Le PMI propose une série gratuite de formations d’apprentissage en management de projet à distance.
Ces formations vous permettront d’acquérir des compétences, techniques et savoirs qui vous seront utiles pendant toute votre vie professionnelle comme personnelle.
Il n’est pas nécessaire de devenir membre du PMI pour en profiter, même si personnellement je vous le recommande. C’est du 100% gratuit pour toutes et tous.
Cette série comprend des cours tels que PMI Kick-off, pour apprendre les bases du management de projets, une mini-formation sur les bases de l’agilité avec Scrum et Disciplined Agile, ou une découverte d’approches de résolution de problèmes sur les biais cognitifs. Sans oublier bien sûr le cours de présentation de l’IA générative pour les managers de projet. Et plus encore…
Tout est projet dans votre vie pro comme perso. Et ceci s’applique à toutes les personnes et de tous les âges. Faites découvrir ces formations (en anglais) à vos collègues, amis et membres de votre entourage, ils vous en remercieront.
Bien sûr, les membres du PMI ont accès à de nombreuses ressources additionnelles gratuitement dont la plateforme d’IA PMI : Infinity
L’approche Hybride va au-delà du cadre méthodologique incitant au mélange d’outils et de pratiques, elle est novatrice, essentielle et multidimensionnelle. Ceci a conduit à la structuration de 8 cas concrets et diversifiés selon 3 axes : Gouvernance, Cadre Méthodologique et Dimension Humaine.
C’est avec une grande joie que l’initiative Lab Hybrid du PMI France a annoncé la publication du 1er guide pratique en Management de projet « Hybride »!
Après deux ans de réflexions et de discussions, le groupe expérimenté en Management de Projet à finalisé l’élaboration de ce guide pratique définissant et illustrant le management de projet Hybride au travers de cas concrets. Ce guide décrit 8 situations professionnelles spécifiques reflétant la diversité des problématiques rencontrées et les solutions offertes par l’Hybridation.
Disponible sur Amazon
L’Approche Hybride va au-delà du cadre méthodologique incitant au mélange d’outils et de pratiques, elle est novatrice, essentielle et multidimensionnelle.
Ceci a conduit à la structuration de ces cas selon 3 axes : Gouvernance, Cadre Méthodologique et Dimension Humaine
Pour qu’une approche Agile, itérative et adaptative, fonctionne pour votre projet, vous devez avoir le bon état d’esprit et l’insuffler dans toute votre organisation.
L’adoption réussie des méthodologies agiles nécessite d’avoir le bon état d’esprit.
Pour que cette approche itérative et adaptative marche, vous devez adopter les éléments et caractéristiques suivants.
#1 – Rapidité et expérience.
Agile produit des résultats rapidement, mais cette vitesse a un coût. Vous avez besoin de personnes expérimentées et dédiées dans l’équipe pour produire des résultats de qualité et vous avez besoin d’une chaine de management impliquée dans l’effort, afin qu’elle sache ce qu’elle obtient. N’essayez pas de demander à des personnes moins expérimentées de produire des livrables intermédiaires, qui sont ensuite examinés par des personnes plus expérimentées. Si vous faites cela, les personnes expérimentées peuvent trouver des lacunes dans les livrables et demander des modifications. Pour que l’agilité fonctionne, les livrables et les décisions doivent être « à l’épreuve du veto ». C’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas être annulés par un responsable d’équipe ou un manager qui n’aime pas le résultat. Cela démoralise l’équipe et sacrifie la vitesse que l’agilité est censée générer.
#2 – Un état d’esprit de « permettre l’apprentissage ».
L’un des bénéfices de l’agilité est qu’il permet aux parties prenantes et aux membres de l’équipe d’apprendre. L’utilisation des livrables inspire l’apprentissage et l’amélioration continue des produits du projet. Cela signifie que les parties prenantes doivent être prêtes à ce que les produits soient retravaillés après l’installation. De plus, cet apprentissage déplace souvent les priorités de la production de nouveaux livrables vers la refonte des précédents. Dans l’ensemble, cette volatilité dans ce sur quoi l’équipe travaille est productive. L’inconvénient est que les parties prenantes désireuses d’utiliser de nouvelles fonctionnalités pourraient être déçues. Pour soutenir l’état d’esprit de l’organisation apprenante, assurez-vous de communiquer et de rassurer les parties prenantes.
#3 – Encourager de petites améliorations fréquentes.
Agile produit rapidement les livrables les plus importants pour améliorer l’entreprise. Cette livraison rapide de valeur peut créer des attentes selon lesquelles les améliorations de l’entreprise se poursuivront à ce même rythme. Oui, l’amélioration se poursuivra, mais pas au même rythme qu’au début du projet. Les résultats produits par l’agilité sont généralement des améliorations progressives. Il est rare que l’agilité produise de grands sauts quantiques. Assurez-vous que les parties prenantes comprennent que les améliorations seront mineures et que des changements se produiront souvent au fur et à mesure que le projet se poursuit.
#4 – Confiance et responsabilisation.
Pour qu’une équipe agile prospère, les parties prenantes, la direction, même les utilisateurs finaux, doivent faire confiance à l’équipe. L’équipe doit avoir la permission de décider comment atteindre les objectifs business. Cela inclut la prise de décisions sur l’ajustement des processus métier. Si la confiance n’est pas là, la valeur de l’agilité diminue. La vitesse diminue et les membres de l’équipe seront frustrés.
#5 – Simplicité.
Les méthodologies agiles privilégient la simplicité à la complexité et à la documentation excessive. La simplicité s’applique aux processus, à la communication et aux livrables. Les parties prenantes doivent renoncer à la bureaucratie et à la documentation qu’elles ont reçues dans le passé. L’accent est plutôt mis sur la livraison de solutions fonctionnelles. La documentation est développée à partir d’un exercice d’observation de la façon dont les utilisateurs finaux utilisent ces solutions fonctionnelles.
Avez-vous d’autres suggestions à ajouter pour un bel état d’esprit agile ? Partagez-les avec nous.
Pour en savoir plus sur l’agilité, consultez la formation de Doug RoeAgile Foundations.
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La vie comportera toujours une certaine dose de conflits. De nombreuses personnes, y compris des personnes occupant des postes de leader, se donneront beaucoup de mal pour éviter de s’engager dans un conflit. Tout ce qu’elles peuvent faire, sauf s’engager dans la diplomatie.
La diplomatie permet de résoudre un conflit en travaillant avec les gens pour trouver une issue acceptable pour toutes les parties.
Vous ne pensez peut-être pas que vous êtes assez diplomate pour trouver un terrain d’entente avec des personnes d’opinions différentes. Mais il est tout à fait possible que vous le soyez. La diplomatie est une compétence et, comme je l’ai écrit à plusieurs reprises, les compétences peuvent être développées par le travail.
Être diplomate implique de bien gérer la communication et les relations. Il s’agit de naviguer dans des situations délicates ou litigieuses avec tact, empathie et considération pour les points de vue des autres. Si vous souhaitez améliorer vos compétences en diplomatie, voici quelques conseils sur la façon d’y parvenir.
Écoutez attentivement. Comprenez les préoccupations, les points de vue et les sentiments des autres. Faites-le en écoutant activement sans interrompre. Faites preuve d’empathie et validez leurs ressentis. Plus important encore, écoutez avec un esprit ouvert.
Choisissez les mots avec soin. Utilisez un langage neutre, respectueux et non conflictuel. Évitez les propos incendiaires ou accusateurs qui pourraient aggraver les tensions. Il est tout à fait acceptable d’avoir quelques moments de silence dans une conversation pendant que vous réfléchissez à ce que vous êtes sur le point de dire. N’oubliez jamais, une fois que c’est dit, cela ne peut pas être non-dit. Je préfère que les gens pensent que je suis une personne lente à penser et parler lentement plutôt que de dire quelque chose que je ne peux pas retirer.
Concentrez-vous sur un terrain d’entente. Trouvez des domaines d’accord ou des objectifs communs. Ils établiront un rapport et une base positive pour la discussion. Même le plus petit point d’accord peut être un élément de base pour une résolution future.
Reconnaissez les différences. Reconnaissez respectueusement les points de vue divergents sans les rejeter ou les rabaisser. Validez les points de vue des autres même si vous n’êtes pas d’accord. N’oubliez pas que si vous étiez eux, avec une éducation et des antécédents identiques, vous penseriez probablement exactement comme eux. Ce n’est pas qu’ils ont nécessairement tort, c’est juste qu’ils pensent différemment, en fonction de leur éducation différente de la vôtre.
Restez calme et posé. Maintenez un comportement calme, même dans des situations difficiles. Évitez de réagir de manière impulsive ou émotionnelle, car cela peut aggraver les conflits. Pensez-y de cette façon, si vous perdez le contrôle de vos émotions, vous avez perdu.
Cherchez la compréhension. Posez des questions de clarification pour comprendre les préoccupations et les motivations des autres. Cela démontre votre volonté d’écouter et de collaborer.
Évitez les reproches et les critiques. Au lieu de blâmer ou de critiquer les autres, concentrez-vous sur la résolution des problèmes et la recherche de solutions.
Offrez des solutions. Proposer des compromis qui répondent aux préoccupations de chacun. Soyez ouvert à la négociation et flexible pour trouver des résultats mutuellement bénéfiques.
Tenez compte du moment et du contexte. Soyez conscient du moment et du lieu des discussions. Choisissez les paramètres et le moment appropriés pour avoir des conversations sensibles. Si quelqu’un n’a pas le temps de parler, il est préférable de ne pas essayer de le faire parler.
Maintenez la confidentialité. Respectez la confidentialité lors de la discussion de sujets sensibles. Évitez de partager des informations privées sans autorisation. Comme on dit, deux personnes peuvent garder un secret si l’une d’elles est morte. Ainsi, lorsqu’on vous dit quelque chose en toute confidentialité, gardez-le confidentiel.
Établissez la confiance. Montrez vérité, honneur et fiabilité dans vos actions. Cela renforcera la confiance au fil du temps.
Après avoir conclu des accords, faites un suivi. Vérifiez que les engagements sont respectés et que tous les problèmes sont résolus.
En pratiquant ces stratégies diplomatiques, vous pouvez utiliser la diplomatie pour résoudre les problèmes sans déclencher une guerre. Vous pouvez bien gérer les situations difficiles. Vous pouvez également établir de meilleures relations. Cela créera un environnement plus positif et plus productif.
Cela vous rendra plus heureux et, selon toute vraisemblance, cela rendra « les autres » plus heureux aussi.
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La session d’affinement de l’arriéré de produit n’est pas un événement Scrum obligatoire, mais une pratique complémentaire très utile qui aide l’équipe Scrum et ses parties prenantes à parvenir à une compréhension commune de l’arriéré de produit, de l’objectif produit et des priorités.
La session d’affinement de l’arriéré de produit (Product Backlog Refinement) n’est pas un événement Scrum officiel, mais c’est une activité cruciale qui aide les équipes Scrum à parvenir à une compréhension commune des éléments de l’arriéré de produit en préparation à la planification du sprint. Les équipes qui adoptent l’amélioration de l’arriéré de produit comme pratique complémentaire ont tendance à avoir des événements de planification de sprint plus fluides. Le nombre de sessions de raffinement au sein d’un sprint dépend de divers facteurs tels que l’état de l’arriéré de produit, la maturité du produit, la disponibilité et l’expérience de l’équipe Scrum.
Il y a de nombreuses de façons de faciliter une session d’affinement de l’arriéré de produit, mais je présente ici certaines des activités que j’attendrais d’une équipe Scrum dans l’une de ces sessions. Celles-ci ne sont pas présentées dans un ordre particulier.
Ventiler les éléments de l’arriéré de produit (Product Backlog Items / PBI)
Dans la session d’affinement de l’arriéré de produit, l’équipe Scrum doit chercher à décomposer les PBI jusqu’à ce qu’ils soient suffisamment petits pour tenir dans le sprint.
La définition de terminé (done) doit être utilisée comme guide pour discuter du travail à accomplir pour chaque PBI du sprint.
Il y a de nombreuses techniques qui peuvent être utilisées pour décomposer les PBI, mais je préfère le découpage vertical des PBI, car l’équipe Scrum a une plus grande probabilité de fournir un incrément utilisable à partir d’un PBI, lorsque le PBI est découpé verticalement.
Estimer les PBI
Les équipes Scrum qui pratiquent l’estimation en tant que pratique complémentaire doivent fournir une prévision de l’effort requis pour fournir des PBI en utilisant la définition de terminé (done) pour le produit comme guide.
Pour ces équipes, l’estimation des PBI aide l’équipe Scrum à sélectionner des éléments de l’arriéré de produit jusqu’à la pleine capacité des développeurs. Si des estimations ont déjà été fournies pour les PBI, l’animateur de la session d’affinement de l’arriéré de produit doit reconfirmer que chaque développeur reste à l’aise avec l’estimation qui a été précédemment enregistrée sur le PBI.
Les critères d’acceptation devraient être revus pour en vérifier la clarté et l’exhaustivité lors de la séance d’amélioration de l’arriéré de produit. L’animateur doit inviter les participants à la session d’amélioration de l’arriéré de produit à poser des questions et à demander des éclaircissements si nécessaire. Il y a des cas où l’équipe n’arrive pas à s’entendre sur les critères d’acceptation, en particulier pour un PBI complexe ; L’équipe Scrum pourrait alors trouver utile de réexaminer le « pourquoi ? ». Le Product Owner doit être en mesure d’exprimer clairement la valeur du PBI ; D’après mon expérience, une fois que la valeur est transparente pour tous les participants, les développeurs peuvent s’autogérer pour déterminer les détails de ce qui doit être fait et comment le travail serait accompli.
Discutez des dépendances et des blocages
Attention aux dépendances croisées qui s’emmêlent et créent des nœuds inextricables.
Cela n’aurait aucun sens d’intégrer une histoire utilisateur / story avec des dépendances et des blocages dans un sprint, car cette story ne sera probablement pas terminée dans le sprint. L’équipe Scrum doit discuter de toutes les dépendances et de tous les bloqueurs pour s’assurer que tout le monde a une compréhension commune des dépendances et des blocages ; L’équipe Scrum doit mettre en place un plan pour résoudre ces dépendances et ces blocages. Le cas échéant, ces dépendances et blocages doivent être représentés dans l’arriéré de produit et attribuées aux personnes qui travaillent à les supprimer. À titre indicatif, l’équipe Scrum ne doit PAS présenter d’éléments avec des dépendances et des blocages non résolus pour la planification du sprint, sauf s’il existe un plan pour résoudre ces obstacles au sein du sprint.
Priorisez l’arriéré de produit
Le Product Owner est responsable de la priorisation de l’arriéré de produit et il existe un certain nombre de raisons qui peuvent être prises en compte telles que la Valeur, la Priorité, la Cohérence Business, la Cohérence Technique, etc. Le Product Owner doit prendre l’habitude de garder l’arriéré produit ordonné à tout moment et une session telle que la session d’affinement de l’arriéré de produit est un bon moment pour examiner et mettre à jour l’ordre des PBI dans l’arriéré de produit.
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Comme indiqué dans l’introduction, la session d’amélioration de l’arriéré de produit n’est pas un événement Scrum obligatoire, mais une pratique complémentaire très utile qui aide l’équipe Scrum et ses parties prenantes à parvenir à une compréhension commune de l’arriéré de produit, de l’objectif produit qu’il contient et des éléments de l’arriéré de produit qui ont émergé pour atteindre l’objectif produit.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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Dans ce livre blanc, nous aborderons quelques éléments pour entamer le dialogue sur ce que pourrait signifier un « leadership inspirant » et pourquoi il est essentiel de conduire et de motiver les générations futures, y compris les plus jeunes personnes d’aujourd’hui, la génération Alpha. Le leadership de l’avenir relève davantage de l’art de la communication. C’est l’acte véritable de traduire le contexte en quelque chose de compréhensible pour attirer l’attention des équipes de travail de l’avenir.
Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société de solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises de premier plan dans le monde entier. Il est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres et de textes à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.
Al Zeitoun, PhD.
Al Zeitoun, PhD
Al Zeitoun est un spécialiste de l’avenir du travail, de l’optimisation des entreprises et de l’excellence des performances opérationnelles. Il possède une expérience mondiale en matière d’exécution de stratégies. Son expérience englobe la direction d’organisations, la réalisation de leur transformation numérique et commerciale, l’orientation de la mise en œuvre de cadres adaptés et l’utilisation de son empathie, de ses connaissances en ingénierie et de ses forces de collaboration pour envisager avec succès de nouveaux modèles d’entreprise et exécuter des missions complexes dans diverses cultures à l’échelle mondiale.
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D’une manière générale, je pense que les gens sont plutôt indulgents. Cela peut prendre un certain temps, mais nous finissons par pardonner aux autres. Parfois même pour de graves transgressions. Mais il y a souvent une personne à qui nous avons beaucoup de mal à pardonner et c’est vraiment la personne qui a le plus besoin de notre pardon.
Cette personne, c’est nous-mêmes. Jusqu’à ce que nous puissions nous pardonner à nous-mêmes, il est beaucoup plus difficile d’accepter le pardon de quelqu’un d’autre. Le pardon des autres est presque sans importance si nous nous accrochons au sentiment que nous sommes impardonnables.
Vous n’êtes pas impardonnable. Voici une certitude absolue… avant même que vous ne sachiez que vous aviez fait quelque chose qui nécessitait le pardon, Dieu vous avait pardonné. Pensez à quel point c’est incroyable, car une fois que vous serez capable de digérer cette pensée, il vous sera plus facile de vous pardonner.
Mais même dans ce cas, se pardonner est un voyage qui demande de la patience et de l’autocompassion. Cela nécessite de savoir que faire des erreurs, même catastrophiques, est aussi humain qu’un humain peut l’être. Je dois également noter ici que faire la même « erreur » à plusieurs reprises n’est pas vraiment une erreur, c’est plutôt un choix. Personnellement, j’ai du mal à être aussi indulgent avec quelqu’un qui fait des choix répétés qui affectent négativement les autres.
Mais en supposant que vous ayez fait une véritable erreur, voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour commencer le processus de pardon de soi.
Reconnaissez votre erreur. Reconnaissez ce que vous avez fait de mal et acceptez-en la responsabilité. Parfois, nous sommes hantés par une erreur que nous ne voulons même pas admettre. Quelque part à l’intérieur, vous savez que vous avez mal agi, l’admettre, à vous-même, est un must si vous voulez vous pardonner.
Comprenez pourquoi c’est arrivé. Réfléchissez aux circonstances et aux facteurs qui ont conduit à vos actions. Avez-vous été stupide pendant une minute, avez-vous été malveillant, cherchiez-vous à vous venger ? Vous devez le savoir car cela aura un impact sur les mesures que vous prendrez pour vous assurer que cela ne se reproduise plus.
Ressentez vos émotions. Permettez-vous de ressentir de la culpabilité, de la honte ou des regrets associés à l’erreur. N’oubliez pas que vous êtes humain. Vous êtes une créature émotionnelle, assumez vos émotions et elles deviennent plus faciles à gérer.
Pratiquez l’autocompassion. Traitez-vous avec gentillesse et compréhension, comme vous le feriez avec un ami qui a fait une erreur.
Faites amende honorable si possible. Si vos actions ont affecté d’autres personnes, excusez-vous et prenez des mesures pour arranger les choses. Il est facile de se cacher sans rien faire dans la culpabilité et la honte. Être proactif dans la réparation a tendance à éviter trop de vous laisser aller. Ne vous apitoyez pas sur votre sort parce que vous avez foiré, faites quelque chose à ce sujet.
Apprenez et grandissez. Utilisez cette expérience comme une opportunité de croissance personnelle et d’amélioration personnelle. C’est la partie « faire de la limonade à partir de citrons » du processus. Si vous apprenez de votre erreur, cela peut faire de vous une meilleure personne au final. Cela rend le pardon de soi beaucoup plus facile.
Lâchez le passé. Libérez-vous du fardeau de la culpabilité et permettez-vous d’aller de l’avant. Ne continuez pas à revivre l’erreur. Rappelez-vous les leçons apprises, mais oubliez l’erreur elle-même, du moins autant que possible.
Répétez si nécessaire. Le pardon n’est souvent pas un événement ponctuel, mais un processus qui peut avoir besoin d’être revisité au fil du temps. Mais si vous avez besoin de pardon pour la même « erreur » encore et encore, vous devrez peut-être commencer à réfléchir davantage aux choix que vous faites.
Le pardon est un cadeau que nous réservons le plus souvent aux autres. N’oubliez pas que vous méritez le pardon autant que toute autre personne, même si cela signifie que vous devez vous l’accorder à vous-même.
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En tant que manager de projet ou toute autre position de leadership, vous savez vous entourer d’experts, mais comment développer votre propre expertise ?
Dans une compétition entre celui ou celle qui en sait le plus et une personne qui est prête à apprendre le plus, l’avantage va généralement au professionnel curieux et empathique, et non à celui ou celle qui protège simplement ce qui est déjà connu.
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L’un des plus gros challenges pour le/la manager de projet est l’estimation des efforts et de la durée du projet et cela demande en particulier de bien gérer le (ou les) demandeur(s) !
Comment traiter avec les personnes qui demandent des estimations ?
Un grand challenge dans l’estimation de projet est de traiter avec le demandeur ! Les leaders ont souvent déjà un chiffre en tête. Ils peuvent vouloir que vous atteigniez un objectif irréalisable ou s’attendre à un niveau de précision déraisonnable.
Voici quelques techniques pour gérer un difficile demandeur d’estimation.
Soulignez les inconnues.
Parce que les projets sont uniques, ils incluent des choses qui n’ont jamais été faites auparavant. C’est là que le risque et l’incertitude rendent l’estimation si difficile. Lorsque vous discutez de l’élaboration d’une estimation avec le demandeur, parlez des inconnues. Soulignez ce qui est différent ou unique. Cela peut aider le demandeur à comprendre à quel point l’estimation peut être difficile. Ensuite, posez des questions au demandeur sur les informations qu’il a sur ces inconnues du projet. Cela peut susciter un dialogue significatif et produire une attente plus raisonnable pour l’estimation.
Découvrez et discutez des hypothèses.
Les demandeurs font souvent des hypothèses tacites sur le concept du projet, qui peuvent être liées à leurs croyances quant à la complexité technique. Ou ils peuvent se souvenir d’un projet qu’ils pensent être similaire à celui qu’ils veulent estimer. Demandez au demandeur quelles sont ses hypothèses pour le projet, puis demandez-lui si ces hypothèses ont du sens. Cela peut changer la compréhension du demandeur de l’effort d’estimation et aboutir à une meilleure estimation initiale qui sera acceptée plus facilement.
Présentez les possibilités de recherche.
Faire de la recherche fait partie de l’élaboration de bonnes estimations. Mais partager cela avec un demandeur soulage rarement la pression. Vous avez plus de chances de les convaincre de soutenir la recherche en expliquant ce que vous voulez rechercher et les ressources que vous utiliserez pour la mener. Le demandeur peut réduire sa pression pour obtenir des estimations rapides lorsqu’il voit les détails de recherche nécessaire. La recherche aide à intégrer des faits et des tendances historiques dans votre estimation.
Utilisez une fourchette à votre estimation et des moyens de la réduire.
Il est recommandé d’associer une fourchette à une estimation. Par exemple, une estimation d’ordre de grandeur apparaît généralement comme €300000 plus ou moins 25 %. Cette fourchette tient compte des inconnues et des risques qui peuvent affecter votre estimation. Lorsque vous parlez au demandeur, vous devez partager davantage d’informations. Une fourchette ne suffit pas. Parlez des données complémentaires et des événements qui pourraient réduire l’incertitude de l’stimation. Supposons que l’une des principales inconnues soit le devis d’un fournisseur. Une fois que vous avez reçu le devis et que le coût est connu, vous pouvez l’intégrer dans l’estimation et réduire la fourchette (de 25% à 20% par exemple). Expliquer ce processus aide le demandeur d’estimation à accepter la variabilité de l’estimation.
Présentez des données historiques sur les projets passés et les inexactitudes d’une estimation hâtive.
Discutez de projets similaires qui peuvent confirmer une estimation. Et montrez comment les estimations initiales étaient souvent erronées. Cela peut tempérer les attentes du demandeur. Assurez-vous que les projets référencés soient vraiment similaires. Lorsque vous regardez une estimation antérieure qui n’était pas exacte, identifiez pourquoi elle différait des valeurs réelles. De cette façon, vous pouvez établir des parallèles avec le processus d’estimation actuel pour avoir une meilleure idée de l’estimation et de la façon dont elle pourrait ne pas être exacte.
Essayez de comprendre le point de vue et les défis du demandeur.
Le demandeur pourrait avoir une raison business valable de vous mettre la pression pour obtenir un devis. Comprendre ses défis peut être utile et cela pourrait ouvrir des alternatives. Par exemple, diviser un projet en phases plus petites pour atteindre plus rapidement les objectifs clés du demandeur. Ou étendre l’utilisation d’un outil ou d’un processus déjà présent dans l’entreprise pour répondre à un besoin business urgent.
Qu’avez-vous fait d’autre pour gérer les attentes et les demandes d’estimations de vos demandeurs ?
Quels sont les défis non résolus que vous rencontrez liés aux personnes qui vous demandent des estimations de projet ?
J’allais intituler cet article comment être plus patient quand vous interagissez avec des personnes paresseuses, lentes d’esprit et indifférentes qui détestent leur travail et veulent que vous détestiez aussi interagir avec elles . Mais le titre m’a semblé un peu long. J’aurais peut-être encore pu utiliser ce titre, mais je n’étais pas sûr que quelqu’un aurait la patience de le lire en entier.
Nous vivons dans un monde qui évolue incroyablement rapidement. Je ne suis pas sûr que tout le monde soit d’accord pour dire que tous ces changements sont utiles. Interagir avec des ChatBots, des PhoneBots ou des personnes qui sont robotiques dans la façon dont elles nous « aident » demande énormément de patience. Nous voyons des pancartes dans les restaurants nous demandant de ne pas crier sur les pauvres âmes qui se sont présentées au travail. Cela semble indiquer que de nombreux clients n’ont pas la patience nécessaire pour attendre une heure ou deux pour dîner.
Il semble que notre patience soit constamment mise à l’épreuve. Et nous avons l’impression d’échouer trop souvent au test. Mais être plus patient est une compétence précieuse. Une solution qui peut contribuer à de meilleures relations, à une réduction du stress et à une meilleure prise de décision.
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Voici donc quelques stratégies pour vous aider à cultiver la patience dans votre vie.
Pratiquez la pleine conscience : La pleine conscience consiste à rester présent et à s’engager pleinement dans le moment présent. En vous concentrant sur le présent plutôt que de vous inquiéter de l’avenir ou de vous attarder sur le passé, vous pouvez réduire les sentiments d’impatience.
Fixez des attentes réalistes : Des attentes irréalistes conduisent souvent à l’impatience. Évaluez les situations de manière réaliste et fixez-vous des objectifs réalisables. Comprenez que tout ne peut pas se produire instantanément ou selon le calendrier souhaité.
Comprenez l’importance de la patience : Réfléchissez aux bienfaits de la patience. Réfléchissez à l’impact négatif que l’impatience peut avoir sur votre bien-être ou vos relations. Comprendre l’importance de la patience peut vous motiver à développer cette compétence.
Respirez profondément : Lorsque vous êtes confronté à une situation difficile, prenez un moment pour respirer profondément. La respiration profonde peut aider à calmer votre système nerveux et vous donner l’espace nécessaire pour penser plus clairement avant de réagir impulsivement.
Pratiquez l’empathie : Mettez-vous à la place des autres. Comprendre les différents points de vue et apprécier les défis auxquels les autres peuvent être confrontés peut augmenter votre tolérance et votre patience.
Développez une attitude positive : Cultivez un état d’esprit positif. Au lieu de vous concentrer sur ce qui ne va pas ou sur ce qui vous manque, recherchez les aspects positifs d’une situation. Ce changement de perspective peut rendre l’attente plus supportable.
Distrayez-vous : Engagez-vous dans des activités qui vous distraient de la source de votre impatience. Il peut s’agir de lire un livre, d’écouter de la musique ou de faire quelque chose d’agréable pour passer le temps.
Apprenez de l’attente : Utilisez les périodes d’attente comme une opportunité de croissance personnelle. Qu’il s’agisse d’attendre dans la file d’attente ou d’obtenir une réponse, considérez ceci comme une chance de pratiquer la patience et la maîtrise de soi.
Pratiquez la gratification différée : Entraînez-vous à attendre pour les récompenses. La gratification différée consiste à résister à la tentation de récompenses immédiates en faveur de résultats plus importants et plus significatifs.
Communiquez efficacement : Si vous vous sentez impatient dans une situation, communiquez vos sentiments calmement et avec assurance. Exprimer vos émotions peut aider à prévenir l’accumulation de frustration.
Attention tout de même à ne pas attendre trop longtemps…
Fixez-vous des objectifs et décomposez-les : Découpez les objectifs plus importants en tâches plus petites et plus faciles à gérer. Cela peut rendre le processus global moins accablant et vous aider à apprécier les progrès en cours de route.
Réfléchissez et apprenez : Après une situation difficile, réfléchissez à la façon dont vous l’avez gérée. Identifiez ce qui a déclenché l’impatience et envisagez d’autres moyens de réagir à l’avenir. Apprendre de ses expériences peut contribuer à la croissance personnelle.
Le développement de la patience est un processus graduel, et il est normal de rencontrer des revers en cours de route. Rappelez-vous toujours que votre « urgence » n’est pas nécessairement l’urgence de l’autre personne. Soyez indulgent envers vous-même pendant que vous vous efforcez de cultiver cette précieuse compétence. Vous serez heureux de l’avoir fait.
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Si vous êtes manager de projet, vous n’êtes pas là pour raconter des histoires, mais prenez le temps de réfléchir à l’histoire que votre projet raconte.
Le truc est que les faits ne font presque jamais obstacle à une bonne histoire.
Parce qu’une bonne histoire semble vraie.
Une bonne histoire résonne.
Une bonne histoire est basée sur nos sentiments, longtemps retenus et durement acquis.
Une bonne histoire nous colle à la peau, quels que soient les faits.
Billet et vidéo à (re)découvrir.
Si j’apporte des faits pour réfuter votre histoire, ils échoueront à le faire… à moins que les faits que j’apporte ne soient la base d’une nouvelle histoire, une histoire sur le fait de faire quelque chose d’intelligent, basé sur des preuves ou simplement plus efficace.
Mais les faits seuls ont peu de chance dans une bataille contre une bonne histoire.
Une partie du travail consiste à s’assurer qu’une mauvaise histoire n’entrave pas les bons faits.
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L’IIBA France vient d’annoncer le lancement de son nouveau groupe d’étude dédié à la préparation des certifications de l’ “International Institute of Business Analysis™ (IIBA®)”.
Ce groupe d’étude est une opportunité unique pour les professionnels de l’analyse métier souhaitant obtenir une certification IIBA, de renforcer leurs connaissances et compétences grâce à une méthode d’apprentissage interactive et engageante.
Réunion de lancement : Jeudi 30 mai à 18h30 pour présenter le format des sessions, les modalités de participation, et répondre à toutes vos questions. Ce sera également une excellente occasion de rencontrer vos futurs mentors et pairs.
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Objectif du groupe d’étude : Naviguer à travers le contenu complexe du BABOK® Guide, en utilisant des scénarios et cas d’usage qui illustrent des situations réelles. En participant, vous bénéficierez d’une compréhension approfondie des normes et des meilleures pratiques en analyse métier / Business analyse.
Déroulement des sessions : Les sessions se dérouleront en ligne, facilitant la participation quelle que soit votre localisation. Chaque session comprendra une revue détaillée de sections spécifiques du BABOK® Guide, enrichie par des discussions de groupe.
Révision en ligne, incluant des matériaux exclusifs et des QCM traduits pour vous préparer efficacement.
Encadrement par des experts : Les groupes d’études sont animés par des bénévoles du chapitre IIBA France, tous experts en analyse métier et passionnés par le partage de leur savoir.
Pourquoi est-ce que j’ai encore des problèmes avec les petits projets ?
C’est une question plaintive que l’on me pose de temps en temps. J’aimerais donner quelques brèves raisons pour lesquelles les managers de projet ont du mal avec les projets de petite échelle.
Les pièges des petits projets
#1 – Vous pensez que ces projets sont simples.
Dans les situations complexes et environnement mouvant, même sur de petits projets, la personne avec des réponses simples est souvent idiote.
En général, ces projets comportent moins de risques. Cependant, les petits projets peuvent porter un ensemble complexe de variables.
Comment pouvez-vous être sûr de bien analyser la complexité du projet ?
Par exemple, vous pouvez demander à votre équipe de dessiner un diagramme de contexte et/ou des diagrammes de flux de données au début du projet.
Cet exercice permet à l’équipe de comprendre le contexte du projet.
#2 – Vous n’avez pas de charte de projet.
Les managers de projet se voient attribuer des projets à la dernière minute avec des délais serrés. Plutôt que de discuter du projet avec les parties prenantes et de documenter l’analyse de rentabilité, les problèmes, les objectifs et les livrables, le manager de projet se met au travail.
Par la suite, les parties prenantes exigent des changements coûteux.
Faites un effort concerté au départ pour impliquer vos principales parties prenantes et élaborer une charte de projet. Cet exercice collaboratif permet non seulement d’établir des bases solides, mais aussi de réduire les risques de changements coûteux plus tard dans le projet.
Pour les petits projets, le manager de projet doit être en mesure de créer une charte dans les plus brefs délais, ce qui lui permet de se sentir valorisé pour son travail efficace.
#3 – Vous n’appliquez pas le bon niveau de rigueur.
Je vois deux extrêmes :
Les managers de projet ne suivent aucune méthodologie.
Les managers de projet entreprennent généralement de nombreuses tâches comme pour des projets complexes et de grande envergure.
Faites simple. Concentrez-vous sur la détermination des étapes nécessaires et l’élaboration de documents de planification qui apporteront une réelle valeur. En exécutant et en respectant ce plan simple, vous pouvez insuffler un sentiment de confiance et de concentration à votre équipe.
#4 – Le commanditaire de votre projet est invisible.
Si vous n’avez pas de sponsor, sollicitez-en un. Discutez avec cette personne de son rôle et demandez-lui son engagement.
#5 – Votre équipe manque de personnel.
Ces projets héritent souvent des ressources restantes. N’importe quel corps encore chaud fera l’affaire, n’est-ce pas ?
Pour tous les projets, définissez les connaissances et compétences requises. Cherchez à doter l’équipe de projet des bonnes personnes.
#6 – Vous n’effectuez pas de gestion des risques liés au projet.
Oui, les petits projets comportent généralement moins de risques. Cela ne signifie pas qu’il n’y a pas de risques.
Le management des risques ne devrait pas prendre beaucoup de temps, mais il est essentiel de l’intégrer dans les activités de votre projet.
Cela vous permet d’être toujours prêt à faire face aux risques potentiels, ce qui instille un sentiment de prudence et de préparation au sein de votre équipe.
#7 – Vous n’effectuez pas de gestion des demandes de changement.
Une partie prenante demande une modification du périmètre. Ce n’est pas un grand changement, alors vous dites oui.
Les utilisateurs demandent des modifications supplémentaires au fil du temps. L’effet cumulatif devient significatif.
Il est essentiel de décider dès le départ de la manière dont vous allez gérer, suivre et signaler les demandes de changements. Cela vous permet de contrôler l’orientation du projet et tout changement potentiel, ce qui vous permet de vous sentir organisé et en contrôle.
Je peux faire les petites choses d’une manière géniale. James Freeman Clarke
#8 – Vous managez un projet dont personne ne se soucie.
Les projets peuvent être sélectionnés arbitrairement. Dans certains cas, le projet ne s’aligne pas avec la stratégie de l’entreprise. L’équipe sait que le projet n’est pas prioritaire et n’y accorde que peu d’attention.
Il s’agit d’une question de management. La direction devrait créer un comité de projet qui examine les demandes de projet pour s’assurer de l’alignement stratégique.
#9 – Votre équipe de projet est trop grande.
Votre projet est peut-être petit, mais il impacte plusieurs domaines de l’entreprise. Tout le monde sent qu’il a besoin d’avoir quelqu’un dans l’équipe. Vous avez quinze personnes dans l’équipe alors qu’une poignée suffirait.
Créez une petite équipe de base (core team). Assurez-vous que cette équipe représente les principaux groupes de parties prenantes. Vous voudrez peut-être créer une équipe élargie de personnes qui pourraient être engagées au besoin.
#10 – Vous utilisez les mauvais outils.
Certains managers de projet passent plus de temps à mettre en place et manager leurs outils qu’à manager le projet.
Gardez les choses simples. Par exemple, plutôt que d’utiliser des outils de planification complexes, vous pouvez utiliser Excel.
#11 – Vous managez trop de projets.
Les managers de projet peuvent se voir confier de nombreux projets. Les managers de projet peuvent avoir de la difficulté à hiérarchiser et à jongler avec les activités de gestion, ce qui entraîne une perte de temps.
La ou les personnes responsables de l’affectation des managers de projet doivent prendre soin d’évaluer chaque projet, d’estimer le temps requis par le manager de projet et de maximiser les ressources de management de projet. Surveillez les taux de réussite des petits projets et apportez les ajustements nécessaires.
#12 – Vous n’avez pas identifié les parties prenantes importantes.
Bien sûr que vous savez qui sont les intervenants, n’est-ce pas ? Vous êtes tenté de faire l’impasse sur l’identification des parties prenantes.
Ne commettez pas les erreurs courantes à propos des parties prenantes. Les petits projets peuvent toucher un ensemble complexe de variables. La négligence dans l’identification et la gestion des parties prenantes peut être coûteuse plus tard dans le projet.
Et vous ?
Prenez quelques minutes pour passer en revue vos petits projets.
Avez-vous besoin d’abandonner certaines idées erronées et apporter des changements ?
Créez-vous de nouvelles habitudes.
Ne vous autorisez pas à retomber dans des comportements improductifs.
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Précédents billets sur ce sujet de la difficulté à réussir les « petits » projets.
Si certains pensent que « Agile » ou les idées propagées par les praticiens Agile ne devraient jamais être critiquées, Michael Küsters explique ici pourquoi ceci est totalement l’inverse de ce qu’il convient de faire.
Certaines personnes pensent que « Agile » ou les idées propagées par les praticiens Agile ne devraient pas être critiquées. Elles considèrent ces critiques comme un manque de compréhension de l’agilité ou un manque de respect pour les agilistes. Je ne suis pas d’accord. Approfondissons cette question et explorons comment la critique se croise avec la science, le raisonnement et la croissance pour donner vie aux principes Agile.
Agile n’est pas une religion
Il est tentant de défendre Agile contre les critiques. Mais cela transforme l’approche pragmatique et empirique en fanatisme religieux. Nous ne rédigeons pas de Sainte Écriture ni de prophéties sur une vérité et des preuves observables.
L’agilité n’est pas dogmatique.
Elle se nourrit de l’ouverture, de l’interaction et d’une diffusion objective d’idées plausibles. La traiter comme un dogme inattaquable transforme cette façon dynamique de faire la meilleure chose possible en une pratique sectaire.
Le culte du dogme
Essayer de défendre farouchement « Agile » contre la critique crée un paradoxe : Agile, de par sa conception, se nourrit de l’ouverture, de l’interaction et de la recherche de meilleures solutions.
En faire un dogme étouffe le progrès et la croissance. Le dogmatisme, qu’il soit religieux ou idéologique, résiste à la remise en question et à la dissidence. Agile, cependant, accueille les deux.
Agile, c’est le dynamisme
« Agile » n’est pas gravé dans le marbre : c’est vivant, évolutif. Ses valeurs fondamentales soulignent la nécessité d’une réflexion et d’une adaptation continues.
Les praticiens agiles doivent adopter la critique comme catalyseur de croissance.
Science et Agile : Des âmes sœurs
« Agile » a été conçu à partir de la frustration face aux méthodologies de gestion de projet lourdes qui ont conduit à plus d’échecs que de succès. Ses fondateurs recherchaient une alternative qui valorise l’interaction, la collaboration, la flexibilité et la réactivité. C’est le contraire des dogmes religieux : Agile n’exige pas une foi inébranlable. Au lieu de cela, Agile encourage l’expérimentation empirique et l’adaptation.
Une place pour le scepticisme
Le progrès scientifique repose sur le scepticisme, la curiosité et la volonté de remettre en question les théories dominantes. Agile partage cet état d’esprit. Lorsque les praticiens remettent en question les hypothèses, expérimentent et apprennent, ils incarnent l’état d’esprit scientifique. L’approche empirique d’Agile nous encourage à examiner les pratiques, à écarter ce qui ne fonctionne pas et à affiner ce qui fonctionne. C’est une dérogation au dogme, où l’adhésion l’emporte sur les preuves.
Bienvenue à la critique valide
Une idée ou une pratique qui ne résiste pas à la critique est intrinsèquement imparfaite. Un examen rigoureux affûte nos outils. Lorsque la critique surgit, nous devons soit démystifier la critique avec des preuves, soit adapter notre approche à la critique. La résilience de l’agilité réside dans sa capacité à évoluer sur la base de retours valides. Cela ne correspond pas au rejet catégorique des idées inconfortables.
Conditions de laboratoire
Imaginez Agile comme un laboratoire : Un espace où les hypothèses sont testées, les résultats analysés et les théories affinées. Tout comme les scientifiques révisent leurs modèles en fonction des retours et des preuves empiriques, les praticiens agiles doivent faire de même. Un état d’esprit de laboratoire nous encourage à accepter la critique, à apprendre de nos échecs et à itérer vers l’excellence.
Pas de vaches sacrées
Soyez factuel, examinez les preuves tangibles.
Tant que nous nous en tiendrons à nos hypothèses, quelles que soient les preuves, nous aurons du mal à produire les meilleurs résultats possibles.
Faire preuve de souplesse
L’agilité repose sur la flexibilité, l’adaptabilité et l’apprentissage. La rigidité étouffe la croissance. En restant ouverts au changement et en remettant en question les normes établies, nous créons un environnement propice à l’innovation.
Lâcher prise sur les idées
Métaphoriquement parlant, les agilistes doivent manier une arme pour abattre les vaches sacrées, ces croyances ou pratiques incontestées qui se dressent entre nous et l’excellence. Cela nous aide à évoluer, à apprendre de nos erreurs et à affiner nos approches.
Examen minutieux et validité des réflexions
Les idées doivent faire l’objet d’un examen constant. Un examen rigoureux affine notre compréhension et garantit que seuls les concepts les plus fiables sont propagés. Les réactions émotionnelles ou l’arrêt de la réflexion entravent les progrès.
Le creuset de l’examen minutieux
L’agilité s’épanouit lorsqu’elle est soumise à un examen rigoureux. Tout comme les métaux sont raffinés dans un creuset, les idées agiles sont affinées par l’examen. Lorsque nous remettons en question des hypothèses, nous affinons notre compréhension et écartons ce qui ne tient pas la route. L’examen minutieux n’est pas une menace ; C’est un catalyseur de croissance.
Résilience émotionnelle
Les émotions ont leur place, mais elles sont souvent de mauvaises conseillères lorsqu’il s’agit de faire face aux critiques. Il est naturel de répondre à la critique par une réaction émotionnelle qui obscurcit notre jugement. La raison, la logique et les preuves sont des guides beaucoup plus fiables lorsque les émotions s’enflamment.
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Critique constructive
« Agile » bénéficie d’une critique constructive. Plutôt que d’aborder la dissidence avec négativité, nous pouvons la voir comme un moyen de favoriser la croissance, d’affiner nos pratiques et d’élever notre performance.
Évitez le jargon à la mode
Les arguments « agiles » se réduisent souvent en une liste de mots à la mode, où les slogans remplacent la substance. Évitez le jargon et concentrez-vous sur le fond : Montrez-moi la « meilleure façon » avec clarté, preuves à l’appui. Les mots à la mode n’impressionneront pas ceux qui cherchent des réponses sérieuses.
Soyez positif
La critique n’est pas une attaque contre laquelle il faut se défendre. Au lieu de couper court à la question, ouvrons une conversation. En remettant en question les hypothèses, nous contribuons à la croissance. Mais de la même manière, le simple fait de s’en prendre à quelque chose étouffe le progrès. Cela ne conduira pas à une amélioration.
Soyez raisonnable
Les attaques ad hominem et la manipulation psychologique n’ont pas leur place dans un environnement collaboratif. Au lieu de cela, engageons-nous dans un raisonnement réfléchi. Lorsque vous n’êtes pas d’accord, présentez votre cas de manière logique. « Agile » se nourrit du respect des points de vue divergents, percevant les questions inconfortables comme des invitations à apprendre.
L’agilité n’est pas un monument figé ; C’est un jardin dynamique.
Arrosez-le de critiques constructives, élaguez les branches mortes et regardez-le s’épanouir. Cultivons la croissance, l’apprentissage et un discours respectueux.
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Dans le monde professionnel globalisé d’aujourd’hui, l’inclusion va au-delà de la simple intégration des individus dans les milieux de travail, elle concerne la valorisation et l’exploitation de la richesse que chaque personne apporte aux équipes. Plus spécifiquement, dans le domaine du management de projet, l’inclusion des femmes n’est pas seulement une question de représentativité, c’est une nécessité stratégique. Les projets menés par des équipes diversifiées bénéficient de perspectives variées, d’approches innovantes et de solutions plus robustes, ce qui est crucial dans un environnement où les défis sont de plus en plus complexes et interconnectés. Bruno Doucende, Président PMI France.
Ce guide est disponible gratuitement pour tous les membres du PMI. Il aborde l’importance de la diversité et de l’inclusion dans les entreprises, en soulignant les avantages d’avancer vers les objectifs conseillés par WomenByPMI. Les pistes de réflexion et de travail s’adressent aux femmes comme aux hommes.
Un effort ambitieux : Le livre blanc est le fruit d’un effort considérable, rassemblant des personnes, hommes et femmes, de divers horizons motivées qui s’engagent à remodeler le paysage de la gestion de projet en promouvant la participation des femmes à des postes de direction.
Performance de l’entreprise : Le livre souligne que la gestion de projet est un catalyseur de croissance, de satisfaction des clients et de performance globale de l’entreprise. Le livre blanc démontre que la diversité et l’inclusion contribuent de manière significative à l’amélioration de la performance des entreprises.
Perspectives : Les conclusions du webinaire du 8 mars 2024 (cliquez ici si vous êtes membre du PMI France) mettent en évidence le rôle central de l’inclusion et de la diversité dans :
La résolution de problèmes complexes.
Les mécanismes de la créativité.
La lutte contre les préjugés de conformité.
La stimulation de l’innovation.
Des méthodologies telles que le brainstorming et le Design Thinking ont été utilisées, en s’appuyant sur des entretiens avec des dirigeants et une enquête auprès de plus de 600 managers de projet.
Comment ce livre blanc est-il organisé ?
#1 – Les compétences
Cette section explore les possibilités de développement des compétences des femmes, les ressources disponibles et des approches pertinentes pour permettre aux chefs de projet d’assumer de plus grandes responsabilités au sein des organisations. Il met l’accent sur l’importance des certifications en tant que catalyseur de l’avancement professionnel et plaide en faveur d’initiatives éducatives promouvant l’évolution des femmes et des hommes.
#2 – Les réseaux de promotion dans les entreprises
Basé sur les commentaires de plus de 600 chefs de projet, ce chapitre présente les points de vue de personnes fortement impliquées dans les réseaux « PMI », proposant des stratégies pour maximiser les avantages de ces réseaux tout en s’attaquant aux obstacles potentiels.
#3 – Les ressources humaines et thèmes managériaux
S’appuyant sur de nombreux témoignages et entretiens, ce chapitre présente des points de vue non filtrés de directeur, directrices et chefs de projets, ainsi que de dirigeants et de cadres, sur la promotion des femmes dans des rôles de direction. L’approche Design Thinking a permis d’assurer des discussions authentiques et perspicaces, favorisant une culture du partage des connaissances hommes et femmes.
L’objectif principal et fort louable du livre blanc est d’offrir aux lectrices et lecteurs des approches diverses et riches à appliquer dans leurs propres contextes, en combinant l’expertise technique avec les compétences interpersonnelles et en promouvant une culture de l’échange de connaissances.
Tirez parti des idées et des recommandations décrites dans le livre pour plaider en faveur de l’égalité et de la diversité dans la gestion de projets, contribuant ainsi à améliorer les performances de l’entreprise et à créer un environnement d’entreprise plus inclusif.
Merci à toutes celles et ceux qui ont contribué afin que leurs collègues trouvent de la valeur et du plaisir à lire et à appliquer les idées partagées.
Mounia Ben Yahia et la cheffe du projet Livret Blanc Women by PMI
Le rapport offre une immersion profonde dans les tendances, les secteurs à surveiller et un aperçu de la façon dont l’IA transforme le marché des compétences en management de projet dans le monde entier.
À une époque marquée par les progrès technologiques et les incertitudes économiques, les résultats de notre enquête et analyse soulignent la résilience de la profession de manager de projet. Du rôle central de la transformation numérique et de l’IA à la demande croissante de professionnels de projet qualifiés dans divers secteurs, ce rapport éclaire le chemin à suivre. Il met en évidence les bénéfices inestimables de la certification professionnelle, en particulier du PMP®, pour améliorer les perspectives de carrière et de potentiel salarial.
Johannes Heinlein, Chief Growth Officer, Project Management Institute
Découvrez les stratégies que les professionnels et les organisations de projet emploient pour réussir.
Dans cette lettre personnelle et directe aux clients, Allan Kelly n’y va pas par quatre chemins et explique pourquoi les projets informatiques ne se déroulent pas toujours parfaitement pour toutes les parties concernées.
Je ne suis pas en accord avec tous les constats mais ils ont au moins le mérite d’être clairement énoncés. Quels sont vos propres retours d’expérience sur ce sujet assez controversé ?
Je pense qu’il est temps que nous, dans l’industrie informatique, disions la vérité sur la façon dont nous vous facturons, pourquoi nos factures sont parfois un peu plus élevées que ce à quoi vous pourriez vous attendre et pourquoi tant de projets informatiques entraînent des déceptions. La vérité est que lorsque nous commençons un projet informatique, nous ne savons pas combien de temps et d’efforts il faudra pour le mener à bien. Par conséquent, nous ne savons pas combien cela coûtera. Ce n’est peut-être pas un message que vous aimez entendre, d’autant plus que vous êtes absolument certain de savoir ce que vous voulez.
C’est là que réside une autre vérité, que je vais essayer d’exprimer aussi poliment que possible. Vous êtes, après tout, un client, et, vraiment, je ne devrais pas vous offenser. Vous connaissez le dicton « Le client a toujours raison » ? La vérité, c’est que vous ne savez pas ce que vous voulez. Vous le savez peut-être en termes généraux, mais le diable est dans les détails et plus vous essayez de nous donner de détails à l’avance, plus vos désirs sont susceptibles de changer. Chaque fois que vous nous donnez plus de détails, vous offrez plus de prise au hasard.
L’expert en génie logiciel Capers Jones pense que les choses que vous voulez (« exigences », comme nous aimons les appeler) changent de 2% par mois. Personnellement, je suis surpris que ce pourcentage soit si faible !
Relisez ce billet sur VUCA
Pour compliquer les choses, le monde est incertain. Les choses changent, et des entreprises font faillite. Vous vous souvenez d’Enron ? Vous vous souvenez de Lehman Brothers ? Les goûts des clients changent. Vous vous souvenez de Cabbage Patch Kids ? La mode change, les gouvernements changent et les concurrents font de leur mieux pour vous rendre la vie difficile. Donc, vraiment, même si vous savez absolument ce que vous voulez lorsque vous nous parlez pour la première fois, il est peu probable que cela reste statique très longtemps.
J’ai peur de dire qu’il y a des gens dans l’industrie informatique qui vont profiter de cette situation. Ils souriront et seront d’accord avec vous lorsque vous leur direz ce que vous voulez, jusqu’au moment où vous signerez. À partir de ce moment-là, c’est une autre histoire ; Ils savent que les changements sont inévitables et ils prévoient de tirer un profit substantiel des demandes de changement et des ajouts tardifs à vos frais.
Pendant que j’y suis, il aussi est vrai que « nous plaquons parfois les choses en or ». Vous n’aurez peut-être pas besoin d’un entrepôt de données pour votre magasin en ligne dès le premier jour. Oui, certains de nos ingénieurs aiment faire plus que ce qui est nécessaire, et oui, nous avons un intérêt direct à ajouter des choses afin de pouvoir vous facturer plus.
Il est également vrai que vous pensez tout à fait légitimement aux caractéristiques et aux fonctionnalités que vous aimeriez avoir après que nous ayons commencé. Vous supposez naturellement que quelque chose est « à l’intérieur » du périmètre lorsque nous supposons qu’elle est « à l’extérieur ». Et, dans un esprit d’ouverture, pouvez-vous honnêtement dire que vous n’avez jamais essayé de nous imposer un de ces sous-entendus ? (Ne parlons même pas des bogues pour l’instant, cela ne fait que compliquer l’ensemble.)
Franchement, compte tenu de tout cela, il est touchant que vous ayez autant confiance en la technologie pour livrer des solutions. Mais, quand l’informatique tient ses promesses, elle livre gros. Regardez ce qu’elle a réalisé pour Bill Gates et Larry Page, ou Amazon et FedEx. N’est-il pas intéressant que lorsque l’industrie informatique développe des choses pour elle-même, nous nous retrouvons avec des multimillionnaires. Lorsque nous développons pour d’autres personnes, celles-ci finissent par perdre de l’argent.
Un best seller qui fut une surprise sur Amazon
Comment avons-nous pu vous convaincre de tout cela ? Eh bien, nous emballons joliment ce gâchis disgracieux et essayons de vous le vendre. Pour ce faire, nous devons cacher tous ces désagréments. Nous commençons par un rituel appelé estimation, c’est-à-dire le temps que nous pensons que le travail prendra. Ces « estimations » ne valent guère mieux que des suppositions. Les humains ne sont pas capables d’estimer. Nous le savons depuis au moins la fin des années 70, lorsque Kahneman et Tversky ont décrit le « sophisme de planification » (“planning fallacy”) en 1979 et remporté un prix Nobel. Fondamentalement, les humains sous-estiment constamment la durée du travail et sont trop confiants dans leurs estimations.
Pour aggraver les choses, nous avons une mauvaise habitude dont nous devrions vraiment nous débarrasser. Entre l’estimation du travail et l’exécution du travail, nous changeons généralement l’équipe. L’estimation peut être faite par l’équivalent informatique de Manchester United ou des Mets de New York, mais l’équipe qui fait réellement le travail est plus que probablement un groupe hétéroclite de codeurs, d’analystes et de managers qui ne se sont jamais rencontrés auparavant.
Les données historiques (données sur les estimations, les données réelles, les coûts, etc.) peuvent aider à éclairer la planification, mais la plupart des entreprises ne disposent pas de leurs propres données. Pour ceux qui ont des données, la plupart d’entre elles sont pires qu’inutiles. En fait, Capers Jones suggère que des données historiques inexactes sont un facteur majeur d’échec du projet. Par exemple, les ingénieurs logiciels sont rarement payés pour leurs heures supplémentaires, de sorte que les systèmes de suivi oublient souvent ces heures supplémentaires. En effet, certaines entreprises interdisent aux employés d’enregistrer plus que leurs heures officielles dans leurs systèmes.
Donc, nous faisons cette supposition (pardon, estimation) et la doublons, nous pourrions même la tripler. Si le nouveau nombre semble trop élevé, nous pourrions le réduire. Une fois que nos ingénieurs ont fini de malaxer les chiffres, nous les donnons aux vendeurs, qui les malaxent un peu plus. Après tout, nous voulons que vous disiez oui au prix le plus élevé que nous puissions obtenir. Cela peut sembler horrible, mais rappelez-vous : nous aurions pu le deviner dès le départ.
S’il vous plaît, ne me tirez pas dessus, je ne suis que le messager.
Nous ne savons pas quel chiffre est « correct », mais pour le rendre acceptable pour vous, nous prétendons qu’il est certain et nous assumons le risque. Nous ne pouvons le faire que si le nombre est suffisamment gras (et, même dans ce cas, nous nous trompons). Si le risque est payant, alors nous obtenons un gros bénéfice. Si ce n’est pas le cas, nous n’obtenons aucun profit et nous risquons de subir des pertes. Si c’est vraiment mauvais, vous n’obtenez rien et nous nous retrouvons devant les tribunaux ou fermons boutique.
L’alternative est que vous preniez le risque – et le bazar – et que vous le fassiez vous-même. Malheureusement, une autre triste vérité est que l’informatique interne est généralement encore pire que les fournisseurs spécialisés. Pour une entreprise de logiciels, le développement est une compétence de base, de telles entreprises vivent ou meurent en fonction de leur capacité à fournir des logiciels et si elles sont peu performantes, elles cessent leurs activités. L’évolution élimine les mauvais élèves.
L’informatique d’entreprise, en revanche, détruit rarement une entreprise, bien qu’elle puisse nuire aux bénéfices. En effet, les recherches de Capers Jones suggèrent également que les fournisseurs spécialisés sont généralement meilleurs que les services informatiques des entreprises.
Les vendeurs sont peut-être absents, mais l’ensemble du processus d’estimation est ouvert aux jeux provenant de nombreuses autres sources et pour de nombreuses autres raisons. En fin de compte, si vous décidez de prendre ce risque, vous risquez en fait d’augmenter le risque.
Je sais que cela ressemble à un scénario sans issue. Vous pouvez simplement vous asseoir sur un banc et attendre que Microsoft ou Google résolvent vos problèmes avec une solution packagée, mais vos concurrents resteront-ils immobiles pendant que vous le faites ? Serez-vous toujours à la tête d’une entreprise lorsque Google produira une version gratuite de ce dont vous avez besoin ?
Soit dit en passant, méfiez-vous des charlatans qui vendent des applications prêtes à l’emploi. Une fois que les gens commencent à parler de « personnalisation » ou de « configuration », vous vous engagez sur une pente glissante. La configuration d’une grande installation SAP ne consiste pas à sélectionner des outils, des options, puis à cocher une case. La configuration de logiciels volumineux est une activité majeure de développement logiciel, peu importe ce qu’on vous a dit. Les personnes qui entreprennent la configuration peuvent être appelées « consultants », mais ce sont en réalité des développeurs de logiciels spécialisés.
Les problèmes complexes ont souvent de multiples solutions et chemins pour les atteindre.
Il n’y a pas vraiment de solution simple et agréable à tout cela. Nous ne pouvons pas résoudre ce problème pour vous. Nous avons besoin de vous, mais vous devez travailler avec nous. En tant que client, vous devez être prêt à travailler avec nous, le fournisseur, encore et encore afin de réduire les risques. Gérer les risques de manière opportune et rentable implique des décisions et des compromis au niveau de l’entreprise. Si vous n’êtes pas là pour vous aider, nous pouvons soit prendre la décision pour vous (en ajoutant le risque que vous ne soyez pas d’accord), soit consacrer votre temps et votre argent à la résoudre.
Vous devez être prêt à accepter et à partager le risque avec nous. Si vous n’êtes pas prêt à prendre le moindre risque, nous vous facturerons beaucoup pour tous les risques que nous prenons.
Le partage du risque a pour effet de réduire le risque, car une fois le risque partagé, vous, le client, êtes motivé à réduire le risque. L’un des risques majeurs sur les projets informatiques est le manque d’implication des clients. Vous pouvez y contribuer simplement en restant impliqué.
En fin de compte, tous les risques sont les vôtres. Vous êtes le client et vous payez pour ce projet, d’une manière ou d’une autre. S’il ne parvient pas à créer de la valeur, c’est votre entreprise qui en souffrira. Lorsque vous partagez les risques et que vous êtes étroitement impliqué dans ce processus, les risques peuvent être traités immédiatement plutôt que d’être laissés s’envenimer et se développer.
Enfin, vous avez peut-être de grandes ambitions, mais nous devons travailler par petits morceaux. Je sais que cela peut ne pas sembler très sexy, mais la création de logiciels fonctionne mieux lorsqu’elle est petite. Les économies d’échelle n’existent pas. En fait, nous avons des déséconomies d’échelle, nous devons donc travailler par petits morceaux encore et encore. Si vous êtes prêt à accepter ces suggestions, alors appuyons sur le bouton de réinitialisation de notre relation et allons un peu plus loin.
Cordialement, L’industrie de l’informatique
Allan Kelly
Allan Kelly
Allan Kelly inspire les équipes numériques à fournir efficacement de meilleurs produits grâce aux technologies agiles. Ces approches permettent de raccourcir les délais, d’améliorer la prévisibilité, d’augmenter la valeur, d’améliorer la qualité et de réduire les risques. La plupart de son travail se fait avec des équipes innovantes, des petites entreprises – y compris des scale-ups ; Il est spécialisé dans le développement de produits et l’ingénierie. Il utilise un mélange de formation expérientielle et de consultation continue.
Allan est l’auteur de l’essai : « Dear Customer, the truth about IT » et de plusieurs livres, dont : « Xanpan – team centric Agile Software Development » et « Business Patterns for Software Developers ». Il a récemment terminé «Continuous Digital», le livre #NoProjects.
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Les ‘OKR’ (Objectives and Key Results), comme la plupart des méthodologies, supportent des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit et la conversation au sein de votre organisation.
OKRs: So simple! So then why isn’t everyone using them? par Kim Atherton
Après 7 ans de mise en œuvre d’OKRs à la fois depuis l’intérieur et l’extérieur des organisations, j’ai appris qu’ils ne sont pas la solution miracle que je pensais qu’ils étaient. Cependant, comme la plupart des méthodologies, il existe des principes sous-jacents qui, s’ils sont bien mis en œuvre, peuvent fondamentalement changer l’état d’esprit organisationnel et la conversation.
Dans cet article, je vais vous donner quelques conseils pour vous remettre sur les rails avec les OKRs.
Soyez clair sur votre direction pour aider les équipes à aligner leurs objectifs et leurs résultats
Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment lors de l’utilisation des OKRs. Limitez vos priorités et cherchez toujours à ajouter de la valeur à vos tâches.
Faites un suivi et apprenez tout en encourageant un état d’esprit expérimental. L’utilisation de données peut être utile pour assurer la transparence et le sens de tout ce que vous faites. Soyez toujours à la recherche de choses qui fonctionnent et qui ne fonctionnent pas pour créer une culture d’apprentissage au sein de votre équipe et de l’organisation au sens large.
L’utilisation d’OKRs promet des avantages alléchants pour l’organisation.
1) Alignez les équipes et apportez de la clarté
La cascade des OKRs, depuis la stratégie de l’entreprise jusqu’au niveau de l’équipe, signifie que les efforts de chacun sont liés. Plutôt que de travailler en solos indépendants, tous les efforts sont ciblés et coordonnés, ce qui donne un sentiment de clarté qui pourrait autrement manquer. Apprenez-en davantage sur la constitution d’équipes extraordinaires.
2) Mettez l’accent sur les résultats axés sur la valeur
Les résultats clés (Key Results) doivent être des mesures quantifiables de la réussite de l’entreprise plutôt que des projets ou des jalons indéfinis. Cela permet à tout le monde de se concentrer sur ce qui compte vraiment plutôt que sur une liste de projets de prédilection des équipes de direction et éviter le risque de devenir une usine à fonctionnalités. Tout le monde s’efforce de créer de la valeur pour l’entreprise.
3) Encouragez un état d’esprit expérimental
Le fait de relier les initiatives (qui sont des expérimentations ou des projets) à des résultats clés (Key Results) quantifiables (résultats business) signifie que l’impact qu’elles ont peut être suivi. Cela permet à l’ensemble de l’organisation d’adopter une approche plus entrepreneuriale et contribue à intégrer les principes Agile que beaucoup d’entre vous cherchent à adopter. De plus, la cadence des OKRs est généralement annuelle au niveau de l’organisation, mais trimestrielle au niveau de l’équipe, ce qui conduit à une approche plus dynamique et adaptable.
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4) Donnez de la transparence et une raison d’être
Alors qu’auparavant, les objectifs stratégiques plus larges d’une entreprise n’étaient peut-être connus que de la direction, les OKRs devraient être visibles par tout le monde à tous les niveaux d’une organisation. Cela permet de favoriser la collaboration et le sentiment d’utilité en donnant aux équipes une compréhension de ce sur quoi tout le monde travaille et des opportunités de collaborer ensemble sur des objectifs communs. Dans une récente enquête MTP sur les OKRs, 48 % des personnes interrogées ont déclaré que le principal avantage de l’utilisation des OKRs est une transparence accrue dans l’ensemble de l’organisation.
Ça a l’air génial, mais attention à certains pièges fréquemment rencontrés.
Jusque-là, c’est simple mais hélas, comme toujours, le diable est dans les détails. Lorsque j’ai mis en œuvre les OKRs pour la première fois avec OVO Energy, nous étions une entreprise en pleine expansion qui allait bientôt devenir une licorne et j’ai pensé que bon nombre des pièges dans lesquels nous sommes tombés pouvaient être attribués à cela. Cependant, depuis que j’ai lancé Just3Things il y a deux ans, en travaillant avec des clients de 200 à 20 000 employés, j’ai constaté qu’il existe des pièges communs aux organisations, grandes comme petites.
1) Les OKRs semblent simples, mais sont trompeusement difficiles à réussir !
La plupart des équipes commencent judicieusement par réfléchir aux objectifs qui soutiennent les résultats stratégiques à long terme et aux critères de mesure qui constitueraient le succès (jusque-là, tout va bien). Cependant, le plus souvent, les résultats clés (Key Results) ne sont pas mesurables, les données ne sont pas disponibles ou la métrique arrive tardivement et on ne s’attend pas à ce qu’elle change pendant des mois, quel que soit le nombre d’initiatives mises en œuvre. De plus, il est trop facile d’essayer d’intégrer trop d’indicateurs clés de performance dans les OKRs.
Pour essayer de décrire la différence : Imaginez que vous êtes allé chez le médecin pour un bilan de santé et que votre tension artérielle est bonne. Vous pourriez garder un œil dessus, mais vous ne prendrez aucune mesure pour la changer. Cependant, si votre tension artérielle est élevée, vous prendrez des mesures pour l’améliorer (par exemple, commencer à faire de l’exercice, changer de régime alimentaire, etc.), auquel cas la pression artérielle passera d’un indicateur clé de performance à un résultat clé. Étant donné qu’il est difficile de trouver des KRs (Key Results) qui sont mesurables, qui ne sont pas trop en retard, qui ne sont pas des KPIs (Key Performance Indicators) et qui se rapportent réellement à l’objectif, il n’est pas étonnant que…
2) quand les OKRs sont prêts à être diffusés, c’est la déjà fin du trimestre !
J’ai vu cela à plusieurs reprises, allant de pair avec le piège d’avoir tellement d’OKRs par équipe qu’ils ont à peine le temps de commencer à faire bouger l’aiguille du cadran pour le prochain trimestre avant qu’il ne soit temps de recommencer à planifier. En fait, la nécessité de limiter les équipes à un petit nombre de priorités, afin de maintenir la faisabilité de leurs plans, est exactement le principe intégré à « Just3Things » depuis le départ.
3) Il est difficile d’obtenir le bon alignement.
Beaucoup de choses ont été écrites sur la question de savoir si les équipes devraient posséder un KR (Key Result) de l’objectif d’une autre équipe ; Si les équipes doivent partager les OKRs ; Si l’alignement doit être horizontal ou vertical ?
Ayant vécu cela avec de nombreuses organisations, la seule conclusion que je peux en tirer est qu’il n’y a pas de « taille unique » qui conviennent à toutes les organisations. Cependant, il est essentiel d’avoir une combinaison d’alignement descendant (où la direction définit les objectifs stratégiques et les OKRs annuels) et d’alignement ascendant (où les équipes définissent les OKR ssur lesquels elles savent qu’elles travaillent).
4) La prise de conscience que tout doit changer !
Lorsque j’ai commencé à travailler avec les OKRs, j’ai pensé qu’ils constitueraient un complément intéressant à la gouvernance et aux pratiques organisationnelles existantes. La réalité a commencé à s’immiscer lors de la première réunion de l’équipe de direction, lorsque le PDG a demandé à chaque département sa mise à jour mensuelle (le tour de table habituel des indicateurs clés de performance et du BAU « Business As Usual »). Il m’est venu à l’esprit que rien de ce qui avait été dit au cours de la dernière heure ne concernait les OKRs dont, quelques semaines auparavant, nous avions tous identifiés comme étant les choses les plus importantes que l’entreprise devait réaliser. Nous n’étions pas les seuls.
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Beaucoup de mes clients ne réalisent pas la nécessité de changer :
La façon dont les progrès sont suivis ;
La façon dont les mises à jour sont présentées ;
La manière dont les équipes relaient leurs progrès ;
La façon dont les réunions sont présidées et managées.
Et ceci est nécessaire avant de commencer à réfléchir à la façon dont les OKRs s’intègrent aux évaluations de performance (alerte spoiler : ce n’est pas le cas). Cependant, si vous faites les choses correctement, vous pourrez vraiment commencer à vous concentrer sur ce qui compte, jusqu’à ce que…
5) L’équipe de direction demande « qu’en est-il de mon projet favori ? »
Même si le rose est la couleur préférée du dirigeant, tout ne peut être peint en rose.
J’ai vu de nombreux déploiements d’OKRs dérailler au moment où un cadre exécutif se rende compte que : Si nous encourageons une culture responsabilisée d’équipes qui expérimentent des initiatives et leur donnons accès aux données client sous-jacentes pour voir si leurs livrables fonctionnent réellement… alors les backlogs ne peuvent plus contenir de fonctionnalités que moi et le reste de l’équipe de direction « avons vu l’entreprise X faire et elles doivent donc être géniales » !
6) Ne pas rendre les OKRs transparents, avec des progrès facilement traçables et des résultats faciles à apprendre.
Je suis le pire des vendeurs et je ne suis pas là pour blâmer les logiciels (honnêtement), mais avoir un moyen de partager l’alignement des OKRs, de suivre régulièrement les progrès et d’examiner ce qui fonctionne est essentiel à leur succès.
Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse d’une plate-forme logicielle – un disque partagé, un tableau blanc de bureau physique pré-COVID ou tout autre moyen de partage qui fonctionne est génial – mais les progrès doivent être suivis sinon les OKRs vont dans le sens de l’objectif annuel Powerpoint et ne seront dépoussiérés que lorsqu’il est temps de faire le bilan de l’année.
Alors pourquoi s’embêter ? Quelques points clés à retenir.
Il est indéniable que les OKRs sont difficiles à mettre en place et que trop d’entre nous peuvent être pris dans les « règles ». Cependant, comme tant de méthodologies, il existe des principes sous-jacents fantastiques.
Les choses que je retiendrais si je voulais créer une organisation responsabilisée habilitée seraient les suivantes :
Définissez une direction claire
En définissant les objectifs stratégiques et les objectifs organisationnels, les équipes peuvent aligner leurs objectifs et le travail qu’elles accomplissent pour les atteindre.
Concentrez-vous sur ce qui compte vraiment
Faites la distinction entre les résultats business et les projets/initiatives/fonctionnalités car c’est déjà une énorme victoire. Concentrez-vous sur moins de priorités et travaillez en équipe pour les atteindre pour une réelle valeur ajoutée pour l’organisation et ses employés.
Suivez les progrès, apprenez et adaptez-vous
Assurez-vous que tous les objectifs et initiatives sont transparents. Encouragez les équipes à vérifier régulièrement les progrès et à noter pourquoi une initiative a fonctionné ou pas pour référence future afin de partager les apprentissages au sein de l’organisation.
Cette 3ème étude exhaustive fournit des informations sur la durabilité et le management de projet.
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Les données historiques (données sur les estimations, les données réelles, les coûts, etc.) peuvent aider à éclairer la planification, mais la plupart des entreprises ne disposent pas de leurs propres données. Pour ceux qui ont des données, la plupart d’entre elles sont pires qu’inutiles. En fait, Capers Jones suggère que des données historiques inexactes sont un facteur majeur d’échec du projet. Par exemple, les ingénieurs logiciels sont rarement payés pour leurs heures supplémentaires, de sorte que les systèmes de suivi oublient souvent ces heures supplémentaires. En effet, certaines entreprises interdisent aux employés d’enregistrer plus que leurs heures officielles dans leurs systèmes.
Donc, nous faisons cette supposition (pardon, estimation) et la doublons, nous pourrions même la tripler. Si le nouveau nombre semble trop élevé, nous pourrions le réduire. Une fois que nos ingénieurs ont fini de malaxer les chiffres, nous les donnons aux vendeurs, qui les malaxent un peu plus. Après tout, nous voulons que vous disiez oui au prix le plus élevé que nous puissions obtenir. Cela peut sembler horrible, mais rappelez-vous : nous aurions pu le deviner dès le départ.
L’alternative est que vous preniez le risque – et le bazar – et que vous le fassiez vous-même. Malheureusement, une autre triste vérité est que l’informatique interne est généralement encore pire que les fournisseurs spécialisés. Pour une entreprise de logiciels, le développement est une compétence de base, de telles entreprises vivent ou meurent en fonction de leur capacité à fournir des logiciels et si elles sont peu performantes, elles cessent leurs activités. L’évolution élimine les mauvais élèves.
Je sais que cela ressemble à un scénario sans issue. Vous pouvez simplement vous asseoir sur un banc et attendre que Microsoft ou Google résolvent vos problèmes avec une solution packagée, mais vos concurrents resteront-ils immobiles pendant que vous le faites ? Serez-vous toujours à la tête d’une entreprise lorsque Google produira une version gratuite de ce dont vous avez besoin ?
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