Auteur : moperto

Project Management, Leadership, Agile, Programme and Portfolio Management, PMOs, PMI, Prince2 and IT.

Le modèle de mise à l’échelle de Spotify : Spotify ne l’utilise pas, vous ne devriez pas non plus !

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Vous ne pouvez pas copier-coller l’approche de quelqu’un d’autre en matière d’agilité. Leur approche s’est développée à partir de leur peuple et de leur culture.

The Spotify Model of Scaling – Spotify Doesn’t Use It, Neither Should You par Mark Levison

https ://agilepainrelief.com/blog/the-spotify-model-of-scaling-spotify-doesn’t-use-it-neither-should-you.html (en anglais seulement)

Le « modèle Spotify » n’est probablement pas un modèle et n’est absolument pas ce qui est actuellement pratiqué chez Spotify aujourd’hui. (Certains suggèrent que cela n’a jamais été le cas.)

L’image ci-dessous a été rendue célèbre dans des vidéos d’Henrik Kniberg, où il explique comment le travail était organisé en escouades, tribus et guildes (Squads, Tribes, and Guilds).

Spotify Engineering Culture – Part 1&2 (aka the « Spotify Model »)

Beaucoup de gens voient la structure et essaient de l’imiter dans leur organisation. Pire encore, beaucoup tentent d’obtenir le bénéfice supposé en renommant les structures organisationnelles existantes avec ces nouvelles étiquettes.

En conséquence, la plupart des tentatives  du modèle Spotify sont en fait du Cargo Cult.

Figure 1 – La célèbre image de Henrik Kniberg & Anders Ivarsson dans https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf

La structure n’est pas le plus important. La culture dévorera n’importe quelle structure. (Indice : c’est pourquoi le fait de renommer vos équipes en « Escouades » et d’appeler les responsables de service « Chefs de chapitre » n’a jamais aidé.)

Cela dit, si je ne résume pas ici ces étiquettes, vous irez les chercher ailleurs de toute façon, alors c’est parti…

  • Squad : En fait une équipe Scrum avec un nouveau nom. Lorsque l’article original a été publié, chaque escouade possédait une petite partie de l’interface utilisateur ou du comportement du système. Ils possèdent cette partie du produit et peuvent mener des expériences sans dépendre d’autres équipes. Les personnes qui sont familières avec LeSS remarqueront que les escouades sont des équipes fonctionnelles.
  • Tribu : Un ensemble d’escouades qui travaillent dans un domaine connexe. Elle est conçue pour avoir une collaboration optimale entre les escouades avec peu de dépendances avec d’autres tribus. Les tribus sont limitées à 100 personnes afin de minimiser « les règles restrictives, la bureaucratie, la politique, les couches supplémentaires de management et autres gaspillages ».
  • Chapitre : Personnes d’un même domaine de compétence au sein d’une tribu, par exemple les testeurs ou les développeurs qui travaillent avec une certaine technologie. Les chapitres se réunissent régulièrement pour discuter des problèmes et partager les apprentissages dans leur domaine.
  • Guilde : une communauté d’intérêts plus large. Les guildes incluent généralement les chapitres, mais toute personne intéressée par un sujet peut rejoindre une guilde. Lorsque l’article original a été écrit, ils avaient des guildes pour la technologie Web et la guilde des coachs agiles.

Structurellement, il s’agit d’une façon parfaitement saine d’organiser les équipes. L’obstacle est si vous changez les étiquettes sans les changements culturel et de mentalité qui vont avec. Et la formation seule ne réalisera pas ce changement.

S’agit-il simplement d’un autre modèle matriciel, le genre de chose que les coachs agiles déconstruisent depuis des années ?

Oui, c’est le cas, mais c’est un autre type de matrice. Dans d’autres modèles matriciels, la relation horizontale est la relation principale. Par exemple, un développeur relève d’un responsable de développement ; un testeur à un manager des tests, etc. L’affiliation avec l’équipe ou les équipes avec lesquelles ils travaillent est plus lâche.

Spotify a inversé cette tendance. La relation principale est celle de membre d’une équipe stable et interfonctionnelle.

Le responsable du chapitre (ce n’est pas un bon choix de nom) est un coach, qui se concentre sur les compétences et l’excellence technique. En théorie, c’est génial. Dans la pratique, c’est le premier endroit où de nombreuses organisations commettent une erreur. Les responsables de votre chapitre ne devraient pas être d’anciens managers qui ont obtenu un nouveau titre de poste.

Il y a une myriade d’autres erreurs que les gens commettent en lisant un livre blanc et en regardant une vidéo. La liste serait plus longue que l’article original. Ce problème est si populaire qu’il a même son propre mème :

Vous ne pouvez pas copier-coller l’approche de quelqu’un d’autre en matière d’agilité. Leur approche s’est développée à partir de leur peuple et de leur culture. De plus, toutes les tentatives de documentation d’une culture sont des simplifications qui manquent des détails importants.

Au lieu de copier  le modèle Spotify ou le modèle d’une autre entreprise au hasard (par exemple, FitBit, John Deere), développez votre propre modèle Agile. C’est la seule voie à long terme vers le succès.

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Concentrez-vous sur les choses que Spotify avait dans son moteur

  • Apporter de la valeur. Toutes les améliorations apportées au système doivent être testées en se posant les questions suivantes : Cette amélioration ou cette expérience nous aide-t-elle à créer de la valeur ?
  • Amener de la valeur au produit. Ceci nécessite de mener des expériences et de voir ce qui fonctionne pour les utilisateurs finaux réels.
  • Autonomie plutôt qu’ordres et contrôle. Sans autonomie, il n’y a pas d’apprentissage, d’amélioration, d’innovation ni de capacité à s’adapter à des circonstances changeantes.
  • Alignement. Au lieu de dire aux gens ce qu’ils doivent faire pour les fonctionnalités et l’architecture du produit, concentrez-vous sur le fait d’amener les équipes à s’aligner sur un objectif produit commun. Envisagez d’avoir plusieurs équipes travaillant à partir d’un objectif produit commun.
  • Équipes interfonctionnelles orientées produit (alias Feature Teams). Plutôt que de constituer des équipes en fonction de leur souche fonctionnelle (par exemple, base de données, logique métier, interface utilisateur).
  • Une culture d’ingénierie qui met l’accent sur la qualité et la simplicité. Créez un  pipeline de livraison continue qui permet aux équipes de créer de la valeur indépendamment les unes des autres. Au lieu d’un pipeline qui nécessite d’attendre que l’ équipe DevOps le déploie pour eux. Astuce : Dans de nombreuses organisations, DevOps est une équipe en aval de l’équipe de développement de fonctionnalité, qui déploie l’application. Il s’agit d’un anti-modèle bien connu.
  • Sécurité psychologique. L’article original l’appelait « expérimentation conviviale ». (experiment friendly). L’élément clé de l’expérimentation conviviale est la création d’un environnement où nous pouvons reconnaître la valeur de la prise de risques et l’apprentissage du processus. Le nom à la mode pour cela est « sécurité psychologique ».
  • L’amélioration continue en tant que caractéristique du système. Les équipes n’ont jamais fini de s’améliorer. Nous devons créer des cultures qui favorisent cet état d’esprit.
  • Le moral. Appelé à l’origine bonheur, il s’agit de la volonté et de la persévérance des membres de l’équipe à travailler pour le bien commun.
  • Améliorer le flux du travail dans le système. Les outils comprennent la limitation  du travail en cours (ou WIP),  le développement des compétences croisées et l’élimination des goulots d’étranglement. Vous pouvez mesurer le succès de cette opération à l’aide  du temps de cycle et du délai d’exécution.

Dans le monde Agile où le changement est valorisé, pourquoi une équipe stable est-elle si importante ?

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Une équipe stable est une équipe dans laquelle la composition de l’équipe ne change pas souvent et est, au contraire, cohérente au fil du temps. Pourquoi devriez-vous vous en soucier ?

In Agile, Where Change is Valued, Why Is a Stable Team So Important? par Mark Levison

https://agilepainrelief.com/blog/in-agile-where-change-is-valued-why-is-a-stable-team-so-important.html

Une équipe stable est une équipe dans laquelle la composition de l’équipe ne change pas souvent et est, au contraire, cohérente au fil du temps.

Pourquoi devrions-nous nous en soucier ? Scrum n’est-il pas comme le basket-ball où vous pouvez changer les joueurs sur le terrain à chaque fois qu’il y a une interruption ? Découvrons-le…

Les équipes très performantes, ou les équipes qui font des choses avec une qualité incroyablement élevée, est l’objectif de beaucoup de ceux qui arrivent dans Scrum en s’attendant à obtenir des performances incroyables de leur système. Mais construire une équipe performante à partir de zéro prend du temps. L’image populaire du modèle de formation d’équipe de Tuckman montre une équipe passant par les étapes de formation/constitution à tension à normalisation puis exécution/production. (Mise en garde : l’image existe pour simplifier la compréhension. La dynamique d’une vraie équipe sera plus désordonnée qu’on ne le montre ici).

Il est facile de former une équipe, puis de passer à toute vitesse à travers la phase de tension. La phase de tension est caractérisée par des conflits, car les gens appréhendent les rôles et les relations.

La normalisation et l’exécution sont considérablement plus difficiles dans les équipes instables, et elles s’y produisent à plusieurs reprises. Chaque fois qu’il y a un changement dans la composition de l’équipe, il y a de fortes chances de revenir à la phase de tension en raison de la nouvelle dynamique interpersonnelle. J’avertis les organisations que, lorsqu’elles doivent apporter des changements, il y a un risque que le changement les renvoie non seulement à la tension, mais qu’il soit également suffisamment dommageable pour que l’équipe ne s’en remette pas du tout. Combien de fois voulez-vous tenter la chance ?

La plupart des travaux de la littérature académique traitent de la familiarité, et non de la stabilité. Grosso modo, cela signifie « nous avons suffisamment travaillé ensemble dans le passé pour nous comprendre en tant qu’individus ». Que vous l’appeliez familiarité ou stabilité, la prémisse est la même : Les gens ont besoin de temps pour apprendre à se comprendre et à communiquer efficacement, la clé est que la familiarité est plus faible que la stabilité.

Comment des équipes stables affectent la qualité

Lorsque les membres de l’équipe se connaissent, vous en voyez les bénéfices dans le niveau de qualité du travail de cette équipe. Prenons, par exemple, la chirurgie. J’espère  que la plupart des équipes Scrum font un travail moins  risqué que les interventions chirurgicales, mais la chirurgie (pour des raisons évidentes) est bien étudiée, ce qui nous donne une bonne source de données.

Il y a un chirurgien orthopédiste qui opère plus de 500 chirurgies du genou par an, soit 2,5 fois plus que n’importe qui d’autre dans son hôpital. Il a mis en place des dizaines de techniques pour améliorer ses interventions. Au lieu de travailler avec un groupe changeant d’infirmières et d’anesthésistes, il dispose de deux équipes dédiées et il dit que « peu des méthodes qu’il a mises au point seraient pratiques si elles n’étaient facilitées par la familiarité de travailler avec les mêmes personnes tous les jours ».[1]

Tuer le patient est l’erreur ultime. Ne pas les tuer est une barre assez basse de succès côté qualité. Néanmoins, les chirurgiens cardiaques qui travaillaient dans plusieurs hôpitaux mais maintenaient  des équipes stables avaient un taux de mortalité plus faible, même avec davantage d’opérations chirurgicales effectuées. Les auteurs de l’étude ont attribué ce niveau de qualité du travail en partie à la familiarité de l’équipe.[2]

équipage de bordL’aviation et l’aéronautique sont également des domaines largement étudiés avec des données qui soutiennent l’importance d’équipes stables. « 73 % des accidents pour lesquels des informations étaient disponibles se sont produits le premier jour où le commandant de bord et le copilote ont volé ensemble. »[3]

Une étude de la NASA a révélé que les équipages fatigués qui avaient l’habitude de travailler ensemble commettaient environ deux fois moins d’erreurs que les équipages composés de pilotes reposés qui n’avaient jamais volé ensemble avant.[4] 

Et pour redescendre sur terre, une étude de la société d’externalisation de logiciels Wipro a révélé qu’une familiarité accrue réduisait les défauts de 19%.[5]

Comment les équipes stables affectent-elles la prévisibilité ?

Il n’y a pas de données sur la prévisibilité des chirurgiens, ce qui, à mon avis, pourrait être une bonne chose.

L’étude de Wipro a montré que « les écarts par rapport au budget ont diminué de 30% ». Ignorons l’accent mis sur le budget, alors qu’il devrait s’agir de la construction du bon produit, mais cela montre que la familiarité facilite la prévisibilité.

Dans l’étude « Impact of Agile Quantified »[6], Larry Maccherone a montré que les équipes stables avaient une prévisibilité supérieure de 40%.

Incidence des équipes stables sur la productivité

Nous ne devrions pas vraiment courir après « plus de fonctionnalités produites plus rapidement » comme résultat. Au lieu de cela, nous devrions nous concentrer sur une meilleure valeur et de meilleurs résultats. Cela dit, je n’ai jamais rencontré quelqu’un qui ne voulait pas voir son équipe réaliser plus de choses.

Chez Wipro, « nous avons également constaté que la familiarité était un meilleur indicateur prédictif de performance que l’expérience individuelle des membres de l’équipe ou des managers de projet ». Des données plus impressionnantes du « The Impact of Agile Quantified » ont montré que les équipes stables sont 60% plus productives. Dans de nombreuses organisations, c’est le levier qui nous permet d’aller vers les équipes stables.

N’oubliez pas de vous concentrer sur les résultats plutôt que les productions.

Pourquoi les équipes stables fonctionnent-elles ?

  • L’esprit d’équipe (ou modèle mental partagé). Nous savons ce que les autres savent et sur qui on peut compter pour faire certaines choses.
  • La coordination et une meilleure collaboration sont plus faciles lorsque nous nous connaissons bien.
  • Flexibilité. L’esprit d’équipe et la capacité à collaborer permettent à l’équipe de s’adapter plus facilement lorsque des changements plus importants dans les produits se matérialisent.
  • L’amélioration continue nécessite les mêmes personnes, ainsi nous ne continuons pas à réexaminer des choses que nous avons apprises il y a des mois.
  • L’esprit d’équipe et le processus d’apprentissage continu approfondissent la connaissance de l’équipe de son domaine de travail, ses compétences techniques et sa connaissance de sa base de code.

Pourquoi les équipes stables peuvent-elles être difficiles ?

Donc, si les équipes stables sont une bonne chose, qu’est-ce qui rend difficile de les atteindre ?

  • Organisation matricielle. Lorsque les membres de l’équipe relèvent de différents managers, chaque manager aura des agendas/besoins différents. Par conséquent, les membres de l’équipe peuvent être réaffectés, même si une solution plus élégante pourrait fonctionner et leur permettre de rester dans l’équipe.
  • Dépendance à l’égard d’experts externes. Lorsqu’une équipe fait appel à une aide extérieure pour acquérir des compétences spécialisées, elle essaie souvent d’inclure « l’expert » dans l’équipe. Cela fonctionne rarement bien. Une meilleure solution est de les utiliser comme consultant/coach, mais de ne pas leur faire faire le travail pratique. Au lieu de cela, ils enseignent aux membres de l’équipe comment effectuer le travail en question, en maintenant la dynamique de l’équipe et en améliorant les compétences en même temps.
  • Politique organisationnelle. Berk. J’en ai assez dit.
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Quand des équipes stables ne sont-elles pas souhaitables ?

Dans certains cas, lorsque la complexité du problème (voir : La complexité et le cadre Cynefin) est telle que les compétences des membres de l’équipe évoluent rapidement, les équipes stables peuvent ne pas être une priorité. Dans ce cas, nous pourrions sacrifier les performances, la réduction des erreurs, etc., pour avoir une chance de nous attaquer d’abord au problème. Les problèmes de cette nature sont incroyablement rares. S’il vous plaît contactez-moi si vous pensez en avoir trouvé un, je veux vérifier.

Reconstruire les équipes

Parfois, le produit sur lequel on travaille n’est plus aussi important et l’organisation doit réduire les coûts et déplacer les membres de l’équipe. Redgate Software a mis au point une technique permettant d’équilibrer la stabilité et l’adaptation à l’évolution des conditions du marché [7], où l’organisation prend chaque année des décisions stratégiques quant aux domaines sur lesquels se concentrer. Une fois les décisions prises, les membres de l’équipe peuvent choisir eux-mêmes l’équipe dans laquelle ils souhaitent travailler.

Préférez  une appartenance stable à  une équipe plutôt qu’un assemblage changeant de personnes. Lorsque vous n’avez pas le choix, examinez les circonstances et assurez-vous que l’organisation comprend ce à quoi elle renonce.

[1] The Firm Specificity of Individual Performance: Evidence from Cardiac Surgery – Robert S. Huckman and Gary P. Pisano

[2] A Review of Flightcrew-Involved, Major Accidents of U.S. Air carriers 1978 Through 1990 – NTSB

[3] https://hbr.org/2009/05/why-teams-dont-work

[4] Team Familiarity, Role Experience, and Performance: Evidence from Indian Software Services – Robert S. Huckman, Bradley R. Staats, David M. Upton

[5] https://www.infoq.com/presentations/agile-quantify/

[6] https://hbr.org/2013/12/the-hidden-benefits-of-keeping-teams-intact

[7] https://medium.com/ingeniouslysimple/reteaming/home

4 étapes qui aident votre transformation à « s’ancrer » dans la durée par Tony Lockwood.

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Voici quelques-unes des tactiques qu’un responsable de la transformation peut essayer et adopter.

4 steps that help transformation ‘stick’  par Tony Lockwood

https://www.linkedin.com/pulse/4-steps-help-transformation-stick-tony-lockwood/

Tony Lockwood

De nombreuses organisations subissent actuellement des transformations importantes. Qu’il s’agisse de l’attaque par de nouveaux entrants sur leur marché ou de la nécessité de s’adapter au nouveau monde numérique, le changement est omniprésent. Les programmes de transformation ont tendance à entraîner des changements significatifs au statu quo dans de multiples fonctions au sein d’une organisation, et la clé est de s’assurer que toutes ces composantes interdépendantes travaillent vers un objectif commun.

Les leaders accordent beaucoup de confiance à certains rôles pour réaliser les transformations. Le responsable de la transformation (Transformation Manager) est l’un de ces rôles et peu sont plus proches de l’endroit où la traction pour le changement est atteinte : Vous serez considéré comme un acteur clé.

Mais de là découle la mauvaise nouvelle : L’échec peut donner aux leaders le sentiment d’avoir été trahis. Alors, que peut faire le ou la responsable de la transformation pour s’assurer qu’il ou elle réussisse ?

J’aime particulièrement les 4 étapes décrites par John Wynne dans un article récent publié sur ProjectManagement.com

#1 – Utilisez le langage de la transformation de l’entreprise pour indiquer votre alignement.

  • Relisez ce billet.

    Pratiquez un « discours d’ascenseur » (elevator speech) qui décrit comment votre projet est un élément constitutif de l’état final désiré. Utilisez-le lorsque vous parlez aux leaders, à l’équipe de projet et dans vos rapports.

  • Incluez dans votre charte et dans d’autres documents de définition de projet une formulation qui spécifie les bénéfices business ultimes du nouveau processus qui sera plus efficace et qu’apporte la transformation.
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#2 – Vérifiez ces activités spéciales nécessaires pendant les transformations.

Organisez l’échéancier du projet pour permettre aux membres de l’équipe de projet de s’impliquer dans ces activités (ou de suivre une formation).

  • Sondages auprès des employés (pour évaluer l’état de préparation au changement, par exemple)
  • Enquêtes organisationnelles (analyse des besoins d’acquérir certaines connaissances et compétences qui seront nécessaires à l’avenir)
  • Événements et  (pour les nouveaux processus de travail, les règles, les objectifs de transformation, la structure organisationnelle)

#3 – Consacrez plus de temps à documenter vos interdépendances et vos hypothèses.

Dans le cadre d’une transformation, votre projet sera interconnecté avec de nombreuses autres pièces mobiles. Si l’une d’entre elles est retardée, cela peut vous obliger à remanier votre échéancier.

  • Attention aux dépendances croisées qui s’emmêlent et créent des nœuds inextricables.

    Identifiez et documentez autant d’interdépendances que possible, dès le début. Au fur et à mesure que le projet se déroule, continuez à rechercher les dépendances en posant des questions lors de vos réunions avec votre équipe de projet et avec les projets pairs.

  • Lors de la définition de votre projet et de ses exigences, énumérez autant d’hypothèses que possible.
  • Anticipez et préparez-vous à ces situations afin d’avoir la certitude que vous serez mieux en mesure de répondre aux attentes élevées de la direction. Dans votre plan de travail, par exemple, « l’allongement » de la durée des phases comportant de nombreuses dépendances peut réduire considérablement les risques et être facilement justifié. Attendre que certaines dépendances critiques soient complétées pour démarrer une phase peut également être une tactique judicieuse.

#4 – Préparez-vous à une résistance plus importante.

A propos de l’illusion du gagnant-gagnant

Vous avez peut-être l’habitude de faire face à de la résistance et à des parties prenantes occupées. Dans le cadre d’une transformation, cependant, il y aura ceux qui ne voudront pas participer pleinement parce qu’ils s’attendent à être perdants d’une manière ou d’une autre. Il n’est pas nécessaire que vous connaissiez toujours la raison, mais seulement que le chemin d’escalade standard du projet n’est peut-être pas la meilleure solution.

  • Au cours de l’analyse des parties prenantes, notez toute partie prenante qui semble perdre quelque chose d’important dans la transformation (qu’il s’agisse de nombre de subordonnés directs, de statut, de prestige, etc.).
  • Si vous avez une ou plusieurs parties prenantes qui entrent dans cette catégorie, contactez le groupe de gestion du changement organisationnel pour obtenir des conseils sur la façon de gérer cette résistance. Vous pouvez obtenir des conseils d’experts que vous pourrez utiliser pour être plus efficace. Ils peuvent être en mesure de travailler avec vous ou d’intervenir pour vous.
Voici quelques-unes des tactiques qu’un responsable de la transformation peut adopter – n’hésitez pas à faire part de vos réflexions et à partager d’autres tactiques qui ont fonctionné pour vous.

Que nous apprend (ou confirme) la 13ème enquête du Project Management Institute® sur les salaires dans la profession ?

Le par mopertodans formations et certifications, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Bien sûr, l’ensemble de ces résultats sont intéressants. Je relève ici quelques points clés pour les Managers de Projets qui œuvrent en France.

Thirteenth Edition version complète en anglais au format PDF.

©2023 Project Management Institute, Inc. (PMI).

Accédez au rapport 2023

Ce rapport est une compilation et analyse des données et réponses fournies par plus de 20000 professionnels de 21 pays dont plus de 1100 en France.

Près des deux tiers des participants au sondage ont déclaré une augmentation de leur rémunération totale (salaire, primes et autres incitatifs) au cours des 12 mois précédant l’enquête. 61% ont reçu une augmentation de 5 % ou plus.

Zoom sur la France…

Nous nous classons dans le top 10 des pays où la profession est la mieux rémunérée, pour les plus expérimentés comme les débutants pour lesquels la certification PMP® fait une énorme différence.

Les positions les mieux rémunérées en France sont Directeur de PMO, Manager de programme PgMP®, Manager de portefeuille de projets et Manager de projet en fonction de l’expérience acquise.

A ne pas manquer : Si vous êtes membre du PMI, vous pouvez vérifier à l’aide d’un petit outil l’adéquation de votre salaire actuel avec ceux pratiqués dans votre pays et pour votre rôle dans le domaine du management de projets !

Essayez l’outil proposé

“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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Comment maîtriser l’art de comprendre les besoins de l’entreprise dans un projet Agile de gestion de la relation client (CRM) ? par Mohamed Michael Kazak

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

La réponse courte est qu’un Product Owner ne devrait jamais improviser dans ses activités.

https://www.linkedin.com/pulse/mastering-art-understanding-business-needs-salesforce-kazak/

Permettez-moi de partager avec vous le processus que je suis pour comprendre les besoins des entreprises et explorons les différents outils et techniques que j’utilise pour y parvenir.

N’oubliez pas qu’il s’agit surtout d’art dans un cadre de travail défini.

Interrogez les principales parties prenantes

La première étape pour comprendre les besoins et les exigences de l’entreprise consiste à interroger les principales parties prenantes. Il peut s’agir de chefs de service, d’utilisateurs finaux et de cadres exécutifs.

L’objectif de ces entretiens est de comprendre les processus métier, les flux de travail et les points faibles que votre projet Agile va résoudre.

Le Product Owner doit préparer une liste de questions à l’avance pour guider la discussion et s’assurer que tous les sujets pertinents sont couverts.

Faites vos devoirs

À la suite des entretiens avec les parties prenantes, une chasse aux informations supplémentaires commence. L’une des tâches clés du Product Owner est de bien connaître la situation actuelle et d’identifier les domaines à améliorer ou à optimiser.

Voici quelques-uns des éléments que le Product Owner examinera :

  • Cartes ou diagrammes des processus métier actuels
  • Manuels ou guides d’utilisation existants
  • Résultats de précédents sondages (ou lancement d’un nouveau)
  • Commentaires des utilisateurs ou tickets de demandes d’assistance
  • Données historiques ou rapports sur l’utilisation du système actuel et performances des processus

En examinant ces documents et ces données, et en recueillant les informations des parties prenantes, le Product Owner peut mieux comprendre l’état actuel des processus métier et identifier les domaines à améliorer ou à optimiser. Cela permettra au Product Owner de travailler plus efficacement dans la phase d’atelier et plus tard avec l’équipe de développement pour concevoir et mettre en œuvre de manière Agile des solutions qui répondent aux besoins spécifiques de l’entreprise.

Animez des ateliers

Une fois que les principales parties prenantes ont été interrogées et que le Product Owner s’est formé, il ou elle peut animer des ateliers pour approfondir les exigences. Les ateliers peuvent être utilisés pour identifier les lacunes dans les processus métier actuels, hiérarchiser les caractéristiques et les fonctionnalités nécessaires, et définir les histoires utilisateurs.

Voici quelques-unes des meilleures pratiques pour assurer le succès des ateliers :

  • Préparez-vous et soyez ouverts d’esprit,
  • Posez des questions ouvertes,
  • Les ateliers ne doivent pas durer plus de 1h30,
  • Permettez aux participants de discuter des désaccords, mais rappelez-leur aussi ce qu’ils ont en commun.

Voici une liste d’ateliers qui peuvent être réalisés avec une proposition d’ordre du jour. Veuillez noter que ces séances peuvent être ajustées en fonction des besoins et des objectifs spécifiques du projet, et que l’ordre du jour peut être affiné en fonction des retours des principaux intervenants.

Atelier 1 : Introduction et examen des processus métiers et business

L’objectif de cet atelier est de cartographier les processus métier et les flux de travail de l’organisation, et d’identifier les opportunités d’automatisation et d’optimisation à l’aide de votre nouvelle solution. Cela permettra de s’assurer que le nouveau système est adapté aux besoins spécifiques de l’organisation et qu’il apporte une réelle valeur ajoutée. Bien que le Product Owner ait recueilli pas mal d’informations à partir d’entretiens et de données existantes, la réalité est souvent différente de ce qui est sur papier.

  • Accueil et présentations (10 min)
  • But et objectifs de l’atelier (10 min)
  • Revue des processus métiers actuels (30 min)
  • Identification des principaux défis et points faibles de l’entreprise (20 min)
  • Discussion sur les améliorations potentielles des processus existants (20 min)
Atelier 2 : Cartographie du parcours utilisateur

L’objectif de cet atelier est de comprendre les besoins et les difficultés des utilisateurs, et de cartographier leur parcours tout au long des processus de l’organisation. Cela permettra de s’assurer que le nouveau système est conçu de manière intuitive et conviviale, améliorant ainsi l’adoption et l’efficacité par les utilisateurs.

  • Accueil et présentations (10 min)
  • Rappel des principaux points à retenir de l’atelier précédent (10 min)
  • Identification des personas d’utilisateurs clés (20 min)
  • Cartographie des parcours utilisateurs pour chaque persona (40 min)
  • Discussion sur les points faibles et les possibilités d’amélioration dans chaque parcours (20 min)
Atelier 3 : Hiérarchisation et définition des fonctionnalités

Cet atelier consiste à définir et à hiérarchiser les fonctionnalités et les exigences nécessaires à la nouvelle solution, en fonction de l’évaluation de l’état actuel, de la cartographie des processus métier et des exercices de cartographie du parcours utilisateur. L’objectif est de définir le Produit Minimum Viable (MVP) qui peut être livré aux utilisateurs le plus rapidement possible tout en répondant à leurs besoins. Cela permettra de s’assurer que le système est conçu et construit de manière à s’aligner sur les besoins de l’organisation et à apporter une réelle valeur ajoutée.

  • Accueil et présentations (10 min)
  • Rappel des principaux points à retenir de l’atelier précédent (10 min)
  • Hiérarchisation des fonctionnalités en fonction de la valeur business et des besoins des utilisateurs (20 min)
  • Définition des fonctionnalités clés et des exigences pour chaque fonctionnalité prioritaire (40 min)
  • Discussion sur les concessions et compromis potentiels (20 min)
Atelier 4 : Exigences techniques et récapitulatif
Les problèmes complexes ont souvent de multiples solutions et chemins pour les atteindre.

Cet atelier se concentre sur la définition des exigences techniques du produit en fonction des fonctionnalités prioritaires et des contraintes identifiées. L’objectif est d’identifier les défis techniques potentiels et les solutions qui doivent être prises en compte au cours du processus de développement. Les contraintes, telles que le budget, l’échéancier et la disponibilité des ressources, doivent être discutées, ainsi que les solutions potentielles pour y remédier. L’atelier se termine par un résumé du processus de collecte des exigences et un plan pour aller de l’avant avec le développement.

  • Accueil et présentations (10 min)
  • Rappel des principaux points à retenir de l’atelier précédent (10 min)
  • Identification des exigences ou contraintes techniques (30 min)
  • Discussion sur les solutions potentielles pour répondre aux contraintes techniques (30 min)
  • Récapitulatif des principaux points à retenir de la série d’ateliers (10 min)
  • Mesures à prendre et prochaines étapes (20 min)

Documentez les exigences

Comment décomposer les niveaux d’exigence Agile (précédent billet à relire)

Une fois les ateliers terminés, le Product Owner doit documenter les exigences. Cela inclut la création d’histoires utilisateur, la définition de critères d’acceptation et la création d’un arriéré de produit (product backlog). Le Product Owner doit travailler avec les parties prenantes pour s’assurer que les exigences sont exactes, complètes et alignées sur les besoins de l’entreprise.

Hiérarchisez les exigences

Une fois les exigences documentées, le Product Owner doit les hiérarchiser en fonction de la valeur business. Cela implique de travailler avec les parties prenantes pour comprendre le niveau d’effort requis pour chaque exigence et l’impact qu’elle aura sur l’entreprise. L’objectif est de s’assurer que les exigences les plus critiques sont traitées en premier et que le système apporte une réelle valeur ajoutée.

Affinez les exigences (Précisez les besoins)

Le Product Owner doit travailler en étroite collaboration avec l’équipe de développement pour s’assurer que les exigences sont correctement comprises. Le travail avec l’équipe de développement doit être anticipé le plus tôt possible. Tout changement ou mise à jour des exigences doit être communiqué aux intervenants afin de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde.

Anticipez les difficultés auxquelles le product owner sera confronté

Imaginez une entreprise avec plusieurs divisions, chacune avec son propre processus de vente unique. L’équipe de vente de la division A a besoin d’un ensemble d’informations différent de celui de l’équipe de vente de la division B pour collecter un ensemble d’informations différent de celui de l’équipe de vente de la division B. Cependant, l’entreprise souhaite maintenir une instance de votre solution unifiée à des fins de reporting et d’analyse.

Dans ce cas, le propriétaire du produit peut travailler avec l’équipe de développement pour créer des flux personnalisés ou des pages dynamiques qui capturent les exigences uniques en matière de données pour chaque division. Ces personnalisations peuvent être conçues de manière à maintenir la cohérence des données, ce qui permet d’obtenir des rapports et des analyses précis tout en répondant aux besoins spécifiques de chaque équipe commerciale.

En tirant parti de cette flexibilité, le Product Owner peut combler efficacement le fossé entre les différents processus métier de chaque division et s’assurer que la solution globale est optimisée pour la réussite dans l’ensemble de l’entreprise.

La compréhension des besoins et des exigences de l’entreprise est essentielle à la réussite de votre projet quel qu’il soit.

Le Product Owner doit interviewer les principales parties prenantes, organiser des ateliers, documenter les exigences, hiérarchiser celles-ci, et examiner et affiner les besoins tout au long du processus de développement.

En suivant ces étapes, le Product Owner peut s’assurer que le système répond aux besoins de l’entreprise et des utilisateurs finaux et qu’il apporte une réelle valeur ajoutée.

Mohamed Michael Kazak

Mohamed Michael Kazak

Mohamed Michael Kazak dispose de plus d’une décennie d’expérience à travers diverses industries et plusieurs pays, avec un riche parcours en transformation technologique, gestion de projet, et excellence commerciale. Actuellement, Mohamed Michael occupe le poste de Salesforce Service Product Owner chez Imerys SA, où il dirige les initiatives liées à la digitalisation des activités Service Client Salesforce. Il a lancé plusieurs produits Service Cloud réussis qui ont nettement amélioré l’efficacité du service client et la satisfaction client. Ayant travaillé pour des organisations telles qu’EY et Deloitte, il a géré des équipes diverses et dirigé des projets de transformation avec un focus sur la création de valeur et la satisfaction des besoins des utilisateurs. En tant qu’Administrateur Certifié Salesforce, Mohamed Michael apporte une compréhension approfondie de la manière dont la technologie apporte des résultats commerciaux optimaux.

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Comment évaluer les facteurs macro-financiers dans la gestion de projet ? par Osvaldo Lagares

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodes, pmo et portofolioLaisser un commentaire

La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. N’oubliez pas que les conditions macroéconomiques peuvent impacter fortement votre projet, et parfois en empêcher le démarrage…

La réussite de tout projet nécessite une création de valeur pour les parties prenantes et un retour positif réel sur les ressources investies dans la réalisation du projet. Cependant, souvent, les managers de projet doivent naviguer dans les subtilités de l’analyse financière pour prévoir les flux de trésorerie futurs et prédire la valeur intangible créée par le projet, oubliant parfois d’évaluer comment les conditions macroéconomiques peuvent influencer ces variables financières, et comment cela se traduit par des variations dans la valeur ajoutée du projet.

Indicateurs clés

Une première mesure clé pour évaluer s’il est judicieux d’entreprendre un projet est de savoir si les coûts des ressources investies sont inférieurs au coût d’opportunité de l’investissement de ces ressources ailleurs. Dans le jargon économique, le coût d’opportunité est l’utilisation alternative des ressources la plus valorisée à laquelle le chef de projet doit renoncer pour diriger ces ressources vers le projet. Par exemple, supposons que le chef de projet ait l’intention de développer un projet immobilier dans le centre de Paris, en France, et que le coût total du projet s’élève à près de 700 millions d’euros. Le coût d’opportunité de cet investissement sera la perte d’intérêts ou de rendement si ces ressources auraient été investies dans un certificat de dépôt, une obligation, les marchés boursiers ou d’autres instruments financiers. En supposant un rendement boursier nominal normalisé de 10 % (le rendement moyen à long terme du S&P 500 au cours du siècle dernier), si le projet ne génère pas une valeur intangible ou un rendement des flux de trésorerie supérieur à 10 %, alors cela ne vaut pas la peine d’entreprendre le projet, mais plutôt d’investir ces ressources sur le marché boursier qui peut en fait être un autre « projet » financier.

L’inflation est un deuxième indicateur d’évaluation qui est souvent négligé dans l’évaluation macrofinancière. Une définition intéressante est qu’elle mesure le taux auquel la monnaie perd du pouvoir d’achat sur une période donnée, généralement une année. Par exemple, considérez que les parties prenantes demandent au chef de projet de reculer la date de début de notre projet immobilier de 6 mois en raison de grèves des employés, de tensions politiques et d’autres risques incontrôlables. Cette décision, bien qu’elle paraisse prudente, entraîne un coût monétaire non réalisé, la perte de pouvoir d’achat pour avoir l’argent qui dort sur un compte bancaire en attendant le démarrage du projet. Dans ce cas, en supposant l’objectif d’inflation annuelle de 2 % de la Banque centrale européenne (BCE) pour la zone euro, cela coûtera (pour le projet précédemment cité) à l’entreprise près de 7 millions d’euros (ce qui équivaut à 2 %/12 * 6 * 700 millions d’euros) de pouvoir d’achat perdu au cours de ces mois.

Une troisième variable macroéconomique assez volatile à évaluer et à prévoir est le taux de change. Celui-ci est particulièrement pertinent lorsqu’il s’agit de projets internationaux impliquant différentes juridictions et différentes devises d’un pays à l’autre. Bien que l’exposition soit limitée au montant des ressources investies dans le projet, plus l’investissement est élevé, plus l’exposition au risque de fluctuation du taux de change du projet est élevée. En particulier, si le projet est entrepris dans une économie de marché en développement ou émergente. Alors que les fluctuations des taux de change entre le dollar et l’euro peuvent être relativement stables sur une période donnée, une différence de taux de change minime dans les projets d’investissement à grande échelle peut être très dommageable pour ses finances. Considérons à nouveau notre projet immobilier de 700 millions d’euros à Paris, au moment de la rédaction de cet article, le taux de change du dollar américain par rapport à l’euro était de 0,932 USD/EUR alors qu’il y a un an il était de 1,027, ce qui indique une variation du taux de change de -9,16%, ceci signifie que nous avons besoin de moins de dollars pour acheter un euro et que l’euro s’est déprécié. Si nous avions vendu certaines unités de notre projet immobilier en dollars américains, nous aurions directement gagné avec l’appréciation du dollar à hauteur de près de 9% sans tenir compte des coûts de transaction.

Les taux d’intérêt constituent un quatrième indicateur indispensable. Celui-ci peut avoir et a souvent des effets néfastes sur les finances du projet via le risque de taux d’intérêt. Au moment de la rédaction de cet article, les hausses des taux directeurs de la BCE pour juguler l’inflation de l’euro ont influencé la hausse des taux hypothécaires à près de 5,0 % en France, des niveaux jamais vus depuis 2012. Tout ménage ou toute entreprise qui envisage de contracter un prêt hypothécaire à taux fixe dans les conditions financières actuelles peut être exposé à de graves difficultés financières pour s’acquitter de ses obligations financières, surtout s’il s’agit d’une dette immobilisée à taux d’intérêt élevé. Dans le même ordre d’idée, le développement du projet nécessitera un rendement réel ou une valeur intangible plus élevée pour que les parties prenantes entreprennent l’investissement. C’est l’une des raisons pour lesquelles la hausse des taux d’intérêt est corrélée à une baisse de l’activité économique réelle à moyen terme, ce qui nous amène à notre cinquième facteur.

La croissance économique , c’est-à-dire la variation réelle du produit intérieur brut, est notre cinquième mesure la plus importante. Si l’on s’attend à ce que l’économie se contracte et que les entreprises et les ménages réduisent leur consommation et leurs investissements, les difficultés à mener à bien tout projet pourraient augmenter de façon exponentielle. Prenons par exemple les récentes projections du Fonds monétaire international dans les Perspectives de l’économie mondiale pour la zone euro en octobre, qui prévoient une croissance de 3,3 % en 2022 à 0,66 % et 1,23 % en 2023 et 2024, respectivement. Dans ces conditions moroses, il n’est pas rare que de nombreux projets soient arrêtés et que les investissements soient mis en pause, car les perspectives économiques ne sont pas favorables, malgré la lumière au bout du tunnel avec une trajectoire de reprise l’année prochaine. C’est l’une des raisons pour lesquelles le seuil de rentabilité (break-even point) de certains projets pour les petites entreprises est de 2 à 3 ans pour percevoir certains avantages.

 Mesures visant à atténuer les incertitudes

Bien que l’évaluation de ces variables semble une tâche ardue pour les professionnels non économistes et non financiers, il existe de nombreuses stratégies simples pour atténuer les risques et l’incertitude. Une première approche pour traiter le coût d’opportunité consiste à se demander si les ressources seraient mieux investies dans un instrument financier tel qu’un certificat de dépôt, une obligation ou le marché boursier. Peut-être dans une entreprise particulière plutôt que d’entreprendre un nouveau projet à partir de zéro. Les managers de projet devraient également envisager d’obtenir un rendement nominal d’au moins 10 % sur le produit ou la valeur intangible créée par le projet comme ligne directrice pour justifier les ressources investies.

Pour atténuer l’inflation, les liquidités inutilisées sur les comptes bancaires devraient être investies dans des certificats de dépôts ou des titres d’État protégés contre l’inflation, ce qui peut réduire le risque de défaut et protéger contre la hausse des prix. Assurer la protection des taux d’intérêt contre les mouvements défavorables peut être compliqué et nécessite souvent l’embauche de conseillers financiers et de consultants. Cependant, une règle empirique simple pour les projets nécessitant une dette est d’obtenir un prêt à taux fixe et de prolonger l’horizon de remboursement à long terme afin d’obtenir une mise de fonds moins élevée et des mensualités moins élevées.

L’obtention d’un taux de change particulier peut être moins difficile, car ce type de couverture est normalement offert par les banques traditionnelles et peut être résolu en utilisant un taux à terme prédéterminé pour échanger des devises. Cette variable semble moins susceptible d’affecter la plupart des projets réalisés en monnaie nationale, à moins que le projet ne nécessite des biens, des services et des marchandises de l’étranger, auquel cas les chefs de projet devront tenir compte de la façon dont les fluctuations des taux de change peuvent conditionner la réussite du projet à chaque fois.

Les taux d’intérêt varient au fil du temps, mais ces variations peuvent être prédites en surveillant les décisions de politique monétaire de la plupart des banques centrales. Pour se prémunir contre les fluctuations des taux d’intérêt, les conseillers financiers et les chefs de projet peuvent obtenir des lignes de crédit auprès d’intermédiaires financiers et se verrouiller dans un instrument financier à taux fixe afin d’éviter les mauvaises surprises dans les mouvements des taux d’intérêt.

En termes de croissance économique, il est pratiquement très difficile de se prémunir contre un ralentissement du PIB ou une baisse des perspectives économiques, mais une voie à suivre consiste à s’engager dans des projets qui sont entrepris dans des secteurs clés, avec un avantage concurrentiel durable, faisant face à une concurrence plus faible et généralement couverts par la réglementation gouvernementale et à l’abri d’impôts plus élevés. Le taux d’imposition est un facteur qu’en raison de la restriction de temps, nous n’abordons pas en détail dans cet article, mais il vaut la peine de l’examiner brièvement. Éviter les projets et les activités commerciales fortement taxés est une pratique de bon sens que nous devons toujours garder à l’esprit.

 N’oubliez pas les perspectives

Les prévisions sont d’une importance cruciale dans l’achèvement de tout projet, il existe de nombreuses variables macrofinancières disponibles gratuitement auprès d’organisations internationales et d’agences gouvernementales nationales, telles que le Fonds monétaire international, la Banque centrale européenne, la Banque mondiale, l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), entre autres. Bien que le sujet de cet article ne soit pas de prédire l’avenir, mais d’esquisser une carte pour vous permettre de savoir si certains événements imprévisibles lors de la gestion d’un projet, certaines prévisions pour 2024 sont les suivantes pour la zone euro : la croissance du PIB devrait être de 1,2 %, l’inflation de près de 3 %, le taux d’intérêt de près de 5 % et le taux de change du dollar américain à l’euro peut varier entre 0,90 $ et 1,0 $.

L’évaluation de l’opportunité d’entreprendre ou non un projet peut dépendre de l’évolution de ces paramètres clés dans un avenir proche, mais quelle que soit la décision que vous prenez, ne négligez pas d’atteindre un rendement nominal d’au moins 10 % sur la valeur monétaire ou la valeur incorporelle équivalente à ce montant.

Osvaldo Lagares

Osvaldo Lagares est professeur d’économie à la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra et consultant économique à la Banque centrale de la République Dominicaine. Il est titulaire d’un doctorat en économie de l’Université de York et est le rédacteur en chef du Rapport sur la stabilité financière de la République Dominicaine.

Bibliographie

  •  Carpenter (2023). Mortgage rates rise in France to levels not seen for more than a decade [online]. Monacolife.
  • ECB (2023). Monetary Policy Decisions [online]. European Central Bank.
  • International Monetary Fund. 2023. World Economic Outlook: Navigating Global Divergences. Washington, DC. October.
  • Satista (2023. Monthly average interest rate on new mortgage loans in France from April 2012 to May 2023, by mortgage term [online]. Statista.

Ne vous oubliez pas vous-même !

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Vous avez tellement d’échéances et de pression pour terminer le travail ou le projet en cours avant la fin de l’année, que prendre soin de vous n’est pas votre priorité ?

D’un point de vue organisationnel, prendre soin de vous, c’est investir du temps dans votre propre développement.

Vous trouvez que demander à votre employeur, directeur, manager ou superviseur de faire un investissement financier dans votre carrière est un peu inconfortable.

OK, mais si vous les approchez avec une solide analyse de retour sur investissement qui explique pourquoi vous demandez la formation et ce que votre employeur et votre organisation peuvent attendre en retour, vous trouverez l’exercice beaucoup moins intimidant.

Demande de formation = Valeur accrue pour l’entreprise

N’oubliez pas que toute demande de formation, quel que soit le sujet, donne un aperçu de votre caractère et de votre volonté de fournir les meilleurs services possibles à votre organisation.

  1. Vous êtes curieux : Vous souhaitez approfondir vos connaissances, trouver de nouvelles réponses et remettre en question vos points de vue existants.
  2. Vous êtes en constant développement : Vous savez que vous ne savez pas tout, vous êtes prêt à écouter les autres, vous avez les compétences nécessaires pour une excellente collaboration.
  3. Vous êtes au courant des dernières techniques et tendances : Votre employeur n’a pas besoin d’expliquer les bases de sa dernière réflexion, vous vous en êtes occupé par vous-même, vous êtes donc un membre plus précieux de l’équipe car vous ajoutez aux connaissances collectives au lieu de les diluer.
  4. Vous avez de l’ambition : Ce n’est pas et cela n’a jamais été un défaut… Votre volonté vous porte et apporte à l’entreprise quand votre management vous permet de la canaliser sur de bons projets.

Augmentez votre valeur au travail. Obtenez des certifications, car une fois que vous avez une certification, elle reste pour toujours sur votre CV dans le cadre de vos compétences !

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.

Des standards de compétences pour le Leadership des projets complexes

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Les approches traditionnelles de management de projet sont efficaces dans de nombreux contextes et leur leadership peut encore être augmenté pour adresser au mieux les défis multidimensionnels des projets actuels.

Téléchargez ce document.

La complexité et l’ampleur de ces efforts nécessitent souvent une approche différente, qui transcende la simple gestion des tâches et explore les domaines de la pensée systémique, de la stratégie, de l’innovation, de la collaboration et de l’adaptabilité.

La direction de projets complexes apparaît donc comme une compétence de leadership distincte, essentielle pour guider les organisations dans le paysage en constante évolution de la réalisation de projets modernes.

Les compétences décrites dans le document « Complex Project Leadership Competency Standards » englobent un large éventail d’aptitudes, de compétences et de comportements qui sous-tendent une direction efficace de projet complexe.

Ces compétences comprennent :

  • La réflexion et l’action systémiques
  • Le focus sur l’atteinte des résultats stratégiques du projet
  • La collaboration avec les parties prenantes
  • L’exercice d’un leadership contextuel
  • L’application de la gouvernance de système
  • L’assurance qualité

Les managers de projet qui incarnent ces compétences sont capables de naviguer dans l’incertitude et l’ambiguïté, d’inspirer les équipes, de gérer le changement et de tirer parti des technologies émergentes pour créer des solutions innovantes dans des environnements de projet complexes.

Le document définit et articule les compétences de base requises pour mener à bien des projets complexes. Il rassemble la sagesse et les idées collectives d’un groupe international de professionnels, d’universitaires et de praticiens expérimentés qui se sont consacrés à la compréhension et au perfectionnement de l’art et de la science de la direction de projets complexes.

Utilisez ces normes de compétences pour améliorer vos capacités de leadership de projet et obtenir des résultats exceptionnels dans la réalisation de projets complexes.

CPL Information Session

Un programme de certification en leadership de projets complexes est en cours d’élaboration. Pour en savoir plus sur ces nouvelles normes de leadership de projets complexes et ce que cela signifie pour vous, inscrivez-vous à cette séance d’information gratuite (en langue anglaise).

Boostez la puissance des jalons

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Il n’y a pas de limite à l’utilisation que vous pouvez faire des jalons dans vos projets. Ne vous limitez donc pas aux livrables techniques et incluez des jalons pour tous les événements qui sont significatifs pour l’entreprise : Finalisation de processus, tests utilisateurs, pilotes…

Boost the Power of Milestones  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/boost-the-power-of-milestones/

Les managers de projet montrent généralement les progrès avec des jalons qui représentent l’achèvement de livrables importants. Mais cela ne fait qu’effleurer la surface de ce que les jalons peuvent visualiser en matière de progression de votre projet.

Voici 5 autres façons de mettre en évidence les progrès réalisés à l’aide de jalons.

#1 – Points de progression sur la chronologie.

Quels sont les jalons auxquels vous allez livrer et nourrir une attente positive ?

En particulier pour les projets plus longs, vous pouvez créer des jalons pour indiquer qu’un quart, la moitié et les trois quarts des tâches de votre échéancier sont terminés.

C’est un excellent moyen de visualiser les progrès à haut niveau de votre échéancier.

#2 – Risques traités.

Un risque majeur appartient-il dorénavant au passé ?

Les risques rendent les parties prenantes nerveuses. Les risques traités sont des éventualités à haut risque qui ont été résolues, soit grâce à des mesures d’atténuation réussies, soit parce que le risque ne s’est pas concrétisé. Créez des jalons pour identifier ces événements positifs dans votre échéancier. En plus d’ajouter ces risques traités à votre suivi des jalons, assurez-vous aussi de mettre à jour le niveau de risque global du projet.

#3 – Réponses positives des parties prenantes aux sondages de satisfaction.

Une façon de mesurer le succès de votre projet est de sonder les parties prenantes sur leur satisfaction à son égard. En fonction des événements entourant le projet, la satisfaction des parties prenantes peut diminuer, en particulier au début du projet avant qu’elles ne voient des résultats. Sondez périodiquement vos parties prenantes. Ensuite, créez un jalon lorsque vous atteignez un niveau prédéterminé de satisfaction des parties prenantes.

#4 – Éléments importants sur le chemin critique qui ne sont pas des livrables.

Tous les éléments du chemin critique ne font pas référence à des livrables. Les éléments importants du chemin critique peuvent inclure des points de rencontre où plusieurs chemins dans l’échéancier du projet se rejoignent comme l’adjonction de membres critiques au projet ou une décision notable d’un organisme de réglementation. Ajoutez des jalons pour afficher ces éléments dans votre planning.

#5 – Dépendances externes.

L’obtention d’autorisations et de certifications mérite d’être notée. La conclusion de négociations contractuelles et autres tâches impliquant des entités externes peuvent être des indices de progrès.

Utilisez les jalons du projet pour les identifier et les suivre.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

De nombreux projets techniques utilisent des jalons uniquement pour indiquer l’achèvement des tâches techniques. Pour vous assurer que vos rapports d’avancement sont utiles, incluez des jalons pour tous les événements qui sont significatifs pour l’entreprise, tels que les finalisations de processus ou les résultats positifs des tests des utilisateurs.

Il n’y a vraiment pas de limite à l’utilisation que vous pouvez faire des jalons. Quels autres événements et réalisations soulignez-vous avec des jalons ?

Pour en savoir plus sur les jalons, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations: Schedules course.

Précédent billet de Bonnie Biafore sur ce thème :

Comment bien utiliser des jalons pour suivre la progression du projet ?

Avez-vous suffisamment de maturité digitale pour réussir votre projet numérique ?

Le par mopertodans forum de discussion, outils et méthodes1 commentaire

Votre entreprise est-elle prête pour ce nouveau projet numérique/digital que l’on vous charge de réussir ?

« Préparez le succès de votre projet numérique » par Michaël Tartar

Michaël Tartar

En tant que chef de projet informatique, vous disposez d’un arsenal de méthodologies et d’outils.

Votre objectif est de livrer un composant logiciel répondant aux attentes de votre client (interne comme externe) avec

  1. un coût maîtrisé,
  2. un délai convenu et
  3. des ressources définies

et de qualité !

En vous concentrant sur ces 3 aspects, vous avez le sentiment de bien faire votre travail.

Vous avez raison… …partiellement, car votre projet est en réalité le préambule d’une nouvelle étape : L’expérience utilisateur de ce que vous avez créé.

Avant de vous lancer, posez-vous  les questions qui surgiront lorsque les utilisateurs s’empareront enfin des livrables du projet logiciel.

  • Vont-ils adopter ce nouvel outil et les changements de processus qu’il introduit ?
  • Les modifications qu’ils ne manqueront pas de demander seront-ils réalisés aussi rapidement que nécessaire ?
  • Les données collectées et créées seront-elles faciles à contrôler pour respecter l’évolution du cadre réglementaire ?
  • L’infrastructure technologique retenue sera-t-elle facile à adapter pour répondre aux enjeux de performance et de sécurité ?

Pour optimiser le succès de votre projet numérique, toutes ces questions et bien d’autres doivent être anticipées.

De nombreux aspects ne dépendent pas strictement de l’informatique.

Au sein de l’entreprise, plusieurs acteurs en dehors de la direction des systèmes d’information (DSI)et des directions métiers sont impliquées : Marketing, communication, ressources humaines, finance, juridique, stratégie, etc.

Il vous faut comprendre les enjeux de chacun et leur rôle dans la vie opérationnelle du nouvel outil.

Une analyse de la maturité digitale à 360 degrés vous aidera.

Qu’est-ce que la maturité digitale d’une entreprise à l’instant « T » ?

Le livre

La maturité digitale de votre entreprise permet d’apprécier sa capacité, à un instant « T », d’opérer dans le monde numérique dans lequel nous vivons toutes et tous.

Elle se traduit par une note de 1 à 5, facile à appréhender par toutes les parties prenantes et par votre management.

Sur un plan plus opérationnel, pour la mesurer, le livre La transformation digitale pour tous ! (Michaël Tartar – David Fayon, éditions Pearson, 2022) propose une décomposition en 115 indicateurs de maturité digitale organisés en 6 leviers de digitalisation

Chaque indicateur est construit de la même manière, en 5 niveaux d’exigence.

Meilleure est la pratique courante dans votre entreprise sur cet indicateur, meilleure est la note.

Les 6 leviers de digitalisation selon Michaël Tartar

Quelle que soit la taille de votre entreprise.

Toutes les tailles d’entreprises sont considérées.

Alors que la totalité des indicateurs est applicable aux grandes entreprises, pour répondre aux contraintes propres aux petites entreprises (TPE/PME) ou aux administrations, le livre précise les indicateurs applicables à chaque type de structure.

Des spécificités sectorielles sont également prises en compte pour coller aux particularités propres à votre industrie ou secteur d’activités, et surtout aux différences de niveaux de maturité digitale de ceux-ci.

Pour réussir votre projet numérique, vérifiez que votre entreprise est bien prête !

En amont d’un projet informatique, il vous faudrait toujours vérifier la maturité digitale de votre entreprise à utiliser le nouveau logiciel.

Cette revue permet d’identifier les faiblesses que le nouvel outil rencontrera dans sa vie réelle, une fois livré.

Ainsi, en tant que manager de projet, vous pouvez conseiller en amont votre sponsor et comité de projet en les invitant à régler certains points qui doivent l’être pour garantir le succès de leurs investissements dans ce développement logiciel.

Comprenez chaque indicateur présenté dans le livre, évaluez ceux qui s’appliquent ou pas à votre entreprise et utilisez la méthode de calcul pour obtenir une note entre 1 et 5.Puis présentez et discutez ce résultats avec vos parties prenantes les plus importantes.

Visitez le site pour davantage de détails.

Michaël Tartar a développé une plateforme dimmup.com, à la fois pour aller plus vite dans la phase initiale puis pour mettre en place un cadre vertueux de pilotage de la transformation digitale, par la mesure régulière et répétée des indicateurs.

Cela vous permet de prendre en compte les évolutions du numérique dans votre société et environnement (nouveaux standards, nouveaux usages, nouvelles réglementations, etc.).

En faisant cet exercice d’évaluation de la maturité digitale de votre entreprise, vous percevez beaucoup plus vite les facteurs de succès de votre projet informatique, au-delà des approches classiques de management de développement logiciel en mode Agile/évolutif comme Cascade/prédictif.

De plus vous pouvez identifier ainsi d’autres besoins de développement pour répondre aux attentes des utilisateurs métier.

C’est la raison la raison d’être de DIMM.UP et de la plateforme dimmup.com.

Comment avoir davantage de confiance en vous ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

La confiance arrive souvent avant le succès. Vous pourriez même dire que le succès est dû à la confiance.

How to be More Confident Par Steve Keating

https://stevekeating.me/2023/08/31/how-to-be-more-confident/

La confiance en soi est souvent une caractéristique sous-estimée des personnes qui réussissent. C’est peut-être parce que beaucoup de gens croient que la confiance vient après que vous ayez réussi. La réalité est que la confiance arrive souvent avant le succès. Vous pourriez même dire que le succès est dû à la confiance.

Celui qui a confiance en lui mènera les autres. Horace

La confiance en soi, c’est-à-dire le fait de croire vraiment en soi, est un trait de caractère précieux qui peut avoir un impact positif dans tous les domaines de votre vie. Le renforcement de la confiance est un processus graduel qui varie d’une personne à l’autre.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour devenir plus confiant en vous-même dès ce jour.

 

  • Construisez un discours intérieur positif : Questionnez les pensées négatives et remplacez-les par des affirmations positives. Au lieu de vous attarder sur ce que vous ne pouvez pas faire, concentrez-vous sur ce que vous pouvez accomplir. Soyez votre plus grand supporter plutôt que votre critique le plus sévère. Certaines personnes pensent que tout discours intérieur positif est fait pour les faibles, mais en fait… ça marche vraiment… énormément.

 

  • Fixez-vous des objectifs réalisables : Commencez par de petits objectifs réalisables que vous pouvez atteindre de manière répétée. Au fur et à mesure que vous atteindrez ces objectifs, vous développerez progressivement un sentiment d’accomplissement et renforcerez votre estime de soi. Vous voulez aussi des objectifs qui vous amènent à vous dépasser, mais tous les objectifs ne peuvent pas ou ne devraient pas être des objectifs hyper ambitieux.

 

  • soyez toujours prêtPréparez-vous : Les connaissances et la préparation sont essentielles pour se sentir en confiance. Qu’il s’agisse d’une présentation, d’un entretien ou de toute autre tâche, être bien préparé réduit l’incertitude et renforce votre confiance. Faites des recherches et pratiquez abondamment au préalable.

 

  • Ayez conscience de langage corporel :
    Votre langage corporel est aussi important sinon plus que vos paroles.

    Votre langage corporel peut influencer ce que vous ressentez et la façon dont les autres vous perçoivent. Tenez-vous droit, maintenez une bonne posture, établissez un contact visuel et utilisez des gestes ouverts. Ces signaux non verbaux peuvent transmettre de la confiance même si vous ne la ressentez pas intérieurement.

 

 

  • Affrontez vos peurs : Souvent, le manque de confiance est lié à la peur de l’échec ou du rejet. En affrontant progressivement vos peurs et en prenant des risques calculés, vous apprendrez que les revers font partie intégrante de votre croissance et de votre développement. Comprenez que le seul endroit où la peur existe réellement, c’est dans votre esprit. Le moyen le plus rapide de surmonter l’illusion de la peur est d’agir, de faire quelque chose. Vous oublierez votre peur assez vite.

 

  • Apprenez de vos erreurs : Au lieu de vous attarder sur les échecs, considérez-les comme des opportunités de grandir. Analysez ce qui n’a pas fonctionné, identifiez les leçons apprises et appliquez ces leçons dans vos futurs projets.

 

  • Concentrez-vous sur vos points forts : Célébrez vos réussites et rappelez-vous vos réalisations passées. Réfléchir à vos capacités et à vos réalisations peut vous aider à maintenir une perception positive de vous-même.

 

Quelques réflexions supplémentaires sur la confiance.

Soyez prudent lorsque vous projetez votre confiance en présence d’autres individus. Les personnes moins confiantes peuvent confondre votre confiance avec de l’arrogance. Il est même possible que vous laissiez votre toute nouvelle confiance se transformer en arrogance. Aucune de ces situations n’est utile pour vous ou pour les personnes qui vous entourent. Alors ne les laissez pas se produire.

Amélioration continue…

N’oubliez pas que le renforcement de la confiance est un cheminement continu. Il est normal d’avoir des moments de doute, mais avec des efforts constants et un état d’esprit positif, vous pouvez développer une base solide de confiance en vous au fil du temps.

6 principes de base sur la nécessité de l’engagement professionnel de tous les membres de l’équipe étendue…

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Une approche qui a fait ses preuves dans les grands programmes et transformations consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.

The need for business engagement… by Tony Lockwood

https://www.linkedin.com/pulse/need-business-engagement-tony-lockwood/

Vous entreprenez un programme important ou une transformation à l’échelle de l’entreprise. Le succès du programme est essentiel à la performance globale de l’organisation ; Les résultats attendus auront un impact positif sur la communauté et la vie de vos « parties prenantes ».

Que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de réussite ?

Une approche qui a fait ses preuves consiste à élaborer un plan d’engagement structuré pour l’ensemble de l’équipe.

Je crois qu’il y a 6 principes fondamentaux que vous devez prendre en compte pour bien faire les choses.

  1. Sachez qui sera touché par le changement, ce que cela signifiera pour eux et s’ils soutiennent ou s’opposent au changement.
  2. Il est critique que toutes les parties prenantes rament dans la même direction.

    Ne concentrez pas toute votre attention sur la direction. Ses membres sont très importants pour soutenir le projet et le changement, mais c’est le personnel concerné qui doit réellement mettre le changement en œuvre. Il doit savoir ce qu’il doit faire, pourquoi, quand et comment.

  3. Élaborez un plan de communication et ayez des objectifs clairs pour chaque groupe de parties prenantes. Mettez-vous à leur place : Qu’avez-vous besoin/aimeriez-vous savoir et quand ?
  4. Impliquez plusieurs niveaux de personnes. Tant à l’interne qu’à l’externe. Atteindre et engager un large public est une énorme tâche. Développez un réseau de champions au sein de l’organisation (leaders d’opinion) qui peuvent vous aider.
  5. Permettez à l’entreprise de « s’approprier » la solution. Impliquez les principaux responsables de l’entreprise dans l’élaboration de la solution et testez-la pour en vérifier la robustesse auprès d’un public plus large.
  6. Continuez. L’engagement des entreprises est nécessaire en permanence tout au long de la transformation. Cela peut être difficile et nécessite de l’énergie, de l’engagement et des ressources pour y arriver.

Adoptez ces 6 principes de base et planifiez vos activités et vos communications à l’avance.

N’oubliez pas que l’accompagnement de vos collaborateurs (l’ensemble de vos collaborateurs : Cadres supérieurs, membres de l’équipe, clients, utilisateurs, partenaires d’approvisionnement, etc.) nécessite la concentration de votre attention et de la planification, et le bénéfice de bien le faire est que vous atteindrez les objectifs du programme ou de la transformation.

N’hésitez pas à commenter ce billet.

Petit temps d’introspection et de projection dans le futur en ce 1er Novembre ?

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Vous savez comme nous tous que le temps passe et ne revient pas. Et pourtant, que faites-vous de cette ressource qui est probablement la plus précieuse ?

Sans vouloir plomber l’ambiance et même si vous deviendrez un jour centenaire, je vous propose de vous poser un instant et vous demander ce que vous souhaitez vraiment faire de vos précieuses journées, heures et minutes ?

4 conseils pour l’élaboration d’un plan de management des risques.

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Le plan de management des risques n’est pas une liste des risques et de la façon dont vous prévoyez d’y réagir : Ceci est appelé le « registre des risques ».

Le plan de management des risques décrit votre approche pour votre projet spécifique du management des risques.

4 Tips for Developing a Risk Management Plan par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/risk-management-plan-for-project/

Livre sur Amazon

Stephen Covey a introduit le concept d’activités du quadrant II, qui consiste à travailler sur des choses qui sont importantes mais qui ne sont pas urgentes.

La planification est une activité puissante qui peut vous faire gagner du temps et de l’énergie.

Pensez à l’avenir afin de pouvoir prendre de meilleures décisions dans le présent.

Parlons de la façon de planifier votre management des risques.

Commençons par le début

Certaines personnes pensent que les plans de management des risques ne sont pas la bonne manière de faire.

Les plans de management des risques ne sont pas une liste des risques et de la façon dont vous prévoyez d’y réagir. Ceci est le registre des risques de votre projet.

Votre plan de management des risques* est plutôt d’une approche du management des risques.

  • Comment comptez-vous identifier et évaluer les risques ?
  • Comment allez-vous élaborer des plans d’intervention en cas de risque ?
  • Quand allez-vous passer en revue les risques et vos processus de management des risques ?
  • Quels sont vos seuils de risque ?
  • Comment allez-vous faire remonter les problèmes ?

La différence entre un plan de management des risques et un registre des risques

https://www.youtube.com/watch?v=-R6cYj8tb9A

* Qu’est-ce qu’un plan de management des risques de projet ?

Le plan de management des risques est « une composante du plan de management du projet, du programme ou du portefeuille qui décrit la façon dont les activités de management des risques seront structurées et exécutées » (Guide PMBOK®, septième édition).

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

Conseils pour l’élaboration de votre plan

#1 – Examinez les leçons apprises, la charte de projet et le plan de management de projet

Je l’ai déjà dit et je vais le dire à nouveau. Les managers de projet avisés apprennent d’autres projets, en particulier de projets similaires. Prenez le temps de revoir les leçons tirées des projets précédents. Que pouvez-vous découvrir des approches précédentes en matière de management des risques ? Et, si les leçons apprises n’ont pas été documentées, interrogez les managers de projet pour obtenir leurs points de vue.

Ensuite, passez en revue la charte du projet. Quels sont les principaux livrables du projet ? Quels sont les principaux risques ? Quelles sont les principales parties prenantes ?

Passez en revue le plan de management de projet. Y a-t-il une date butoir pour le projet ? Le budget a-t-il été fixé ? Des ressources seront-elles nécessaires ? Que savons-nous de la portée du projet ?

#2 – Déterminez ce qu’il faut inclure

Un autre dicton de Stephen Covey est :

« Commencez avec la fin à l’esprit. »

Que comprendra votre plan de management des risques  ?

Voici quelques composants usuels :

  1. Contexte des risques liés au projet
  2. Méthodologie
  3. Rôles et responsabilités
  4. Calendrier des activités de management des risques
  5. Catégories de risque
  6. Attitude à l’égard du risque, appétit et tolérance
  7. Format de rapport
  8. Glossaire

#3 – Déterminez qui participera à l’élaboration du plan

Il y a des experts de chaque sujet à l’intérieur et à l’extérieur de votre organisation qui peuvent vous aider à élaborer votre plan. Les managers de projet ne peuvent pas tout savoir. Par exemple, vous pourriez avoir besoin d’une expertise dans les domaines suivants :

  1. Finances et comptabilité
  2. Technologie de l’information
  3. Design
  4. Test
  5. Analyse d’affaires
  6. Opérations
  7. Ressources humaines
  8. Audit

#4 – Élaborez le plan

Vous avez donc passé en revue les leçons apprises, déterminé ce qu’il fallait inclure dans votre plan et déterminé qui engager dans l’élaboration du plan.

Ensuite, vous élaborez le plan.

Ce processus peut inclure :

  1. Entrevues
  2. Réunions
  3. Analyse des données

J’ai souvent une réunion au début de mes projets pour élaborer le plan de management des risques. Les participants à la réunion sont les membres de l’équipe de projet, les principales parties prenantes et d’autres personnes extérieures à l’organisation qui peuvent être touchées par le projet.

Et vous ?

Vous n’êtes pas certain de la valeur de l’élaboration d’un plan de management des risques ?

Essayez-le et voyez par vous-même : Élaborez un plan de management des risques pour l’un de vos nouveaux projets. Il n’est pas nécessaire qu’il soit long et bon nombre de mes plans de management des risques ne font que quelques pages. Cliquez ici pour voir un exemple.

Concentrez-vous sur la valeur ajoutée.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Distanciation et engagement

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Mettre une distance émotionnelle entre vous et votre travail vous aide à vous épanouir en tant que personne ET l’engagement plein et entier dans votre travail est une condition de réussite.

Detachment and commitment par Seth Godin

https://seths.blog/2022/07/detachment-and-commitment/

Les professionnels en activité développent une distanciation émotionnelle. C’est la seule façon pour eux de s’épanouir dans le travail.

Le détachement émotionnel vous aide à vous rappeler que vous n’êtes pas notre travail, que les retours sont utiles et ne sont pas des attaques.

L’engagement vous permet de continuer (surtout lorsqu’on vous demande de fournir plus d’efforts que prévu).

Il est facile de confondre les deux.

Vous distancier ne signifie pas que vous ne vous en souciez pas. Cela signifie simplement que vous vous concentrez sur le travail et ceux que vous servez, et non sur votre propre narratif.

Et vous engager relève d’une décision professionnelle, pas d’une crise existentielle.

Choisissez la force de l’humilité plutôt que la faiblesse de l’arrogance.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Les compétences sont importantes pour réussir, mais l’humilité est une nécessité.

Choose Humble Strength Over Arrogant Weakness par Dan Rockwell

Le livre, « The Vagrant : The Inner Journey of Leadership », est un récit édifiant sur un leader qui aurait besoin  d’un peu plus d’humilité. C’est mon histoire. C’est peut-être la vôtre.

https://leadershipfreak.blog/2023/09/21/choose-humble-strength-over-arrogant-weakness/

  1. Livre sur Amazon

    L’humilité fortifie ; L’arrogance affaiblit (même si elle présente l’illusion de la force).

  2. L’humilité apprend ; L’arrogance sait.
  3. Les leaders humbles se soumettent à des valeurs nobles et ne plient pas. Les dirigeants arrogants sont gouvernés par des convenances personnelles et des avantages égoïstes.
  4. L’humilité écoute ; C’est l’arrogance qui dit.
  5. L’humilité sert ; L’arrogance laisse un sillage d’exploitation.
  6. Les leaders humbles déversent leur énergie dans les autres. Les dirigeants arrogants ont besoin que vous leur donniez votre énergie.
  7. L’humilité ouvre les cœurs ; L’arrogance construit des murs.
  8. L’humilité rassemble ; L’arrogance tient à l’écart.
  9. Les leaders humbles se connectent ; Les dirigeants arrogants s’éloignent.
  10. L’humilité fait naître l’empathie ; L’arrogance produit l’indifférence.
  11. L’humilité cherche à comprendre ; L’arrogance cherche à expliquer.
  12. L’humilité va de l’avant ; L’arrogance est arrivée.
  13. L’humilité fait confiance ; l’arrogance doute.
  14. L’humilité collabore ; L’arrogance isole.
  15. L’humilité cherche à obtenir un retour d’information ; L’arrogance rejette la critique.
  16. L’humilité favorise la croissance ; L’arrogance offense le potentiel.

Les leaders humbles demandent…

  1. Que pouvons-nous apprendre ?
  2. Que pourrions-nous faire mieux ?
  3. Qu’est-ce qui fait que les autres s’épanouissent ?
  4. Quelles sont mes contributions les plus utiles ?

La nécessité

Les compétences sont importantes pour réussir, mais l’humilité est une nécessité. Préférez toujours un leader humble moins qualifié plutôt qu’un leader arrogant plus qualifié.

Les leaders arrogants pourraient réussir, mais ils ne réussissent pas.

Chaque compétence de leadership est rendue belle par l’humilité.

La noble poursuite

L’humilité est toujours recherchée, jamais atteinte. Toujours pratiquée, jamais simplement discutée.

Le leadership, c’est d’abord une question d’humilité, puis de compétences.

Selon votre propre expérience, quels éléments de la liste vous semble les plus pertinents ?

Quelle est la façon simple dont un leader pourrait pratiquer l’humilité aujourd’hui ?

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Avez-vous trouvé l’Agile que vous cherchez ?

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

« I Still Haven’t Found The Agile I’m Looking For » de Chad Beier

Et vous, l’avez-vous trouvé ?

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Naviguer dans les agendas cachés !

Le par mopertodans best practices, pmo et portofolio1 commentaire

L’un des aspects les plus difficiles dans les organisations est la présence d’agendas personnels, certains ouverts et d’autres cachés.

Reconnaître et comprendre l’existence d’agendas cachés est crucial pour un leadership efficace et pour le succès de l’organisation.

Navigating hidden agendas by Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2023/06/navigating-hidden-agendas.html

Nous nous efforçons constamment de créer des organisations prospères où la collaboration, la productivité et l’innovation s’épanouissent. Cependant, l’un des aspects les plus difficiles dans les organisations est la présence d’agendas personnels, certains ouverts et d’autres cachés. Souvent, les gens disent que si nous pouvions simplement éliminer ces agendas personnels et concentrer tout le monde sur l’objectif et la mission globaux, nous aurions beaucoup moins de problèmes. Mais ce « simplement » est un problème majeur, explorons-le !

Comment les pièces et la vue d’ensemble de ce puzzle sont-elles liées ?

Le problème avec les agendas cachés

Les agendas cachés surviennent lorsqu’un individu a des intérêts personnels, motivations ou objectifs qui ne correspondent pas à son environnement. Ces agendas cachés sont souvent considérés comme des obstacles à la prise de décision, à l’exécution et au travail d’équipe. Ils érodent également la confiance au sein de l’organisation.

Reconnaître et comprendre l’existence d’agendas cachés est crucial pour un leadership efficace et pour le succès de l’organisation.

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L’impact de ces agendas personnels

Les agendas personnels influencent de manière significative la dynamique, la communication et les processus de prise de décision. Lorsque les individus donnent la priorité à leurs propres motivations plutôt qu’aux objectifs de l’organisation, cela peut déclencher des conflits, nuire à la collaboration et entraver les progrès. Les agendas cachés posent un défi particulier car ils ne sont pas ouvertement reconnus et traités, de sorte que tout le monde à l’exception du propriétaire de l’agenda est tenu dans l’expectative. Cela peut miner la confiance, la transparence et l’alignement au sein de l’organisation.

La présence d’agendas personnels peut donc avoir un impact significatif sur le succès de l’organisation en affectant négativement l’alignement, la transparence et la collaboration.

La reconnaissance et le management des agendas personnels deviennent donc essentiels pour favoriser un environnement de travail positif et productif.

Pourquoi y a-t-il des agendas personnels ?

Un seul et unique objectif mal aligné peut sévèrement impacter les résultats de toute l’équipe.

Dès que vous avez plus qu’une poignée de personnes, la diversité des motivations, des aspirations et des objectifs des individus devient plus apparente. Nous voyons les difficultés que cela apporte même dans les mariages où seules deux personnes ont besoin d’aligner leurs besoins et leurs désirs l’une avec l’autre. Et avec l’augmentation de la taille de l’organisation, le problème de l’alignement s’accroît.

Alors que certains agendas peuvent être exprimés ouvertement, d’autres sont cachés ou ne sont pas immédiatement apparents. Dans certains cas, cela se produit intentionnellement. Dans de nombreux cas, cependant, cela se produit parce que les gens eux-mêmes ne sont pas conscients de l’impact de leurs objectifs sur les objectifs globaux, ne savent pas comment communiquer leurs propres objectifs ou qu’il n’y a pas de forum où ils pourraient aborder les divergences.

Une structure organisationnelle complexe avec de multiples parties prenantes et des rôles diversifiés est donc un terrain fertile pour l’émergence d’agendas personnels.

Ne pouvons-nous pas éliminer ces agendas personnels ?

En bref : non. Il est pratiquement impossible d’éliminer les agendas personnels des individus au sein d’une organisation. Les humains ont naturellement leurs propres motivations, intérêts et aspirations, en fonction de  leurs besoins, de leurs attentes, de leurs assomptions et de leurs propres raisons. Si nous réussissions à supprimer tout cela, cela transformerait les gens en humanoïdes sans âme. L’autonomie, la créativité et l’engagement seraient massivement limités.

Pour minimiser l’impact négatif des agendas personnels, il faut s’efforcer d’aligner les objectifs des gens les uns avec les autres et avec l’ensemble de l’organisation. Nous pouvons y parvenir en favorisant une communication ouverte et en respectant les motivations des personnes.

Les conséquences de la suppression des agendas personnels

Lorsque les individus sont incapables d’exprimer ouvertement leurs agendas personnels, ils développeront des agendas cachés à la place. L’absence d’un forum de discussion et de transparence crée un climat de méfiance, où les individus ont recours à la poursuite secrète de leurs propres intérêts. Il pourrait s’écouler beaucoup de temps avant que l’impact des actions qui en résultent sur la communication et la collaboration ne devienne tangible. L’écart entre l’ensemble des actions souhaitées et les actions exécutées dans ce cas est la « dette de communication » (Les conversations que nous aurions dû avoir, mais que nous n’avons pas eues).

À l’instar d’autres formes de dette, cette dette de communication est assortie d’intérêts et croîtra de façon exponentielle au fil du temps si elle n’est pas surveillée.

Permettre les agendas personnels

Devrions-nous alors faire de la place pour les agendas personnels ? Oui.

Bien que nous puissions croire que les systèmes autorisant les agendas personnels seraient moins performants à long terme, cela ne correspond pas aux preuves factuelles. Même des gens comme Steve Jobs ont dit :

Nous n’embauchons pas des gens intelligents et ne leur disons pas quoi faire. Nous les embauchons pour qu’ils puissent nous dire quoi faire.

Des livres comme « Drive » de Dan Pink ont recueilli des preuves accablantes que les systèmes donnant aux gens l’autonomie nécessaire pour décider eux-mêmes du meilleur plan d’action créent des résultats supérieurs.

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La création d’un espace pour les agendas personnels dans un cadre structuré exploite les talents et la créativité de chacun. Les systèmes qui reconnaissent et prennent en compte les agendas personnels s’en sortent mieux en termes d’engagement, d’appropriation et d’innovation. Le défi consiste à trouver un juste équilibre entre les agendas personnels et leur potentiel à l’emporter sur les objectifs collectifs ou à provoquer des conflits.

Lorsqu’ils sont managés efficacement, ces systèmes peuvent tirer parti de la diversité des points de vue individuels pour favoriser la réussite de l’organisation.

L’augmentation du nombre d’agendas cachés

En l’absence d’une plateforme pour exprimer ouvertement leurs agendas personnels, les agendas cachés ont tendance à proliférer. L’absence de canaux de communication ouverts favorisera le ressentiment, le manque de confiance et la poursuite secrète d’intérêts individuels. Au fil du temps, les agendas cachés qui en résultent peuvent nuire à la communication, à la collaboration et à la cohésion organisationnelle.

Bien que le fait de fournir un forum pour partager des agendas personnels ne garantisse pas l’absence d’agendas cachés, sans un tel forum, les agendas cachés sont susceptibles de se multiplier. Des possibilités de dialogue ouvert et de communication transparente sont essentielles pour atténuer ce risque.

L’effet des agendas cachés sur la prise de décision

Il y a deux types de décisions : Celles que prend l’individu et celles que l’organisation prend dans ses canaux et processus officiels. Les décisions organisationnelles sont basées sur divers facteurs, tels que les objectifs, la contribution collective, l’expertise et des considérations externes.

Dans certaines organisations, les agendas cachés dominent les opérations quotidiennes. Les processus décisionnels officiels dans de tels environnements sont surtout une mise en scène : « les vraies décisions » ont déjà été prises, dans différents forums, avec différents acteurs, avant que quoi que ce soit ne soit ouvertement mis sur la table. Les agendas cachés déterminent le plan d’action. La stratégie et les objectifs organisationnels sont réduits à être le prétexte de la décision prédéterminée.

Dans le grand schéma d’ensemble, cela peut passer inaperçu, mais cela peut aussi conduire à des échecs cinglants. Comme souvent la source de l’écart ne peut pas être retracée, cela crée une confusion quant aux raisons pour lesquelles les décisions ont été inefficaces. De nombreuses organisations réagissent en introduisant des freins et contrepoids supplémentaires qui laissent encore moins de place aux agendas personnels, tout en ralentissant la prise de décision future et en engageant des coûts supplémentaires, ce qui rend l’organisation encore moins efficace. Au lieu de résoudre le problème, ils l’exacerbent !

Réparer des systèmes dominés par les agendas cachés

Nous avons exploré que l’une des principales raisons de l’émergence d’agendas cachés forts est un décalage entre les motivations d’un individu et les contraintes du système. L’absence d’un forum qui permette respectueusement aux gens de révéler leurs agendas personnels et d’aborder les conflits d’agenda de manière ouverte et constructive a fait naître le besoin d’agendas cachés.

dettes techniquesLa conséquence est la « dette organisationnelle* », qui consiste en toutes les structures de communication et de collaboration et les apprentissages qui ont conduit les gens à former des agendas cachés.

Réparer le système n’est pas aussi facile que de créer un forum pour une communication ouverte. Les agendas cachés impliquent souvent des motifs non traités, un manque de transparence et des conflits d’intérêts. L’établissement d’un système plus efficace exige une approche globale faisant appel à une communication ouverte, à l’établissement d’un climat de confiance, à la résolution active de problèmes et au rétablissement d’un objectif commun en offrant des valeurs organisationnelles significatives auxquelles les individus peuvent s’identifier.

* Dette organisationnelle : Ensemble des structures, des processus, des règles et des apprentissages de communication et de collaboration qui empêchent les organisations d’atteindre efficacement leurs objectifs.

Reconnaître et traiter plutôt que tenter d’éliminer les agendas cachés.

Il est essentiel de reconnaître et de traiter les agendas personnels pour créer une culture organisationnelle saine où la collaboration, l’innovation et la productivité s’épanouissent. Au lieu d’essayer d’éliminer les agendas personnels, nous devons créer un environnement qui encourage la communication ouverte, la transparence et l’alignement. Cela permettra d’atténuer les impacts négatifs des agendas cachés. Une culture qui valorise la diversité des points de vue et qui aligne les aspirations individuelles sur les objectifs de l’organisation sera plus résiliente et cultivera des équipes responsabilisées qui favoriseront la réussite à long terme.

Naviguer à travers les complexités des agendas cachés et travailler de manière proactive à la création d’un environnement qui favorise des organisations transparentes et collaboratives est le travail de tous. Pour permettre aux individus de donner le meilleur d’eux-mêmes tout en faisant progresser les objectifs collectifs, ils doivent poursuivre leur propre agenda en ligne avec celui de l’organisation. La transparence et l’alignement des objectifs de chacun sont essentiels pour libérer le véritable potentiel de nos équipes et de nos organisations.

La structure TOP est une approche spécifique qui peut être appliquée à n’importe quel niveau, dans n’importe quelle organisation, indépendamment de l’état ou de la taille, pour réduire activement la dette organisationnelle et construire un meilleur système organisationnel.

Code de déontologie pour le coaching agile par Agile Alliance

Le par mopertodans agile, pointeurs utilesLaisser un commentaire

On s’attend à ce que les personnes pratiquant le coaching agile agissent de manière éthique, mais qu’est-ce que cela signifie en pratique ?

Code of Ethical Conduct for Agile Coaching by Agile Alliance

https://www.agilealliance.org/agilecoachingethics/

L’intention de ce Code de conduite éthique (Code) est de fournir des conseils aux personnes qui entreprennent des activités de coaching agile, afin de guider les types de comportements, de conseils et d’approches attendus d’elles.

Le coaching agile est une pratique évolutive englobant de nombreuses disciplines, y compris le coaching individuel, d’équipe et systémique, la facilitation, l’enseignement et le mentorat, toutes appliquées avec un parti pris ouvert et délibéré vers l’utilisation d’approches agiles pour aider à répondre aux besoins du client.

La complexité du coaching agile signifie que vous rencontrerez inévitablement des situations difficiles. Ce Code vous aidera à prendre ces décisions difficiles et vous pourrez le fournir en support de vos décisions avec vos clients.

Toute personne qui adhère au Code s’efforce d’agir de manière éthique, même si cela implique de prendre des décisions difficiles. Ils agissent courageusement, même s’il y a un impact négatif sur le plan personnel.

Les signataires de ce Code sont multiculturels, multigénérationnels et affiliés à de nombreux groupes différents. Nous croyons que la puissance de ce mouvement est amplifiée lorsque nous mettons de côté les différences et que nous nous aidons les uns les autres à nous élever dans la poursuite d’une meilleure voie. Nous nous engageons à nous soutenir mutuellement dans les décisions difficiles et les conversations courageuses.

Le Code

En tant que personne qui pratique le coaching agile de manière éthique, je m’engage à ce qui suit.

#1 – Protéger la confidentialité, la propriété intellectuelle et la sécurité de l’information

  • Je protégerai les renseignements qui m’ont été communiqués et je ne les divulguerai que pour des raisons juridiques ou lorsque j’aurai un accord clair avec mon client et les parties prenantes.
  • J’attribuerai les idées des autres de manière appropriée et j’éviterai de donner l’impression qu’elles sont les miennes.

#2 – Agir selon mes capacités

  • Je ferai preuve d’ouverture et de transparence quant à mes compétences, mon expérience et mes qualifications.
  • Je serai clair avec mon client et les parties prenantes s’ils font une demande au-delà de mes capacités.
  • Je serai ouvert avec le client si je pense qu’il a besoin d’une autre forme d’aide professionnelle.

#3 – Pratiquer l’introspection et le développement professionnel continu

  • Je m’engagerai avec un groupe de pairs ou un mentor pour explorer les défis éthiques et autres dans mon travail de coaching agile.
  • Je chercherai à améliorer ma conscience de soi et mon efficacité par l’introspection et le développement professionnel.

#4 – Gérer les conflits d’intérêts

  • Je ferai preuve de transparence quant à tout conflit d’intérêts potentiel avec toutes les personnes qui pourraient être touchées.
  • J’éviterai consciemment les situations où je m’enrichis au détriment du client et des parties prenantes afin de conserver un jugement professionnel et une pensée objective.
  • Je résoudrai les conflits d’intérêts en travaillant avec le client et les parties prenantes, je demanderai de l’aide au besoin et je suspendrai ou mettrai fin à la relation si nécessaire.

#5 – Garantir la valeur de la relation

  • Je vérifierai auprès de mon client et des parties prenantes pour m’assurer que la relation est de valeur et qu’elle ne se prolonge que d’un commun accord.
  • Je ferai preuve de transparence si mon client est dépendant de mes services et je m’efforcerai de lui permettre d’atteindre sa propre agilité.
  • Je serai ouvert avec le client si je crois que la valeur de la relation diminue.

#6 – Défendre la responsabilité sociale, la diversité et l’inclusion

  • Je chercherai des occasions d’apporter des voix différentes à la conversation.
  • Je prendrai des mesures pour décourager et éliminer la discrimination sous toutes ses formes.
  • Je m’efforcerai de laisser l’entreprise meilleure que je ne l’ai trouvée, par mon action ou mon inaction.

#7 – Se mettre d’accord sur les limites

  • Je veillerai à ce que nous ayons une portée convenue, même si elle évolue.
  • Je travaillerai avec le client pour comprendre ses besoins et éviter d’imposer des solutions basées sur mes préférences et mes désirs personnels.
  • Je contesterai ouvertement lorsque mon client poursuit des objectifs en contradiction avec les valeurs et les principes du Manifeste Agile.

#8 – Gérer les différences de statut et de pouvoir

  • Je n’utiliserai pas mon autorité, mon pouvoir ou mon influence pour obtenir un gain personnel ou saper les objectifs de mon client.
  • Je créerai une prise de conscience lorsque le pouvoir, les privilèges et le rang entravent les objectifs de mon client ou ma capacité à le servir efficacement.

#9 – Faire preuve de responsabilité envers la profession

  • J’inviterai les autres personnes qui pratiquent le coaching agile à adopter les normes professionnelles et ce code de déontologie.
  • J’améliorerai et élèverai la réputation de la profession de coach agile.
  • J’encouragerai un dialogue et une réflexion sains lorsque je rencontrerai un comportement contraire à l’éthique chez les autres.

Remerciements

Des codes de déontologie existent déjà pour le coaching, la facilitation et d’autres disciplines incluses dans la pratique du coaching agile.  En préparant ce code, nous nous sommes inspirés de ces codes existants et du travail de nombreuses personnes qui ont contribué aux conversations sur l’éthique dans le coaching agile au fil des ans. Ce code de déontologie est étayé par des explications supplémentaires dans les scénarios d’éthique connexes.

Vous trouverez plus d’informations sur le site Web de l’Alliance Agile : https://www.agilealliance.org/resources/initiatives/agile-coaching-ethics/

Version 2.0 Mars 2022 – Ce matériel est publié sous la licence Creative Commons, Attribution, Share Alike 4.0

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Peter Drucker sur les opportunités

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

« Il est plus productif de transformer une opportunité en résultats que de résoudre un problème (ce qui ne fait que rétablir l’équilibre d’hier). » Peter Drucker

Peter Drucker on Opportunities by Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2023/09/15/peter-drucker-on-opportunities/

Les opportunités vivent dans votre imagination. Les problèmes semblent présents même s’ils se sont produits dans le passé.

Les points négatifs exercent une attraction plus forte que les positifs.

3 façons de saisir les opportunités

#1. Développement personnel.

Les problèmes produisent une amélioration personnelle lorsque vous apprenez, essayez de nouvelles choses et demandez conseil à des personnes plus intelligentes que vous.

#2. Possibilités de planification.

Remarquez les stress et les problèmes récurrents.

Comment pouvez-vous planifier la prochaine occurrence de la même situation négative ?

#3. Possibilités de partenariat.

Réfléchissez à qui vous aspirez à devenir. Oubliez vos problèmes pendant un moment. Qui pourriez-vous inviter dans votre vie pour rendre vos aspirations plus probables ? Les personnes que vous invitez dans votre vie reflètent votre futur moi.

Saisir les opportunités fait de vous un leader.

Méfiez-vous de ne pas devenir une machine à résoudre des problèmes. Certains problèmes nécessitent une résolution immédiate.

La résolution de problèmes améliore votre réputation mais c’est saisir les opportunités qui fait de vous un leader !

Comment pourriez-vous vous concentrer un peu plus sur les opportunités dès aujourd’hui ?