Lorsque votre projet est confronté à la concurrence d’autres projets hautement prioritaires, suivez ces étapes pour optimiser les résultats pour votre organisation.
Les membres de l’équipe jonglent généralement avec leur travail sur plusieurs projets, de sorte que les priorités concurrentes et le temps limité du personnel ne manqueront pas de perturber les échéanciers des projets.
Vérifiez les priorités du projet auprès de la direction.
Le manque de gouvernance de la part des hauts dirigeants peut entraîner des priorités conflictuelles. La direction peut ne pas être au courant des conflits potentiels à moins que les managers de projet ne les portent à son attention. Présentez les conflits de projets à votre direction et demandez des priorités de projet sans ambiguïté afin que les managers de projet impliqués puissent ajuster leurs échéanciers en conséquence. Si votre projet n’est pas prioritaire, passez aux étapes suivantes de cet article.
Identifiez le champ d’application du produit minimum viable (MVP).
Pour prendre en charge les priorités actuelles de l’organisation, concentrez-vous sur la portée MVP de votre projet. Cela minimisera la pression sur les ressources organisationnelles tout en apportant de la valeur à l’entreprise. Travaillez avec votre équipe de projet pour réévaluer et redéfinir les priorités des tâches qui se concentrent sur le MVP. Vous pouvez différer ou dé-prioriser les tâches non essentielles afin de réduire la portée et la charge de travail. Ensuite, envisagez de reporter ces éléments de portée dé-priorisés sur un projet distinct lorsque les priorités organisationnelles le permettront.
Identifiez les compétences requises pour produire le MVP.
Ajustez la dotation en personnel de votre projet pour fournir les compétences nécessaires pour le MVP. Cet ajustement pourrait réduire la demande de membres seniors de l’équipe de projet et atténuer les conflits de priorité.
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Travaillez avec d’autres managers de projet et/ou chefs de service pour optimiser les échéanciers.
Comparez les besoins en personnel de vos collègues sur l’ensemble des projets. Vous pouvez trouver des moyens d’optimiser les plannings en redistribuant les tâches ou en partageant les ressources sans sur-allocation.
Ajustez la chronologie de votre projet.
Réévaluez la chronologie de votre projet en fonction de la portée du MVP, des ressources disponibles et du moment où les ressources seront disponibles pour votre projet. Communiquez clairement les changements d’échéances aux parties prenantes afin de manager leurs attentes.
Surveillez de près votre plan révisé.
Faites preuve de flexibilité au fur et à mesure de l’avancement de votre projet et des projets concurrents. Vous devrez peut-être ajuster à nouveau votre plan pour optimiser les résultats globaux de l’organisation. Surveillez et adaptez régulièrement votre plan de projet au besoin.
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Tout manager de projet a dû un jour ou l’autre faire face à des priorités concurrentes.
Comment abordez-vous ce dilemme ?
Quels changements avez-vous apportés aux projets précédents ?
Alors que l’IA s’intègre de plus en plus dans divers aspects de la société, la question se pose :
L’IA est-elle un outil, un ami ou un ennemi ?
Ou s’agit-il d’un mélange des trois, en fonction de la situation et de l’application ?
Un livre blanc explore les multiples facettes de l’IA, en examinant son potentiel en tant qu’outil de progrès, amie renforçant les capacités humaines, et adversaire potentielle si elle n’est pas gérée avec soin.
Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société de solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises de premier plan dans le monde entier. Il est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres et de textes à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.
Leon Herszon, PhD.
Leon Herszon
Leon Herszon dirige IIL Consulting (une division de l’International Institute for Learning, Inc.), un cabinet de conseil axé sur les résultats et le client. Il a exercé les fonctions de directeur exécutif et de directeur général, de Chief Agility Officer, d’entrepreneur, de directeur de portefeuille, de programme et de projet, de responsable de la transformation des entreprises et d’éducateur en entreprise. Il est également professeur adjoint à la Rutgers Business School.
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Les problèmes d’ingénierie sont difficiles, mais ils ont UNE bonne réponse.
Les problèmes humains, de par leur nature, se situent sur un spectre, une variété de chemins possibles pour avancer. Mais ils sont compliqués. Une situation peut ne pas convenir à une personne, et vice versa. Ajoutez une deuxième personne et vous avez maintenant deux personnes, et deux personnes qui interagissent de manière exponentielle augmentent le nombre de possibilités.
Savoir cela enlève de la pression. Parce qu’il n’y a pas de solution parfaite à un problème humain. Il s’agit simplement d’un chemin à suivre qui nous aide à passer à l’étape suivante.
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Vous attribuez des tâches aux membres de votre équipe et leur réclamez des mises à jour dès que vous estimez qu’elles auraient dû être finies.
Peu importe ce que les membres de votre équipe sont en train de faire, vous pensez qu’ils devraient être en train de travailler sur autre chose.
Vous venez d’assigner une tâche à une personne et vous faites immédiatement un suivi avec des instructions sur la façon dont elle doit le faire.
Vous êtes tellement dérangé par la façon dont les membres de votre équipe passent leur temps ; Et vous devez vous assurer qu’ils ont assez de travail pour 40 heures par semaine, c’est ce que dit leur contrat de toute façon.
Vous pensez que ce membre de votre équipe devrait être capable d’effectuer plusieurs tâches à la fois, car c’est inhérent aux humains.
Un membre de votre équipe a partagé une meilleure idée, mais vous ne croyez pas qu’il soit assez brillant ; Vous insistez donc sur le fait que cela doit être fait à votre façon.
Les membres de votre équipe font partie d’une équipe produit, mais vous souhaitez les garder dans une équipe fonctionnelle cloisonnée où ils vous rendent compte.
Vous avez vraiment besoin d’un rapport d’avancement quotidien : Ce sur quoi ils travaillent actuellement et ce qu’ils ont fait la veille.
Vous pensez que vous devez aider ce membre de votre équipe à hiérarchiser son travail, car il doit avoir des difficultés.
Vous devez prendre une décision, même si votre équipe aurait pu prendre ces décisions ; à la fin de la journée, vous êtes le BOSS.
Est-ce que l’une de ces affirmations résonne en vous ?
Les managers ont un rôle crucial à jouer dans les organisations, mais les managers peuvent vouloir trop aider et ainsi entraver un travail efficace.
Souvent, les méthodes de travail sont une tentative d’optimisation de l’efficacité, ce qui affecte finalement négativement la réelle efficacité de l’équipe. Les comportements énumérés ci-dessus pourraient être appropriés dans un domaine complexe tel que l’industrie manufacturière, où les managers ont le besoin de maximiser l’utilisation de « machines ». Dans un domaine complexe comme le développement de produits, ces types de comportements ont tendance à avoir des effets néfastes sur les gens et sont contre-productifs. Les gens sont le produit de leur environnement et les managers micro-managent pour une myriade de raisons, notamment la pression des dates, le manque de confiance, les équipes immatures, entre autres.
Vous trouverez ci-dessous quelques conséquences du micro-management.
Épuisement professionnel : Les employés vont s’épuiser à s’assurer continuellement qu’ils travaillent toujours 40 heures par semaine, sans temps pour réfléchir, sans temps pour développer leurs compétences ni temps de respirer, de réfléchir à leurs apprentissages et de décider de la meilleure façon de s’attaquer aux objectifs futurs
Manque de créativité : Vous n’arriverez jamais vraiment à faire en sorte que les membres de votre équipe débloquent et exploitent la créativité qui leur est inhérente ; Les travailleurs du savoir évoluent dans un domaine complexe qui nécessite beaucoup de créativité pour réussir vraiment. Les micro-managers n’obtiendront jamais le meilleur de leurs équipes.
Taux élevé de départs du personnel : Les personnes qui travaillent pour un leader qui micro-manage sont généralement au plus bas et ont un moral en berne, ne sont pas engagées dans les objectifs qui leur sont fixés et ce n’est qu’une question de temps pour que ces personnes quittent votre organisation pour un meilleur emploi où elles seront appréciées en tant que professionnels qu’elles sont vraiment.
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Il existe une meilleure façon de manager les personnes ! et le Scrum Framework est un cadre de management d’équipe que je recommande pour apprendre à construire des individus efficaces qui travaillent au sein d’équipes efficaces pour une organisation efficace.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
Nous proposons des ateliers Scrum et Agile Leadership pour commencer à désapprendre le micro-management et apprendre à gérer les personnes par des objectifs sur le lieu de travail.
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Le management de projet est au cœur d’une transformation économique, environnementale et sociale sans précédent et qui est en train de naître.
En tant que manager de projet, vous avez peut-être déjà intégré à votre système de pilotage des indicateurs de performance tels que les émissions de gaz à effet de serre, un indice de biodiversité ou encore un indicateur d’agisme (inclusion ou discrimination sur le critère de l’âge). Ceux d’entre vous que le pilotage RSE (Responsabilité Sociale Entreprise) n’a pas concernés jusqu’à présent seront peut-être surpris par l’ampleur et l’importance que prend le phénomène. Cet article en explique les raisons.
Le management de projet est au cœur d’une transformation économique, environnementale et sociale sans précédent et qui est en train de naître. Depuis le 1er janvier 2024, 50 000 entreprises de l’Union Européenne (plus de 6 000 en France) sont à pied d’œuvre. Certaines avaient pris les devants de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Cette directive, transposée dans le droit français en décembre 2023, concerne en effet les entreprises privées de plus de 250 salariés et 50 millions d’euros de chiffre d’affaires. Je vous explique ici les ambitions de la CSRD, les projets que cette directive va faire émerger et l’inéluctable évolution à venir du pilotage des projets, programmes et portefeuilles de projets.
1. Le Green Deal européen et la CSRD
Le Green Deal (Pacte Vert européen) constitue la mise en œuvre par l’Union Européenne (UE) des accords de Paris décidés au moment de la COP21, en 2015. Ces accords incluent l’ambition de limiter le réchauffement climatique à +1,5°C par rapport à l’ère préindustrielle. La méthode de l’UE pour atteindre ce but consiste à flécher les investissements vers les actifs les plus durables et, à terme, à sevrer de moyens les affaires les moins durables. Aussi les établissements financiers (banques, assurances, gestionnaires de fonds, fournisseurs de produits financiers…) vont rendre compte de ce qu’ils financent, sous quelque forme que ce soit. Or, pour que ces gestionnaires puissent rendre compte des impacts de leur portefeuille financier, ils doivent disposer d’une information fiable de la part des entreprises qui bénéficient de leurs financements. C’est ici qu’intervient la CSRD.
Cette directive, composante du Green Deal, impose aux entreprises concernées de produire un rapport de durabilité qui fait l’objet d’un audit, exactement comme le rapport financier. Ce rapport de durabilité annuel est destiné à devenir l’information de référence de l’entreprise en matière de RSE. Il doit se conformer à une série de normes qui dictent son contenu et son processus de production. Le rapport est soumis à l’avis d’un un auditeur, exactement comme le rapport financier. Il engage la responsabilité pénale du dirigeant d’entreprise et de l’auditeur qui le certifie. Son contenu est accessible à tout public.
2. Le « projet CSRD » dans votre entreprise
La création du premier rapport de durabilité constitue un projet en tant que tel. Ceux d’entre vous qui portent la responsabilité du projet CSRD de leur entreprise connaissent l’ampleur de la tâche. Il s’agit d’élaborer une information fiable et normée en matière de durabilité (on utilise aussi l’acronyme ESG pour Environnement, Social et Gouvernance). En effet, à l’inverse du rapport financier, qui contient des données historiques de l’année N-1, le rapport de durabilité contient des engagements de l’entreprise vers des cibles qu’elle se donne les moyens d’atteindre, c’est-à-dire des informations prospectives. D’ailleurs, le plan de décarbonation fait partie des cibles imposées aux entreprise. L’objectif est le Net Zéro en 2050. C’est-à-dire que l’entreprise ne pourra plus émettre de gaz à effet de serre sans compenser ces émissions.
Le plan de décarbonation inclut les investissements chiffrés que l’entreprise anticipe à cette fin. Pour être valable, ce plan de décarbonation est soumis à la validation du SBTi (Science Based Target initiative), un organisme international habilité et référent sur cette question.
3. La portée du projet CSRD
Vous l’aurez noté : La CSRD introduit un changement considérable dans le pilotage de l’entreprise, notamment en reconsidérant la notion de long terme. Aujourd’hui, trois ans, c’est du long terme pour de nombreuses entreprises. Or le rapport de durabilité impose non seulement des données historiques mais aussi des plans d’action jusqu’à un horizon de 25 ans !
Et nous, managers de projet, connaissons plus que les autres professions la difficulté de faire des prévisions et de les tenir, même à terme assez court… Peu d’entre nous ont l’expérience d’avoir anticipé des réalisations à une échéance de 25 ans, sans doute…
Autre complication, le rapport CSRD ne s’arrête pas à la frontière de l’entreprise. Il couvre l’intégralité de la chaine de valeur, incluant (pour ce qui est du CO2) les émissions en amont chez les fournisseurs, en remontant jusqu’à l’extraction de matière première, et en aval, jusqu’à la fin de vie des produits.
Le rapport de durabilité ne se limite pas non plus au changement climatique. Les émissions de gaz à effet de serre ne sont qu’une des douze normes European Sustainability Reporting Standards ESRS sur lesquelles se base le rapport de durabilité.
Son périmètre couvre potentiellement l’intégralité de la RSE :
Cinq normes environnementales : Le climat, la pollution, l’eau, la biodiversité et l’économie circulaire
Quatre normes sociales : Les salariés de l’entreprise, les travailleurs de la chaîne de valeur, les communautés touchées et les consommateurs / utilisateurs finals.
Une norme de gouvernance.
Les premiers rapports sont prévus pour 2025 sur l’exercice 2024 pour les grandes entreprises cotées. Ils seront actualisés chaque année. En 2026 ce sera le tour des entreprises non cotées. Un rapport de durabilité sous un format allégé est actuellement en test sur la base du volontariat auprès de quelques PME non cotées, avec le concours de la CPME et du MEDEF.
4. Le pilotage RSE est l’avenir
Mais ne vous trompez pas : Le rapport de durabilité n’est pas l’objectif de la CSRD. S’il inclut la mise en place d’un système de pilotage RSE standardisé, c’est afin de fait l’état des lieux et de mesurer les progrès futurs.
La finalité de la CSRD est de réduire les impacts de l’entreprise sur l’environnement et les populations, d’une part, et, d’autre part, les risques financiers qui menacent l’entreprise et aussi les opportunités qui se présenteront.
Sur la question de la RSE, l’Union Européenne montre la voie. Et elle est désormais suivie par la plupart des grandes puissances. Des initiatives de normes extra financières sont en train de se mettre en place aux États-Unis, au Royaume Uni, au Japon, en Chine, en Inde et il y a même une initiative portée par l’IFRS Foundation, qui édite le standard international de reporting financier. Si chaque série de normes défend ses particularités, un travail est en cours entre organismes normalisateurs pour assurer la convergence et la reconnaissance mutuelle. Il s’agit d’éviter aux entreprises internationales d’avoir à émettre plusieurs rapports si elles opèrent dans plusieurs régions.
5. Le pilotage RSE des projets
Certains projets, programmes et portefeuilles de projets intègrent déjà des critères de durabilité dans le pilotage. C’est une tendance qui est amenée à se généraliser notamment dans les domaines de la production d’énergie, de l’exploitation minière, du transport, de la construction et des travaux publics, de l’agriculture et de l’alimentation, etc. A terme on s’avance vers une prise en compte systématique des critères de durabilité dans la priorisation et le pilotage des projets. Les projets d’intelligence artificielle, par exemple, seront évalués à l’aune de leurs impacts sur l’eau, la biodiversité et en prenant en compte la circularité des ressources rares.
6. Une avalanche de projets RSE à venir
Si le système de pilotage est un prérequis, ce n’est pas la finalité, je le répète. L’objectif est la maîtrise des impacts, risques et opportunités des questions liées à l’environnement. Nous, managers de projet, serons appelés à conduire des projets de transformation d’une ampleur sans précédent. D’ici 2050, les enjeux sont la décarbonation, la dépollution, la préservation de la biodiversité, la préservation des ressources aquatiques, les droits humains, etc.
Cela se concrétisera par l’adaptation massive des infrastructures existantes, la fin d’un certain nombre de filières qui reposent sur les énergies fossiles au bénéfice de nouvelles qui restent à concevoir, le questionnement d’un grand nombre d’usages auxquels nous sommes habitués, notamment en entreprise.
Pour cette grande transformation, il en faudra des managers de projets !
Notre profession a clairement un rôle à jouer. D’autant plus que nous sommes outillés pour faire émerger le monde de demain. N’est-ce pas là notre quotidien ? Notre atout est notre capacité à gérer des projets, programmes et portefeuille dans un contexte qui demeure incertain, complexe, volatile, ambigu.
Nous disposons des outils et techniques pour aider à fixer des objectifs, décomposer les travaux importants, mettre autour de la table les parties prenantes, développer les compétences, maintenir le cap, anticiper les risques et opportunités, repenser et sécuriser les approvisionnements, adapter notre communication, rendre compte de l’avancement, donner du sens et préparer les changements.
Tout cela nous est familier ! ça tombe bien ! C’est justement ce qu’attendent les entreprises concernées par la CSRD.
Yves Cavarec
Yves Cavarec
Yves Cavarec a démarré sa carrière dans la banque avant de fonder PM Skills, un cabinet de conseil en management de projet pour clients grands comptes. En 2018, il rejoint Deloitte où il transforme et optimise les processus de pilotage de ses clients pendant cinq ans. En 2023, il fonde Ycompris, qui conseille les entreprises sur le pilotage et la transformation RSE. Pionnier de la CSRD, il figure parmi les premiers à se former à l’Afnor pour être habilité à auditer les rapports de durabilité.
Yves a été volontaire du PMI en France et à l’international de 2006 à 2017. Il a suivi le PMI Leadership Masterclass (2011) et passé la certification PMP. Il a donné plus de 10 conférences aux congrès mondiaux du PMI sur le thème du changement et de la gouvernance partagée (Entreprise libérée). Auteur et co-auteur, il a notamment contribué à « How Successful Organizations Implement Change », un ouvrage collectif publié par le PMI en 2016.
Yves est diplômé de Dauphine et de l’ESCP Business School.
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Les PMO (Project Management Offices) jouent un rôle crucial dans l’orientation des stratégies organisationnelles vers le développement durable.
Téléchargez gratuitement ce document en langue anglaise.
En intégrant des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans le management de projet, les PMO améliorent non seulement les résultats des projets, mais veillent également à ce que ces résultats s’alignent sur des objectifs de durabilité plus larges.
Cet alignement stratégique est de plus en plus important à mesure que les organisations cherchent à répondre aux nouvelles réglementations ESG et aux attentes sociétales en matière de pratiques commerciales durables.
La première partie du document pose le cadre avec l’identification très claire des divers types de PMOs, leurs rôles, raisons d’être et évolutions.
La seconde se focalise sur les 6 principes de développement durable dans le PMO.
La troisième expose le rôle à jouer par les PMOs pour un développement durable dans tous les projets et portefeuilles de projets.
En se positionnant comme des champions du développement durable, les PMOs démontrent qu’avec l’application stratégique des bons outils et un engagement ferme, ils peuvent contribuer de manière significative à orienter les organisations vers un avenir plus durable, plus juste et plus prospère.
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Habitudes, désirs, besoins, addictions… comment ne pas les confondre est crucial. D’autant plus si votre job est business analyste ou manager de projet.
Il est facile d’imaginer qu’elles le sont, car cela vous permet de vous tirer d’affaire lorsque les habitudes deviennent négatives, voire des addictions.
Si quelqu’un d’autre s’épanouit sans avoir l’habitude dont vous semblez avoir besoin, alors votre habitude est probablement un simple désir qui prétend être un besoin.
Par exemple : Vous pouvez être un professionnel qui réussit sans passer votre temps sur les réseaux sociaux.
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Le NIST des États-Unis a publié, après de longues discussions et des ébauches revues, son cadre de management des risques (Risk Management Framework / RMF) pour l’IA.
Le RMF de l’IA fait référence à un système d’IA comme un système conçu ou basé sur une machine qui peut, pour un ensemble donné d’objectifs, générer des résultats tels que des prédictions, des recommandations ou des décisions influençant des environnements réels ou virtuels. Les systèmes d’IA sont conçus pour fonctionner avec différents niveaux d’autonomie (Adapté de : Recommandation de l’OCDE sur l’IA: 2019 ; ISO/CEI 22989: 2022).
Tout n’est pas nouveau
Beaucoup d’éléments sont tirés des normes ISO de management des risques, ainsi que d’autres guides de gestion des risques de l’Agence.
Il n’est pas surprenant que Gary Marcus voit un grand risque dans l’acceptation des résultats des modèles de réseaux neuronaux qui interrogent de très grands ensembles de données, car, comme il le dit, sans connectivité contextuelle aux modèles d’IA symboliques (le genre que vous obtenez avec les algorithmes de symboles, comme celui de l’algèbre), il y a peu de moyens (pour l’instant) de valider la « vérité ».
Selon lui, le risque de systèmes comme ceux récemment introduits par OpenAI et autres est qu’avec ces outils, le coût de production d’absurdités sera ramené à presque zéro, ce qui facilitera l’inondation d’Internet et des réseaux sociaux de mensonges à des fins économiques et politiques.
Voici une question qui m’a interpelé car je reste assez mauvais je le reconnais dans cet exercice pourtant crucial car je souhaite encore et toujours m’améliorer.
How to Accept Criticism Gracefully par Steve Keating
Au début de ma carrière, je n’étais pas un adepte de la critique. À vrai dire, je n’en suis toujours pas un grand fan. Comme la plupart des gens, je préférerais entendre des éloges, mais avouons-le, la critique fait partie de la vie.
Cela étant, la façon dont nous la recevons et ce que nous en faisons déterminera si cela nous fait du mal ou nous aide. J’ai décidé il y a longtemps que la meilleure façon de faire face à la critique était de devenir mon propre pire critique. De cette façon, quand quelqu’un me critique pour quelque chose, il y a de fortes chances que je me sois moi-même déjà critiqué pour cela.
Cela me permet d’écouter l’opinion de la personne sans me mettre sur la défensive. Si je ne me suis pas déjà critiqué pour la même chose, je peux évaluer s’ils ont ou non un point de vue valable et décider ce que je dois en faire.
Parfois, je dis merci et la plupart du temps je l’ignore. Mais si c’est un point valable, j’essaie de l’utiliser pour m’améliorer. Peu importe qu’il s’agisse d’une critique constructive ou d’une critique destructive, si elle est valable, je peux l’utiliser à mon avantage.
Mais, et je pense que c’est énorme, je ne suis presque jamais prêt à accepter les critiques de quelqu’un que je ne respecte pas assez pour recevoir des conseils. S’ils ne réussissent pas, s’ils n’ont jamais fait ce qu’ils me disent de faire, ou s’ils ne sont qu’un banal « je sait tout », je rejette rapidement leurs critiques… J’espère avec un peu de grâce tout de même.
Accepter la critique avec élégance est une compétence précieuse. Cela peut conduire à votre propre croissance et amélioration personnelles. Cela peut vous mener à une meilleure communication et à de meilleures relations. Cela peut même vous permettre d’obtenir des critiques/commentaires plus constructifs à l’avenir.
Si vous souhaitez accepter les critiques d’une manière professionnelle et même gracieuse, voici quelques idées.
Écoutez attentivement : Lorsque vous recevez des critiques, accordez toute votre attention à la personne. Écoutez ce qu’elle dit sans les interrompre. Concentrez-vous sur son point de vue, écoutez pour comprendre, pas seulement pour répondre.
Restez calme : Il est naturel de se sentir sur la défensive ou contrarié lorsqu’on vous critique, mais essayez de rester calme. Nous n’entendons pas très bien quand nous sommes en colère. Respirez profondément si vous en avez besoin. Évitez de réagir impulsivement ou émotionnellement.
Ne prenez pas la critique personnellement : Rappelez-vous que la critique concerne vos actions ou vos comportements, et non votre valeur en tant que personne. Séparez votre identité des commentaires que vous recevez.
Demandez des éclaircissements : Si la critique n’est pas claire ou trop vague, n’hésitez pas à demander des exemples ou des détails spécifiques. Cela peut vous aider à mieux comprendre le problème et à savoir comment le résoudre. I la personne ne peut pas clarifier ses commentaires, ou si elle parle de grandes généralités, la critique pourrait être à rejeter rapidement.
Dites merci : Quelle que soit la façon dont la critique est formulée, remerciez la personne pour ses commentaires. Reconnaissez ses efforts pour la fournir, même si vous n’êtes pas d’accord avec tout ce qu’elle a dit.
Réfléchissez aux commentaires : Prenez le temps d’examiner les critiques de manière objective. Demandez-vous s’il y a une part de vérité là-dedans et comment vous pouvez l’utiliser pour vous améliorer. Envisagez également de demander l’avis d’autres personnes pour obtenir des points de vue différents. Cela peut nécessiter quelques minutes ou quelques jours, ne vous précipitez pas, vous ne voulez pas manquer le diamant dans une boîte d’éclats de roche.
Identifiez vos domaines de croissance : Utilisez la critique comme une opportunité d’auto-réflexion et de croissance. Recherchez des mesures spécifiques que vous pouvez prendre pour répondre aux commentaires et apporter des changements positifs.
Agissez : Une fois que vous avez réfléchi aux critiques, élaborez un plan pour mettre en œuvre les changements nécessaires. Fixez-vous des objectifs et des échéanciers réalistes pour votre amélioration.
Faites un suivi : Vérifiez auprès de la personne qui a formulé la critique et faites-lui savoir comment vous progressez. Cela montre que vous appréciez ses commentaires et que vous vous engagez à apporter des changements. Cela peut nécessiter de faire preuve d’un peu d’humilité, mais c’est bien mieux que de subir les mêmes critiques encore et encore.
Répétez le processus : Accepter la critique est un cheminement continu. Recherchez continuellement les commentaires des autres et utilisez-les pour alimenter votre développement personnel et professionnel. Si vous êtes comme moi et que vous essayez toujours de vous améliorer, il ne manquera pas de personnes qui vous proposeront des « suggestions » en cours de route.
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N’oubliez pas que vous avez le contrôle total de la façon dont vous répondez aux critiques et de la façon dont vous les utilisez.
Ne laissez pas les critiques de quelqu’un d’autre vous ralentir.
S’il s’agit d’une critique constructive, utilisez-la comme un tremplin vers un plus grand succès.
S’il s’agit d’une critique destructive, utilisez-la comme carburant pour vous propulser si loin au-delà de leurs critiques que vous n’en entendrez plus jamais parler.
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Project Managers Without Borders (PMWB) a été fondée en octobre 2014 avec un objectif ambitieux :
Reconnaître et multiplier l’impact du management de projet pour les personnes dans le besoin.
PMWB est devenue une organisation mondiale à but non lucratif de services de management de projet qui met en relation des professionnels avec d’autres organisations à but non lucratif ou non gouvernementales.
PMWB s’aligne sur les objectifs de développement durable de l’ONU, en mettant l’accent sur des projets qui auront un impact sur les communautés du monde entier et s’attaqueront aux problèmes critiques de notre époque.
Pour en savoir plus sur la façon dont vous pouvez contribuer et avoir un impact positif, visitez la plateforme d’engagement des bénévoles du PMI Volunteer Engagement Platform (puis VEP), connectez-vous et sélectionnez “Project Managers Without Borders” dans la section Areas of Interest. Au fur et à mesure que des opportunités se présenteront, vous serez les premiers à les connaitre.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Certains problèmes se prêtent à un réexamen. Une deuxième, une troisième ou même une quatrième réflexion est productive, car nos impulsions initiales pourraient ne pas refléter nos meilleurs efforts pour comprendre les nuances de la situation.
Mais de nombreux problèmes ne font que créer plus de pensées, sans produire de solution productive. Lorsque nous sommes confrontés à quelque chose qui a peu de chances d’avoir un moyen simple ou productif d’aller de l’avant, il est facile d’entrer dans un étourdissement mental en imaginant des solutions.
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L’art consiste à comprendre à quel type de problème nous sommes confrontés. Et en consacrant la bonne quantité de réflexion (ni moins et certainement pas plus) à la situation dans laquelle nous nous trouvons.
Passer du temps à catégoriser le problème est probablement plus productif que de perdre du temps sur des problèmes qui ne méritent pas nos efforts.
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Lorsque l’équipe a du mal à se mettre d’accord sur la justification du projet, voici quelques paramètres à prendre en compte pour trouver le bon compromis.
La justification d’un projet n’est pas toujours évidente. Cela pourrait nécessiter de longues négociations pour répondre à des besoins commerciaux contradictoires. Et cela peut aller au-delà de la triple contrainte du coût, du contenu et du temps.
Lorsque l’équipe a du mal à se mettre d’accord sur la justification du projet, voici quelques paramètres à prendre en compte pour trouver le bon compromis.
#1 – Ressources par rapport à la date de fin du projet.
Les exigences d’un projet s’accompagnent souvent d’échéances de temps prédéfinies et agressives. L’ajout de ressources, y compris l’embauche de compétences spécialisées, est un moyen de respecter ces délais. Gardez à l’esprit que, même avec plus de ressources, des délais serrés peuvent augmenter les risques car le calendrier est plus sensible aux changements de ressources et aux problèmes d’achèvement des tâches.
#2 – Utilisation d’une configuration ou de personnalisations prêtes à l’emploi lors de la mise en œuvre d’un logiciel.
Les produits logiciels sont souvent accompagnés d’un ensemble standard de processus métier qu’ils prennent en charge. Cette approche « prête à l’emploi » de la mise en œuvre d’un logiciel est la plus simple et la moins coûteuse. La plupart des progiciels fournissent également des fonctionnalités permettant de configurer le produit, ce qui offre la flexibilité nécessaire pour prendre en charge divers processus métier. Bien que la configuration soit plus coûteuse et plus longue que l’utilisation d’un logiciel prêt à l’emploi, la configuration peut améliorer l’efficacité et l’efficience de l’entreprise. Sinon, les entreprises peuvent choisir de personnaliser le logiciel pour répondre à des processus spécifiques ou uniques. La personnalisation est coûteuse et comporte des risques inhérents, tels que la compatibilité avec les futures mises à jour logicielles du fournisseur. Faites le choix conscient de l’utilisation d’une configuration prête à l’emploi ou d’une configuration.
Réservez la personnalisation aux cas où l’entreprise s’appuie sur des processus propriétaires et uniques qui nécessitent un support logiciel sur mesure.
#3 – Livrez par phases plutôt que d’exécuter un seul grand projet.
De nombreuses parties prenantes soumettent un large éventail d’exigences de projet. Bien qu’elles soient toutes utiles, vous n’aurez peut-être pas besoin de certaines pour offrir des avantages business. Le découpage d’un projet en phases signifie que vous pouvez créer de la valeur plus tôt.Cela réduit également les risques, en particulier lorsque les membres de l’équipe de projet ont des responsabilités opérationnelles quotidiennes. Un projet plus long signifie qu’il est plus probable que les membres clés de l’équipe soient retirés à certains moments pour répondre aux besoins opérationnels. Enfin, lorsque l’entreprise est préoccupée par les coûts, opter pour un projet plus petit est utile. La phase initiale du projet coûtera moins cher. De plus, les parties prenantes examineront de près les exigences pour les phases futures du projet, car elles auront besoin d’une analyse de rentabilisation séparée de celles-ci. Enfin, à mesure que les conditions business changent, une exigence apparemment importante peut ne plus être aussi cruciale.
#4 – Qualité versus rapidité.
La qualité par rapport à la vitesse est un compromis puissant mais risqué. Bien sûr, vous pouvez réduire le coût du projet et livrer les produits plus rapidement en utilisant moins de processus d’assurance qualité. Cependant, le coût du projet peut augmenter si les produits livrés comportent des erreurs qui affectent l’entreprise ou, pire encore, les clients de votre entreprise. Ce compromis est souvent fait tard dans un projet, lorsque les délais sont menacés et que les équipes sont désespérées de pouvoir livrer à temps. Discutez de cette possibilité de compromis à l’avance, avant que la pression des délais ne soit présente. Négociez pour maintenir les processus d’assurance qualité nécessaires pour protéger l’entreprise contre les erreurs coûteuses.
#5 – Maintenance à long terme par rapport au développement initial.
Dans les projets de développement de produits, une décision cruciale consiste à identifier les activités de maintenance continues requises une fois le projet terminé et le produit utilisé quotidiennement. Vous pouvez minimiser la maintenance du produit en investissant plus d’efforts, d’argent et de temps pendant le développement. Le développement d’un produit plus simple peut être plus rapide et moins coûteux, mais il peut augmenter l’effort de maintenance et le coût d’utilisation à long terme. Par exemple, vous pouvez construire une machine autolubrifiante, ce qui serait plus coûteux. Si vous n’optez pas pour cette solution, l’entretien consistera à s’assurer qu’il y a suffisamment de lubrifiant pour que la machine fonctionne correctement. La machine la plus simple coûterait moins cher à construire. Mais alors, cela nécessiterait des efforts, des ressources et des temps d’arrêt pendant que la machine est périodiquement démontée et lubrifiée manuellement. En collaboration avec les concepteurs de produits, les managers de projet peuvent identifier le coût total de possession pour négocier l’approbation du projet.
La plupart des méthodologies agiles prévoient l’application d’un Technical Spike pour explorer une nouvelle technologie ou les zones à risque d’un produit. La méthodologie SAFe (Scaled Agile Framework) définit le Spike comme un type d’histoire d’exploration et de catalyseur.
Il existe un certain nombre d’approches qui ont été recommandées pour les Technical Spike.
Il s’agit notamment de :
Estimation et dimensionnement d’une histoire de Technical Spike
Limiter dans le temps (Timeboxing) un Technical Spike.
Le Technical Spike est de nature exploratoire et il est contradictoire d’essayer d’estimer la complexité d’un travail qui n’est pas bien compris. D’après mon expérience, la plupart des équipes préféreraient limiter dans le temps les efforts nécessaires pour réaliser un Technical Spike.
Il y a quelques semaines, j’ai eu une conversation avec un développeur qui était à mi-chemin d’un spike et j’ai eu un moment « ah-ha », et cet article est une tentative d’expliquer ce qui pourrait être une approche alternative aux Technical Spikes.
Je suggérerais au Product Owner / Business Analyst en collaboration avec unmembre technique de l’équipe, par exemple un architecte, un responsable technique, de définir les exigences de haut niveau à l’aide de la méthodologie de développement axée sur le comportement.
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Les avantages de la spécification des exigences axée sur le comportement dès le départ sont les suivants.
L’objectif du Technical Spike est clairement défini à l’avance et, en tant que tel, le développeur est clair sur ce qu’est le livrable.
La définition de DONE pour le Technical Spike est dès que toutes les exigences spécifiées sont satisfaites.
Le développeur ou un testeur peut automatiser le script de développement axé sur le comportement en exigences exécutables.
Le risque de consacrer trop de temps/d’efforts au Technical Spike est minimisé.
Une ligne de base d’exigences pour la mise en œuvre réelle évolue à partir du Technical Spike.
Comme pour tout le reste, il n’y a pas de solution miracle, mais il faut veiller à ne pas aller trop loin avec les exigences. Étant donné qu’il s’agit d’un Technical Spike, il est nécessaire de s’assurer que l’exigence est à un niveau très élevésuffisant pour décrire les objectifs du Technical Spike et qu’elle ne soit pas prescriptive.
Cela semble bien fonctionner pour ce projet, alors n’hésitez pas à l’essayer.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
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Depuis le lancement de GPM il y a 15 ans, le paysage de la durabilité a subi une transformation remarquable. À l’époque, la durabilité était souvent reléguée à un coin de niche lors des conférences, vue à travers le prisme des « tendances » et de « l’avenir », une considération prometteuse mais lointaine. Cette époque, cependant, est maintenant bien derrière nous.
Aujourd’hui, le développement durable n’est pas seulement un « plus », c’est un élément essentiel de la réussite dans le monde entier.
La version 2.0 de « The P5 Standard for Sustainability in Project Management »
Son évolution d’un sujet émergent à un aspect indispensable de notre vie professionnelle et personnelle témoigne de la prise de conscience collective de son importance. L’époque où il était caché comme un sous-courant est révolue. Le développement durable exige désormais une approche globale qui transcende les préoccupations environnementales traditionnelles, en s’intégrant dans le tissu même de chaque profession et de chaque ensemble de compétences.
Qu’il s’agisse d’ingénieurs, d’éducateurs, d’analystes financiers ou de gestionnaires d’installations, l’appel universel à agir de manière durable résonne plus fort que jamais. Il oblige les professionnels de tous les domaines à intégrer des pratiques durables dans la multitude de leurs responsabilités quotidiennes. Ce changement radical de perception souligne une prise de conscience collective : La durabilité ne consiste pas seulement à protéger l’environnement, mais aussi à assurer un avenir viable et prospère pour les générations à venir.
Lorsque je réfléchis au parcours de 15 ans de GPM (je travaille dans ce domaine depuis 1994), il est clair que le chemin vers la durabilité est à la fois un défi et une opportunité partagés. Il nous invite à réinventer notre façon de travailler, de vivre et d’interagir avec notre planète. Le discours est passé d’une tendance d’avenir à une priorité immédiate et réalisable. Aujourd’hui, adopter la durabilité signifie aller au-delà du traitement de l’eau à sa régénération Cela signifie participer activement à l’édification d’un monde plus résilient, plus équitable et plus prospère pour tous.
L’appel universel aux compétences en matière de développement durable
La nature multidimensionnelle de la durabilité signifie qu’il ne s’agit pas seulement de la responsabilité de ceux qui occupent des rôles environnementaux. Chaque professionnel a un rôle à jouer dans la mise en œuvre du programme de développement durable de son organisation. Cet appel universel à l’action souligne l’importance de développer des compétences en matière de durabilité, quel que soit son domaine ou son poste. C’est ce qui nous a permis d’élaborer le premier véritable standard de compétence de leadership en matière de développement durable.
Dans le standard de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable, nous fournissons un cadre pour comprendre les compétences clés nécessaires pour naviguer et contribuer à un avenir durable. Ce standard décrit des domaines essentiels tels que le leadership éthique, la gérance de l’environnement, l’équité sociale et l’inclusion, offrant un modèle aux professionnels de divers secteurs pour développer leurs compétences en matière de durabilité.
Quelques domaines clés pour le développement professionnel (il y en a 8 au total dans notre norme).
Leadership éthique : Comprendre les implications éthiques des décisions d’affaires et diriger avec intégrité pour s’assurer que les actions contribuent positivement à la société et à l’environnement.
Gérance de l’environnement : Mettre l’accent sur l’importance de la conservation des ressources naturelles, de la réduction des déchets et de la minimisation de l’empreinte environnementale dans toutes les activités professionnelles.
Équité sociale et inclusion : Promouvoir l’équité, la diversité et l’inclusion au sein des organisations et veiller à ce que les pratiques contribuent à une société juste et équitable.
Conception et innovation durables : Encourager l’innovation et l’adoption de principes de conception durable dans les produits, les services et les processus afin de répondre aux besoins actuels sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.
Stratégies d’intégration de la durabilité dans le perfectionnement professionnel
Éducation et formation : Recherchez des ateliers, des cours et des certifications axés sur la durabilité afin d’améliorer la compréhension et les compétences.
Application pratique : Cherchez des occasions d’appliquer les principes de durabilité dans votre rôle actuel, quelle que soit votre profession.
Collaboration et engagement : Collaborez avec vos collègues, vos pairs de l’industrie et les parties prenantes pour partager les meilleures pratiques et mener une action collective vers l’atteinte des objectifs de durabilité.
Apprentissage continu : Tenez-vous au courant des nouvelles tendances, technologies et réglementations en matière de développement durable qui touchent votre domaine.
L’impact d’effectifs axés sur le développement durable
Voici un aperçu élargi de l’importance et de l’impact d’effectifs axés sur le développement durable sur la carrière d’une personne.
Importance des compétences en matière de développement durable dans le développement de carrière.
Demande du marché : L’accent mis à l’échelle mondiale sur la durabilité a modifié les demandes du marché, avec un nombre croissant d’entreprises à la recherche de professionnels capables de contribuer à des pratiques durables. L’acquisition de compétences en matière de durabilité vous rend plus attractif pour les employeurs avant-gardistes qui s’engagent en faveur de la responsabilité sociale et environnementale.
Opportunités de carrière : Alors que les entreprises s’efforcent de devenir plus durables, de nouveaux rôles et parcours de carrière émergent qui se concentrent spécifiquement sur les initiatives de durabilité. Cette évolution offre aux professionnels des opportunités passionnantes de s’engager dans un travail qui non seulement s’aligne sur leurs valeurs, mais les positionne également à l’avant-garde de projets innovants et percutants.
Croissance professionnelle : L’apprentissage et la mise en œuvre de pratiques durables encouragent le développement professionnel continu et l’adaptabilité, des qualités très appréciées dans le milieu de travail moderne. Ces compétences favorisent un état d’esprit axé sur l’innovation, la résolution de problèmes et la résilience, permettant aux professionnels de naviguer et d’exceller dans un monde en évolution rapide.
Leadership et influence : Les professionnels compétents en développement durable sont prêts à assumer des rôles de leadership et à guider leur organisation à travers les complexités de l’intégration de pratiques durables dans leurs opérations. Cela permet non seulement d’élever leur position au sein de leur organisation, mais aussi d’amplifier leur impact sur la construction d’un avenir plus durable.
Impact de la durabilité sur la carrière d’une personne.
Amélioration de la réputation : Les professionnels reconnus pour leur expertise en matière de développement durable jouissent souvent d’une meilleure réputation au sein de leur secteur. Cette reconnaissance peut conduire à une confiance accrue de la part des clients et des collègues, à des opportunités de réseautage plus larges et à une marque personnelle plus forte.
Satisfaction au travail : S’engager dans un travail qui contribue à des résultats sociaux et environnementaux positifs peut améliorer considérablement la satisfaction au travail. Savoir que vos efforts ont un impact significatif au-delà des résultats financiers peut vous donner un sentiment d’utilité et d’épanouissement qui transcende les mesures de carrière traditionnelles.
Résilience face aux changements économiques : À mesure que les industries s’adaptent pour intégrer des pratiques durables, les professionnels possédant des compétences pertinentes sont plus susceptibles de bénéficier de la sécurité d’emploi et de la résilience face aux changements économiques. Leurs compétences sont essentielles à la transformation en cours de leurs secteurs, ce qui les rend inestimables pour leurs employeurs.
Perspective mondiale : Les compétences en matière de développement durable nécessitent souvent une perspective mondiale, en comprenant comment les actions locales s’inscrivent dans le contexte plus large des défis et des solutions mondiaux. Cette vision du monde est de plus en plus importante dans notre monde interconnecté, car elle améliore la capacité de chacun à travailler au-delà des frontières culturelles et géographiques.
La durabilité est une responsabilité universelle qui nécessite la participation active de professionnels de tous les secteurs. En s’appuyant sur des cadres tels que le standard de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable, les personnes peuvent identifier les domaines clés de développement et prendre des mesures concrètes pour intégrer le développement durable dans leur vie professionnelle. Le cheminement vers la durabilité est partagé, chaque profession et chaque ensemble de compétences jouant un rôle essentiel dans la construction d’un avenir plus durable, équitable et prospère.
Un appel à l’action.
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Réfléchissez à la façon dont le développement durable se mêle à vos responsabilités professionnelles et réfléchissez aux mesures que vous pouvez prendre pour améliorer vos compétences en matière de développement durable.
Qu’il s’agisse de suivre des formations, de promouvoir des pratiques durables sur votre lieu de travail ou simplement de vous informer davantage sur les enjeux, chaque action compte pour construire un monde plus durable.
L’une des 7 habitudes des personnes qui réussissent très bien de Stephen Covey (7 Habits of Highly-Successful People) est de faire passer les premières choses en premier, c’est-à-dire de consacrer votre temps et votre énergie à ce qui est important et de dire non à ce qui ne l’est pas.
Examinons les habitudes courantes des managers de projet avec lesquelles vous voudrez peut-être rompre afin d’avoir le temps de vous concentrer sur ce qui est vraiment important dans vos projets.
Assister régulièrement à des réunions récurrentes.
Les réunions récurrentes sont souvent programmées à l’avance toutes les semaines ou toutes les deux semaines. C’est un moyen pratique de prendre le temps de tenir les parties prenantes informées. Que se passe-t-il s’il n’y a pas d’actualités ou de risques importants sur le projet à aborder ? Il n’y a pas besoin de réunion !
Nouvelle habitude : Travaillez avec votre équipe pour déterminer si une réunion est nécessaire. Ensuite, sautez-la ou annulez-la s’il n’y a rien de pertinent à couvrir.
Répondre aux e-mails selon leur ordre de réception.
De nombreux managers de projet répondent aux e-mails dans l’ordre dans lequel ils ont été reçus pour répondre rapidement. Une communication en temps opportun est importante, mais tous les e-mails ne nécessitent pas une réponse immédiate.
Nouvelle habitude : Fixez des moments précis dans votre journée pour répondre aux e-mails. Passez en revue tous les nouveaux e-mails et accordez la priorité de réponse en fonction de leur urgence et de leur importance. (Fournissez aux personnes une autre méthode de communication en cas d’urgence.)
Éliminer les tâches administratives.
Tout le monde a des tâches administratives à faire et les voir sur nos bureaux peut être pénible. (C’est tellement moi !) De nombreuses personnes termineront ces tâches peu prioritaires à l’avance, afin de ne pas être harcelées par les piles de paperasse. La plupart du temps, vous pouvez reporter ces activités jusqu’à ce que les activités soient plus calmes.
Nouvelle habitude : Réservez du temps dans votre emploi du temps lorsqu’il est habituellement calme pour gérer vos tâches administratives.
S’inquiéter des tâches qui ne se trouvent pas sur le chemin critique.
Il est important de respecter l’échéancier du projet. Mais vous n’avez pas besoin d’examiner à la loupe toutes les tâches de votre projet. Ne vous laissez pas distraire par des problèmes liés à des tâches qui ne se trouvent pas sur le chemin critique. Au lieu de cela, concentrez-vous sur les tâches critiques, celles qui affectent les échéances de votre projet.
Nouvelle habitude : Concentrez-vous sur les tâches situées sur le chemin critique et les tâches avec très peu de mou. Laissez la gestion des autres tâches aux membres de votre équipe.
Perdre de temps sur des processus de reporting chronophages.
Le reporting est important et demande beaucoup de temps. Vous pouvez rationaliser les rapports, mais cela prend généralement du temps. Et alors ? Prenez le temps d’automatiser ou de déléguer le reporting. Vous en tirerez bénéfices de nombreuses fois au cours de votre carrière de manager de projet.
Nouvelle habitude : Passez du temps en amont pour rationaliser les rapports. Envisagez de restructurer vos rapports de projet pour les rendre plus faciles à créer.
Perdre du temps sur n’importe quel processus.
Tout comme les rapports, il y a beaucoup d’activités de management de projet qui sont importantes, mais qui dévorent votre journée de travail. Réfléchissez à des moyens d’effectuer ces tâches plus efficacement. Hiérarchisez-les en fonction du temps que vous pouvez gagner. Ensuite, passez un peu de temps chaque semaine à rendre vos efforts plus productifs : Créez des modèles, mettez en œuvre de nouveaux outils, exploitez l’IA, etc.
Nouvelle habitude : Réservez un peu de temps chaque semaine pour travailler sur des moyens de rendre votre travail plus productif.
Interrompre votre concentration en répondant au téléphone.
Les appels téléphoniques interrompent votre travail et vous distraient. Mais ils ne sont pas nécessairement importants ou urgents. Ne répondez pas au téléphone à moins que vous ne sachiez que c’est important.
Nouvelle habitude : Ne répondez pas au téléphone à moins que vous n’attendiez l’appel. Mettez en place une méthode de communication (je recommande d’envoyer des SMS) pour une communication immédiate et importante. Engagez-vous à répondre à d’autres formes de communication dans un délai précis, par exemple 24 ou 48 heures.
Avez-vous des habitudes dont vous savez qu’elles ne sont pas efficaces ?
Avez-vous des idées sur la façon de vous concentrer sur ce qui est important ?
Quelle est la seule chose que vous pourriez faire différemment qui vous aiderait à vous concentrer sur ce qui est vraiment important ?
Les détails comptent. Ils sont importants dans tous les domaines de notre vie. Les détails font souvent la différence entre un résultat positif et un résultat infructueux.
Quand j’étais beaucoup plus jeune, j’ai sauté d’un avion qui fonctionnait parfaitement. Ce n’était pas exactement par choix, je suis allé dans une école militaire et cela faisait partie du contrat. Quand ils vous disaient de sauter, vous sautiez. Mais j’ai appris ce fait peu connu : Vous n’avez pas besoin d’un parachute pour sauter d’un avion. Vous pouvez simplement ouvrir la porte et sauter. En fait, il est plus rapide d’atteindre le sol sans parachute.
Il y a cependant un petit détail à garder à l’esprit. Si vous avez l’intention de sauter d’un avion une deuxième fois, un parachute est fortement recommandé. Si vous manquez ce petit détail, le résultat de votre premier saut sera loin d’être idéal. Mais encore une fois, le saut lui-même est tout à fait faisable sans parachute.
Les détails comptent. Ils sont importants dans tous les domaines de notre vie. Les détails font souvent la différence entre un résultat positif et un résultat infructueux.
Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles les petits détails peuvent être si importants.
Précision : Prêter attention aux détails garantit l’exactitude de l’information, de la communication et de l’exécution. Cela permet d’éviter les erreurs et les malentendus, ce qui permet d’obtenir de meilleurs résultats dans presque toutes les situations.
Clarté : Les détails apportent de la clarté et du contexte à n’importe quelle situation. Ils aident à comprendre les subtilités et les nuances d’un sujet, ce qui permet aux autres de comprendre plus facilement votre message ou vos actions.
Résolution de problèmes : Dans la résolution de problèmes, l’attention portée aux détails est cruciale. Elle vous permet d’identifier les causes profondes des problèmes et de les traiter efficacement. Ignorer les détails peut entraîner des solutions superficielles qui ne résolvent pas les problèmes sous-jacents.
Prise de décision : Dans les processus de prise de décision, les détails aident à évaluer les options et à prédire les résultats potentiels. Prendre des décisions éclairées nécessite une compréhension approfondie des détails entourant une situation.
Professionnalisme : Le souci du détail est souvent associé au professionnalisme. Que ce soit sur le lieu de travail, à l’université ou dans la vie personnelle, être méticuleux dans votre travail démontre un engagement envers la qualité et l’excellence.
Prévention des erreurs : De petits détails peuvent parfois avoir un impact significatif. En prêtant attention aux détails, vous pouvez détecter les erreurs potentielles avant qu’elles ne dégénèrent en problèmes plus importants.
Efficacité : Avoir une bonne compréhension des détails permet un travail plus efficace et plus effectif. Cela minimise le besoin de refaire ou de corriger, ce qui permet d’économiser du temps et des ressources.
Communication : Une communication claire et détaillée est essentielle pour transmettre des idées avec précision. Les détails permettent d’éviter les erreurs d’interprétation et de s’assurer que le message est compris comme prévu.
Établir la confiance : Prêter constamment attention aux détails permet d’établir une relation de confiance avec les autres. Que ce soit dans les relations personnelles ou les collaborations professionnelles, les gens ont tendance à faire confiance aux personnes qui font preuve d’un engagement envers la précision.
Les détails font toujours la différence. Parfois, la différence est petite, parfois elle est énorme. Prêter attention aux petites choses donne aux gens l’assurance que vous ferez également attention aux plus grandes choses. Sauter des détails a un impact négatif sur votre crédibilité. Tant dans votre vie personnelle que dans votre carrière. Lorsque les détails passent à travers les mailles du filet, il est très probable que votre réussite globale dans la vie passe également à travers les mailles du filet.
Faites attention aux petites choses et de grandes choses se présenteront probablement à vous.
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Dans cette édition 7 du magazine Be Soft, notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences met en lumière l’art de la prise de parole, car la capacité à s’exprimer avec aisance et conviction est un atout précieux et souvent critique dans le monde professionnel.
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Parmi les compétences à entretenir pour améliorer sa prise de parole, l’éloquence est une compétence essentielle. Maîtriser l’exercice de la prise de parole, c’est assimiler les bases pour libérer votre voix, captiver votre public et instaurer une connexion authentique.
L’intelligence relationnelle, contribue également au succès collectif en milieu professionnel. Elle renforce la cohésion et stimule la productivité, favorisant ainsi un environnement propice à l’éclosion de talents.
La communication est au cœur des défis professionnels. Avec la montée en puissance des IA génératives, ce sont nos compétences intrinsèquement humaines qui nous permettront de faire la différence. Ainsi, être un communicant efficace est désormais indispensable. Transmettre des messages clairs, écouter activement et interagir de manière constructive sont les clés du succès dans le monde du travail.
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L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
Scrum et d’autres cadres d’agilité se basent sur des équipes auto-organisées / autogérées.
L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
« Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils »
Ma phrase préférée dans le Manifeste Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ». Cela implique que les leaders doivent créer un environnement permettant aux équipes de collaborer au sein des équipes et entre les équipes.
Dans cet article, je décris 5 caractéristiques des leaders qui réussissent à créer un environnement propice à l’épanouissement des équipes agiles.
#1 – Des leaders qui responsabilisent les équipes.
Ces leaders démontrent aux équipes qu’elles peuvent et doivent prendre des décisions qui affectent leurs équipes. Ils veillent à ce que leurs équipes possèdent les compétences appropriées et disposent en permanence d’informations qui leur permettent de s’autogérer.
Les équipes autonomes ont le pouvoir de prendre des décisions qui affectent leur façon de travailler et le produit qu’elles créent. Elles ont également la permission d’expérimenter et d’échouer (d’apprendre).
#2 – Des leaders qui font confiance à leurs équipes.
La confiance est une condition fondamentale pour que l’agilité prospère. Les leaders qui ont peu confiance en l’équipe ont tendance à micro-manager leur équipe, ce qui entraîne la frustration des personnes qui travaillent dans ces équipes. Un processus de gouvernance trop restrictif pourrait être le signe d’un manque de confiance dans le fait que l’équipe fera ce qu’il faut. Les contrôles sont une bonne chose, mais dans les situations où ils entravent la création de valeur, les leaders doivent se poser la question de la confiance.
#3 – Les leaders qui capturent, suivent et améliorent les indicateurs de valeur.
Le type de leaders qui soutiennent l’agilité s’intéresse à des indicateurs tels que :
Contrairement aux leaders qui s’intéresseraient qu’à des indicateurs tels que la quantité de travail effectuée par l’équipe, l’utilisation des ressources et nombreux autres indicateurs qui ne correspondent pas à l’agilité.
Les leaders qui se concentrent sur leur équipe et travaillent avec elle pour améliorer les indicateurs de valeur constituent des équipes et des organisations solides qui sont bien positionnées pour apporter de la valeur à leurs clients.
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#4 – Des leaders qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur les livrables.
Faire rêver ces équipes plutôt que les surveiller.
Nous avons souffert de leaders qui se concentraient trop sur les résultats tels que le nombre de lignes de code produites, les articles de communication écrits, les billets publiés sur les médias sociaux, etc. car ceux-ci sont faciles à capturer.
Nous coachons ces leaders pour qu’ils aident leurs équipes à définir des résultats, ce n’est qu’alors que ces leaders auront plus de chances de constituer des équipes autogérées. Ces leaders co-créent des objectifs avec leurs équipes et les aident à atteindre ces objectifs. Il peut s’agir, par exemple, d’améliorer le Net Promoter Score de 20 % ou d’améliorer la fidélisation des clients de 30 % d’une année sur l’autre. Une fois les objectifs fixés, les leaders doivent permettre à leurs équipes de trouver des idées qui pourraient les aider à atteindre ces objectifs et à mesurer leurs progrès.
#5 – Des leaders qui coachent leurs équipes.
Une organisation agile est une organisation dans laquelle chaque leader est un coach, c’est-à-dire qu’il aide les membres de son équipe à être de meilleures versions d’eux-mêmes. Ces leaders sont des cheerleaders pour leur équipe, ils n’entravent pas le travail et ils déploient de l’autonomie, de la maîtrise et de la détermination pour motiver leur équipe. Ces leaders délèguent autant que possible à leur équipe et « révèlent plutôt que résolvent » lorsque leurs équipes sont confrontées à des défis.
Notre travail a vu beaucoup trop d’organisations commencer leur parcours agile en formant leurs équipes alors que les leaders sont généralement trop occupés pour se former. Les leaders ne peuvent pas mener des efforts de changement dont ils ne font pas eux-mêmes partie.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
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Le potentiel révolutionnaire de l’IA dans la refonte de la gestion de projet est immense.
Qu’il s’agisse d’optimiser les processus de prise de décision ou de fournir des informations fondées sur des données, l’IA a le potentiel de transformer les méthodes traditionnelles de gestion de projet.
Elle peut améliorer l’efficacité, la précision et la productivité, conduisant ainsi à de meilleurs résultats pour les projets.
Alors que les organisations poursuivent leur voyage vers une gestion de projet pilotée par l’IA, elles doivent rester adaptatives, proactives et conscientes de l’éthique, en veillant à ce que la technologie améliore, et non remplace, l’expertise et le jugement humains.
Michael J. Shick, MSPM, PMP, CSM, fondateur de ROSEMET, est un combattant blessé au combat et un officier militaire supérieur à la retraite devenu un universitaire estimé et un expert en gestion de projet. Titulaire d’un doctorat de l’université Creighton et professeur adjoint à l’université Western Carolina, le dévouement de M. Shick va au-delà des qualifications, puisqu’il s’engage à donner aux individus et aux organisations les moyens d’atteindre l’excellence en matière de projets. Fort d’une vaste expérience militaire, universitaire et de direction de projet, il incarne la résilience, l’expertise et un dévouement inébranlable à la promotion de la croissance et de la réussite d’autrui.
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L’une des plus grandes premières dames que les États-Unis aient jamais eues, Eleanor Roosevelt, a déclaré :
Personne ne peut nous faire sentir inférieurs sans notre consentement.
Malheureusement, à un moment ou à un autre, il semble que nous ayons tous donné notre consentement.
Mais les personnes qui réussissent le mieux ne le donnent pas pour longtemps. Elles se relèvent, se regardent dans le miroir et voient quelqu’un (elles-mêmes) qui a le potentiel d’accomplir tout ce qu’elles veulent. Elles croient en elles-mêmes, même si personne d’autre ne le fait. Tout spécialement quand personne d’autre ne le fait.
Il y a fort à parier que beaucoup d’entre vous me diront que croire en soi est plus facile à dire qu’à faire. Je répondrais en vous rappelant que presque tout ce qui vaut la peine d’être fait est plus facile à dire qu’à faire et pourtant, les gens qui réussissent le font quand même.
Le maintien de l’estime de soi est crucial pour le bien-être général et un état d’esprit positif. C’est également vital pour votre réussite. Si vous vous retrouvez parfois à mener la bataille d’une faible estime de vous-même, voici quelques stratégies que vous pourriez trouver utiles pour gagner la guerre.
L’estime de soi est la réputation que nous acquérons avec nous-mêmes. Nathaniel Branden.
Pratiquez l’auto-compassion
Traitez-vous avec gentillesse et compréhension, surtout dans les moments difficiles.
Reconnaissez que tout le monde fait des erreurs, et que cela fait partie de l’être humain.
Adoptez un discours intérieur positif
Remettez en question les pensées négatives et remplacez-les par des affirmations positives.
Concentrez-vous sur vos forces et vos réalisations plutôt que de vous attarder sur les échecs perçus.
Fixez-vous des objectifs réalistes
Divisez les objectifs plus importants en tâches plus petites et réalisables.
Célébrez vos réalisations, aussi petites soient-elles, pour créer un sentiment d’accomplissement.
Tirez les leçons des revers
Considérez les erreurs et les échecs comme des occasions d’apprendre et de grandir.
Analysez la situation objectivement et identifiez ce que vous pouvez faire différemment à l’avenir.
Entourez-vous de positivité
Construisez un réseau de soutien d’amis et de membres de la famille qui vous élèvent et vous encouragent.
Limitez l’exposition aux influences et aux environnements négatifs.
Prenez soin de vous physiquement
Faites de l’exercice régulièrement, dormez suffisamment et maintenez une alimentation équilibrée.
Le bien-être physique peut avoir un impact positif sur votre état mental et émotionnel.
Établissez et maintenez des limites
Apprenez à dire non lorsque c’est nécessaire pour éviter de trop vous engager et de vous sentir dépassé.
Établissez et communiquez vos limites personnelles avec les autres.
Concentrez-vous sur les valeurs personnelles
Identifiez et hiérarchisez vos valeurs fondamentales.
Alignez vos actions et vos décisions sur ces valeurs pour favoriser un sentiment d’authenticité et d’estime de soi.
Apprenez et grandissez
Saisissez les occasions de développement personnel et professionnel.
L’apprentissage et l’amélioration continus peuvent renforcer la confiance et l’estime de soi.
Pratiquez la gratitude
Réfléchissez régulièrement aux aspects positifs de votre vie et appréciez-les.
Tenir un journal de gratitude peut vous aider à vous concentrer sur les bonnes choses.
Pratiquez des activités que vous aimez
Pratiquez des passe-temps et des activités qui vous apportent de la joie et un sentiment d’accomplissement.
Faites des choses que vous aimez car cela peut améliorer votre sentiment général de bien-être.
N’oubliez pas que la construction et le maintien de l’estime de soi sont un processus continu. Cela demande des efforts constants et une réflexion sur soi-même. Soyez patient avec vous-même et célébrez les progrès que vous faites en cours de route.
Surtout, lorsque vous commencez à douter de vos capacités, rappelez-vous à quel point vous êtes incroyable.
Souvenez-vous de tout ce que vous avez déjà accompli. N’oubliez pas que vous êtes aimé. N’oubliez pas que vous êtes spécial. N’oubliez pas que vous comptez et rappelez-vous que vous faites une différence dans la vie de ceux qui vous entourent. Ne doutez jamais d’un seul de ces absolus !
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Le manque de gouvernance de la part des hauts dirigeants peut entraîner des priorités conflictuelles. La direction peut ne pas être au courant des conflits potentiels à moins que les managers de projet ne les portent à son attention. Présentez les conflits de projets à votre direction et demandez des priorités de projet sans ambiguïté afin que les managers de projet impliqués puissent ajuster leurs échéanciers en conséquence. Si votre projet n’est pas prioritaire, passez aux étapes suivantes de cet article.
Pour prendre en charge les priorités actuelles de l’organisation, concentrez-vous sur la portée MVP de votre projet. Cela minimisera la pression sur les ressources organisationnelles tout en apportant de la valeur à l’entreprise. Travaillez avec votre équipe de projet pour réévaluer et redéfinir les priorités des tâches qui se concentrent sur le MVP. Vous pouvez différer ou dé-prioriser les tâches non essentielles afin de réduire la portée et la charge de travail. Ensuite, envisagez de reporter ces éléments de portée dé-priorisés sur un projet distinct lorsque les priorités organisationnelles le permettront.
Réévaluez la chronologie de votre projet en fonction de la portée du MVP, des ressources disponibles et du moment où les ressources seront disponibles pour votre projet. Communiquez clairement les changements d’échéances aux parties prenantes afin de manager leurs attentes.
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