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Merci à Petko ATANASOV pour le pointeur qui vous sera utile si vous cherchez un challenge passionnant.
Auteur : moperto
Project Management, Leadership, Agile, Programme and Portfolio Management, PMOs, PMI, Prince2 and IT.
Dans vos projets internationaux, n’oubliez jamais la place de l’humain dans la formation linguistique à distance – Un livre blanc très intéressant – par Natacha JAUGEY
La formation 4.0 est une approche souhaitée de l’apprentissage plus personnalisée.
Elle s’aligne sur la quatrième révolution industrielle, et elle est donc axée sur l’intelligence artificielle, les technologies intelligentes et la robotique, qui ont toutes un impact sur notre vie quotidienne.
Le livre blanc de Digilangues propose un travail d’analyse et de réflexion approfondi pour apporter une vision plus globale et exhaustive sur la place de l’humain dans le domaine de la formation linguistique à distance.
Abordé avec une approche économique, sociologique, technologique, pédagogique, il s’agira de mieux comprendre les tendances des consommateurs dans cette économie globalisée et digitalisée et le rôle de l’interactivité humaine dans la transmission des compétences linguistiques.
Natacha JAUGEY
Responsable pédagogique chez Digilangues, spécialisé dans les cours individuels en langues étrangères en visio, en face à face avec un formateur de langue maternelle.
J’organise et je suis l’ensemble de nos formations avec une approche très humaine et pensée pour que l’apprentissage linguistique soit le plus efficace et plaisant possible pour toute personne souhaitant développer ses compétences linguistiques de manière immersive.
Découvrez notre approche plus en détails sur https://www.digilangues.fr/notre-approche/
Connaissez-vous ces formations gratuites proposées par le PMI® ?
Le Project Management Institute® (PMI®) propose de nombreuses formations en particulier pour préparer les certifications. Certaines, plus généralistes ou introductives sont ouvertes à toutes et tous gratuitement.
Voici le lien que j’utilise et qui liste toutes les formation en anglais et français de la gratuite à la plus onéreuse.
A ce jour 8 formations en ligne totalement gratuites
- Project Management for Beginners
Free Introduction: PMI® Authorized On-demand PMP® Exam Prep- Free Introduction: Basics of Disciplined Agile™ Online Course
- Taming Bias: Using Wicked Problem Solving to Make Better Decisions and Align Teams
- Highlights from the 2021 Virtual Experience Series
- PMI Citizen Developer™ Business Architect: CDBA Introduction
- Business Continuity
“PMI,” the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Le modèle Thomas Kilmann propose 5 approches de résolution de conflit.
5 approches utiles à connaitre pour résoudre les conflits.
The Thomas Kilmann model par Wellingtone
https://wellingtone.co.uk/conflict-resolution/
Ce modèle définit différentes approches pour résoudre les conflits, en tenant compte de deux dimensions :
- Coopération (se préoccuper des besoins et désirs des autres)
- Assertivité (se préoccuper de vos propres besoins et désirs)
Les 5 approches pour résoudre les conflits sont les suivantes
- Compétition
- Évitement
- Compromis
- Acceptation
- Collaboration
Compétition : Vous gagnez, ils perdent
Utilisez cette approche lorsque la situation est urgente / critique (une résolution rapide est vitale) ou qu’il est essentiel que vous obteniez ce que vous voulez.
Attention, cela pourrait vous coûter votre relation avec l’autre partie !
Évitement : Personne ne gagne
Utilisez-le lorsque le problème n’est pas très important, ou du moins lorsque la relation avec l’autre partie est plus importante que ce problème.
Attention, cela ne fait pas disparaître le désaccord et il pourrait réapparaître plus tard.
Compromis : Personne ne perd… mais personne ne gagne vraiment
Utilisez-le lorsque vous avez besoin d’une solution temporaire à un problème complexe ou lorsque le problème est moins important que d’autres objectifs mutuels que vous avez avec l’autre partie.
Attention, cela pourrait convenir à court terme mais ce n’est pas tenable à long terme.
Acceptation : vous perdez, ils gagnent.
Utilisez-la lorsque le problème n’est pas aussi critique pour vous que pour les autres.
Quand il peut être important de faire preuve de souplesse ou d’être raisonnable. Elle peut aider à maintenir la coopération.
Méfiez-vous car cela pourrait renforcer la relation avec l’autre partie, mais cela pourrait aussi vous faire passer pour un « faible », de sorte qu’une situation similaire pourrait se reproduire.
Collaboration : vous gagnez tous les deux
Utilisez-la lorsqu’une solution à long terme et une relation durable sont essentielles.
Lorsque les problèmes des deux parties sont importants.
Les cinq méthodes sont légitimes.
Face à un conflit, cela vaut la peine de considérer les parties impliquées et votre résultat préféré avant la négociation. Considérez quelles fins de partie vous êtes prêt à accepter et déterminez la meilleure approche à adopter pour atteindre votre fin de partie préférée.
Bonne chance… oh, et les biscuits au chocolat aident aussi !
Petite vidéo en anglais.
Attention à ne pas surcharger la casserole !
A vouloir trop en faire, vous risquez de tout gâcher.
Crowding the pan par Seth Godin
https://seths.blog/2021/10/crowding-the-pan-2/
Peu importe ce que vous cuisinez, si vous en mettez trop dans la casserole, cela ne sortira pas aussi bien.
Très peu de choses grandissent éternellement.
Le moment le plus difficile pour arrêter de mettre à l’échelle votre travail est le moment où il fonctionne le mieux.
Et c’est précisément le moment où vous devez avoir le courage d’arrêter de le faire grandir.
Quel est le dosage parfait dans votre métier de manager de projet ?
Comme en cuisine, si vous surchargez la poêle, votre projet risque de ne pas progresser comme vous le souhaitez si vous en demandez trop ou si vous commencez à micro-manager votre équipe projet.
Alors qu’avec la bonne dose d’assaisonnement, de conseils et de recul dans votre projet, les résultats seraient meilleurs et bien plus digestes.
Et quel est le dosage parfait dans votre portefeuille de projets ?
- Quelle balance entre grands et petits projets ?
- Quel mix entre projets stratégiques et opérationnels ?
Un produit minimum viable n’est pas toujours la chose la plus précieuse pour une startup
Certaines startup décident de ne pas construire de MVP et d’attendre que le produit soit complet et mature avant de demander à des clients potentiels de l’essayer et fournir des retours. Vous voudrez peut-être aussi envisager cette approche…
A minimum viable product is not always a startup’s most valuable player de Srikrishnan Ganesan
Une pratique courante de lancement de startup consiste à créer d’abord un produit minimum viable (MVP). Largement considéré comme la meilleure première étape pour prouver un produit, un MVP permet à une startup de commercialiser rapidement une version initiale du produit et de solliciter au plus tôt les commentaires des clients pour l’améliorer avant de lancer le produit. Avec un MVP, une startup peut se concentrer sur la unique selling proposition du produit, la proposition de valeur qui rend le produit unique, et construire autour de celle-ci.
Rocketlane a pris un chemin différent. Nous n’avons pas construit de MVP, mais nous avons attendu que le produit soit complet et mature avant de nous engager avec des clients potentiels et de leur demander de l’essayer et de fournir des retours. Vous voudrez peut-être aussi envisager cette approche lorsque vous évaluerez diverses façons de mettre votre produit sur le marché. Dans cet article, nous allons vous expliquer pourquoi.
Pourquoi casser les codes ?
Un MVP fonctionne bien lors de la création d’un produit entièrement nouveau pour un nouvel espace et pour des solutions ponctuelles simples pour les petits clients. Cependant, si un produit doit remplacer des produits horizontaux matures par des solutions spécialement conçues, le produit ne réussira pas en commençant en tant que MVP, d’autant plus si le produit cherche à unifier, en remplaçant un ensemble d’outils horizontaux cloisonnés.
La signification du MVP – Corriger les idées fausses les plus courantes
Les principaux piliers de notre histoire de produit sont ses capacités de « tout-en-un » et « d’unification », rassemblant les tâches, les rapports de projet, les notes de réunion, la collaboration de documents en direct et les flux de travail dans une expérience étroitement couplée.
Nous devions intégrer tous ces composants dans notre toute première version de produit et livrer un produit avec une gamme significative de fonctionnalités dès le premier jour. Pour gagner l’adhésion, un produit qui promet une expérience tout-en-un doit faire au moins 80% de ce que fait chacune des solutions horizontales. Le produit doit d’abord avoir toutes ses fonctionnalités de base en place, puis ajouter une couche d’innovation au-dessus.
Distractions et détours
Si vous créez un produit tout-en-un remplaçant plusieurs outils établis et cloisonnés, ce n’est pas non plus une bonne idée de développer et de lancer chaque module séquentiellement en tant que MVP. Si vous donnez un module ou une partie de votre solution à vos clients potentiels pour qu’ils la testent, ils vous fourniront des retours pour améliorer cette partie, ce qui pourrait vous faire perdre de vue votre solution complète.
Supposons que vous alliez plus loin et que vous lanciez une partie de votre produit en tant que MVP, alors l’ensemble du marché pourrait fournir des commentaires similaires et vous faire perdre encore plus de concentration sur votre vision plus aboutie. Vous lanceriez également un MVP qui n’est probablement pas encore au niveau en le comparant fonctionnalité par fonctionnalité avec l’une des solutions établies et cloisonnées que vous souhaitez remplacer, ce qui pourrait entraîner des critiques plus mitigées que vous ne le recevriez autrement si vous aviez attendu pour livrer votre vision complète.
Un autre risque à lancer ou engager des clients potentiels avec un module MVP de votre produit est de suivre LEUR vision de ce module.
Il pourrait finir par ressembler à d’autres produits déjà sur le marché, car ils vont comparer chaque module MVP à d’autres solutions cloisonnées qu’ils utilisent ou connaissent déjà.
Il est préférable d’allouer du temps et des ressources à l’analyse des retours des clients sur des modules et des fonctionnalités spécifiques après avoir livré la vision complète et votre différenciation.
Construire dans les délais lors de la création d’un produit
Une autre raison d’impliquer les clients potentiels tard dans la phase de développement est que les clients jugent en fonction de l’agilité et de la vitesse de production. 
Lors de la construction des fondations d’un produit, les clients ne percevraient peut-être pas de progrès mensuels significatifs. Plutôt que d’impliquer les clients potentiels dans les premières étapes et risquer la désillusion, il est préférable d’attendre les derniers mois avant le lancement.
Une fois que vous avez un bon produit qui est à 80% de ses fonctionnalités, il ne devrait pas être difficile d’engager des clients potentiels à l’essayer pour quelques équipes et cas d’usage, puis à itérer rapidement avec eux pour atteindre l’adéquation produit / marché cible.
La présentation d’un nouveau produit presque fini aux clients potentiels garantit également qu’ils n’ont pas besoin d’imaginer ce qu’il sera à l’avenir. Ils le voient déjà fonctionner avec succès en fonction de votre vision et peuvent mieux comprendre cette valeur.
Idéalement, les clients potentiels verraient également qu’il n’y a pas d’autre produit équivalent sur le marché ni ailleurs. Lorsqu’ils utilisent le produit en fonction de votre vision complète, ils doivent également imaginer comment cela pourrait les aider.
Gestion des risques
Impliquer des clients potentiels tard dans la phase de développement inclut le risque de construire trop sans le valider. Le risque augmente avec l’ampleur et la complexité du produit. Même si vous avez de l’expérience dans la création de produits et que vous connaissez la direction, les demandes des clients et ce dont ils peuvent et ne peuvent pas se passer, il est préférable d’engager un panel d’examinateurs, pas nécessairement des clients potentiels, qui sont intéressés par votre vision. Dès la phase de conception, vous pouvez leur montrer des maquettes de ce que sera votre produit complet. De cette façon, vous aurez un flux de retours sur les démonstrations de maquettes même pendant la construction du produit, ce qui vous aidera à réduire les risques.
Vendre la vision
Vous devrez peut-être éduquer les investisseurs et les employés sur votre approche de produit mature. Les deux groupes peuvent être plus familiers de l’approche MVP et peuvent se demander pourquoi attendre la fin de la phase de développement pour engager des clients potentiels. Vous pouvez manager cela avec des réunions régulières où vous présentez les progrès et répondez aux questions. Vous pouvez également distribuer une note de service écrite aux investisseurs et employés, ce qui serait un bon exercice pour cristalliser votre pensée et pour les deux groupes d’avoir un document de référence.
Un produit mature est le produit le plus viable
Il y a plus d’une façon de construire un produit, en particulier pour les catégories horizontales et compétitives. Au lieu de créer un MVP, vous voudrez peut-être créer un produit avec plus de maturité et d’étendue avec quelques expériences innovantes clés qui servent de promesse différenciante (unique selling proposition) et illustrent pourquoi votre produit est le meilleur pour des cas d’utilisation spécifiques.
Si vous engagez les clients potentiels lorsque le produit semble mature, ils comprendront pourquoi ils devraient s’aligner sur votre vision et vous ne sacrifierez pas la différenciation que vous apportez sur le marché.
Connaissez-vous l’International Community of Practice du PMI France ?
If you’re interested in sharing your experience and learning from international professionals, feel free to join our newly formed international English speaking community (ICOP) of PMI France.
The International Community of Practice (ICOP) is continuing its activities this year.
After a great onsite event this year around Digital identity as a business accelerator, for November we are planning 2 webinars about the PMI-ACP and its relevance for Digital Transformation projects.
We will start the new year with an Onsite event in Paris about Change Management, especially with an introduction and workshop about Prosci.
We will shortly come up with dates and the possibility to register for the event. Stay tuned !
L’International Community of Practice (ICOP) continue ses activités cette année.
Après une conférence/atelier exceptionnelle sur l’identité digitale comme accélérateur de business, nous planifions 2 webinaires sur la certification PMI-ACP et sa pertinence pour des projets de transformation digitale.
Nous commencerons la nouvelle année avec une conférence suivie d’un atelier à Paris autour de la gestion du changement et particulièrement sur l’approche Prosci.
Pour les deux évènements nous vous communiquerons les dates et le lien vers l’inscription dans les plus brefs délais.
And, of course, all in english! Stay tuned.
dirk.doppelfeld@pmi-france.org, Dirk Doppelfeld
Comment pouvez-vous récupérer d’une erreur sur votre projet en 5 étapes ?
5 conseils pour redresser la situation dans votre projet après avoir commis une erreur.
How to Recover From a Mistake par Bonnie Biafore
http://www.bonniebiafore.com/how-to-recover-from-a-mistake/
Même le manager de projet le plus expérimenté commet parfois une erreur : Une faille dans le plan de projet, une mauvaise interprétation des orientations business ou manquer d’identifier un problème ou un risque. Voici quelques conseils sur la façon de redresser la situation lorsque vous faites une erreur dans un projet.
#1 – Appropriez-vous le sujet.
Plus vite vous vous appropriez ce qui s’est passé, plus tôt vous pourrez travailler à résoudre le problème.
Vous voulez que votre équipe se concentre sur la résolution du problème, et non sur se blâmer mutuellement pour ce qui s’est passé.
#2 – Comprenez parfaitement le problème ou l’erreur.
Vous devez comprendre le problème avant de pouvoir apporter des ajustements au projet. Interviewez les clients clés et les membres de l’équipe pour bien comprendre le problème. Ensuite, analysez les faits et les hypothèses utilisés pour prendre des décisions de projet.
Par exemple, confirmez que l’information présentée comme un fait est bien un fait.
Vérifiez que les hypothèses initiales utilisées pour aller de l’avant avec le projet sont toujours valides.
Si vous découvrez des hypothèses invalidées, déterminez ce qui doit être confirmé avant de refaire ces hypothèses dans les projets futurs. Après avoir recueilli ces informations, présentez l’histoire complète du problème et les mesures correctives à la direction.
#3 – Élaborez des alternatives de réponse.
Les meilleurs managers de projet développent rapidement la réponse possible pour résoudre les problèmes du projet. Le cas échéant, présentez ces alternatives à la direction afin qu’elle puisse décider laquelle choisir puis agissez rapidement. Si vous n’avez pas de réponses identifiées avant de discuter du problème avec la direction, dites-leur comment vous allez concevoir vos réponses et quand vous les présenterez pour revue.
#4 – Mettez à jour votre plan de management des risques.
Lorsqu’une erreur est commise, vous voulez réduire le risque que l’erreur se répète. Ajoutez des informations sur l’erreur et la façon dont vous l’avez gérée à votre plan de risque et enregistrez-les pour votre projet, puis mettez à jour toutes les autres sources de données que les managers de projet consultent pour préparer leurs projets.
Si une réponse au risque était inadéquate ou inappropriée, mettez à jour la documentation et examinez la situation avec les membres de l’équipe impliqués dans la rédaction ou la confirmation de la réponse au risque. Apprendre est le meilleur moyen de prévenir de futures erreurs, ce qui m’amène à mon dernier conseil…
#5 – Transformez l’événement en un moment d’apprentissage.
Lorsqu’une erreur est commise, il peut être tentant de s’en prendre à elle. Concentrez-vous sur ce que l’expert en leadership John C. Maxwell appelle “failing forward” (échouer pour mieux réussir à l’avenir).
Éduquez vos parties prenantes pour en faire de meilleurs avocats des projets. En transformant une erreur en un moment d’apprentissage, vous pouvez augmenter les capacités de votre organisation.
Si vous avez d’autres suggestions pour récupérer d’une erreur, n’hésitez pas à commenter ce billet !
Comment feraient-ils sans vous ?
Il est facile d’utiliser votre indispensabilité de manière positive, comme carburant de vos contributions. Mais ce même instinct peut se retourner contre vous et vous mener à l’arrogance et au surmenage.
How’d they do it without you? par Seth Godin
https://seths.blog/2021/08/howd-they-do-it-without-you/
Quelque part, peut-être à proximité de vous, ça s’est bien passé.
Une réunion de famille a eu lieu et tous les détails étaient bons.
Un projet a été lancé sur Kickstarter et il a réussi.
Une personne a été embauchée et c’était un bon choix.
Les termes et conditions ont été mis à jour, et aucune erreur n’a été commise …
Il est facile d’utiliser notre indispensabilité comme carburant. Du carburant pour s’exprimer et contribuer. C’est important. Mais il est également possible que ce même instinct se retourne contre nous, et que nous croyions que si nous ne le faisons pas, cela ne sera pas bien fait.
C’est peu probable.
En complément, voici une interview de Seth Godin sur « Comment être indispensable »
Comme je passe à une nouvelle phase de ma vie active avec ma retraite professionnelle, je dois reconnaitre que je me suis longtemps senti indispensable dans mon travail et que cela a boosté ma motivation et ma réussite.
Ce n’est que sur le tard que je me suis davantage accompli en aidant les autres à monter en compétences et en partageant mon expérience afin précisément de ne plus être indispensable. Et j’en ai tiré de grandes satisfactions.
Que reste-t-il de vous lorsque vous n’êtes plus là ?
Quelle est votre propre expérience ?
La signification de MVP – Corrigez les idées fausses les plus courantes !
Chacun a sa propre interprétation de ce que signifie un produit minimum viable (MVP) pour son organisation et, bien que les spécificités d’une définition de MVP puissent varier, ce billet explore ce qu’est un MVP et ce qu’il n’est certainement pas.
The Meaning of MVP – Correcting Common Misconceptions de Phil Tarnowski
https://www.mindtheproduct.com/the-meaning-of-mvp-correcting-common-misconceptions/
Chacun a sa propre interprétation de ce que signifie un produit minimum viable (MVP) pour son organisation et, bien que les spécificités d’une définition de MVP puissent varier, ce billet explore ce qu’est un MVP et ce qu’il n’est certainement pas.
Un MVP réussi est essentiel à la création d’un produit numérique réussi : C’est l’ensemble de fonctionnalités ciblées qui lance votre produit sur le marché, donne le ton pour l’avenir de votre produit et vous aide à vous guider vers des améliorations prioritaires sur la feuille de route du produit. C’est la version initiale qui met votre produit sur le marché et vous permet d’itérer, d’obtenir des retours et de vous concentrer sur l’adéquation produit / marché. Votre MVP n’est pas le strict minimum, ni le nombre maximum de fonctionnalités : Il se situe quelque part entre les deux.
Voici quelques choses qu’un MVP n’est certainement pas.
Squelette
Il y a 20 ans, votre nouveau produit numérique était souvent le premier à être commercialisé. Il y avait moins de solutions numériques qu’aujourd’hui et les attentes en matière d’expérience utilisateur étaient plus faibles. Aujourd’hui, les goûts et les attentes des consommateurs ont changé. Tout comme le marché (nous avons écrit un guide en anglais sur la façon de définir la première version de votre produit numérique).
Lorsqu’il existe des dizaines d’autres concurrents avec des offres de produits similaires, vous devez rendre votre MVP plus beau et plus intuitif que la concurrence. Il ne devrait pas seulement fonctionner. Il devrait résoudre de vrais problèmes et être élégant en le faisant.
Aujourd’hui, si les gens ne savent pas facilement comment utiliser un produit, ils passeront à autre chose. S’ils ne voient pas la valeur rapidement, ils passeront à autre chose. Pour cette raison, vous devez créer un MVP qui fait le travail rapidement et facilement.
Un seul et c’est fini (one and done)
Les produits numériques ne sont pas une construction où une seule version suffit. Peu importe l’expérience que vous avez des produits numériques, il y aura des fonctionnalités que vous manquerez ou sur lesquelles vous vous tromperez dans votre première version.
Vous obtiendrez des retours sur votre MVP, ce qui signifie que vous devrez revenir sur la conception pour améliorer le produit. Si vous pensez que votre premier jet sera parfait et n’aura pas besoin de changements, vous serez déçu. Tout comme une maison, les produits numériques nécessitent des améliorations et un entretien continus. Et, si votre MVP est apprécié par vos utilisateurs, vous devrez éventuellement « maintenir l’existant » et « ajouter une chambre d’amis » pour continuer à répondre à leurs attentes et vous assurer qu’ils reviennent.
Le produit parfait
Bien que votre MVP ne devrait pas être le simple squelette de toutes vos idées, il ne devrait pas non plus être toutes vos idées. Si vous passez trois ans à développer entièrement toutes les caractéristiques du produit de vos rêves, puis mettez ce produit sur le marché, vous serez probablement surpris du résultat. Vous constaterez peut-être que certaines fonctionnalités que vous pensiez être des aspects essentiels de votre produit sont déroutantes et inutiles pour vos utilisateurs.
Cela signifie que vous avez passé trois ans à construire quelque chose que vos utilisateurs ne veulent même pas. C’est une grosse perte de temps et d’argent.
Créez un MVP qui adresse les problèmes clés que vos utilisateurs doivent résoudre, mettez-le sur le marché et obtenez des retours. Répétez cette stratégie et itérez au fil du temps. La rétroaction et l’itération atténueront les risques. Cela vous aidera à créer un produit axé sur l’utilisateur. En abordant les problèmes par de petites améliorations incrémentales, vous vous assurerez de créer un produit précieux pour les personnes qui utilisent réellement le produit.
Bien que votre définition personnelle du MVP de votre produit puisse varier, assurez-vous que vous ne vous basez pas sur l’une de ces fausses idées.
- Définissez votre MVP en commençant par les objectifs business à long terme et travailler à rebours.
- Priorisez impitoyablement et évitez le piège d’avoir un MVP qui est un squelette ou exagérément musclé.
- Et n’oubliez pas de recueillir de manière obsessionnelle des retours afin de pouvoir continuer à maintenir et à améliorer votre produit au fil du temps.
Comment augmenter votre influence ? Vers le haut, vers le bas et en transverse !
Quel que soit le type d’organisation que vous dirigez, pour être efficace dans votre rôle, il faut être capable d’influencer les gens.
How To Increase Your Influence—Up, Down And Across par Lolly Daskal
https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-increase-your-influence-up-down-and-across/
Quel que soit le type d’organisation que vous dirigez, pour être efficace dans votre rôle, il faut être capable d’influencer les gens. Si vos compétences sont davantage axées sur d’autres domaines du leadership, voici quelques conseils qui peuvent vous aider à accroître votre influence dans toutes les directions, vers le haut, vers le bas et en transverse.
Comprenez votre organisation.
Les grands influenceurs ont un sens affuté de l’intelligence organisationnelle. Ils comprennent tous les niveaux de leur organisation, de haut en bas. Construire cette compréhension signifie passer du temps avec les gens de toute l’organisation, être curieux et écouter attentivement. Les gens qui recherchent une vue d’ensemble de leur organisation, qui savent comment elle fonctionne et comment faire bouger les choses, ont une grande influence.
Développez une solide réputation.
Les meilleurs influenceurs comprennent l’importance de construire et de maintenir une excellente réputation personnelle. Ils cultivent le genre de comportement qui inspire confiance et respect aux personnes qui les entourent. Cela signifie être présent, être fiable, être aimable et communiquer non seulement des attentes, mais aussi une vision partagée.
Cultivez la confiance.
L’influence est au cœur du leadership, et la confiance est au cœur de l’influence. Surtout lorsque vous guidez les gens à travers le risque et le changement, ils doivent savoir qu’ils peuvent compter sur vous. Les leaders influents s’assurent que leur caractère est fondé sur l’intégrité. Ils sont inclusifs et transparents dans la communication et s’imposent des normes élevées constantes pour renforcer leur influence en favorisant un sentiment de confiance.
Faites la promotion des autres.
Les meilleurs influenceurs cherchent des moyens d’apporter de la valeur aux autres, de promouvoir le potentiel des gens et de les encourager à penser et à agir de manière à donner le meilleur d’eux-mêmes. Ils permettent aux autres de développer leurs talents et d’exceller dans tout ce qu’ils font, puis ils récompensent cette excellence. Promouvoir les autres joue énormément dans l’influence.
Construisez des réseaux.
Aucun leader n’est une île, et les influenceurs efficaces accordent une grande priorité à l’établissement de liens et à l’engagement avec les autres, qu’il s’agisse de leurs employés, de la direction, de leurs pairs au sein de leur profession ou de toute personne ayant des idées intéressantes. Et ils ne s’arrêtent pas là; ils s’efforcent d’apporter de la valeur à leurs relations et de rendre leurs relations mutuellement bénéfiques. Cette capacité à établir des relations et des alliances donne aux dirigeants la capacité d’influencer vers le haut, vers le bas et en transverse.
Créez des opportunités de croissance.
Les meilleurs employés ont constamment besoin d’opportunités de croissance et de développement. Les leaders qui créent ou recherchent ces opportunités et les rendent disponibles font preuve d’un haut niveau de bienveillance, cultivant le respect et manifestant une influence. Les gens savent qu’ils peuvent compter sur vous pour les aider à continuer à aller de l’avant.
Les meilleurs leaders d’une organisation sont ceux qui tirent parti de leur influence pour faire bouger les choses et cultiver le changement. Mais l’influence ne vient pas automatiquement, et elle ne peut pas être accomplie en s’appuyant sur le pouvoir, l’autorité ou un titre; il faut beaucoup de travail, de talent et de dévouement.
Dirigez de l’intérieur : La clé pour avoir le bon type d’influence est d’aider les gens à devenir qui et ce qu’ils veulent être en les soutenant, en les guidant et en leur prêtant votre expertise.
Faire – ou acheter ?
Si déterminer quels systèmes, composants ou modules vous devriez « fabriquer » et lesquels vous devriez « acheter » reste un sujet difficile dans votre organisation informatique, quels sont les facteurs clés à considérer ?
Make – or Buy? par Michael Küsters
https://failfastmoveon.blogspot.com/2022/08/make-or-buy.html
« Agile » n’est pas une solution miracle. Le domaine est large, large et extrêmement sensible au contexte. Souvent, ce sont des nuances complexes qui font ou défont une approche. Dans ce billet, je veux partager mes expériences pour que d’autres puissent aussi apprendre.
Déterminer quels systèmes, composants ou modules nous devrions « fabriquer » et lesquels nous devrions « acheter » (par extension : utilisation à partir de l’Open Source) est un sujet difficile pour toute organisation informatique. Même lorsqu’il y a une position claire de la part de la direction du développement en faveur d’une option, ce vote est souvent formé avec une perspective myope : Les managers préfèrent « acheter » tout ce qu’ils peuvent, tandis que les développeurs hardcore préfèrent tout « faire ». Ni l’un ni l’autre n’est avisé. Mais comment décider ?
Il y a quelques facteurs clés en jeu
| Facteurs | Détails |
| Disponibilité | Lorsqu’il existe une solution abordable et prête à l’emploi, « Achetez » pour éviter de réinventer la roue. Assurez-vous que prêt signifie prêt et « abordable » n’a aucune condition. |
| Unicité | Vous devez « faire » tout ce qui est unique à votre modèle business. |
| Adaptabilité | Lorsqu’il n’y a qu’un petit besoin de changement et de personnalisation, « Acheter » est préférable. Ne sous-estimez jamais « un petit changement ». |
| Durabilité | « Acheter » uniquement lorsque le coût initial et le coût du cycle de vie sont inférieurs. Inclure les coûts de migration et de décommissionnement. |
| Compétence | Si vous avez besoin de spécialistes que vous n’avez pas et que vous n’aurez pas, « Achetez » de quelqu’un qui les possède. |
| Dépendance | Si votre entreprise doit fermer ses portes quand la solution devient indisponible, « Acheter » vous met en dépendance de votre fournisseur. |
| Perte sèche | Vous pouvez « Acheter » pour gagner en vitesse même lorsque tous les indicateurs favorisent « Faire », si – et seulement si – vous êtes prêt à passer en perte sèche tout ce qui est investi dans la solution « Acheter ». |
Choisissez judicieusement : Les réponses ne sont souvent pas si évidentes qu’elles en ont l’air.
Et vous, comment vous y prenez-vous pour répondre à la question : Faire ou acheter ?
Une estimation basée sur plusieurs estimations différentes est-elle plus précise qu’une seule et unique estimation ? #PERT
L’énigme de l’estimation en trois points et de PERT
The Conundrum of Three Point Estimation and PERT par Praveen Malik
http://www.planningplanet.com/blog/conundrum-three-point-estimation-and-pert
Une estimation basée sur plusieurs points est-elle plus précise qu’une seule estimation ?
Si nous suivons la sagesse conventionnelle, il semblerait certainement que oui. La moyenne de plus d’une estimation est susceptible de nous donner un meilleur résultat.
En management de projet, il existe une technique d’estimation en trois points. Elle calcule la durée prévue sur la base de trois estimations différentes. Elle calcule la moyenne de trois estimations différentes pour déterminer l’estimation finale. Cette technique peut également être utilisée pour estimer les coûts et les ressources.
Bien qu’il semblerait qu’une moyenne basée sur trois points nous donnera de meilleurs résultats, a-t-elle une base scientifique ? Découvrons-le.
Historique de l’estimation en trois points
La méthode d’estimation en trois points a évolué à partir de la technique d’évaluation et d’examen des programmes (Program Evaluation and Review Technique : PERT). Elle a été développée pour la première fois par l’US Navy en 1958. Elle est couramment utilisée avec la méthode du chemin critique (Critical Path Method : CPM) qui a été introduite en 1957.
PERT a été développée pour soutenir le projet de sous-marin nucléaire Polaris de la marine américaine. Elle a été développée principalement pour simplifier la planification et la programmation de projets importants et complexes. Au fil du temps, elle a trouvé une application dans de nombreuses autres industries.
PERT essaie de déterminer le temps nécessaire pour terminer chaque activité de projet et tente de donner la durée minimale d’un projet.
Deux façons de faire une estimation en trois points
La technique d’estimation en trois points est utilisée lorsqu’il y a très peu d’informations. Elle est utilisée pour construire une distribution de probabilité approximative qui représente le résultat d’événements futurs.
Alors que la distribution normale peut être utilisée à des fins d’approximation, ce n’est pas toujours le cas. PERT utilise la distribution bêta pour calculer le résultat. Une autre façon de trouver le résultat est par la distribution triangulaire. Les deux techniques de distribution de probabilité peuvent être utilisées en fonction de l’application.
L’estimation en trois points a utilisé trois estimations différentes pour arriver à un résultat
- Durée optimiste (O) : Elle représente le meilleur scénario ou le temps minimum possible requis pour terminer une activité. Elle suppose que tout se passera mieux que ce à quoi on s’attend normalement. Cette estimation est le scénario le plus idéal dans lequel tout fonctionnera parfaitement.
- Durée pessimiste (P) : Elle représente le pire des scénarios ou le temps maximum requis pour terminer une activité. Elle suppose que tout ce qui peut mal tourner ira mal (sans compter les catastrophes majeures). Dans cette estimation, vous êtes confronté à des conditions ou des événements indésirables.
- Durée la plus probable (M: Most Likely) : Elle représente le scénario réaliste ou la meilleure estimation du temps nécessaire à la réalisation d’une activité. Elle suppose que tout se déroulera normalement.
Sur la base de celles-ci, les trois estimations ci-dessus, la durée prévue est calculée.
La durée prévue est l’estimation moyenne du temps nécessaire pour terminer une activité. C’est la durée moyenne qu’une activité nécessiterait si elle était répétée plusieurs fois sur une longue période de temps.
En calculant la moyenne avec trois points, nous réduisons le risque de nous tromper.
Les deux méthodes pour faire une estimation en trois points
Distribution triangulaire
Elle calcule la moyenne ou la moyenne de trois estimations à l’aide de la formule suivante :
E = (O + M + P) / 3
Distribution bêta PERT
Cette distribution donne plus de poids au scénario le plus probable lors du calcul de la moyenne ou de la moyenne. Il utilise la formule suivante :
E = (O + P + 4*M) / 6
Exemples
Scénario I
O=9, M=12, P=18
Distribution triangulaire
E = (O + M + P)/3 => E = (9 + 12 + 18)/3 => E = (39)/3 => E = 13
Distribution bêta PERT
E = (O + P + 4*M)/6 => E = (9 + 18 + 4*12)/6 => E = (9 + 18 + 48)6 => E = (75)/6 => E = 12,5
Scénario II
O=9, M=15, P=18
Distribution triangulaire
E = (9 + 15 + 18)/3 => E = (42)/3 => E = 14
Distribution bêta PERT
E = (9 + 18 + 4*15)/6 => E = (9 + 18 + 60)/6 => E = (87)/6 => E = 14,5
Nous pouvons tirer deux observations des calculs ci-dessus.
- Si la plus probable est plus proche de la valeur optimiste, la moyenne est supérieure à la durée la plus probable. D’autre part, si le plus probable est plus proche de la valeur pessimiste, la moyenne est inférieure à la durée la plus probable.
- Les résultats de la distribution bêta PERT sont plus proches de la durée la plus probable que ceux de la distribution triangulaire.
Conclusion
Il est préférable de faire une estimation en trois points en faisant des recherches sur l’activité ou en contactant un expert. L’essentiel est de trouver des estimations raisonnables pour optimiste, très probable et pessimiste. C’est une bonne idée d’enregistrer des notes sur la base de chaque estimation. Pensez aux conditions qui sont susceptibles de se produire lorsque l’activité est entreprise.
Quelques points importants à noter
- Cette estimation est plus précise que l’estimation analogue et paramétrique
- Cette estimation permet de tenir compte des incertitudes et des risques.
- Cette estimation est généralement utilisée lorsqu’il n’y a pas assez de données historiques ou lorsque vous utilisez des données plus subjectives.
Il n’y a pas de méthode correcte pour l’estimation en trois points. Les 2 méthodes de distribution triangulaire et bêta sont des méthodes valides. La méthode que vous choisirez dépendra de la nature de votre travail et de vos processus organisationnels. Vous pouvez essayer d’expérimenter avec les deux méthodes et découvrir quelle méthode vous donne de meilleurs résultats.
Références et lectures complémentaires
Agile Kata : C’est quoi ? Ressources gratuites et opportunités d’aller plus loin.
Qu’est-ce que tout ce buzz autour d’Agile Kata ? Voici de nombreuses ressources gratuites et des opportunités d’en apprendre davantage.
What is the buzz around the Agile Kata? Free Resources and Learning Opportunities par Joe Krebs
https://www.agilealliance.org/practicing-business-agility-with-the-agile-kata/
Agile Kata est-il nouveau ?
Les deux communautés, Agile et Kata, ne sont pas nouvelles. Ils ont des décennies d’expérience et de preuves de succès. Il y a des années, lorsque j’ai commencé à chercher de meilleures façons de diriger les transformations agiles, je suis tombé sur le Toyota Kata et j’ai construit un pont entre ces approches. Vous pourriez dire que le Agile Kata en lui-même est nouveau, mais les utilisateurs exploitent la richesse des expériences et des succès de deux communautés. L’intersection où Agile et Kata se rencontrent est nouvelle. Je l’ai nommé « Agile Kata » pour la rendre plus facile à référencer et à identifier.
À quoi sert l’Agile Kata ?
Agile Kata est un modèle pour aider les organisations à créer et à accroître l’agilité de l’entreprise. Comparativement, Agile Kata est appliqué au niveau organisationnel comme Scrum et Kanban le sont au niveau de l’équipe. Vous pouvez utiliser Agile Kata pour piloter une transformation agile, créer une culture agile ou conduire un changement organisationnel.
Si vous cherchez de meilleurs moyens d’augmenter l’agilité de votre entreprise avec Agile Kata
Consultez le livre blanc Agile Kata white paper sur www.agilekata.org.- Rejoignez l’un de mes brefs webinaires gratuits.
- Découvrez les nombreux replays gratuits dans l’Agile Campus pour un apprentissage à votre rythme.
- Procurez-vous le kit Agile Kata gratuit.
- Rejoignez le groupe LinkedIn Agile Kata nouvellement créé.
Bien prendre en compte les heures de chevauchement (« timezones ») est le 1er principe d’une équipe distribuée réussie.
Travaillez-vous dans un bâtiment avec d’autres personnes ? Vous pourriez penser que vous faites partie d’une équipe colocalisée alors que c’est probablement faux !
Hours of Overlap, the First Principle of Successful Distributed Teams par Johanna Rothman
Travaillez-vous dans un bâtiment avec d’autres personnes ? Vous pourriez penser que vous faites partie d’une équipe colocalisée.
Voici le test :
Est-ce que tous les membres de l’équipe se trouvent à moins de 30 mètres (ou secondes) en marchant les uns des autres ?
- Si c’est le cas, oui, vous êtes colocalisé.
- Sinon, non, vous faites partie d’une équipe distribuée.
Pourquoi cette distance de 30 mètres est-il si importante ? Si vous êtes à une courte distance (et certaines personnes prétendent que c’est aussi faible que 8 mètres), vous êtes davantage susceptible de poser une question à quelqu’un ou de travailler rapidement ensemble. Plus de 30 mètres ? Vous êtes beaucoup moins susceptible de collaborer. Vous ne voulez pas vous interrompre ou interrompre l’autre personne.
Et, si les membres de votre équipe se trouvent à des étages distincts, même dans le même bâtiment, vous faites certainement partie d’une équipe distribuée.
Donc, en supposant que vous ayez une équipe distribuée, le premier principe est d’établir suffisamment d’heures de chevauchement.
Voici 3 conseils pour voir et créer votre planning de chevauchement.
Astuce 1 : Visualisez les heures de chaque personne
Mark Kilby et moi-même avons récemment écrit un article intitulé Distributed Team Workspaces Start With Hours of Overlap. Cet article traite d’une équipe où chaque personne avait ses propres heures de travail. (C’est normal. Je ne travaille pas exactement les mêmes heures tous les jours. Je parie que vous non plus.) Si les membres de l’équipe étaient assis les uns à côté des autres, cela aurait pu aller. Mais ils ne l’étaient pas. Voici la visualisation initiale de leurs heures :
Vous pouvez voir que même si tout le monde était dans le même fuseau horaire, ils n’avaient que trois heures de chevauchement possible entre toutes les équipes pendant la journée. Les remplissages en jaune sont du temps réservé à Dave et Polly. Dave était responsable technique et Polly était le Product Owner. Tous deux avaient les connaissances dont l’équipe et d’autres personnes de l’organisation avaient besoin. Cette équipe souhaitait utiliser une approche agile. Cependant, ils n’avaient pas assez de temps. Vous voyez comment Polly n’est pas disponible pendant une partie importante de la journée de l’équipe ? De plus, Dave a utilisé son temps pour discuter avec des vendeurs et des recrues potentielles. Il a pris du temps en milieu de journée de l’équipe pour le faire.
Dave et Polly ont utilisé leur temps réservé pour un travail important de l’entreprise. Et, parce qu’ils ont pris du temps au milieu de la journée, l’équipe a eu du mal à collaborer.
Les équipes agiles ont besoin d’un temps de collaboration substantiel, soit au moins 4 heures par jour.
Astuce 2 : Voyez si tout le monde peut créer plus de temps de collaboration
Une fois que Dave et Polly ont vu comment ils empêchaient l’équipe d’avoir davantage de temps de collaboration, ils ont décidé d’expérimenter une autre façon de gérer leurs journées. Ils ont créé ce tableau :
Dave a repoussé certaines de ses réunions plus tard dans la journée et Polly a découpé la sienne en 3 segments d’une heure.
Le résultat était qu’ils avaient tous les deux plus de temps à passer avec l’équipe.
Les membres de votre équipe pourraient ne pas trouver de solution aussi rapidement que Dave et Polly. Dans ce cas, posez la question : « Quand pouvons-nous travailler ensemble ? »
Astuce 3 : Quand pouvons-nous travailler ensemble ?
Si les membres de votre équipe ne peuvent pas facilement déplacer des réunions, envisagez les options de décalage temporel, de découpage des horaires et de copilotes. Ces options doivent être un choix personnel. Forcer quelqu’un à changer quand il travaille est du mauvais management.
Certaines personnes pourraient vouloir changer de périodes de travail, travailler plus tôt ou plus tard que ce que la société accepte comme une journée de travail « normale ». Il se trouve que je suis une personne matinale. Cela fonctionne bien pour moi quand je travaille avec des gens plus à l’est de ma position. Je peux (et je le fais) rencontrer des gens plus à l’ouest le soir, même si ce n’est pas ma préférence. J’ai récemment coaché un client en Australie lors de mes soirées. J’ai changé de timeshift pour ce travail.
Certaines personnes voudront peut-être découper le temps de travail, quand une personne travaille tôt le matin, prend une pause puis travaille tard dans l’après-midi. Tant que c’est la personne qui choisit cela et non le manager, cela peut fonctionner. (Je n’ai pas vu de personnes travailler par choix dans ce mode pendant une longue période de temps.) Je ne choisis pas du tout de découper mon temps de travail, mais cela pourrait fonctionner pour vous.
Vous voudrez peut-être expérimenter avec des copilotes : Une personne sur un site qui travaille avec un homologue sur un autre site. Les deux pilotes synchronisent leur travail tous les quelques jours, mais les équipes ne partagent pas les heures difficiles à faire se chevaucher. J’ai vu cela fonctionner avec des product owners. Un product owner pour une équipe qui collabore avec un autre product owner sur un ensemble de fonctionnalités associées. Les product owners doivent collaborer, mais ils prennent à leur charge les difficultés pour l’équipe.
Astuce bonus 4 : Des heures de chevauchement insuffisantes ne fonctionnent pas pour la collaboration
Si votre équipe a besoin de collaborer et qu’elle n’a pas suffisamment d’heures de chevauchement, réorganisez les équipes. Trouvez des moyens de créer des équipes par fonctionnalités ou des équipes collaboratives où les utilisateurs ont au moins 4 heures par jour pour collaborer. N’essayez pas d’imposer une approche agile aux équipes qui ne peuvent pas collaborer. Voir Manage It! pour d’autres options pour les cycles de vie des projets. Ou bien Create Your Successful Agile Project pour plus d’options pour votre approche agile.
Bien que vous puissiez appeler un ensemble d’individus une équipe, s’ils ne peuvent pas collaborer, ils ne le sont pas.
Du chaos aux équipes agiles distribuées réussies, c’est parti !
Mon nouveau livre (avec Mark Kilby), From Chaos to Successful Distributed Agile Teams: Collaborate to Deliver est terminé! Si vous avez une équipe distribuée ou dispersée, faites-vous une faveur et lisez-le. Je continuerai à publier les principes du livre dans ces bulletins.
Êtes-vous sur un projet ou dans une organisation souffrant de sur-gouvernance ?
Alors que certaines organisations commencent tout juste à mettre en place le modèle de gouvernance de leurs projets, programmes et portefeuilles, beaucoup d’autres sont à l’autre extrême du spectre et souffrent d’un problème commun mais peu discuté : la sur-gouvernance.
Projet ou organisation souffrant d’une sur-gouvernance ? par Wellington
https://wellingtone.co.uk/project-or-organisation-suffering-from-over-governance/
Si toutes les décisions sur votre projet sont prises par un comité lors d’une série de réunions sans fin, si tout le monde et son chien doivent être là, et qu’il faut 6 organes de gouvernance différents pour qu’une analyse de rentabilité soit approuvée… « Houston, nous avons un problème ».
Qu’est-ce que la gouvernance ?
Prenons un peu de recul et clarifions d’abord ce que l’on entend par « gouvernance ». Selon le Corpus de connaissances de l’APM (7ème édition), la gouvernance fait référence au « cadre d’autorité et de responsabilité qui définit et contrôle les livrables, les résultats et les bénéfices des projets, des programmes et des portefeuilles. Mécanisme par lequel l’organisme d’investissement exerce un contrôle financier et technique sur le déploiement du travail et la réalisation de la valeur. » En substance, ce cadre touche plusieurs domaines du management de projet, de la définition des rôles et responsabilités, à la conception et à la nomination des comités de projet, aux « règles business » d’approbation par étapes, aux voies d’escalade, etc.
Alors, comment les organisations finissent-elles par en avoir trop et supprimer la joie de travailler sur des projets ?
Pourquoi la sur-gouvernance survient-elle ?
D’après mon expérience, le scénario « trop de gouvernance » peut provenir de l’un ou l’autre ou d’une combinaison des éléments suivants.
Une tentative d’apprivoiser l’incertitude et l’ambiguïté
Il existe des environnements de projet qui sont, par nature, hautement réglementés et formels ; d’autres sont des problèmes vraiment difficiles à gérer, sujets à la complexité et à l’ambiguïté, avec de nombreuses interdépendances internes et externes à traiter.
Dans de tels environnements, il est normal de mettre en œuvre des mesures de contrôle supplémentaires, une surveillance plus étroite et un examen plus minutieux pour s’assurer que rien ne passe entre les mailles du filet.
Face à l’incertitude, nous voulons reprendre le contrôle, par conséquent, chaque couche de gouvernance introduite nous procure ce (faux) sentiment de sécurité.
Cependant, croyez-moi, bien que PRINCE2® signifie Projets dans des environnements contrôlés, il est presque impossible d’être à 100% en contrôle quand il s’agit de management de projets.
L’approche de pansement sur un projet défaillant (ou qui a échoué)
Quand un projet sort de la piste, plutôt que de simplifier l’approche, les gens ont tendance à faire le contraire : Ajouter des champs à remplir dans le registre des risques, donner des rapports d’état plus fréquents, plus d’organes de gouvernance auxquels rendre compte, etc.
Bien sûr, cela ne fait qu’ajouter de la pression à une équipe déjà sous forte pression.
De plus, cette approche représente un moyen rapide mais superficiel d’aborder un problème, de le couvrir d’un pansement plutôt que d’évaluer quel est le véritable problème à la source.
Manque de proportionnalité
Une solution unique à la gouvernance des projets peut être utile lorsque les organisations manquent de standardisation dans leur approche et commencent tout juste à améliorer la maturité du management du portefeuille de projets.
Cependant, la littérature (et l’expérience) nous disent qu’il arrive toujours un point d’inflexion où une taille unique ne suffit plus et où nous nous retrouvons avec une cheville carrée à faire passer dans un trou rond, c’est-à-dire que trop ou trop peu de gouvernance par rapport aux caractéristiques du projet.
Ne vous y trompez pas : La personnalisation est nécessaire et les pratiques les mieux adaptées vous serviront mieux au fil du temps que les meilleures pratiques.
Manque de communication
Si les canaux de communication sont mal conçus ou s’il n’y a pas de mécanismes de communication appropriés pour diffuser un message et s’assurer que tous ceux qui ont besoin d’être informés sont effectivement informés, il est naturel que tout le monde veuille assister à la réunion du projet, être dans les courriels et exiger une copie de l’analyse de rentabilité.
Je le ferais, aussi !
Manque de confiance et de responsabilité
C’est l’une des causes fondamentales de la sur-gouvernance.
Si l’organisation / le projet ne permet pas une culture de confiance, de responsabilité et d’autonomisation, alors, tous les types de comités de prise de décision / conseils / consultation sont susceptibles d’être en place en tant que couches de redondance pour atténuer ce manque.
Conseils et astuces pour s’attaquer à trop de gouvernance
La sur-gouvernance n’est pas quelque chose que vous pouvez simplement activer ou désactiver, car elle a tendance à être enracinée dans l’ADN culturel de l’organisation. En revanche, la beauté de cela est que la culture organisationnelle ne nous arrive pas juste comme ça. Elle fait référence à ce qui se passe au quotidien et vous pouvez aussi la façonner.
Alors, comment minimiser ou au moins signaler le souci de sur-gouvernance ?
Vous trouverez ci-dessous quelques conseils et astuces qui peuvent vous aider.
Montrez le coût élevé d’une faible confiance
Lorsque vous attribuez un coût à quelque chose, elle gagne automatiquement une nouvelle valeur. Aussi, une excellente façon de mettre en évidence l’impact de la sur-gouvernance est de mettre en pratique le dicton « le temps, c’est de l’argent ». Si vous deviez multiplier le nombre d’heures passées dans chaque réunion de comité par le taux horaire (réel ou générique) des participants, combien ces réunions vous coûtent-elles ?
Vous ne faites probablement pas l’utilisation la plus efficace de votre argent, n’est-ce pas ?
Mesurez combien de temps faut-il pour prendre une décision
Suivez le nombre de jours (semaines ? mois ?) qu’il faut pour faire approuver un dossier de projet depuis qu’il a été soumis, ou le nombre de niveaux dans la structure pyramidale du projet pour décider d’une demande de changement.
Il y a plusieurs moments dans la vie du projet que vous pouvez utiliser pour construire votre argumentation sur la nécessité de changer.
Complétez une évaluation d’impact :
Combien de semaines plus tôt auriez-vous pu mettre le produit sur le marché s’il y avait eu trois comités consultatifs de moins à consulter ?
Soyez clair sur les exigences de communication et les voies d’escalade
Il s’agit de basiques du management de projets mais souvent négligés car nous avons tendance à supposer que tout le monde dans le projet voudra recevoir le même type de communication, de la même manière, en même temps.
En fait, non.
Travaillez sur votre matrice RACI pour confirmer qui doit être consulté et qui doit être informé et n’ayez pas peur de demander sur quoi et comment les parties prenantes aimeraient interagir avec le projet. Un plan de communication est toujours un must-have.
Challengez davantage
On demande souvent aux gens d’assister à des réunions pour susciter l’adhésion et un sentiment d’implication dès le début, même s’ils n’ajoutent pas de valeur à cette réunion.
Question :
Peuvent-ils être informés d’une autre manière ?
Mieux encore : Cette réunion est-elle vraiment nécessaire ou pourrait-elle être remplacée par une annonce sur Teams ? Simplifiez.
Décomposez votre portefeuille en niveaux de projets et définissez les implications en matière de gouvernance
Plus facile à dire qu’à faire, cependant, l’adaptation de votre approche par la catégorisation des activités à venir est fondamentalement basée sur les paramètres des projets. Si un projet est simple, à faible budget et à faible risque, il ne devrait pas avoir les mêmes exigences de gouvernance qu’un projet stratégique, complexe et à haut risque.
Lisez notre eBook Changing the PMO Mindset sur la façon de le faire.
Apprenez à déléguer, à manager par exception et à être à l’aise avec ce qui est inconfortable
Croyez-moi, vous ne pouvez pas tout contrôler – j’ai essayé. Les projets fonctionnent dans un monde VUCA et nous devons l’accepter, non pas comme une attitude de laissez-faire, mais plutôt comme une attitude qui permet la flexibilité et l’agilité. Cela signifie également faire davantage confiance aux autres et donner aux équipes les moyens de s’auto-organiser dans les limites de la tolérance convenue.
Renforcez la responsabilisation, pas le contrôle.
Après tout, nous sommes tous des adultes, n’est-ce pas ?
Le point de vue du PMO
Pour les équipes PMO, il peut parfois être facile de s’enfermer dans la gouvernance et il est souvent nécessaire d’avoir davantage de contacts directs avec les projets afin qu’ils puissent donner confiance en la livraison.
Ce besoin peut parfois être perçu comme une bureaucratie supplémentaire par les équipes de développement, mais étant donné que perception et valeur sont toutes les deux subjectives, les PMOs devraient être sensibles à la façon dont leur besoin d’information est reçu.
Pour ce faire, les PMOs doivent considérer leurs parties prenantes comme des clients internes et prendre le temps d’identifier leurs besoins, afin de concevoir un niveau de gouvernance proportionnel et approprié pour l’organisation.
S’assurer que les conseils et astuces sont suivis en collaboration avec les clients permettra une gestion du changement plus efficace et l’adoption d’exigences de gouvernance nouvelles et révisées.
Et vous ? Êtes-vous également confronté à une sur-gouvernance dans vos projets ?
Comment une santé robuste renforce votre leadership !
Une santé robuste est essentielle pour tout leader qui veut exceller.
How Robust Health Empowers Leadership
https://tanveernaseer.com/good-health-empowers-leadership/ par Tanveer Naseer
Le leadership est souvent défini par des attributs tels que la vision, le charisme, la présence d’esprit et la détermination. La santé est rarement mentionnée. Cependant, c’est encore une autre qualité puissante qui fait de grands leaders. Une santé robuste est essentielle pour tout leader qui veut exceller.
Les leaders doivent être capables de penser clairement et de prendre des décisions rapides, et ils doivent être concentrés tout au long de la journée. Ils doivent également être en bonne forme physique pour faire face au stress, aux longues heures de travail et aux exigences constantes de leur temps et de leur attention. La gestion de ces pressions quotidiennes nécessite une excellente santé.
Voici quelques suggestions sur la façon d’améliorer votre santé pour augmenter votre capacité à inspirer les autres membres de votre organisation.
Commencez par une bonne alimentation
Les leaders confrontés chaque jour à une charge de travail écrasante peuvent tirer grands bénéfices de la consommation d’aliments nutritifs. Étant donné que les dirigeants ont souvent des horaires exigeants et ont besoin de réfléchir rapidement, la consommation d’aliments nutritifs leur fournit une énergie soutenue.
Une alimentation saine améliore le fonctionnement du cerveau, aidant les dirigeants à penser plus clairement, à prendre des décisions plus intelligentes et à mieux résister au stress. Cela les aide également à maintenir un tempérament plus jovial.
Si vous souffrez d’intolérance alimentaire, éliminez les aliments qui créent des problèmes digestifs, vous rendent grincheux et vous font dormir à votre bureau. Les mauvais choix alimentaires sapent votre énergie et épuisent votre volonté. Un test de sensibilité alimentaire peut vous aider à déterminer les aliments à éviter. Avec ce test à domicile, vous pouvez surveiller la réaction de votre corps à 96 types d’aliments.
Faites de l’exercice régulièrement
L’exercice maintient également l’esprit vif en augmentant le flux sanguin vers le cerveau, en lui fournissant de l’oxygène et des nutriments. Il libère également des endorphines qui réduisent le stress et la dépression car elles agissent à la fois comme analgésique et sédatif.
De plus, il améliore la résilience physique, c’est-à-dire la capacité de se remettre rapidement des défis physiques. Par exemple, il sera plus facile pour votre corps de gérer les voyages et les longues journées de travail.
Lorsque vous êtes en bonne forme physique et fort, vous avez plus d’énergie et d’endurance à consacrer à votre travail. Vous managez également les crises avec grâce et facilité. Une santé dynamique peut faire de vous un meilleur leader, un leader plus productif, efficace et débrouillard.
Faites preuve d’une énergie positive sur le lieu de travail
Le professeur Kim Cameron, qui enseigne la gestion et l’organisation à la Ross School of Business et l’enseignement supérieur à la School of Education de l’Université du Michigan, explique que les leaders qui font preuve d’énergie positive inspirent les employés à être plus productifs. En fait, un leader qui n’a pas cette qualité diminuera le rendement des employés et augmentera les taux de rotation des employés.
Que pouvez-vous faire pour vous assurer d’avoir suffisamment d’énergie positive au travail ? Pour commencer, mangez bien et faites de l’exercice régulièrement. Une bonne nuit de sommeil est également essentielle, car la fatigue peut vous rendre irritable face à de petits problèmes et diminuer votre productivité.
Priorisez votre santé
Les leaders en bonne santé peuvent penser plus clairement, prendre de meilleures décisions et gérer le stress plus efficacement. Cependant, les avantages d’une bonne santé vont au-delà de la simple amélioration de votre humeur ou du maintien de votre niveau d’énergie au travail. 
Il contribue également à une vie plus longue et plus heureuse. Donc, si vous voulez être le meilleur leader que vous puissiez être, n’oubliez pas la valeur d’une bonne nutrition, de l’exercice régulier, d’une bonne nuit de repos et d’une énergie positive au travail. L’adoption de ces comportements simples peut avoir un impact significatif sur un leadership efficace.
Bien sûr, il n’est pas toujours possible de manger des repas sains ou de faire de l’exercice aussi souvent que vous le souhaitez ou de vous reposer suffisamment lorsque votre emploi du temps est chargé, surtout lorsque vous êtes en voyage d’affaires, mais donner la priorité à votre santé la plupart du temps peut influencer votre succès dans la construction de votre organisation. Lorsque votre enthousiasme est à son maximum, vous pouvez en faire plus.
La prochaine fois que vous vous sentirez épuisé, prenez du recul et réfléchissez à la façon dont vous pouvez mieux prendre soin de vous.
Tendances à considérer pour construire votre budget informatique en 2023 (et choisir les meilleurs projets) selon le Gartner
Une enquête Gartner auprès de plus de 2000 responsables informatiques (DSI / directeurs des systèmes d’information) s’est focalisée sur leurs priorités pour les investissements technologiques à venir.
Voici le TOP 5 après analyse des retours
- Sécurité du cyberespace et des données
- Plateformes cloud
- APIs (Application Programming Interface), technologies d’intégration de logiciels
- Modernisation des applications existantes
- Intelligence Artificielle
Vous trouverez davantage de détails sur le site de notre sponsor Virage Group !
Gartner recommande tout particulièrement aux DSI de construire ou d’acquérir les outils nécessaires pour assurer la qualité des données et de former leurs équipes à les utiliser correctement.
Bien sûr, si vous êtes manager de projet ou responsable de portefeuille de projets, ces priorités seront très utiles pour comprendre les priorités de vos dirigeants et vous positionner sur les projets les plus prometteurs !
Êtes-vous celui ou celle qui a toujours toutes les réponses ?
Malgré la constante pression pour vous présenter comme celui ou celle qui a toutes les réponses, est-ce réellement la bonne attitude à adopter (même si vous avez ces réponses) ?
All the answers by Seth Godin
https://seths.blog/2021/09/all-the-answers/
Dans une économie industrialisée dirigée par des experts, il y a beaucoup de pression pour être celui qui est sûr de lui, la personne avec toutes les réponses.
Bien plus précieux est quelqu’un qui a toutes les questions. La capacité de comprendre ce qui n’a pas été compris et de voir ce qui n’a pas été vu est un avantage significatif.
La plus rare de toutes est la personne qui a l’humilité (et la confiance) de réaliser que même la liste de questions peut rester insaisissable. Trouver les bonnes questions pourrait être justement la chose que nous devons faire.
L’une des bases du management de projet est la communication et une communication efficace se base justement sur l’art de poser les bonnes questions !
Coach, conférencier et formateur, Frédéric Falisse a conçu la Questiologie, une méthodologie concrète et accessible pour « poser la bonne question au bon moment ». Car les questions, les bonnes questions, sont notre principal outil de réalisation.
Burnout des développeurs : 3 façons de l’éviter au sein de votre équipe informatique
L’épuisement professionnel guette les équipes de développement, en particulier avec les approches Agile. Voici trois stratégies pour le prévenir !
Developer burnout: 3 ways to avoid it on your IT team par Christine Spang
https://enterprisersproject.com/article/2022/8/avoid-developer-burnout
Le développement de logiciels est en constante évolution. En conséquence, les développeurs modernes peuvent se sentir « toujours en service », avec peu de temps d’arrêt pour se recharger. Une étude de Haystack a révélé que 83% des développeurs de logiciels souffrent d’épuisement professionnel.
Ce n’est un secret pour personne que la pandémie a augmenté les sentiments d’épuisement professionnel, mais d’autres variables exacerbent également ces ressentis. Les principales raisons citées par les développeurs dans l’étude pour l’épuisement professionnel comprenaient une charge de travail élevée (47%), des processus inefficaces (31%) et des objectifs ou des cibles peu clairs (29%).
L’expérience du développeur (DevEx) fait référence aux interactions et aux sentiments globaux qu’un développeur éprouve lorsqu’il travaille à la réalisation d’un objectif. Ceci peut jouer un rôle essentiel dans l’identification et la conservation d’expériences positives pour les développeurs et les utilisateurs finaux. Une expérience de développement sans friction qui simplifie les processus et aide à prévenir l’épuisement des développeurs est vitale.
[ Lisez aussi Burnout: 3 steps to prevent it on your team. ]
La façon dont le travail est structuré dans un environnement distant est un facteur important dans le développement d’une culture de travail positive qui permet aux entreprises de retenir et d’attirer des employés de grande valeur. L’autonomie et un certain degré d’autorité dans le temps et l’emplacement peuvent aider à restaurer un sentiment de contrôle.
3 conseils pour prévenir l’épuisement professionnel des développeurs
Voici trois solutions pour vous aider à prévenir l’épuisement professionnel au sein de votre équipe de développeurs :
#1 – Automatisez les processus simples
De nos jours, l’automatisation est un élément clé dans toute industrie, de l’IA avancée et de l’apprentissage automatique à la simple utilisation de logiciels pour effectuer des tâches plus efficacement.
Les développeurs sont devenus partie intégrante de tous les types de travail dans les organisations. Lorsque vous managez une équipe de développeurs, aidez à prévenir l’épuisement professionnel en leur suggérant les moyens les plus efficaces et les plus motivants de gérer leurs listes de tâches.
Les développeurs doivent disposer de processus rapides et structurés pour effectuer les tâches. Par exemple, l’utilisation d’outils et de technologies pour simplifier le travail complexe est une bonne pratique pour supprimer le travail répétitif et rendre la livraison du code plus rapide et plus facile. Des processus longs et laborieux embourbent les développeurs et peuvent retarder ou empêcher la satisfaction de livrer quelque chose.
Prenez le pouls de vos développeurs grâce à des enquêtes et à des réunions 1-1, et recherchez activement d’autres moyens de recueillir des informations sur ce que l’équipe pense de sa charge de travail et des processus qu’elle souhaite automatiser.
L’automatisation offre également aux développeurs plus de bande passante. En automatisant des tâches administratives simples et l’accès à de riches données de communication, et en corrigeant les processus stagnants, vous pouvez donner à vos développeurs plus de temps pour innover plutôt que de se laisser prendre par des tâches de base qui consomment beaucoup de temps.
#2 – Bâtissez une culture axée sur les résultats
Pour créer une culture axée sur les résultats, commencez par fixer des objectifs clairs. Une fois ces objectifs en place, donnez à vos développeurs un accès complet à tous les outils disponibles et l’autonomie nécessaire pour manager leurs processus afin de les atteindre.
Un horaire de travail flexible peut permettre une culture axée sur les résultats qui limite le stress du monde moderne et augmente la productivité. La plupart des emplois de développeur n’exigent pas que les travailleurs soient dans un bureau tout le temps, alors pourquoi ne pas donner de la flexibilité à votre équipe ?
Les développeurs n’en font pas nécessairement plus en restant assis sur une chaise plus longtemps.
Les employés apprécient de pouvoir définir leurs horaires. Avoir le contrôle de leur temps et de leur lieu de travail permet des sentiments d’autonomie. Gardez à l’esprit que le travail basé sur la connaissance et la réflexion ne s’alignent pas nécessairement avec huit heures de production : Les développeurs n’en font pas nécessairement plus en restant assis sur une chaise plus longtemps.
#3 – Prévenez le stress à long terme qui mène à l’épuisement professionnel
Bien que le surmenage ne soit pas toujours le problème, il contribue à l’épuisement professionnel. En tant que leader, il est essentiel de donner l’exemple et de montrer qu’il est normal de prendre du temps pour se ressourcer.
En savoir plus sur le leadership
- eBook: What’s slowing down your digital transformation? 8 questions to ask
- Fast Start Guide: Creating a sense of urgency, with John Kotter
- 8 powerful phrases of emotionally intelligent leaders
- Emotional intelligence test: 5 self-evaluation tools for leaders
- 4 styles of decision-making: A leader’s guide
- Ebook: 37 award-winning CIOs share essential IT career advice
Conformément à l’état d’esprit axé sur les résultats mentionné ci-dessus, l’industrie s’éloigne d’horaires stricts de 9h à 17h. Selon le rapport Gartner 2021 Digital Worker Experience Survey, 43 % des répondants ont déclaré que les horaires de travail flexibles les aidaient à être plus productifs.
Les développeurs devraient être en mesure de mettre en cohérence leurs besoins personnels avec ceux de leur travail. Démontrer cela en tant que leader crée un précédent qui aide votre équipe à trouver un équilibre dans sa propre vie.
La prévention de l’épuisement professionnel maintient votre équipe en bonne santé physique et mentale et, en fin de compte, améliore la productivité. Cette productivité conduit à une plus grande innovation et aide l’entreprise à se développer à mesure que votre équipe se concentre sur la création d’expériences positives pour les utilisateurs finaux.
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