articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Décidez dès aujourd’hui que pour les 90 prochains jours, vous allez investir les 90 premières minutes de votre journée de travail à vous concentrer totalement, à 100%, sans aucune interruption, sur 1 unique projet le plus important.
Je sais que c’est choquant pour certains d’entre vous, peut-être surtout pour ceux qui vivent leur vie selon l’évangile de TikTok. Quelqu’un m’a récemment expliqué que TikTok n’est pas Internet, c’est une application. Apple l’autorise dans son App Store. Donc, vous savez que toutes les informations à ce sujet sont correctes.
J’ai donc été un peu remis à ma place. 🥴
Savoir ce qu’il faut croire dans l’environnement riche en informations d’aujourd’hui peut être un défi. À la fin, les gens croiront ce qu’ils veulent croire. Beaucoup de gens cherchent des « preuves » pour étayer la position qu’ils ont déjà. Et il y a beaucoup de soi-disant preuves pour soutenir littéralement n’importe quelle position, peu importe à quel point elle peut être éloignée des sentiers battus.
Mais si vous êtes intéressé par votre développement, il est possible d’utiliser le flux incessant d’informations sur Internet pour également faire ceci.
⁃ Réputation : Tenez compte de la réputation de la source. Les institutions, les organes de presse et les revues universitaires établis et respectés sont généralement plus fiables.
⁃ Références de l’auteur : Vérifiez les qualifications et l’expertise de l’auteur. Les experts dans le domaine sont plus susceptibles de fournir des informations correctes.
⁃ Affiliations : Soyez conscient des affiliations et des biais potentiels de la source. Ces sources peuvent avoir des idéologies ou des motivations financières fortes. Elles peuvent présenter l’information de manière biaisée.
⁃ Sources multiples : Recherchez des informations corroborées par plusieurs sources indépendantes. La cohérence entre diverses sources fiables augmente la crédibilité.
⁃ Sources primaires ou secondaires : Dans la mesure du possible, reportez-vous aux sources primaires (documents originaux, preuves directes) plutôt qu’aux sources secondaires (interprétations, résumés).
⁃ Analyse de contenu : Évaluez si le contenu présente une vue équilibrée ou s’il semble avoir un agenda caché particulier. Un langage extrême ou des arguments unilatéraux indiquent souvent un parti pris.
⁃ Faits et opinions : Faites la distinction entre les reportages factuels et les articles d’opinion. Les faits doivent être étayés par des preuves, tandis que les opinions sont des interprétations subjectives.
⁃ Données à l’appui : Les informations fiables doivent être étayées par des données, des recherches et des références crédibles. Examinez attentivement la qualité des preuves présentées.
⁃ Cohérence logique : Assurez-vous que les informations sont logiquement cohérentes et consistantes avec les connaissances établies. Méfiez-vous des informations qui nécessitent d’accepter des prémisses improbables ou contradictoires.
⁃ Contexte historique et culturel : Comprenez le contexte plus large dans lequel l’information est présentée. Cela inclut le contexte historique, les facteurs culturels et les événements actuels.
⁃ Objectif et intention : Réfléchissez à l’objectif de l’information. S’agit-il d’informer, de persuader, de divertir ou de vendre quelque chose ? Comprendre l’intention peut révéler des biais potentiels.
⁃ Questionnez les hypothèses : Ne prenez pas l’information au pied de la lettre. Remettez en question les hypothèses sous-jacentes et cherchez à comprendre le raisonnement derrière les affirmations.
⁃ Identifiez les erreurs : Soyez conscient des erreurs logiques courantes et des techniques rhétoriques qui peuvent être utilisées pour induire en erreur ou manipuler.
⁃ Consultez des experts : En cas de doute, demandez l’avis d’experts dans le domaine. Ils peuvent fournir des informations basées sur des connaissances et une expérience approfondies.
⁃ Consensus d’experts : Tenez compte du consensus entre experts. Bien que les experts puissent avoir des opinions divergentes, un consensus fort indique généralement une conclusion fiable.
⁃ Formation continue : Restez informé des développements dans divers domaines. Cela aide à comprendre de nouvelles informations dans le contexte des connaissances existantes.
⁃ Adaptez et mettez à jour vos croyances : Soyez prêt à réviser vos croyances à la lumière de nouvelles informations crédibles. La flexibilité de pensée est cruciale pour rester précis et bien informé.
J’essaie d’obtenir autant d’informations que possible à partir d’une variété de sources. J’ai un parti pris à l’encontre de la plupart des sources. Mais parfois, elles disent quelque chose qui me fait repenser ma position. Parfois, je peux même découvrir que je me suis trompé sur quelque chose.
Je pense que la vraie clé pour savoir ce que vous pouvez croire est de remettre en question tout ce que vous voyez et entendez. En utilisant les stratégies que j’ai décrites, vous pouvez mieux distinguer les informations crédibles de la désinformation. Cela vous permettra d’avoir des idées plus précises.
Dans le monde polarisé dans lequel nous vivons, il est vital que nous croyions ce qui est vrai et que nous rejetions ce qui ne l’est pas. C’est à chacun d’entre nous de décider. Je n’oserais jamais dire à qui que ce soit ce qu’il faut croire. Mais j’encourage vivement tout le monde à s’assurer que ce qu’ils croient est crédible.
Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide – First Edition (2024).
Le guide de pratique Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects (disponible à ce stade uniquement en langue anglaise) fournit des connaissances pratiques et des exemples en mettant l’accent sur le « quoi » et le « comment » du management du risque.
“PMI”, “PMI-RMP”, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
La conduite du changement peut se définir comme l’ensemble des opérations effectuées au sein d’une organisation pour lui permettre de s’adapter au changement et à l’évolution de l’environnement. Elle est tout particulièrement centrée sur l’humain avec des composantes culturelles, comportementales et sociales pour les individus et les équipes impactés. Retour d’expérience fondé sur notre pratique de la conduite du changement au sein de nos projets.
Souvent reléguée au second plan, la conduite du changement constitue selon nous un levier stratégique incontournable au sein des projets de transformation. Sa minimisation et encore davantage son absence engendrent un risque majeur en matière d’impacts de déploiement et d’appropriation, sociaux et humains, tout particulièrement lors de changements organisationnels. À titre d’exemple, les projets dont la dimension technologique (le « comment ») prend le dessus sur la raison d’être et l’intention initiale (le « pour quoi » et le « quoi »). Ces projets restent alors « suspendus en surface » sans prise réelle avec le terrain, finalement sans aucun impact.
Dès la structuration du projet, c’est donc un chantier à prendre en considération au sein de l’organisation du projet avec une équipe dédiée (à la hauteur du niveau de complexité des changements envisagés). Diverses parties prenantes composent cette équipe, en particulier des spécialistes de la conduite du changement et des relais sur le terrain. Gouvernance et méthodologie adaptées complètent le dispositif.
En matière de déploiement, on veillera tout particulièrement à sensibiliser l’écosystème du projet à la conduite du changement en accompagnant les équipes et en développant progressivement une culture du changement. On pourra, au travers de l’identification de persona, organiser des « immersions » c’est-à-dire des « vis ma vie » avec pour objectif de s’approprier l’existant, mieux maîtriser l’activité de l’utilisateur final, évaluer l’écart, analyser l’impact entre le changement visé et l’existant pour poser un diagnostic et mieux doser l’effort de l’accompagnement.
Selon nous, le succès de tout projet de transformation est déterminé à l’aune de sa capacité à ancrer dans la durée les changements de toutes natures (processuels, technologiques et tout particulièrement comportementaux). C’est là le rôle clé d’une conduite du changement bien structurée et déployée, contribuant à une évolution progressive (car très lente) de la culture dominante.
Autre retour d’expérience, l’importance pour tout projet de transformation de s’inscrire dans une vision (et une stratégie) préalablement définies. La première donne le cap (et l’état futur désiré) sur un horizon d’en général quelques années, la seconde le « comment » pour y parvenir. Lorsque l’on parle de vision, il est intéressant de se rappeler qu’il est important que cette dernière s’ancre dans l’histoire de la structure concernée tout en proposant un pas en avant vers l’état futur souhaité. Cette liaison au passé présente une vertu à forte valeur ajoutée, celle de mieux ancrer le nouvel état désiré dans l’histoire des organisations concernées par le changement.
Ainsi, que de projets lancés sans ce préalable dont les vertus sont pourtant multiples : Sens de la démarche, ancrage et respect de l’existant, structuration et progressivité des étapes et lots de travaux mis en œuvre. Une erreur courante commise dans les grands projets de transformation est de faire « table rase » de l’existant avec une approche binaire dont les premières conséquences se traduisent par un clivage des parties prenantes, les « has been » d’un côté, les « héros du jour » de l’autre. Plus encore, leur manque de respect de l’existant favorise l’attentisme des intéressés qui, plutôt que de s’engager, préféreront attendre le prochain projet de transformation !
De telles approches, selon nous, sont le plus souvent le reflet d’une réelle absence de curiosité, d’humilité et d’absence de respect, voire de mépris des « prédécesseurs ». Il est d’ailleurs amusant de signaler que ces mêmes « héros du jour » sont appelés par la suite à virer obsolètes à leur tour !
Notre conviction, forgée par les projets de changements que nous avons eu le privilège de piloter, se fonde sur le principe d’une double approche incrémentale et progressive, respectueuse de l’existant et des diverses et précédentes réalisations.
Pour la première, c’est typiquement le cas dans les projets de transformation à base d’innovations, où selon nous, humilité oblige, « l’incrément » sied davantage au « paradigme » réservé à quelques génies bien inspirés. Dans le domaine de nos innovations pédagogiques et digitales, nous mettons en œuvre une stratégie de conduite du changement fondée sur une double approche : Appui sur l’existant et modification d’une « seule variable » à la fois. À titre d’exemple, notre projet de digitalisation de l’action de formation tutorale construit sur l’optimisation d’un processus de tutorat existant (le processus est connu des différentes parties prenantes) et l’apport d’une technologie innovante (une nouvelle plateforme est introduite dans l’écosystème de la formation). L’apport simultané de nouveaux processus et de technologies aurait sans doute été plus difficile pour réussir le déploiement de cette innovation, aujourd’hui en cours d’industrialisation au sein de l’entreprise.
La seconde, la dimension progressive du projet permet également une appropriation des changements par étape ; dans les projets d’innovation à forte dimension technologique, nous avons fait le constat d’une rapide saturation des esprits sitôt que trop d’innovations technologiques sont appelées à être déployées simultanément. On veillera donc, par exemple au travers de son plan d’innovations, à planifier et à étaler leur déploiement dans le temps.
Diriger, piloter un projet de grande envergure, stratégique pour l’entreprise, est très enivrant pour un manager de projet. C’est une aventure à la fois palpitante et exigeante, d’une part par le sentiment de créer quelque chose d’unique et impactant pour l’entreprise, de l’autre par les nombreux obstacles et défis auxquels faire face tout au long du projet, incertitude en tête !
Mais une fois le projet livré, l’équipe projet est bien évidemment dissoute, car tout expert en management de projet le sait : Un projet est limité dans le temps avec une date de début et une date de fin ! Le manager de projet se retrouve bien souvent très seul après une période de turbulences intenses, le dernier en quelque sorte à « quitter le navire » alors que chacun cherche déjà son prochain projet d’affectation.
Alors comment faire ? Comme dans tout processus de conduite du changement, le manager de projet doit se préparer bien en amont du projet à cette phase de rupture et anticiper sur la fameuse courbe du deuil. Il doit se préparer avec son équipe, organiser les retours d’expériences, les leçons apprises, et accompagner les successeurs du projet. Il est également important pour l’équipe projet de fêter la fin du projet. Cette étape est très importante, elle permet de réaliser le bilan du projet, de présenter les résultats, de remercier l’ensemble des contributeurs (équipe projet et sponsor) et de faciliter la transition vers d’autres destinations des uns et des autres.
Ces approches font partie de cette phase d’accompagnement au changement à la fin du projet. Le chef de projet pourra ensuite échanger avec ses pairs, développer son réseau au travers d’une communauté de projet (si celle-ci existe au sein de l’entreprise) afin de partager, transmettre son expérience, retrouver du sens vers un autre projet (phase à anticiper également avant la fin du projet), se faire accompagner par un coach ou par sa ligne managériale.
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Jean-Roch Houllier
Diplômé d’HEC Paris, de SUPAERO (ISAE) et de SKEMA BS, Jean-Roch Houllier est actuellement responsable des opérations, de la formation et du numérique à l’Université SAFRAN, l’université du Groupe SAFRAN. Jean-Roch est également chercheur associé au Muséum National d’Histoire Naturelle (MNHN) à Paris, dans le cadre de ses recherches sur la préhistoire, et professeur invité et directeur de thèse professionnelle.
Olivia Le Jeune
Olivia est titulaire d’une maîtrise de chimie de l’Université Paris Orsay. Elle est actuellement experte en gestion du changement et directrice de projet au sein du Groupe Société Générale France. Olivia est également professeur à Skema Business School Paris (Master Project & Program), et Coach (Développement personnel). Elle a été présidente du PMI France.
La lourdeur des processus, le manque de temps et les problématiques d’engagement de la direction, des équipes, des managers transverses et bien sûr les réticences aux changements sont ressortis de manière particulièrement exacerbée en 2018.
Est-ce toujours le cas pour vous ? Répondez dans les commentaires !
Cette synthèse a été réalisée à partir de l’analyse de Analyse de Anne-Claire Chêne « L’essentiel des pratiques organisationnelles innovantes » http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/9/8/21988088/chene_synthese_laloux2014.pdf
Frédéric Laloux a ouvert des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.
En tant qu’êtres humains, nous sommes souvent plus efficaces lorsque nous sommes un peu effacés, modestes. « Je pense », « Peut-être » ou « Il se peut que j’oublie quelque chose, mais… ». sont de bons moyens de donner à nos affirmations une chance d’être prises en compte.
La calculette LED à énergie solaire que nous utilisions à l’école ne faisait rien de tel. 6 fois 7 font 42, pas de si, pas de et, pas de mais.
Une partie de la magie de la recherche Google était qu’elle n’était pas seulement arrogante, elle était souvent correcte. La combinaison de sa confiance et de son utilité donnait l’impression d’un miracle.
Bien sûr, Google n’a jamais eu tout à fait raison. Le moteur de recherche trouvait rarement exactement la bonne page à chaque fois. C’est à vous que cela était laissé. Mais l’aura de toute-puissance a persisté. En fait, lorsque Google échouait, nous étions censés blâmer les méchants pirates malintentionnés de SEO, pas un algorithme imparfait et une cupidité monopolistique.
Et maintenant, ChatGPT se présente avec des affirmations clairement articulées sur tout ce que nous lui demandons.
Quelques pistes de réflexion pour l’apprenant en herbe : Il n’est pas nécessaire pour vous de réinventer la roue.
Adoptez l’apprentissage continu : Les Scrum Masters doivent toujours être sur la voie de l’apprentissage continu. Les pratiques Scrum et Agile évoluent, tout comme votre compréhension et leur application. Recherchez des opportunités de formation, de certifications et de réseautage avec d’autres professionnels Scrum. Par exemple, rejoignez la communauté Slack Hands-on Agile ou notre communauté Meetup.
Comprenez le contexte organisationnel : Chaque organisation a sa propre culture et ses propres défis. Comprendre le contexte plus large dans lequel votre équipe fonctionne peut vous aider à mieux soutenir et défendre les pratiques Scrum. Engagez avec les parties prenantes et la direction pour aligner Scrum sur les objectifs de l’organisation. N’oubliez pas que vous ne pouvez pas changer un système au niveau de l’équipe Scrum.
Équilibrez empathie et responsabilité : La constitution d’une équipe performante nécessite un équilibre délicat entre empathie et responsabilité. S’il est essentiel de favoriser un environnement favorable, il est tout aussi important de tenir l’équipe responsable des engagements et des normes de qualité. Les grandes équipes Scrum se tiennent responsables tout le temps ; Ce sont des professionnels.
Soyez un leader serviteur : En tant que Scrum Master, votre rôle principal est de servir l’équipe, par exemple, en supprimant les obstacles, en facilitant la communication et en soutenant l’auto-organisation de l’équipe. Le succès de l’équipe mesure votre succès, alors concentrez-vous sur leur responsabilisation.
L’adaptabilité est essentielle : il n’y a pas deux équipes identiques, et ce qui fonctionne pour l’une peut ne pas fonctionner pour l’autre. Soyez flexible et prêt à adapter votre approche en fonction des besoins et des commentaires de l’équipe. Inspectez et adaptez en permanence non seulement les processus de l’équipe, mais aussi vos propres pratiques et votre état d’esprit.
Favorisez un état d’esprit de croissance : Encouragez une culture où l’échec est considéré comme une opportunité d’apprendre et de grandir. Associé à un état d’esprit de croissance, ceci peut améliorer considérablement la capacité de l’équipe à innover et à s’améliorer continuellement. Célébrez les réussites, mais discutez aussi ouvertement des échecs et des leçons qui en ont été tirées.
Valorisez les boucles de rétroaction: Le retour d’information est la pierre angulaire de l’amélioration continue. Assurez-vous que votre équipe sollicite et donne régulièrement des commentaires, non seulement lors d’événements formels tels que les revues de sprint et les rétrospectives, mais aussi lors des interactions quotidiennes. Un retour pris au sérieux aidera à identifier les problèmes tôt et à promouvoir une culture de transparence et d’amélioration.
Les experts autoproclamés qui comprennent mal et, par conséquent, appliquent mal les principes de Scrum ne parviennent pas à reconnaître et à rectifier leurs erreurs. Dans le même temps, les vrais débutants utilisent ces premiers faux pas comme tremplin pour devenir des Scrum Masters efficaces et respectés.
J’ai écrit sur la façon de maintenir une attitude positive à plusieurs reprises. J’ai admis mes propres lacunes dans ce domaine très important de la vie. J’ai parlé de votre attitude comme étant votre choix et à quel point cela peut parfois être un choix difficile… D’accord, la plupart du temps.
Mais je ne pense pas avoir jamais exposé spécifiquement les bénéfices réels du maintien d’une attitude positive. Ces avantages sont réels et ont un impact sur la plupart des domaines de votre vie. Avoir une attitude positive est crucial pour plusieurs raisons. Ces raisons englobent à la fois les aspects personnels et interpersonnels de la vie.
Votre attitude positive contribue de manière significative à l’amélioration de la santé mentale et physique, de la résilience et de l’amélioration des relations. Elle augmente la productivité et la satisfaction globale de la vie.
Cela profite non seulement à vous-même, mais influence également positivement les personnes qui vous entourent.
Soyez une lumière pour les autres, partagez votre positivité et ne laissez jamais la négativité autour de vous voler la joie de votre vie.
Relisez le billet original sponsorisé par notre partenaire de l’époque PMGS.
Les langages peuvent être parlés, écrits, signés ou symboliques, et ils comprennent des règles et des conventions qui permettent aux utilisateurs de créer et de comprendre des messages cohérents.
Il existe donc un langage propre à tout métier.
Ne pas comprendre clairement le langage de son métier est un gros handicap pour se perfectionner et même pour travailler en équipe. Chacun créant à sa guise son propre vocabulaire.
C’est malheureusement le constat que nous faisons en tant que consultants dans plusieurs entreprises et institutions. Beaucoup de chefs de projet ne trouvent pas nécessaire de se former sur les techniques essentielles pour leur travail ; ce n’est donc pas sur le langage qu’ils vont se donner du mal pour se former.
Le management de projet à son propre langage, et ne pas maitriser ce langage est un frein certain à la création d’un environnement collaboratif au sein de l’équipe de management. Des défauts de langage impactent négativement tous les aspects du projet soit directement ou indirectement.
Pour éviter ces conséquences, il est crucial de trouver les sources du langage officiel et de l’apprendre et de l’intégrer dans sa pratique quotidienne.
Plusieurs documents existent pour améliorer son langage en gestion de projet. Des référentiels internationalement reconnus comme le PMBOK, les normes ISO 21500, Réussir le management de projet avec PRINCE2…
On peut citer le Dictionnaire du management de projet par Jean-Louis Leffet et Patrick Romagny. C’est un ouvrage de référence en français qui couvre les termes et concepts clés du management de projet.
La liste n’est pas exhaustive. Ces dictionnaires et glossaires sont disponibles en ligne ou en version imprimée et ils fournissent des définitions claires et cohérentes des termes et concepts de la gestion de projet. Vous pouvez accéder à ces ressources via les sites officiels des organisations respectives ou les trouver dans les librairies spécialisées.
Quelques différences existent sur les terminologies employées par ces différents ouvrages. Cependant il est facile de les surmonter en s’accordant sur la méthodologie à utiliser dans un projet et tenir compte des parties prenantes qui ne sont pas censées comprendre notre langage de gestion de projets.
Il est de la responsabilité du chef de projet de mettre en place un excellent plan de communication qui tient compte des besoins de chaque partie prenante.
Comme vous le constatez, le manager de projet, pour bien comprendre et maitriser le langage, doit être un lecteur assidu et permanent. Si vous êtes chef de projets, ou membre d’une équipe projet je vous recommande vivement d’avoir toujours à portée de main un dictionnaire ou un référentiel actualisé du management de projets. Dans le cas contraire vous êtes certainement en train de devenir inefficace sans le savoir. Pour en être convaincu, comparez simplement le PMBOK 3 au PMBOK 7.
DETONDJI TAMEGNON est consultant en gestion de projets et des entreprises. Il a débuté sa carrière en 2003 en tant que professeur de mathématiques, puis s’est reconvertit en entrepreneur, en cofondant avec des amis ingénieurs génie civile 3 entreprises dont il a la charge de développer. Pour y parvenir il s’est formé en gestion de projet, en stratégie et en gestion financière.
Page LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/detondjitamegnon/
“PMI”, “PMP” and “PMBOK” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Ce cadre de travail est destiné à transformer la façon dont les entreprises intègrent le développement durable dans leurs opérations. Avec de nouveaux éléments ciblant des questions éthiques cruciales telles que le blanchiment d’argent et le financement du crime organisé, cette nouvelle norme souhaite établir de nouvelles références en matière de responsabilité des entreprises et de conduite éthique des affaires !
Au cours de l’année écoulée, GPM a découvert que les organisations ont tiré parti de la norme P5 pour la durabilité dans la gestion de projet (P5 Standard for sustainability in project management) de manière innovante qui va au-delà du management de projet.
Cette version marque la deuxième norme de GPM en dehors du domaine du management de projet, après la norme de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable (GPM Competence Standard for Leadership in Sustainability) lancée en 2023. Il s’agissait de la première norme au monde de ce type basée sur la performance.
Vous n’avez pas besoin d’être membre ni de payer pour l’obtenir.
GPM sait que la durabilité est le plus grand défi de notre époque, et des normes comme celles-ci, ainsi que les outils tels que l’évaluation d’impact et le plan d’intervention en matière de durabilité, doivent être accessibles à tous.
La P5 Standard for Sustainability in Business Practice est disponible gratuitement.
Peut-être les 3s !
Les produits de luxe sont des articles qui valent plus cher (pour certains) parce qu’ils coûtent plus cher.
Le coût lui-même est le bénéfice qui est vendu.
Il y avait autrefois une corrélation entre des performances supérieures et le prix. En 1900, une selle Hermès ou une malle Louis Vuitton était sans doute mieux confectionnée pour le travail auquel elle était destinée.
Aujourd’hui, cependant, un centre de villégiature, une bouteille de vin ou un vêtement plus cher n’est probablement pas l’article le plus performant. C’est simplement un symbole que l’acheteur est heureux de comprendre et peut-être de montrer. Une mauvaise performance peut même faire partie de la proposition de valeur. Non seulement vous pouvez vous permettre de payer un supplément, mais vous pouvez vous permettre de payer un supplément et aussi d’avoir mal aux pieds.
La Charte Projet est le début officiel du projet. Elle vous autorise formellement vous et votre équipe à commencer le travail sur les tâches requises. Sans charte, vous n’avez pas le mandat de faire faire des choses !
Voici 6 choses critiques à inclure dans votre charte.La charte projet est un début essentiel à un projet. Vous pouvez la réviser plus tard, particulièrement si votre projet va avoir des phases multiples, ne considérez pas qu’elle soit gravée dans le marbre.
La confiance est calme : C’est une expression naturelle de capacité, d’expertise et de respect de soi.
Les personnes vraiment confiantes partagent toutes un certain nombre de qualités.
Processus et réglementations.Les divers domaines ont des approches de travail et des standards spécifiques qui doivent être compris. Par exemple, dans l’industrie pharmaceutique, les processus d’introduction de nouveaux médicaments sont rigides. Ceux-ci doivent être compris pour produire les résultats attendus du projet. Dans la construction, il faut connaître les lois qui restreignent la conception d’un bâtiment. Sans cela, le bâtiment pourrait devenir inutilisable à moins de coûteuses modifications. Dans le domaine de la santé, la gestion et le partage des données nécessitent à la fois une connaissance des processus de santé et de la technologie. Sans cette connaissance vitale du domaine, les managers de projet réduisent leur capacité d’anticipation. Et il est peu probable qu’ils gagnent le respect de leurs équipes de projet, ce qui rend la réussite difficile à atteindre.
Un management efficace des risques implique de comprendre les défis qui peuvent se présenter. Le/la manager de projet doit en savoir suffisamment sur le domaine pour anticiper les possibles. Ils/elles doivent également comprendre la probabilité qu’ils se concrétisent. Bien qu’avoir un expert dans les membres de l’équipe comme partenaire de management puisse aider, ce n‘est pas suffisant. Le/la manager de projet doit interagir avec les principales parties prenantes sans s’en remettre à d’autres. Ils/elles doivent également réagir rapidement aux situations qui se produisent quotidiennement. Le fait de devoir constamment se référer à un partenaire expert a un impact sur l’autorité perçue du manager de projet. Cela remet également en question ses capacités, réduisant ainsi son efficacité.
Les projets visent à créer de la valeur commerciale. Parfois, cette valeur est évidente, comme la création d’un nouveau médicament qui guérit une maladie. D’autres fois, les propositions de valeur sont plus subtiles, nécessitant une expertise du secteur pour les comprendre. Par exemple, la valeur d’un bon site Web est qu’il est facile à maintenir après la livraison à un client. Les techniques de construction de sites Web sont donc importantes. Le/la manager de projet doit participer aux décisions de design et développement pour s’assurer que la maintenance sera simple. Cela nécessite une compréhension des capacités des langages de codage modernes. Des connaissances sur les outils d’IA et l’optimisation des moteurs de recherche sont également utiles. À moins que le/la manager de projet n’ait un certain niveau d’expérience dans ces domaines, il/elle pourrait négliger des activités critiques du projet.
Les différents domaines ont des approches variées sur la façon dont les décisions sont prises. L’expertise la plus appréciée et la façon dont les clients et leurs fournisseurs travaillent ensemble varient également selon les domaines. Les tendances de l’industrie peuvent ne pas être faciles à identifier sans expérience du domaine. Comprendre ces nuances est essentiel pour qu’un/une manager de projet réussisse. Celles-ci peuvent être apprises sur le tas si les lacunes dans les connaissances ne sont pas importantes, mais cela doit être fait rapidement pour ne pas affecter la réussite du projet.
Les conférences et les formations peuvent vous aider à élargir vos compétences et à améliorer votre carrière en management de projet.
Il existe d’autres moyens d’augmenter vos capacités dans le cadre de votre travail quotidien.
Découvrez ces façons d’accroitre vos compétences en utilisant votre réseau.N’ayez pas peur d’être celui ou celle qui donne le coup d’envoi. Pour en savoir plus sur le réseautage, consultez le cours de réseautage professionnel de Dorie Clark.
On nous rappelle souvent que la meilleure façon d’obtenir ce que nous voulons est d’aider les autres à obtenir ce qu’ils veulent.
Que l’ouverture de la porte aux autres augmente la probabilité que les autres nous ouvrent la porte.
Ce qui rend ceci étrange, est l’implication que si nous ne recevons pas, cela ne vaut guère la peine de donner.
Mais que se passerait-il si nous séparions les deux et choisissions simplement la générosité parce que nous le pouvons ?
Il s’avère que les personnes heureuses sont plus susceptibles d’être généreuses. (Ce qui implique que les personnes généreuses sont plus susceptibles d’être heureuses). Non pas parce qu’elles obtiennent quelque chose de mesurable en retour, mais simplement parce que l’abondance est un choix. Et faire des choix célèbre notre capacité d’action et notre potentiel.
Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
Quelles autres astuces avez-vous en matière de compte-rendu ?
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