il y a de personnes, mieux c’est. Ainsi, l’énergie négative est répartie entre vous et les autres membres et vous n’avez pas à porter seul le fardeau complet d’énergie négative.

L’autre point positif d’avoir quelqu’un d’autre avec vous est que les gens révèlent une facette différente d’eux-mêmes face à chaque individu. En ayant une autre personne avec vous, cela peut révéler un côté plus positif de la personne négative. Je l’ai vécu et cela m’a aidé à voir l’individu « négatif » dans une lumière différente, plus positive.

Astuce n°3 : Donnez de l’objectivité aux commentaires qui sont faits

Les gens négatifs peuvent être très critiques de temps en temps. Ils ont tendance à laisser passer des commentaires blessants, particulièrement s’ils vous sont adressés.

Certaines personnes semblent être en permanence en mode combat ou défensif.

Par exemple, j’avais autre fois une amie qui était tout à fait indélicate. Elle lançait des commentaires désobligeants qui étaient dédaigneux et critiques. Initialement, j’étais perturbée par ses paroles, me demandant quel besoin elle avait d’être si critique chaque fois qu’elle me parlait. Je me suis aussi demandée s’il y avait quelque chose de mal de mon côté, peut-être n’étais-je  pas assez bonne. Cependant, quand j’ai observé ses interactions avec nos amis communs, je me suis rendue compte qu’elle faisait la même chose avec eux. Ses commentaires n’étaient pas des attaques personnelles, c’était juste sa façon d’être.

Reconnaissez que la personne négative ne vous veut souvent aucun mal. Il/elle est juste englué.e dans sa négativité. Commencez par apprendre comment traiter des commentaires critiques. Donnez de l’objectivité aux commentaires faits plutôt que de prendre ses mots comme des attaques personnelles. Reconnaissez qu’il/elle offre juste un point de vue. Examinez le message sous-jacent et voyez s’il y a quoi que ce soit que vous puissiez apprendre de ce qu’il/elle a dit.

Astuce n°4 : Allez vers des sujets plus légers

Certaines personnes négatives sont branchées sur certains sujets. Par exemple, une de mes d’amies devient une victime chaque fois que nous parlons travail. Peu importe ce que je dis, elle continue à se plaindre de tout dans son travail, ce qui devient un vrai tueur de conversation.

Redirigez la discussion vers le sujet des vacances…

Si la personne est profondément retranchée dans sa négativité, son accablement peut être trop profondément enraciné pour l’adresser en une unique conversation. Introduisez un nouveau sujet pour alléger l’humeur. Des choses simples comme de nouveaux films, des événements du quotidien, des amis communs, des passe-temps, des nouvelles heureuses, rendent la conversation plus légère.

Restez sur les secteurs envers lesquels la personne se sent positive.

Astuce n°5 : Soyez attentif au temps que vous passez avec les personnes négatives

Comme Jim Rohn le dit « Vous êtes la moyenne des 5 personnes avec lesquelles vous passez la majorité de votre temps ». Les personnes avec lesquelles vous passez votre temps ont un impact sur la personne que vous devenez au final.

Je constate que c’est très vrai. Pensez au temps que vous passez avec les personnes négatives. Vous sentez-vous plus positif ou négatif après ces périodes ? De même, pour les personnes positives, comment vous sentez-vous après avoir passé un certain temps avec elles ?

Chaque fois que j’ai une rencontre avec des gens négatifs, je me sens souvent négative après coup, comme un mauvais arrière-goût. Alors qu’avec les gens positifs, je me sens extrêmement optimiste et exubérante. Clairement, l’effet déborde bien après l’interaction !

En passant plus de temps avec les gens négatifs, vos pensées et émotions deviendront lentement négatives elles aussi. Au début, cela pourrait sembler provisoire, mais après quelque temps cela prendra lentement racine en vous.

Si vous estimez que certains individus dans votre vie sont négatifs, prenez conscience de combien du temps vous passez avec eux. Je recommande de limiter cette durée si vous le pouvez. Par exemple, s’ils veulent passer du temps avec vous mais vous n’appréciez pas leur société, apprenez à dire non. Si c’est une réunion ou un appel téléphonique, mettez une limite à combien de temps vous acceptez qu’il dure. Respectez l’objectif de la discussion et ne la laissez pas se prolonger plus longtemps que nécessaire.

Astuce n°6 : Identifiez les domaines où vous pouvez réaliser un changement positif

Les gens négatifs sont négatifs parce qu’ils manquent d’amour, de positivité et de chaleur. Souvent, leur comportement négatif est une barrière qu’ils érigent pour se protéger du monde.

Une des meilleures façons pour vous d’aider un individu négatif est d’amener du positif dans sa vie. Pensez à ce qui dérange la personne à l’heure actuelle et pensez à comment vous pouvez l’aider à votre propre façon. Cela ne doit en rien être complexe et vous ne devez absolument rien faire que vous ne voulez pas. La clé ici est d’être sincère dans votre désir d’aider et de lui montrer les bons côtés de la vie.

Il y a quelques années, j’avais une amie qui était malheureuse dans son travail, en raison d’un environnement stagnant et d’une dissonance de cultures. Une offre d’emploi qui est apparue sur mon lieu de travail et j’ai présenté l’opportunité à mon amie. Elle a finalement obtenu le job et elle travaille là depuis plus de 3 ans maintenant et cela lui fait du bien.

Aujourd’hui, elle est beaucoup plus heureuse, positive et proactive dans la vie. Elle est certainement beaucoup plus positive qu’elle ne l’était il y a quelques années. Bien que je ne prenne pas de crédit sur ce ce qu’elle a réussi par elle-même dans sa carrière, je suis très heureuse d’y avoir contribué d’une petite façon au bon moment.

De même, il y a toujours quelque chose que vous pouvez faire pour d’autres. Cherchez et soyez une aide où vous le pouvez. Une petite action de votre part peut apporter une énorme différence dans leurs vies.

Astuce n°7 : Sortez-les de votre vie

Si tout échoue, réduisez le contact avec ces personnes négatives ou sortez-les de votre vie.

Plutôt que dépenser votre temps avec les gens négatifs, concentrez-vous à la place sur les gens positifs.

Dans le passé, j’ai passé beaucoup de temps avec des personnes négatives, essayant de les aider avec leurs problèmes. Cela a mobilisé beaucoup de mon énergie et c’était souvent futile, ce qui m’a poussé à repenser mes méthodes.

Depuis lors, j’ai travaillé à cultiver la positivité en traînant avec des amis et des associés positifs. Ceci s’est avéré être beaucoup plus utile et fructueux.

Rappelez-vous que votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit.

S’il y a des gens négatifs qui vous font vous sentir mal, travaillez sur ces problèmes avec les 7 astuces ci-dessus. Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations.

La valeur des 100 heures

Nous sommes tous si occupés à faire notre travail que parfois nous échouons à construire une compétence qui vaudrait d’être maîtrisée.

The 100 hour asset

https://seths.blog/2020/07/the-100-hour-asset/ par Seth Godin

Si vous investissez 100 heures dans une compétence rare, vous allez probablement l’acquérir. Si vous pouviez apprendre à utiliser un outil mieux que vos pairs, organiser une base de données très performante, voir les nuances dans un secteur spécifique de cryptographie, savoir comment construire un excellent site WordPress ou comprendre vraiment le cheminement de pensée d’un auteur, vous possèderiez quelque chose de valeur. Quelque chose que quelqu’un qui a été suffisamment dédié pour investir 100 heures pourrait avoir, mais peu voudront s’engager à faire ceci.

Alignez quelques-unes de celles-là, ou creusez profondément et développez une compétence riche de 1000 heures et maintenant vous avez vraiment quelque chose.

Il y a une pression énorme à se conformer et une abondance de bénéfices si vous investissez le temps et vous détachez de la foule au lieu de cela.

Vingt heures par semaine pendant une année et vous pouvez savoir quelque chose qui vous positionne dans une nouvelle catégorie. L’accès à la connaissance n’est pas aussi difficile que le désir d’apprendre.


Je connaissais déjà la théorie des 10 000 heures de Malcom Gladwell.

Livre sur Amazon

Dans « Outliers », l’auteur Malcolm Gladwell explique qu’il faut 10 000 heures de pratique pour atteindre le niveau de maîtrise associé à un expert de classe mondiale et ce dans n’importe quel domaine.

Et, je suis d’accord avec Seth Godin sur le fait qu’il est probablement faisable selon le sujet d’atteindre un bon niveau d’expertise en 1000 heures.

 

Alors que Tim Ferris challenge les 10000 heures de Malcolm en soulignant que c’est la qualité de pratique sur la quantité qui importe le plus.

En 100 heures, cela me parait plus discutable, quel que soit la compétence de valeur recherchée.

Le corollaire qu’en tire Malcom Gladwell est très intéressant: Nous sommes souvent trop impatients, envers nous-mêmes comme envers les autres.

Il faut en moyenne 10 ans pour devenir réellement bon dans une discipline. Or nous accordons souvent 6 mois d’essai au maximum à la nouvelle recrue, 100 jours seulement dans un nouveau job pour faire une différence !

Est-ce réaliste ?

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Combien connaissez-vous d’excellents managers de projet qui aient moins de 10 années d’expérience ?

9 erreurs sur le travail hybride que les leaders devraient éviter en retournant au bureau

Le travail hybride qui combine travail au bureau et à distance pose de nouveaux défis pour les leaders.

Appliquez ces stratégies afin d’éviter de mauvaises sensations, des habitudes nuisibles et d’autres ennuis pour l’équipe.

9 hybrid work mistakes leaders should avoid when returning to the office

https://enterprisersproject.com/article/2021/6/9-hybrid-work-mistakes-leaders-should-avoid par Carla Rudder

Alors que beaucoup de leaders désirent rassembler leurs équipes pour interagir en face à face, la plus grande erreur qu’ils et elles pourraient faire dans les mois à venir est confondre « retour au bureau » avec « refaire comme d’habitude ».

Les leaders ont une occasion de réinventer comment leurs équipes vont travailler ensemble efficacement et se connecter à un niveau humain.

Dans la nouvelle réalité de modèle de travail hybride, les leaders ont une occasion de ré-imaginer comment leurs équipes vont travailler ensemble efficacement et se connecter à un niveau humain, indépendamment d’où elles sont physiquement localisées.

Les anciennes normes autour des voyages d’affaires, des réunions, de la productivité des employés et bien d’autres ont été challengées par la pandémie et de nouvelles façons de collaborer sont apparues.

[ À quoi un lieu de travail hybride devrait-il ressembler ? Lisez aussi : Hybrid work model: Qualcomm IT, HR execs share 6 priorities for leaders.]

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Comment mener des équipes de travail hybrides : 9 erreurs d’éviter

Considérez les pièges potentiels du travail hybride en préparant votre plan «  retour-au-bureau ». Nous avons parlé à des directeurs des systèmes d’information, des consultants et d’autres cadres des erreurs sur le travail hybride sur lesquelles ils se penchent activement pour pouvoir tout de suite les éviter et comment ils approcher ces défis.

Erreur #1 : Ne pas adopter le travail hybride au niveau exécutif

“Comme les sociétés mixent travail au bureau et à distance en fonction des employés, soyez intentionnel et diligent dans la prise de conscience et l’évitement du biais Travail-Localisation du Travail” dit Jason James, le directeur des systèmes d’information de Net Health. “Autrement dit, comme vous aurez maintenant membres d’équipe tant au bureau qu’à distance, le favoritisme envers ceux travaillant dans un bureau traditionnel devrait être évité. Quelqu’un qui vient au bureau fréquemment n’est ni plus engagé, ni plus productif qu’un employé distant.”

Astuce :

« Les leaders peuvent réduire le risque du biais Travail-Localisation du Travail en donnant l’exemple et en travaillant à distance. »

« Les leaders peuvent réduire ce risque en donnant l’exemple même pour des grandes et critiques réunions. Assurez-vous qu’un système à deux vitesses ne se mette pas en place en embrassant l’hybride même au niveau exécutif.”

Erreur #2 : Retomber doucement dans de mauvaises habitudes

résultats“Ne retombez pas dans des mesures de présence (personnes assises à leur place, feuilles de temps, etc.) comme métrique de productivité et continuez à mesurer les résultats qui se rapportent à la valeur business” dit Dave Egts, chief technologist, North America Public Sector, Red Hat

Astuce :

“Si vous ne l’avez pas déjà fait, assurez-vous vos managers ont été formés sur la façon de manager une équipe distante et/ou hybride. Je connais beaucoup de leaders seniors qui ont managé des gens au bureau pendant toute leurs carrières entières et doivent encore avoir l’opportunité de ce développement. Un gramme de prévention vaut un kilo de remède : le petit investissement à former les managers d’équipes pour le leadership à distance est bien moins coûteux qu’une baisse de chiffre d’affaires, un moral bas et une perte de productivité.”

Erreur #3 : Envoyer un message de défiance

“Partout, les employés ont travaillé inlassablement pendant presque un an et demi pour apporter la réussite à leur société, en équilibrant aussi avec la famille, l’éducation, la santé et la justice dans leurs vies personnelles. Dans l’ensemble, ils ont gagné une confiance et une crédibilité significatives et méritent un peu d’autonomie et de flexibilité dans le futur” dit Christine Andrukonis, fondatrice et l’associée principale chez Notion Consulting.

Astuce :

« S’il vous plait, ne l’appelez pas ‘retour-au-travail’ qui implique qu’ils sont seulement productifs quand ils se trouvent à l’intérieur des murs de la société« .

“Dans la reprise vers du travail en physique, ne l’appelez pas s’il vous plaît ‘retour-au-travail’ car cela qui implique qu’ils sont productifs seulement quand ils sont à l’intérieur des murs de la société”.

Erreur #4 : Retourner aux vieilles techniques de planification de réunion

Avant la Covid, vous saviez comment mener une réunion « en-personne ». Pendant la Covid, nous avons tous appris comment diriger des réunions à distance en maintenant l’engagement et la collaboration” dit Rich Theil, le PDG de The Noble Foundry.

“Comme nous retournons au bureau nous sommes tous naturellement tentés de mener des réunions de la façon nous l’avions historiquement fait et qui assume certaines choses de la part de notre auditoire (à savoir, qu’ils seront au bureau). Dans un monde hybride, les réunions doivent être conçues pour répondre au besoin de membres d’équipe distants et de membres « sur place » et ils doivent être traités de manière égalitaire.

Astuce :

“En pratique, cela signifie que vous ne retournez probablement pas aux Post-It très prochainement. Un déjeuner d’équipe peut faire penser à certains à distance qu’ils ne font pas partie de l’équipe à moins que vous ne leur envoyiez une livraison de repas à domicile. Quand vous maîtriserez l’art de collaboration éloignée, vous ouvrirez votre business à toutes les possibilités d’une force de travail hybride (un pool de talent plus large, des employés plus heureux, davantage d’engagement, etc.)” dit Theil.

Erreur #5 : « Définir et oublier » les règles de travail hybride

« La plupart des leaders n’ont jamais transitionné vers un environnement de travail hybride. Du point de vue des règles de travail, nous ne savons pas quoi ne pas faire” dit Jonathan Feldman, le directeur des systèmes d’information de City of Asheville, N.C. “Ceci dit, une chose que je ne ferai pas est ‘définir et oublier’ en créant notre stratégie de travail hybride.”

Astuce :

“Nous ne l’avons jamais fait auparavant donc nous devons surveiller les choses, écouter les réactions et nous adapter comme nécessaire.”

Erreur #6 : Amplifier les problèmes de sentiment d’injustice

“Donner une flexibilité plus grande et des options pour le travail à distance peut faire ou défaire les problèmes d’inégalité sur le lieu de travail” dit Andrukonis. “Pour ceux qui veulent et ont besoin de flexibilité en raison de leur famille ou d’engagements personnels, ne laissez pas s’il vous plaît leur travail à distance les tenir éloignés du type de visibilité et d’opportunités d’avancement de carrière qu’ils méritent.”

Astuce :

Éliminez les vieilles normes du présentiel et menez à la place une culture de résultats

Erreur #7 : Reprendre les déplacements trop tôt

“Soyez attentif et intentionnel sur les voyages d’affaires” dit Egts. “Tout le monde ne peut être prêt à voyager pour des réunions en-personne. Le temps des déplacements longue distance pour une réunion d’une heure peuvent être une chose du passé étant donnés la productivité, les coûts et les impacts sur la qualité de vie.”

Astuce :

“Considérez qu’il se peut aussi que vos clients n’aillent pas à un bureau de toute façon, donc des réunions en-personne peuvent se produire au café à côté de leur maison. Imaginez combien ce serait idiot, irritant et embarrassant de voyager toute une journée afin de se rendre sur un site client pour y faire seulement un appel vidéo avec un auditoire majoritairement distant.”

Erreur #8 : Laisser passer de mauvaises compétences de management

“Les managers d’équipes ont la plus grande influence sur les niveaux d’exécution et d’engagement des personnes. Si vous avez des managers et des leaders qui auraient eu besoin d’améliorer leurs compétences avant ou pendant la pandémie, ne laissez pas ces manques de compétences continuer comme vous vous transformez vers ce qui va suivre” dit Andrukonis.

Astuce :

Tuez ces manques de compétences dans l’œuf et formez ces leaders au coaching, à la communication et au développement de leurs équipes pour un engagement à long terme, la performance et la croissance avec la société.”

Erreur #9 : Abandonner des structures de communication qui fonctionnent

Plusieurs billets sur le travail à distance :

“Cela démange beaucoup de personnes de revenir dans un environnement de bureau et interagir avec des collègues en-personne, mais il est important de ne pas réduire l’engagement avec les travailleurs distants” dit Adam Riggs, PDG de Frameable.

Astuce :

“Les structures de communication qui ont été mises en place et qui fonctionnaient bien pendant le confinement devraient rester en place. Par exemple, les bavardages impromptus de type ‘machine à café’ distantes et l’accès virtuel au management devrait continuer pour que les travailleurs distants ne se sentent pas hors circuit ni oubliés.

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Pourquoi tout leader doit passer du temps seul ?

Un temps raisonnable passé seul(e) peut améliorer vos relations sociales, votre créativité, votre confiance, votre processus décisionnel et réduire votre tension nerveuse.

Why Every Leader Needs to Spend Time Alone

https://www.lollydaskal.com/leadership/why-every-leader-needs-to-spend-time-alone/ par Lolly Daskal

Les études ont longtemps montré que la solitude et l’isolement chronique sont destructeurs de santé mentale et physique. Mais un temps modéré passé seul a de clairs bénéfices et selon votre tempérament, cela peut être une nécessité.

Voici comment ceci peut même aider à renforcer votre leadership.

Relations sociales améliorées

À première vue, cela n’a aucun sens pour améliorer vos rapports sociaux que de rester seul. Mais quand vous prenez le temps pour regarder en vous, définir vos besoins et priorités, votre vie sociale sera mieux investie. De même, le temps passé seul peut améliorer vos relations au travail. Et meilleur est votre relationnel, plus heureux et plus productif vous serez en tant qu’homme ou femme et en tant que leader.

Créativité améliorée

La meilleure façon de favoriser la créativité est de prendre le temps pour vous afin de vous doter d’une structure pour vos buts, livrables, objectifs et résultats. Si vous ne ralentissez pas pour faire ce travail, vous vous retrouverez à tourner en rond. Et une fois que vous avez décidé d’une destination, trouver et rester en contact avec votre créativité exigent une sorte de plongée au plus profond de vous-même qui s’accomplit mieux seul.

Confiance améliorée

L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.

Beaucoup de leaders souscrivent au mantra faites semblant avant que vous ne le fassiez réellement, mais comme coach de leaders, j’ai vu cette approche causer bien trop d’implosions. A la place, avancez de l’intérieur en développant une compréhension de qui vous êtes et ce à quoi vous êtes bons. A partir de là, vous pouvez vous baser sur vos forces et utiliser vos faiblesses de façons authentiques qui bénéficient autant à vous-même qu’à ceux que vous menez. C’est un processus profondément utile qui vous profitera de maintes façons et il exige d’y investir la sorte de temps concentré et plein d’énergie que vous ne pouvez trouver que quand vous êtes seul.

Auto-régulation émotionnelle améliorée

La plupart des leaders ont mille choses à traiter en même temps. Ceux qui dépensent un peu de leur temps quotidien en méditation calme, prière, ou réflexion sont capables de les prendre avec sérénité. Ceux qui n’accordent jamais de pause à leur tension nerveuse constamment sur-stimulée dans le chaos de la journée de travail vont bien plus probablement réagir mal dès que quelque chose sortira des rails.

Processus décisionnel amélioré

Quand des décisions doivent être prises, et particulièrement quand elles doivent être prises rapidement, les meilleurs leaders prennent un moment pour eux. Ils ne bloquent pas, ils se créent un espace paisible pour passer en revue leurs options, s’assurer qu’ils pensent clairement et prennent tout en compte. Un peu de temps de concentration apporte des décisions claires, bien conçues.

Beaucoup de personnes, particulièrement celles qui sont des extroverties de nature, peuvent avoir beaucoup de mal à passer du temps seules. Mais si vous pouvez développer la pratique régulière de fermer votre porte au monde, vous vous donnerez du temps avec vos pensées et un espace pour que votre esprit puisse aller dans de nouvelles directions. Le temps passé seul peut être fortifiant, construire vos confiance, créativité et productivité et vous aider à mieux interagir avec d’autres.

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