Si la contrainte est surchargée, aucune quantité d’apports supplémentaires dans le système n’entraînera de production supplémentaire.
Optimize at the Constraint – only! par Michael Küsters
https://failfastmoveon.blogspot.com/2022/12/optimize-at-constraint-only.html
En un mot, la contrainte d’un système est « le facteur le plus limitant ».
Par définition, il détermine la capacité de l’ensemble du système : si la contrainte est sous-utilisée, l’ensemble du système est sous-utilisé. Toutefois, si la contrainte est surchargée, aucune quantité d’apports supplémentaires dans le système n’entraînera de production supplémentaire. De nombreuses organisations ont du mal avec cet état de fait, et cela a des conséquences désastreuses !
Commençons par jeter un rapide coup d’œil à la contrainte :
Dans notre exemple, la troisième étape (C) est la contrainte car elle a la capacité minimale dans notre système. Une considération importante est que nous ne parlons pas d’investissement ou de personnel ici, notre préoccupation est la capacité de générer du débit.
Cette simple vérité a d’énormes conséquences :
Ne travaillez pas plus que nécessaire
Toute la capacité de votre système dépassant la contrainte ne vous aidera pas à générer un débit plus important.
Examinons ce que cela signifie dans la pratique :
- La capacité excédentaire derrière la contrainte est « inactive ». Elle existe, mais ne peut pas générer de débit. L’ajout de capacité à ce stade n’a aucun effet.
- Une capacité inactive excédentaire devant la contrainte ne génère pas de débit supplémentaire.
- L’excès de capacité devant la contrainte ajoute une surcharge à la contrainte !
Le troisième point est critique en raison de ses conséquences.
Disons que notre contrainte est un spécialiste et que le travail s’accumule à sa porte. Le travail en attente à la Contrainte ne génère aucune valeur pour notre entreprise. Puisque quelqu’un demandait ce travail en attente, ces personnes commenceront à se demander quand leur demande sera servie, c’est-à-dire qu’ils deviendront insatisfaits. Finalement, la contrainte sera chargée de manager ses demandes annulées. Au minimum, une partie de la capacité est détournée de l’exécution du travail réel vers la gestion du travail. Au pire, cela réduira leur capacité sur chaque travail en attente, jusqu’à ce qu’ils soient complètement incapables d’avancer et passent tout leur temps dans des réunions de statut, expliquant pourquoi rien n’est fait.
Et cela soulève une question importante :
En supposant que vous n’êtes pas la contrainte : Devriez-vous optimiser votre propre travail ?
La réponse étonnante est : non. Et voici pourquoi.
Où se trouve votre contrainte par rapport à vous-même ?
Cette image visualise 4 scénarios possibles :
- Vous êtes aligné sur les flux et n’avez aucune contrainte. Les seules personnes qui dépendent de vous sont les clients.
- Vous êtes après la contrainte. Il y a quelqu’un, ou quelque chose, qui détermine la quantité de travail qui arrive sur votre bureau, et vous obtenez moins de travail que vous pourriez en faire.
- Vous êtes avant la contrainte. Plus vous travaillez, plus la pile devant la contrainte augmente.
- Vous et d’autres travaillez en parallèle. Ce que vous faites, ils ne le font pas. Ce qu’ils font, vous n’avez pas besoin de le faire.
L’image n’illustre pas le scénario selon lequel vous opérez à la contrainte, car cela équivaut à être sans contrainte : Plus vous en faites, plus vous accroissez le débit. Examinons donc les quatre scénarios ci-dessus.
Dans le scénario 1, vous opérez comme si vous étiez la contrainte, jusqu’à ce que vous entriez dans un scénario « Avant » ou « Après » en surchargeant vos clients. Ici, votre amélioration joue en faveur de tous jusqu’à ce que les clients commencent à crier.
Dans le scénario 2, vous avez de toute façon une capacité excédentaire. Le débit client est limité par la contrainte, de sorte que la seule chose sur laquelle vous pouvez dépenser votre capacité optimisée serait la surproduction. Au mieux, personne ne le remarque. Au pire, vous serez réprimandé pour avoir gaspillé les actifs de l’entreprise. Dans tous les cas, vos efforts d’optimisation ne vous feront pas emporter de médaille.
Dans le scénario 3, votre capacité dépasse la contrainte. Si vous voulez optimiser le Tout : faites moins. Vous ne pouvez faire la différence qu’en réduisant le fardeau de la contrainte, c’est-à-dire en leur enlevant du travail. Si vous optimisez de manière à vous permettre de faire plus de travail, vous serez soit réprimandé si cela vous rend oisif, soit votre travail supplémentaire ne conduira pas à une valeur client supplémentaire. Dans ce dernier cas, vous serez réprimandé pour ne pas avoir livré plus (même si vous l’avez fait, mais le client ne le voit pas).
Lorsque l’optimisation ne fonctionne pas…
Dans le scénario 4, vous agissez de la même manière que le scénario 1 : Vous êtes essentiellement la contrainte vous-même et optimisez en conséquence.
Reste donc les scénarios 2 et 3. Dans les deux scénarios, vous perdez en gagnant.
Toute optimisation que vous faites lorsque vous n’êtes pas la Contrainte s’évaporera, sera invisible, ou aggravera les choses pour la Contrainte, et donc pour le système, et donc, en extension : pour vous.
Lorsque les équipes font de leur mieux pour optimiser leurs méthodes de travail et constatent que cela ne fait rien ou se retourne contre elles, elles finissent par ressentir une lassitude du changement : « Pourquoi devrions-nous changer tout ce qui ne nous aide pas ? »
Et c’est un problème fondamental avec Scrum : le Guide Scrum suggère que les équipes devraient identifier les améliorations dans chaque rétrospective, sans se demander si l’équipe est même la contrainte. Si vous ne l’êtes pas, vous ne verrez rien sortir de vos changements.
Pour donner un sens aux rétrospectives, il ne suffit pas d’identifier et de mettre en œuvre le changement.
Vous devez vous assurer que les changements sont réellement bénéfiques pour l’organisation dans son ensemble.
Et maintenant ?
Voici 4 vérifications simples que vous pouvez effectuer :
#1 – Si vous êtes la contrainte, faites tout ce qu’il faut. Faites moins, faites plus. Plus simple. Plus rapide. Mieux. Ce sera perceptible immédiatement, et vous pouvez même générer un effet de levier massif. Si vous êtes 5 et que vous avez 100 personnes dans votre organisation, chaque minute que vous économisez aura un impact à la puissance 20. Vous serez célébré comme des héros pour des améliorations même mineures.
#2 – Si vous poussez le travail « en aval »pour que d’autres équipes le reprennent, et que vous voyez le travail s’accumuler, n’essayez pas de trouver des moyens d’en faire plus : faites moins. Utilisez la capacité libre pour récupérer du travail qui sinon se produirait en aval.
#3 – Si vous ne recevez pas assez à faire de « l’amont », n’essayez pas de faire ce que vous faites mieux. Au lieu de cela, prenez du travail qui, sinon, se produirait en amont.
#4 – Si vous voyez que « en aval » conteste ce que vous produisez et que vous recevez des retours, c’est-à-dire des défauts, des plaintes, des questions ou tout ce qui bloque en aval, alors vous devez améliorer votre façon de travailler, afin de générer moins de travail en aval.
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