Réaligner les priorités, prendre des décisions difficiles et donner au PMO au niveau de l’Entreprise (EPMO) les moyens de s’assurer que chaque projet contribue de manière significative aux objectifs à long terme de l’organisation.
Une revue complète de votre portefeuille de projets peut donner l’impression d’avoir atteint la ligne d’arrivée, mais en réalité, ce n’est que le point de départ.
La revue offre un aperçu précieux : Quels projets sont à la traîne, lesquels produisent d’excellents résultats et lesquels évoluent d’une manière que vous n’aviez pas prévue.
Une fois ces informations en main, le vrai travail commence : Réaligner le portefeuille pour générer une valeur maximale et intégrer un cycle d’amélioration continue dans votre approche de management de projet.
Réévaluez et réalignez votre portefeuille.
La première étape, et la plus immédiate, le réalignement du portefeuille, exige un leadership décisif à plusieurs niveaux. Idéalement, ces décisions devraient se faire au plus haut niveau de sponsor ou même au comité d’investissement pour s’assurer que chaque changement stratégique est soutenu par une évaluation solide des risques et bénéficie de l’adhésion des principales parties prenantes.
Cette surveillance de haut niveau est essentielle, car des choix difficiles devront être faits. Il n’est jamais facile d’équilibrer des priorités concurrentes et de repenser l’allocation des ressources, mais avec les conseils de la direction, ces décisions ont de meilleures chances de rester alignées sur les objectifs et les ressources plus larges de l’organisation.
À ce stade, les projets se répartissent souvent en catégories claires : Ceux qui sont sous-performants, ceux qui se déroulent comme prévu et ceux qui laissent entrevoir de nouvelles opportunités. C’est ce dernier groupe qui suscite le plus d’enthousiasme, lorsque l’examen met en lumière des projets potentiels ou des zones de croissance inexploitées.
Pour les projets qui n’atteignent pas leurs objectifs, les dirigeants doivent se demander s’il s’agit simplement de défis ponctuels ou du signe de quelque chose de plus systémique. Cela peut signifier réduire les ressources, ajuster les échéances ou même arrêter le projet si les bénéfices ne sont plus là. Il est essentiel ici d’éviter l’erreur des coûts irrécupérables (l’envie de continuer à investir simplement parce que vous y avez déjà consacré du temps et de l’argent), plutôt que de vous concentrer sur ce que le projet peut encore offrir de manière réaliste.
Les organisations courageuses et leurs leaders savent quand tenir et quand plier. Pour prendre du recul par rapport à un projet, même après un investissement important, il faut se concentrer clairement sur la stratégie plutôt que de s’accrocher aux efforts passés. Bien que ces décisions puissent être difficiles, elles permettent finalement à l’organisation de réorienter le temps, le financement et les efforts vers des initiatives qui correspondent mieux à sa vision et qui ont plus de chances d’atteindre les objectifs du portefeuille.
Bien qu’il soit naturel de se concentrer sur les projets aux deux extrémités du spectre de performance, un portefeuille bien équilibré comprendra également des projets offrant des rendements stables et solides. Ce groupe peut sembler à faible risque, mais il est crucial de ne pas le laisser sur pilotage automatique. Des contrôles réguliers de l’état d’avancement au niveau du portefeuille et des projets permettront d’éviter les surprises et de maintenir les projets les plus performants en pleine forme.
Le rôle de l’EPMO : Arbitre et coach.
Tout au long du processus de réalignement, le bureau de management de projet d’entreprise (EPMO) joue un rôle essentiel, intervenant à la fois en tant qu’arbitre et conseiller pour maintenir l’objectivité et l’équité des décisions. Son rôle dans le maintien de la transparence à tous les niveaux est crucial.
Mais l’EPMO a un autre rôle clé à jouer : Celui d’un coach, axé sur l’amélioration des performances futures. L’amélioration continue est au cœur des responsabilités de l’EPMO. Plutôt que de considérer chaque revue de portefeuille comme un exercice ponctuel, l’EPMO devrait rechercher des thèmes récurrents et les suivre au fil du temps.
Par exemple, si des problèmes tels que la dérive de la portée ou les dépassements budgétaires sont courants, cela peut être le signe qu’une gestion plus stricte de la portée ou de meilleures prévisions sont nécessaires. De même, si certains sponsors supervisent constamment des projets peu performants, cela pourrait indiquer des lacunes dans la gouvernance ou la nécessité de former les sponsors.
Et puis il y a les redoutables « projets pastèques », ceux qui semblent verts sur le tableau de bord des rapports mais qui sont rouges à l’intérieur, progressant sur des hypothèses trop optimistes. Si ce schéma continue d’apparaître, cela pourrait être le signe d’une culture de bonnes nouvelles , où les manager de projet hésitent à signaler les problèmes. Pour s’attaquer à ce problème, il faut favoriser une culture qui valorise la transparence et les commentaires constructifs.
Parfois, avoir un point de vue indépendant peut faire toute la différence. Un point de vue impartial, qu’il s’agisse d’un conseiller externe ou intégré à des processus comme votre comité d’investissement, peut mettre en lumière des problèmes qui pourraient autrement passer inaperçus ou ignorés, car « c’est ainsi que nous avons toujours fait ici ».
Allez au-delà de la revue.
En fin de compte, une revue de portefeuille n’a d’importance que si elle déclenche l’action. Le réalignement, les décisions difficiles et le leadership intrépide transforment les idées en progrès. Avec le soutien de l’EPMO, les organisations peuvent cesser de se contenter de gérer des projets et commencer à orienter le portefeuille vers un impact réel et stratégique et, en fin de compte, s’assurer que chaque projet contribue de manière significative à la situation dans son ensemble.
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Une partie du challenge à passer du temps avec des cannibales est qu’il est très difficile de bénéficier d’une bonne nuit de sommeil.
Les mathématiques pour trouver un groupe de personnes qui se soucie de la communauté est assez convaincant. Bien que les choix égoïstes individuels puissent sembler productifs sur le moment, s’ils sapent la santé de la communauté, ils sont finalement contre-productifs.
La culture est l’antidote. La façon dont les choses se passent ici. L’accent mis sur une connexion à plus long terme, avec des bénéfices mutuels.
Alors que notre monde est devenu plus encombré et plus connecté, il est plus facile que jamais de marcher sur les pieds de quelqu’un. La culture nous donne la possibilité de créer les conditions pour que les gens adoptent une vision à plus long terme. Et dorment mieux aussi.
Tout le monde est en aval de quelqu’un d’autre.
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Les projets hybrides ne sont pas limités par une méthodologie unique ou un cadre bien défini. Par définition, il s’agit d’un mélange de pratiques. Une énorme responsabilité accompagne cette liberté de choix illimitée. Les managers de projet doivent décrire clairement comment le projet sera exécuté pour réussir.
Se dérober à cette responsabilité est fort préjudiciable. La recherche (PMI® A New Way Forward) démontre que la maturité et la cohérence améliorent les résultats des projets. Sans aucun processus, nous suscitons le chaos.
Des centaines d’options et de points de décision doivent être pris en compte lors de la description du plan de management ou d’exécution du projet. Le Boîte à outils Disciplined Agile Toolkitdécrit plus de 150 décisions (options) pour l’organisation et l’exécution d’un projet. Capterra répertorie plus de 1500 outils logiciels de management de projet.
Les managers de projet hybrides doivent planifier intentionnellement. Cet article identifie certaines pratiques fondamentales qui devraient être utilisées dans chaque projet. L’instanciation de ces pratiques sera adaptée au contexte du projet.
Établissez la charte de projet (Project Charter).
La Charte de projet définit l’approche de travail. Elle établit les attentes et les compréhensions initiales entre les parties prenantes et l’équipe de projet. Elle documente les objectifs, les exigences et les contraintes de haut niveau, le rôle du manager de projet et de nombreux autres éléments. Le niveau de formalisme et les composantes seront basés sur les exigences de l’organisation et du projet.
Il peut être difficile de créer un alignement et trouver un accord entre les parties prenantes du projet. Le processus de définition de la charte du projet crée un forum pour faire apparaître et résoudre les conflits d’intérêt et les objectifs mal alignés, en minimisant les retards et en évitant la nécessité d’avoir à refaire certains éléments plus tard.
Créez un plan de management.
Le Plan de management de projet documente la façon dont le projet sera exécuté. Il doit être adapté au contexte du projet. Un plan de management de projet bien défini est crucial pour les projets hybrides puisqu’il n’existe pas de standard opérationnel.
Le plan établit les attentes et renforce la compréhension au sein de l’équipe de projet. Il définit et décrit les rôles, les responsabilités et les processus. Le format et le niveau de détail doivent être adaptés au contexte du projet. Un bon plan augmente les chances de réussite du projet et réduit les inefficacités et les conflits.
Définissez le périmètre et construisez l’échéancier.
Les deux éléments de planification les plus critiques sont la définition de ce qui sera livré (portée/contenu) et du moment (échéancier/délais). Sans cela, les projets pataugent comme un navire sans gouvernail. Le type de projet et l’environnement opérationnel influencent les pratiques et les outils utilisés.
Les projets traditionnels ont des spécifications détaillées, utilisent généralement un échéancier basé sur un diagramme de Gantt, et un processus rigoureux de management du changement.
Les projets Agile ont une portée émergente. Les fonctionnalités et les user stories sont documentées et hiérarchisées dans le backlog du produit. Les fonctionnalités sont fournies en courtes itérations, souvent de 2 semaines. Les équipes utilisent un Tableau Kanban pour gérer le flux de travail.
Les projets hybrides sont libres de définir leurs propres pratiques de planification. Ils peuvent suivre les contours généraux de l’approche traditionnelle ou agile, combiner les meilleures pratiques, telles que la Technique des jalons Kanban (Milestone-Kanban Schedule), ou suivre un processus sur mesure.
Les projets simples n’ont besoin que d’une feuille de route de haut niveau et d’une liste de contrôle pour maintenir la coordination de l’équipe et le projet sur la bonne voie.
Visualisez le travail.
Les projets sont des entreprises complexes qui génèrent une pléthore de données. Il peut être difficile de corréler, de comprendre et de prendre des décisions éclairées. Malgré nos meilleures intentions, nous négligeons ou ne remarquons souvent pas les signes avant-coureurs de problèmes.
Les gens sont visuels. Nous reconnaissons rapidement les modèles graphiques. L’utilisation d’outils visuels de management de projet améliore considérablement la capacité du manager de projet et de l’équipe à comprendre le projet, son avancement et ses challenges. Ces outils peuvent être sophistiqués, mais souvent plus c’est simple, mieux c’est.
Les feuilles de route, les tableaux Kanban et les tableaux de bord sont faciles à utiliser et transmettent rapidement des informations précieuses. Les versions physiques de ces outils fabriquées avec du ruban adhésif et des notes autocollantes sur le mur sont faciles à construire et à ajuster. Des outils collaboratifs peuvent être utilisés pour les équipes virtuelles et promouvoir la transparence, la responsabilité et la collaboration.
Managez les risques, les actions et les problèmes.
Le management proactif des risques, des actions et des problèmes est une activité fondamentale. Le manager de projet doit régulièrement inspecter l’environnement, consigner, suivre et traiter les éléments en cours. Il doit y avoir une cadence et un processus réguliers au niveau de l’équipe et de la direction, avec une appropriation et une responsabilité claires. Cela permet à l’équipe de projet de ne pas négliger ou oublier des éléments critiques qui pourraient faire dérailler le projet.
Le détail et la profondeur de ces pratiques doivent être adaptés aux besoins du projet. L’outil le plus basique peut être une simple feuille de calcul. Les applications plus sophistiquées peuvent intégrer et hiérarchiser des éléments dans plusieurs flux de travail, créer des rapports de tableau de bord et fournir des alertes.
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Adoptez l’amélioration continue.
Il n’y a pas une seule et unique « bonne façon » de manager tous les projets. Les projets sont des organismes vivants. Les processus et les pratiques doivent s’adapter et s’améliorer continuellement à mesure que l’équipe et leurs organisations mûrissent et s’adaptent aux événements business externes.
Tous les projets doivent adopter une version de la rétrospective de l’équipe Agile. Régulièrement, l’équipe examine ses performances, identifie les améliorations et les met en œuvre. Ensuite, l’équipe confirme que les changements ont été bénéfiques.
Évaluez le processus.
Toutes les grandes organisations ont des gaspillages. Il y a des retards excessifs, des transferts de tâches et du travail inutile. Si nous voulons nous améliorer, nous devons faire en sorte qu’il soit plus facile pour nos équipes de fournir plus rapidement de la valeur et des solutions.
Nos processus d’entreprise et nos normes formelles sont souvent conçus pour résoudre des problèmes du passé. Des correctifs et des pansements ont été appliqués au hasard pour répondre à des préoccupations immédiates plutôt que d’utiliser la pensée systémique et d’envisager une meilleure façon de faire les choses.
Changez les processus ! Examinez d’un œil critique ce que vous faites. Vos processus apportent-ils une valeur ajoutée ? Si ce n’est pas le cas, éliminez-les. S’ils sont nécessaires, rendez-les moins lourds.
Responsabilisez l’équipe.
Les équipes autonomes excellent dans la résolution de problèmes complexes. Les équipes produisent de meilleurs résultats que les individus seuls. De multiples perspectives sont prises en compte et intégrées dans la solution. Libérer le pouvoir créatif d’équipes motivées et engagées est fantastique.
Nous créons des équipes responsabilisées en poussant la prise de décision au niveau responsable le plus bas. Les personnes les plus proches du travail connaissent le mieux le processus et sont les plus proches de l’information. Lorsqu’elles prennent leurs propres décisions, elles sont responsables et se sentent redevables.
L’autonomisation est plus facile à dire qu’à faire. Cela nécessite souvent de réinitialiser la culture, les normes et les standards de l’équipe et de l’entreprise. La micro management doit être remplacé par un état d’esprit de donner son meilleur et de coaching. Lorsque nous punissons les erreurs, elles ne s’arrêtent pas. Elles deviennent cachées, et l’impact s’aggrave.
Ayez des processus cohérents et reproductibles.
Ne recherchez pas la standardisation. Les projets sont uniques. Nous ne produisons pas des gadgets. Efforcez-vous d’assurer cohérence et répétabilité. Développez et affinez en permanence des pratiques de management de projet contextuelles qui permettent la personnalisation. Élaborez des modèles de livraison qui favorisent l’efficacité, la durabilité et la répétabilité.
Agile Alliance fut créée en 2001 par certains des auteurs originaux du Agile Manifesto et cette organisation accroit sa visibilité au niveau mondial en rejoignant le Project Management Institute®, référence inégalée dans le management de projet depuis 1969.
Agile Alliance et PMI proposent d’offrir ensemble des opportunités encore plus grandes de créer de la valeur par le biais de projets, de développement de produits et de transformations organisationnelles. Pierre Le Manh, Président et CEO, PMI.
En pratique, Agile Alliance change de nom et devient PMI Agile Alliance, tout en conservant sa structure et son conseil d’administration pour rester fidèle à sa mission et à ses valeurs : Propager l’agilité avec les valeurs et principes du Agile Manifesto.
Les membres de l’Alliance Agile et ceux du PMI auront dorénavant accès aux riches ressources combinées des deux organisations.
Je suis pour ma part très heureux de ce rapprochement qui me semblait inévitable car un management de projet efficace nécessite de comprendre et savoir utiliser des méthodologies et approches différentes pour répondre aux besoins spécifiques et au contexte de votre projet.
Le PMI l’a bien compris et propose depuis de nombreuses années une acculturation des managers de projets à l’agilité à travers de nouvelles formations et certifications comme PMI-ACP®.
Je suis certain qu’il ne s’agit pas d’un renoncement du PMI aux approches prédictives qui, après avoir fait sa renommée et sa réussite, restent très pertinentes dans de nombreux projets. Nous sommes plutôt dans une évolution naturelle et d’une preuve supplémentaire d’ouverture de cette belle organisation à toute approche qui permet de servir au mieux tous les types de projets, en particulier de développement de nouveaux produits et services.
J’essaie depuis de nombreuses années de vous faire découvrir les bénéfices de l’agilitéet de l’hybridation dans votre management de projets à travers les témoignages de nombreux experts, praticiens, livre blancs…
J’espère pouvoir vous faire bénéficier d’encore plus de matériels (en particulier en français) grâce à cette combinaison attendue des savoirs et expériences.
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, « PMI-ACP » and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMI ACP !
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Carrière ou famille : Les soft skills permettent-elles de réconcilier les deux ?
Entre la quête d’épanouissement professionnel et les responsabilités familiales, l’idée qu’il faut faire un choix s’inscrit profondément dans l’imaginaire collectif.
Mais d’où vient ce dilemme, et est-il encore pertinent aujourd’hui ?
En explorant les racines historiques de cette pression sociale et les défis qu’elle engendre, ce nouvel épisode de Culture Soft met en lumière les leviers nécessaires pour concilier harmonieusement ces deux sphères essentielles de la vie que sont carrière et famille.
Comment sortir de ce dilemme et réconcilier vie professionnelle et personnelle ? La réponse réside dans les soft skills pour un changement de mentalité et d’organisation, à la fois au niveau individuel et collectif.
Réservez votre place dès maintenant pour cet événement unique qui transformera votre vision des projets.
Soyez inspirés par les conférences plénières avec des orateurs de renom comme :
Alain BERNARD, Médaillé d’Or aux JO 2008 et 2012 qui partagera son expérience dans le monde du sport de haut niveau pour rester dans l’esprit du merveilleux événement accueilli par la France en 2024.
Valérie MARIE, qui offrira une conférence musicale au piano pour accorder les talents aux partitions de nos stratégies.
Michel PODOLAK, chef d’orchestre qui parlera de coopération en compagnie d’un Soprano et d’un Pianiste.
Grandissez professionnellement et propulsez votre carrière en assistant à un bel éventail de mini-conférences, retours d’expériences et ateliers animés par des professionnels du management de projets.
Rencontrez d’autres collègues et partenaires pour échanger sur vos problématiques, partager vos retours d’expérience et développer votre futur.
De nombreux directeurs et managers demandent souvent en premier combien coûtera un projet et combien de temps l’équipe prendra pour le réaliser. Répondez d’abord par la question sur la valeur attendue.
Combien coûtera le projet est important mais ce n’est pas la question la plus utile, car personne ne peut réellement le savoir au tout début du projet.
Par la suite, même après avoir bien avancé dans le projet, peu d’entre nous peuvent le dire précisément. Et à la fin, vous aurez déjà dépensé l’argent et pris le temps nécessaire.
Le cas d’affaire (Business case) du projet doit détailler les bénéfices attendus.
Voici des questions plus utiles sur la valeur.
Avant de commencer
Quelle est la valeur de ce projet ?
Devrions-nous le faire ou pas du tout ? Demandez ce que la valeur signifie pour ce projet : Revenus, réduction de coûts, satisfaction client, part de marché, innovation, image de l’entreprise, durabilité…
Quel est le coût ou le manque à gagner de ne pas avoir ce projet complété ?
Pendant le projet
Est-ce que ce projet a encore de la valeur ? Question à poser régulièrement et qui permettra de poser les suivantes.
Est-il temps de s’arrêter ?
Le futur rapport nouvelle fonctionnalité sur coût et temps additionnels justifie-t-il de continuer ?
Quand vous connaissez la valeur du projet.
Lorsque vous savez ce que la valeur signifie pour vous et pour vos commanditaires, mesurez le temps de création de cette valeur, le temps nécessaire à l’équipe, les moyens nécessaires et donc l’estimation de coût.
Pendant le projet, puis à la fin, mesurez la valeur acquise par rapport à celle attendue. (Et n’oubliez pas que, parfois, la valeur ne s’obtient qu’après de nombreux mois d’utilisation des livrables du projet).
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Soyez leader du changement : Téléchargez le standard qui redéfinit le leadership en matière de développement durable et l’excellence des projets régénératifs.
Bienvenue dans le futur du leadership en matière de développement éco-responsable !
La version 2.0 du standard de compétence en matière de durabilité GPM® fournit aux leaders du développement durable et aux managers de projet les outils, les connaissances et les approches de travail nécessaires pour se développer dans un monde qui exige la régénération, et pas seulement la durabilité.
A télécharger gratuitement.
Pourquoi télécharger la version 2.0 du standard de compétence en durabilité du GPM® ?
Le monde change, tout comme les attentes placées sur les dirigeants et les managers de projet. Qu’il s’agisse de lutter contre le changement climatique, d’assurer l’équité sociale ou la préservation de la biodiversité, les défis auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui exigent plus que de bonnes intentions. Ils exigent des actions courageuses, voire même audacieuses et avant-gardistes.
C’est là qu’intervient la version 2.0 du standard de compétence en matière de durabilité GPM®.
Il ne s’agit pas d’un simple document, c’est votre feuille de route vers un leadership percutant dans notre monde qui a besoin de vraies solutions. Que vous meniez des initiatives de développement durable, que vous managiez des projets complexes ou que vous défendiez un changement systémique, cette norme fournit les outils, les cadres et les critères.
Prouvez votre compétence à l’aide de critères basés sur la performance qui posent une référence claire en matière d’excellence dans le domaine de de durabilité.
Gardez une longueur d’avance en adoptant des pratiques régénératives qui vont au-delà de la durabilité traditionnelle et ont un impact très réel et concret.
Il ne s’agit pas de cocher des cases dans des checklists ni de suivre des pratiques dépassées. Il est question ici pour vous de devenir un(e) leader qui crée un changement durable et significatif : Un(e) leader éco-responsable.
Qu’y a-t-il à l’intérieur de ce document ?
Cette norme n’est pas un simple guide, c’est un cadre de travail complet conçu par des leaders de l’industrie qui cumulent des décennies d’expérience pratique.
Unités de compétences clés pour les responsables du développement durable et les managers de projet.
Pour les leaders du développement éco-responsables
Pour les managers de projet éco-responsables
Leadership éthique
Gouvernance des systèmes vivants
Dignité, diversité, équité et inclusion
Évaluer et répondre aux impacts sur le développement durable
Collaboration et engagement des parties prenantes
Approvisionnement responsable
Gestion du changement et résilience
Conception régénérative*
Leadership éthique
Gouvernance des systèmes vivants
Dignité, diversité, équité et inclusion
Évaluer et répondre aux impacts sur le développement durable
Collaboration et engagement des parties prenantes
Approvisionnement responsable
Gestion du changement et résilience
Conception régénérative*
Conception du projet
Supervision du projet
Chaque unité est méticuleusement définie dans le standard, avec des critères de performance conçus pour évaluer et améliorer les compétences dans le monde réel en prenant des actions concrètes.
* Conception régénérative : Cette unité de compétence sur la conception régénérative tournée vers l’avenir de l’industrie n’est pas utilisée pour les évaluations formelles au début, mais elle changera la donne dans un avenir proche à mesure que la profession progressera.
Pourquoi ce standard ?
Objectif régénération : Allez au-delà de la durabilité pour vous concentrer sur la régénération, c’est-à-dire la construction de systèmes qui restaurent, renouvellent et améliorent notre planète.
Une véritable expertise : Rédigé par des professionnels qui ont la confiance d’industries dans le monde entier, ce cadre de travail est à l’avant-garde des bonnes pratiques de durabilité.
Exploitable et mesurable : Les critères basés sur la performance font de ce standard non seulement un guide, mais aussi une référence pour avoir un impact réel.
Des Outils complets : Ce standard comprend des guides pour la prise de décisions éthiques, les évaluations d’impact sur le développement durable et l’engagement des parties prenantes.
Qu’est-ce qui le distingue d’autres normes et standards ?
Ce standard place la barre plus haut, laissant de côté des concepts un peu dépassés comme la RSE. Il intègre les principes du développement régénératif et vous permet de diriger en toute confiance dans un monde où les résultats comptent plus que jamais.
Passez à l’étape suivante !
La version 2.0 du standard de compétence en matière de durabilité GPM est disponible en téléchargement gratuit. Redéfinissez votre approche du développement éco-responsable et rejoignez un réseau mondial croissant de professionnels qui délivrent des changements significatifs.
Vous devez nourrir l’état d’esprit nécessaire pour avoir une vue d’ensemble (au-delà de votre projet), identifier les opportunités et prendre des mesures décisives vers un avenir plus durable.
Donc, que vous soyez déjà un leader cherchant à intégrer le développement durable dans votre rôle actuel, ou un leader en herbe visant à tracer une nouvelle voie dans ce domaine, le standard de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable pourrait devenir votre feuille de route vers le succès.
Et n’oubliez pas que comme toutes vos autres compétences en management de projets, celles liées à la durabilité doivent être étudiées, mises en pratique et évaluées régulièrement si vous souhaitez progresser.
* 17 objectifs pour transformer notre monde
Les objectifs de développement durable des Nations Unies sont un appel à l’action de tous les pays pour promouvoir la prospérité tout en protégeant la planète. Mettre fin à la pauvreté doit aller de pair avec des stratégies qui développent la croissance économique de tous les pays, pauvres comme riches. Ils ont pour objectifs de répondre à des besoins sociaux comme la santé, l’éducation, la protection sociale et les opportunités d’emploi, tout en luttant contre le changement climatique et en assurant la protection de l’environnement.
** Les normes GRI (Global Reporting Initiative)
Les normes GRI représentent les bonnes pratiques internationales en matière de reporting public. Elles portent sur un éventail d’impacts économiques, environnementaux et sociaux. Le reporting de développement durable fondé sur ces normes, fournit les informations relatives aux effets externes positifs ou négatifs impactant le développement durable d’une organisation.
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Manager la dette technique de votre projet et/ou produit est nécessaire et même vital, mais vous ne pouvez pas tout mettre en pause juste pour la rembourser.
Manager la dette technique, c’est comme entretenir une maison dans laquelle vous vivez : C’est nécessaire, mais vous ne pouvez pas tout mettre en pause juste pour faire des réparations. Dans cet article, nous aborderons des approches pratiques pour traiter la dette technique tout en garantissant que le développement de produits continue à toute vitesse.
Chaque ligne de code est livrée avec un choix : Aller vite ou la construire correctement. La plupart des équipes choisissent la vitesse, et pour une bonne raison : Les opportunités business n’attendent personne. La dette technique s’accumule grâce à ces décisions précipitées, ces moments « on y reviendra plus tard » qui vous ont aidé à respecter une échéance critique ou à saisir une opportunité de marché. Mais à l’instar de son homologue financier, la dette technique s’accumule. Chaque correctif rapide et solution de contournement ajoute du poids à votre base de code jusqu’à ce qu’un jour, votre équipe se retrouve à pédaler dans la mélasse alors qu’elle avait l’habitude de sprinter.
Le véritable art n’est pas d’éviter la dette technique, mais de la gérer de manière stratégique.
Les meilleures équipes produit ont appris à trouver cet équilibre, à maintenir leur vitesse tout en empêchant la dette technique d’atteindre une masse critique. Voyons comment maîtriser cet exercice d’équilibre.
Identifiez et priorisez la dette technique
Toutes les dettes techniques ne sont pas égales. Comme pour la dette financière, il y a les bonnes dettes (pensez aux prêts immobiliers qui construisent votre patrimoine) et les mauvaises dettes (comme les cartes de crédit à taux d’intérêt élevé qui échappent à tout contrôle). L’essentiel est de savoir laquelle est laquelle.
Travaillez avec votre équipe d’ingénierie pour classer votre dette technique en trois catégories :
#1 – Blocages critiques
Ce système d’authentification tient ensemble par des bouts de ficelle.
La base de données atteint 90 % de sa capacité maximale toutes les deux semaines.
Une API (application programming interface ou « interface de programmation d’application ») tierce pourrait disparaître d’un jour à l’autre.
#2 – Des inquiétudes croissantes
Testez les lacunes de couverture dans les fonctionnalités de base.
Ce monolithe qui devient de plus en plus difficile à mettre à jour.
Les problèmes de performances qui n’affectent que les utilisateurs expérimentés.
#3 – Des correctifs intéressants
Une documentation obsolète.
De la duplication mineure de code.
Le framework d’interface utilisateur qui est juste un peu en retard sur la dernière version.
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Concentrez votre énergie sur l’endroit où le retour sur investissement est le plus élevé.
Une base de code désordonnée qui fournit toujours de la valeur de manière fiable pourrait être moins urgente à revoir qu’un système d’apparence propre qui n’est qu’à un client majeur de s’effondrer.
Équilibrez la dette avec le développement de fonctionnalités.
L’éternelle lutte dans le développement de produits n’est pas de savoir s’il faut s’attaquer à la dette technique, mais quel effort lui consacrer. Dans notre exemple précédent d’entretien d’une maison dans laquelle vous vivez, vous ne pouvez pas arrêter de vivre dans la maison pour faire des réparations, mais vous ne pouvez pas non plus ignorer les signes avant-coureurs pour toujours. Le moment idéal ? De nombreuses équipes performantes le trouvent dans la « règle des 80/20 » :
Consacrez 20 % de chaque sprint à la maintenance du système tout en conservant votre moteur principal – le développement de fonctionnalités – à 80 % de sa puissance.
Il ne s’agit pas simplement de choisir un nombre arbitraire. Il s’agit de créer un rythme durable où la gestion de la dette technique devient aussi naturelle que votre stand-up quotidien. Lorsque vous intégrez la réduction de la dette dans votre flux de travail habituel plutôt que de la traiter comme un monstre distinct à combattre, vous maintenez l’élan tout en gardant votre base de code saine.
Communiquez sur la valeur commerciale de la gestion de la dette technique.
La gestion de la dette technique, c’est comme maintenir votre crédit auprès de vos parties prenantes : Vous devez parler leur langue pour obtenir leur adhésion. Alors que votre équipe d’ingénieurs s’embarrasse de code spaghetti et de dépendances vieillissantes, vos leaders se concentrent sur une chose : L’impact sur l’entreprise. La clé ? Transformez la dette technique d’un problème d’ingénierie en un récit d’entreprise.
Peignez le tableau en des termes qu’ils ne peuvent ignorer :
Ce retard de trois mois dans les fonctionnalités ? Il ne s’agissait pas seulement d’un code complexe, mais d’une perte de revenus potentiels de 200 000€.
La récente interruption de production n’a pas seulement frustré l’équipe d’ingénierie, elle vous a coûté 50 clients premium.
La capacité de mises à jour rapides de fonctionnalités de votre concurrent ne concerne pas seulement la taille de l’équipe, mais aussi une base de code plus propre et plus adaptable.
Lorsque vous formulez la dette technique en termes d’opportunités de marché manquées, de désabonnement de clients et d’avantage concurrentiel, ces sprints de re-factorisation ne ressemblent soudainement plus à de l’indulgence d’ingénierie. Ils deviennent des investissements stratégiques. Votre rôle est de faire le lien entre ces points, en montrant comment la dette technique d’aujourd’hui devient le handicap business de demain.
Créez une culture d’amélioration continue.
La santé du code, comme les bonnes habitudes, se construit quotidiennement. Il ne s’agit pas tant de sprints de nettoyage héroïques que de petits choix que votre équipe fait chaque jour : Le test unitaire supplémentaire écrit, la refonte rapide lors de la création d’une fonctionnalité, la révision de code réfléchie qui permet de détecter un futur casse-tête.
Créez un environnement où la qualité n’est pas seulement prêchée, mais célébrée.
Faites en sorte qu’il soit facile de faire ce qu’il faut.
Contrôles automatisés de la qualité du code qui détectent les problèmes à un stade précoce.
Modèles pour du code propre et cohérent.
Documentation claire et réellement tenue à jour.
Directives de révision de code qui mettent l’accent sur la maintenabilité.
Célébrez les victoires invisibles.
Citez l’ingénieur qui a nettoyé en ajoutant des fonctionnalités.
Partagez des indicateurs sur la réduction des taux de bogues et l’accélération des déploiements.
Soulignez comment un code propre a permis une réponse rapide au besoin du business.
Documentez le temps économisé grâce aux efforts de refactorisation précédents.
Pensez-y comme à une cuisine professionnelle : Les meilleurs chefs nettoient pendant qu’ils cuisinent. Ils n’attendent pas que toute la vaisselle s’empile, car ils savent qu’une cuisine propre signifie une sortie plus rapide, meilleure et plus fiable. Votre base de code mérite le même respect.
Établissez une stratégie de dette technique à long terme.
Considérez la gestion de la dette technique comme un jardin, pas comme le nettoyage du garage. Vous n’attendez pas que les mauvaises herbes prennent le dessus sur tout. Vous vous en occupez régulièrement, en l’intégrant à votre rythme quotidien plutôt qu’à une refonte saisonnière massive.
Le succès réside dans la systématisation et la mesure de la gestion de la dette.
Mettez en place des « moniteurs de santé » qui intéressent votre équipe :
Combien de temps faut-il pour intégrer un nouveau développeur ?
Quel est votre ratio entre les travaux prévus et les travaux d’urgence ?
En combien de temps pouvez-vous livrer un correctif critique ?
À quelle fréquence les mêmes zones de code se brisent-elles ?
Créez des rituels qui restent.
Examens mensuels des radars techniques avec vos responsables techniques.
« Fix it Fridays » où les équipes s’attaquent à l’endettement dans des domaines critiques.
Présentations trimestrielles sur la santé technologique aux parties prenantes
Métriques de qualité du code dans les revues de sprint.
L’objectif n’est pas la perfection, c’est le progrès durable. Lorsque la gestion des dettes devient aussi routinière que vos réunions quotidiennes, vous avez craqué le code. Votre futur moi (et votre équipe) vous remercieront lorsqu’une nouvelle opportunité de marché urgente ne sera pas entravée par des limitations techniques.
La voie à suivre.
Considérez la dette technique comme le score de crédit d’un produit : Tout le monde en a un, mais les équipes qui réussissent savent comment le maintenir au bon niveau. Il ne s’agit pas d’avoir zéro dette ; Il s’agit de faire des choix stratégiques qui maintiennent l’agilité de votre produit et la motivation de votre équipe.
La sauce secrète ? Une approche en trois volets.
Rendez la dette visible.
Suivez-la comme vous suivez les fonctionnalités.
Mesurer son impact sur la rapidité de livraison.
Célébrez lorsque vous remboursez de la dette.
Choisissez vos batailles.
Corrigez ce qui fait le plus mal.
Attaquez-vous à la dette qui bloque l’innovation.
Fusionnez les améliorations dans le travail sur les fonctionnalités.
Adoptez des habitudes saines.
Nettoyez pendant que vous codez.
Examinez rétrospectivement l’impact de la dette.
Partagez les victoires et les leçons apprises.
N’oubliez pas : L’excellence technique n’est pas une question de perfection, mais de progrès. Les meilleurs produits ne sont pas ceux qui n’ont aucune dette technique ; Ce sont ceux où les équipes choisissent consciemment quelle dette contracter et laquelle rembourser.
Tout comme un investisseur intelligent équilibre croissance et stabilité, les équipes de produits intelligentes équilibrent vitesse et durabilité. Votre futur moi vous remerciera lorsque cette demande de fonctionnalité révolutionnaire vous arrivera, et que votre équipe pourra la livrer en quelques semaines au lieu de plusieurs mois.
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Les choses sont pires que ce que vous craignez lorsque vous n’entendez personne se plaindre. Les gens mentent. La culture est fracturée, la peur bloque l’honnêteté. Ou bien les gens sont désengagés.
La tension bouillonne sous la surface lorsque les dirigeants n’entendent pas les récriminations des employés.
7 réponses aux plaintes des employés
#1. Dites :
Merci d’avoir soulevé cette question.
#2. Faites savoir aux gens que leurs ressentis comptent.
Excusez-vous même si vous n’avez rien fait de mal :
Je suis désolé que cela se soit mal passé pour vous.
Je suis désolé que ce soit si bouleversant.
Je suis désolé que les choses ne se soient pas passées comme vous l’espériez ou l’attendiez.
Je suis désolé que vous ayez été déçu.
#3. Évitez de proposer immédiatement des solutions.
Ne dites pas :
C’est parce que…
Vous devez comprendre…
Nous faisons de notre mieux…
Tu devrais…
Ces explications vous font paraître déconnecté de la réalité aux yeux de ceux qui ne se sentent pas entendus. Ces justifications ressemblent à de l’indifférence.
#4. Posez toujours des questions.
La curiosité ressemble à de la considération. Les plaintes sont des opportunités d’aider les gens à se sentir entendus. Et les assertions expriment l’autorité.
Mordez-vous la langue et, si vous n’arrivez pas à trouver une question, dites : « Dites-m ‘en davantage. » Ralentissez et respirez.
Utilisez des questions pour aller au cœur du problème.
#5. Tournez-vous vers l’avenir.
Supposons que les employés se plaignent de ne pas être soutenus. Demandez : « À quoi ressemble le soutien pour vous ? »
D’autres questions tournées vers l’avenir…
À quoi cela ressemble-t-il lorsque les choses se passent bien ?
Que pourrait-on faire – la prochaine fois – pour améliorer les choses ?
Qui devrait être inclus dans cette conversation ?
Que pouvez-vous faire pour améliorer les choses la prochaine fois ?
Demandez : « Comment puis-je vous aider ? »
Mais ne faites pas le travail des gens à leur place.
#6. Identifiez un comportement clé qui doit se produire la prochaine fois.
N’essayez pas de tout résoudre. Il suffit d’aller de l’avant.
#7. Fixez une réunion de suivi, le cas échéant.
Les récriminations sont une forme de préoccupation. Les plaintes des employés indiquent que les gens se soucient de quelque chose.
Quelles sont selon vous les réponses utiles aux plaintes des membres de vos équipes ?
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Découvrez 12 stratégies futuristes d’engagement du personnel.
Avec les avancées technologiques, les changements sociétaux et l’évolution de la dynamique du lieu de travail, la façon dont nous nous engageons avec les employés dans de nombreux contextes de prestation de services sera révolutionnée dans de nombreux secteurs. Dans ce livre blanc, nous explorons douze stratégies futuristes d’engagement du personnel que nous pourrions voir émerger au cours des 20 prochaines années.
J’ai relevé parmi les idées les plus novatrices :
La personnalisation par l’IA combinée à des espaces de travail intelligents.
Blockchain pour une meilleure et plus équitable reconnaissance.
Programmes de développement hyper-personnalisés.
Parmi ces 12 stratégies, lesquelles vous paraissent les plus prometteuses ?
25% de remise jusqu’au 15 Janvier en contactant notre sponsor iil.emea@iil.com
À propos de l’auteur
Elissa Farrow, Ph.D.
Consultante principale et facilitatrice, International Institute of Learning (IIL)
Dr. Elissa Farrow
Elissa Farrow est une futurologue, une auteure, une animatrice, une coach et une stratège. Elle a plus de 25 ans d’expérience dans la recherche, l’innovation organisationnelle, la conception, l’adaptation et la réalisation d’avantages. Mme Farrow est connue pour son leadership compatissant et son approche de l’engagement. Elle est un leader expérimenté et a été un partenaire de la transformation dans diverses industries. Mme Farrow est une auteure publiée, et sa recherche doctorale a exploré les implications de l’intelligence artificielle sur l’avenir des organisations. Ses recherches ont permis d’élaborer des principes d’adaptation novateurs pour les dirigeants et les équipes d’exécution, ainsi que de nouvelles connaissances sur la meilleure façon de transformer les modèles d’exploitation des organisations afin d’anticiper et de créer des avenirs positifs. En 2023, Mme Farrow est devenue membre auxiliaire de l’université de la Sunshine Coast.
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Ce rapport questionne les idées établies de ce que signifie réussir un projet. En fait et comme vous le savez probablement déjà, la réussite d’un projet ne se limite pas à répondre à des contraintes de délais, de budget et de contenu. Le projet doit délivrer une valeur qui en vaut la peine du point de vue des principales parties prenantes. Pierre Le Manh
MORE – Le/la manager de projet doit réellement se sentir et se tenir responsable de l’impact ultime du projet et de la valeur qu’il génère.
Pour aider la profession du management de projet à mener cette transformation, le PMI définit un cadre pour assurer davantage de succès à travers un acronyme (MORE) :
M – Managez les perceptions.
Pour qu’un projet soit considéré comme réussi, les principales parties prenantes que sont les clients, leaders, managers et autres, doivent percevoir (je dirais même avoir la conviction) que les livrables du projet offrent une valeur suffisante par rapport à l’investissement en temps, en efforts et en ressources.
O – (Own Project success) – Appropriez-vous le succès du projet au-delà de la réussite du management du projet.
Les professionnels du projet doivent s’approprier l’ensemble d’un projet, aller au-delà des mandats littéraux pour assumer la responsabilité de fournir une valeur tangible et perçue qui est claire pour les principales parties prenantes tout en minimisant le gaspillage.
R – Ré-examinez et revoyez sans cesse les paramètres du projet.
Les professionnels de projet doivent apprécier et reconnaitre que des changements inévitables vont survenir et ce de manière continue. En collaboration avec les parties prenantes, ils et elles vont devoir réévaluer la perception de la valeur de ces changements et ajuster les plans.
E – Étendez votre perspective.
Tous les projets ont des impacts qui dépassent le cadre du projet lui-même. Le/la manager de projet doit tenir compte de la situation dans son ensemble et de la façon dont le projet s’inscrit dans l’entreprise, les buts ou les objectifs de l’entreprise dans son écosystème.
Ce rapport donne des clés pour redéfinir la réussite d’un projet, de votre projet.
La question de savoir ce qu’est la réussite d’un projet se réinvente en fonction de ce que la profession apporte au monde et de ce dont elle est responsable. Cette recherche peut potentiellement apporter des changements majeurs qui affecteront votre travail projet quotidien et impacteront significativement l’avenir de la profession de manager de projet.
Vous trouverez dans ce rapport du PMI les catégories de mesures, d’actions, de conditions et de compétences qui mènent à la réussite du projet.
Armé de ces critères, vous pouvez mieux découvrir ce que signifie la réussite de votre projet et les facteurs qui peuvent vous aider à maximiser sa réussite.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Le timeboxing est une approche puissante d’Agile. Plutôt que de rendre le périmètre de contenu (la portée) statique, vous fixez le temps et les ressources et vous modifiez la portée pour obtenir la valeur maximale en un minimum de temps et de coûts. Au lieu d’estimer la durée de la tâche, vous utilisez des blocs de temps fixes et ajustez la portée en conséquence.
Voici les principes que vous pouvez suivre pour tirer parti du timeboxing dans les projets en cascade.
Principe 1 : Décomposez les phases en petits morceaux.
Au lieu de traiter chaque phase de cascade comme un grand bloc monolithique, divisez-la en morceaux plus petits et gérables. Par exemple, collectez les exigences pour un secteur de l’entreprise dans un bloc de temps de deux semaines, un deuxième domaine dans le bloc de temps des deux semaines suivantes, etc. Dans chaque bloc de temps, hiérarchisez les zones de collecte des exigences à l’aide de paramètres tels que l’importance et la complexité.
Principe 2 : Ajouter un tampon entre les blocs de temps (timebox).
Incluez de petits blocs de temps tampon dans l’échéancier du projet. Cela donne le temps de réfléchir, d’apprendre et de planifier la portée à aborder dans les prochains blocs de temps. De plus, en vous concentrant sur des zones de tâches plus petites et en prenant le temps d’apprendre et de hiérarchiser les deux, vous vous assurez de travailler sur les éléments les plus importants de la phase. (Dans cet exemple, les exigences les plus importantes.)
Principe 3 : Ajustez la portée, pas la durée.
Si une tâche ou un ensemble de tâches n’est pas terminé dans son bloc de temps, ajustez la portée ou déplacez les éléments moins prioritaires vers un bloc de temps ultérieur au lieu de prolonger les délais. Par exemple, lors de la planification détaillée, concentrez-vous d’abord sur les domaines jugés les plus importants par les parties prenantes du projet et reportez la planification détaillée pour les éléments moins importants à des blocs de temps ultérieurs. Si l’échéancier de la phase de planification devient trop long, cessez de planifier et avancez avec le projet avec une portée réduite (les tâches les plus importantes).
Principe 4 : Plusieurs sous-équipes travaillent en parallèle, chacune pour une durée prédéterminée.
Une fois que les membres de l’équipe se sont habitués à travailler dans des blocs de temps, plusieurs équipes peuvent travailler en parallèle sur leurs propres tâches jusqu’à ce que la phase en cascade soit considérée comme terminée. C’est en ceci que les blocs de temps diffèrent des sprints en agile. Les blocs de temps n’ont pas besoin de livrer un produit utilisable, comme les sprints. Étant donné que les projets en cascade impliquent souvent une portée plus grande que les projets agiles, de nombreuses sous-équipes de projet peuvent travailler en parallèle. La nécessité d’une validation fréquente de la part du management, vitale pour l’agilité, n’est peut-être pas nécessaire. Dans un environnement en cascade, plusieurs équipes peuvent progresser sans cette contrainte, car elles ne prennent pas fréquemment de décisions vitales pour l’entreprise. Pourtant, elles tirent toujours parti de la portée ciblée et de courts et périodiques temps de réflexion et d’apprentissage.
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Profitez de l’approche par bloc de temps à chaque phase de la cascade. Les exigences et la planification peuvent être décomposées et attribuées à des sous-équipes travaillant dans des blocs de temps. L’étape de construction est également idéale pour ce concept : Le travail sur les processus métiers, les différents outils et la documentation peuvent être attribués à des équipes travaillant en parallèle. Les tests peuvent fonctionner de la même manière, avec des sous-équipes testant divers domaines ou sous-produits avant une session de test finale pour valider l’ensemble des livrables du projet.
Regardez l’un de vos projets passés ou votre projet actuel et réfléchissez à la façon dont vous pourriez le mener avec des blocs de temps. Réfléchissez à la manière dont vous pourriez avoir besoin de modifier d’autres processus tels que la communication et le reporting lorsque vous avez des sous-équipes travaillant simultanément.
Cet article fait partie de la série de bulletins d’information Bonnie’s Project Pointers, qui compte plus de 78 000 abonnés. Cette newsletter est rédigée en anglais à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ou d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonnerpour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article est publié.
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Bonjour à toutes et tous, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous en ce début d’année sur les sujets du management de projets, de l’agilité, du leadership, de la business analysis et des soft skills.
Intelligence Artificielle, méthodes et certifications, leadership, gestion de portefeuille de projets, soft skills, scrum et management du changement…
Discover how AI tools can enhance the productivity and drive skill development of Product Owners, Scrum Masters, Designers, Tech Leads, and Developers.
Learn practical applications of AI that streamline tasks and allow greater focus on strategic, high-value work.
Explore how AI accelerates personal growth, enabling professionals to deepen their expertise and impact within their teams.
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The CAPM® certification is a beginner-level credential administered by the Project Management Institute (PMI) that validates an individual’s knowledge and competency in project management fundamentals. The certification serves entry-level professionals, project team members, and project managers looking to advance their knowledge and implement best practices in their work. CAPM® is a respected designation that indicates a commitment to the field and certifiable knowledge and experience in project management.
Understand the importance of:
Domains which are essential for the project management practice
Domain tasks that underly project team members’ responsibilities
Domain enablers that represent work that is associated with the domain tasks
Recognize the prescribed distribution of questions from each domain
Learn what is required and recommended to be well prepared for the exam
Appreciate the value of earning the prestigious CAPM® credential
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Face à une augmentation régulière du nombre de patients et des évolutions des pratiques de soins, l’équipe d’une unité de consultations ambulatoires a exprimé un besoin d’extension d’espace et de révision de son organisation. Dans ce cadre, une approche méthodologique collaborative et multidisciplinaire a été proposée pour répondre à ce double défi.
Bien qu’aucun espace supplémentaire n’ait été ajouté, l’optimisation de l’organisation de l’équipe et de l’utilisation des locaux a permis de ramener de la sérénité dans le fonctionnement de cette unité. Ceci au bénéfice des collaborateur-trices et naturellement des patient-es et de leurs accompagnant-es.
François Vermeulen présentera un retour d’expérience sur la gestion d’un projet original intégrant des notions data mining, business analysis et design thinking. Les méthodes et résultats seront partagés avec les participant-es, permettant à chacun de repartir avec des idées concrètes.
An engaging 90-minute workshop with Eric Fingerhut, « Evaluating Your Sponsor: How to Unleash Them Into a Project Champion. »
Discover effective strategies to transform disengaged sponsors into active allies in your project’s success.
Through practical evaluation tools, hands-on activities, and peer networking, you’ll gain the skills needed to cultivate productive partnerships and ensure your projects thrive.
Participants will learn how swearing can improve their mental health. Next to this important topic, participants will be able to state factors influencing mental health and how to prevent mental health issues. Based on the positive psychology of Seligman, participants will learn one specific tool on how to improve their mental fitness and practice a communication model to address mental health problems at their co-workers in a virtual team environment.
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Discover the basics of the method and how it fosters creative problem solving and better communication:
Integrating perspectives: Learn to effectively integrate different perspectives to realize your team’s full potential.
Shared understanding of project success: Develop a common picture of what project success means and ensure that everyone involved is pursuing the same goal.
Design project landscapes: Visualize the dynamic structure and key influencing factors of your project by building a realistic project landscape.
At the end of the workshop, you will have laid the foundations for creating a clear structure through a shared, systemic view of the project. This enables better coordination within the team and promotes sustainable project success.
Après avoir clôturé l’année 2024 avec une conférence sur l’acculturation pour une collaboration intergénérationnelle optimale, l’équipe du Pôle Paris Yvelines vous invite à débuter 2025 en beauté avec la 10ème édition des « Speed-Meetings UVSQ ». Cet événement phare, réunit étudiants et professionnels partageant une même passion : la gestion de projet. Une occasion unique d’échanger des idées, d’explorer des thématiques actuelles et de bâtir des ponts entre le monde académique et professionnel.
Nous vous invitons donc à animer des tables rondes dynamiques sur des sujets captivants qui façonnent les métiers de gestion de projet. L’après-midi sera clôturé par une conférence inspirante, portée par un volontaire du PMI, pour enrichir notre réflexion et élargir nos horizons.
Apprendre à faire son bilan annuel et ses projections en étant aligné et serein est un Atelier développement personnel La loi de pareto : 20% de nos efforts, créent 80% de nos résultats. Vient apprendre comment poser les bonnes fondations pour tes objectifs afin d’obtenir des résultats extraordinaires en faisant les choses simples. Avec Sarah Joy, coach mental pour personnes à fort impacts (leaders, entrepreneurs et athlètes de haut niveaux).
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The most effective organizations are aligned around one or two products; the fewer products, the easier it is. However, most organizations manage a complex portfolio of dependent products in different stages of their investment lifecycle, with passionate stakeholders and users with changing needs. The Agile Product Operating Model (APOM) encourages organizations to apply agility and product thinking to align and invest in their products. But do traditional planning processes work when approaching an agile product portfolio?
In this webinar, Dave West discusses how organizations approach portfolio management, common pitfalls, and how they can balance the need for long-term investment plans while managing immediate, changeable product needs.
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Qui a entendu parler du syndrome de l’imposture notamment celui que peut ressentir une femme manager dans un groupe masculin mais ne croyez pas que c’est une question de genre – toute personne rare donc différente dans un groupe assez homogène va réagir en s’effaçant ou en se suradaptant ( s. Moscovici sociologue- 1993). Alors comment en prendre conscience et chacun le surmonter ou encourager l’autre à le dépasser pour une meilleure dynamique collective sur un projet?
Should progress come at the expense of preservation? Dive into the tensions between technological advancement and environmental stewardship, and discuss how we can foster innovation without compromising the planet’s future.
Vous vous intéressez à l’IA générative depuis déjà quelque temps et vous souhaitez progresser ? Ou peut-être observez-vous encore de loin l’essor de l’IA générative, et vous ne savez pas par où commencer ? Rejoignez-nous le 23 janvier 2025 à 18:00 CET (Paris) pour le cinquième webinaire de notre série. Ce webinaire sera co-animé par Alex Loumédjinon (Spécialiste-contributeur d’Infinity), Jean-Luc Favrot (Membre de l’équipe d’élaboration du futur standard du PMI pour l’IA), et Narcisse Hounsa (Spécialiste-contributeur d’Infinity).
With Alexandre Rezende, we’ll start by mapping current PMO capabilities and identifying areas ripe for AI integration, focusing on repetitive and routine tasks. From over 100 brainstormed ideas, we have qualified a select few to showcase in this presentation, detailing their journey from concept to Minimum Viable Product (MVP), emphasizing the early value generated.
Through case studies, we’ll highlight both successful AI implementations and lessons learned from projects that didn’t advance. This will provide actionable insights into the decision-making processes and practical benefits of AI in project and PMO management.
The session will also distinguish between Generative AI and other AI forms, advocating for a gradual approach from Everyday AI to Game-Changing AI. Attendees will gain valuable knowledge on leveraging AI to drive innovation and excellence in their PMOs.
Join us to discover how Next-Gen AI can position your organization at the forefront of technological advancement in project and PMO management.
Votre expertise et vos idées sont précieuses pour façonner l’offre de formation de demain. C’est pourquoi nous sommes ravis de vous convier à notre Forum d’Innovation Pédagogique.
Une occasion exclusive pour dialoguer avec vos pairs et échanger avec des représentants des grandes filières constituant l’entreprise: Directions RH, Juridiques, Financières, Comptables et Fiscales, ainsi que des Managers. Ensemble, transformons l’offre de formation de demain !
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Discover with Christophe LEGRENZI how Generative AI is revolutionizing project management. This session explores tools and strategies to enhance team collaboration, automate repetitive tasks, and streamline workflows. Learn how platforms like Chatmind, Notion & Fireflies.ai can help you organize projects, track progress with automated dashboards, and manage tasks effortlessly.
We’ll also dive into AI-powered specification writing, showcasing tools like Articoolo and live demos of large language models (LLMs) generating precise project specs through reverse engineering. Gain cutting-edge insights, see practical examples in action, and connect with like-minded professionals embracing AI for smarter project execution.
Avez-vous déjà été dans une situation – lors d’un entretien d’embauche, d’une réunion ou même d’une situation sociale – où vous avez dû parler de vos réalisations ? Ce n’est pas facile, n’est-ce pas? Au cours de cette session, vous participerez à des discussions de groupe et à des exercices pour développer la confiance et les compétences nécessaires pour vous promouvoir efficacement. Atelier animé par Shanika Weligama Norbal, Customer Engagement Manager pour la région France et Benelux au sein des équipes Cloud de Google et co-lead de la France pour #IamRemarkable.
Vous souhaitez intervenir auprès des publics jeunes, collégiens ou lycéens ou universitaire ? ou les accompagnez dans leur projet ? Faites leur découvrir le management de projet grâce au kit de gestion de projet conçu par la fondation PMI (PMI-EF) conçu pour des jeunes, adaptable en fonction du niveau collège, lycée, université. Ce kit vous donnera les outils pour soit accompagner le projet tout le long de son cycle de vie, de l’initialisation à la clôture soit pour animer un atelier sur la gestion de projet , avec des activités pratiques.
Ce webinaire d’une heure sera animé par Xavier Zantman , bénévole du PMI-Ile-de-France.
Vous souhaitez obtenir une certification, mais vous ne savez pas comment bien vous préparer ? Rejoignez-nous pour une conférence unique où Mondher Ben Mbarek, conseiller sénior en gestion de projets certifié PMP, SAFe et SCRUM vous partagera son expérience et ses meilleures stratégies pour réussir vos examens de certification. Découvrez des astuces pratiques, des méthodes d’organisation efficaces, et des conseils concrets pour atteindre vos objectifs !
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The role of the project manager is changing: Are you ready? Organizations are shifting gears, moving away from traditional project-led approaches to adopt dynamic, product-led strategies that prioritize long-term value over short-term deliverables. This evolution is reshaping the role of the project manager.
La priorisation des projets pour un portefeuille est une tâche délicate qui nécessite une compréhension approfondie des objectifs de l’organisation, des caractéristiques de chaque projet, des contraintes budgétaires et une connaissance des parties prenantes impliquées dans la prise de décision.
Découvrez, lors de cette conférence, comment la gestion de portefeuille de projets peut maximiser la valeur apportée par vos projets et faciliter la priorisation des demandes.
Ensuite, nous passerons de la théorie à la pratique avec une démonstration concrète de comment analyser, arbitrer et prioriser un portefeuille de projets avec un logiciel de Project Portfolio Management.
Session animée par Martin Nicot et Christophe Delalande
Panel de discussion dynamique portant sur la corrélation entre les changements et l’épuisement au travail. Inviter les collaborateurs à adopter une perspective constructive et à devenir des acteurs du changement dans leur milieu de travail.
Avec: Louise Bourget, Patricia Piuze, Claudelle Rochon-Matifat et Claude Palmarini.
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In this episode of Ask a PST, we focus on Product Backlog Management.
-How do you effectively order backlog items?
-How do you handle changing requirements?
-How often should the backlog be refined or updated?
PSTs Simon Flossmann and Stas Pavlov will be available to tackle all of your questions about the challenges you are facing with your Product Backlog in this live and interactive session.
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Research shows that only 30% of projects achieve their intended success—but the Half Double methodology is changing the game. In this engaging session, Christina Sejr Pedersen, Executive Director of Half Double Institute, introduces the Half Double methodology, a proven approach to revolutionising project success. Developed in collaboration with leading universities and 2,500 top project managers, this methodology has been rigorously tested across 16 pilot projects, achieving an impressive 87% success rate in fulfilling project goals.
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Combien de fois avez-vous été invités à faire un test en ligne, promettant en dix questions de révéler si vous êtes plutôt créatif et intuitif (hémisphère droit), ou analytique et rationnel (hémisphère gauche) ?
Consultez gratuitement cette analyse de Lefebvre Dalloz Compétences
La réalité semble toutefois bien plus complexe et c’est ce que cette analyse de notre sponsor propose de découvrir.
S’il existe bel et bien une distinction entre les hémisphères droit et gauche du cerveau, appuyée par plusieurs recherches en neurosciences, il est temps de démêler le vrai du faux.
Utilisons-nous vraiment plus une partie de notre cerveau que l’autre ?
Pas si sûr…
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Les gens me demandent souvent comment vendre une approche de travail agile à leurs clients. En particulier aux clients qui sont habitués à une méthode de travail traditionnelle, aux clients qui sont habitués à définir leurs exigences et à la définition figée de la portée, du temps et du budget, et aux clients qui sont habitués à une phase d’analyse initiale importante.
Ne vous attendez pas à de la magie. Vendre est simple.
Tout ce que vous avez à faire est de montrer la valeur. Montrez-leur ce qui les attend. Parce que s’ils ne comprennent pas le type de valeur qu’ils obtiennent avec cette nouvelle façon de travailler, tout ce qu’ils ont, c’est peur. Peur de l’inconnu, peur de l’échec, peur du changement. Commencez toujours par le pourquoi. Aucun changement ne se produira à moins que vous ne créiez un sentiment d’urgence.
La valeur qu’ils obtiennent variera en fonction de la situation et de leur expérience, donc mon meilleur argumentaire de vente commence toujours par des questions.
Que diriez-vous de votre expérience actuelle ?
Quelles sont les douleurs typiques ?
Qu’est-ce qui marche bien ?
Qu’est-ce qui est important pour vous ?
J’essaie d’être ouverte à de nouvelles perspectives et curieuse de leur situation. Ensuite, sur la base de ce qu’ils disent, j’essaie de proposer une nouvelle façon de travailler.
« Nous faisons *quelque chose de différent* afin que *ceci* et *cela* ne se produisent pas. »
Plus vous vous rapprochez de leur langage, mieux c’est. En règle générale, vous devez adresser les problèmes suivants: Le manque de transparence, l’incompréhension des besoins du client, le non-respect du budget et/ou des problèmes de qualité.
Ils demandent aussi souvent une référence, alors soyez prêt à en donner une.
Le plus important est que vous ne pouvez vendre que des choses en lesquelles vous croyez vraiment. Il est bon d’avoir déjà une certaine expérience, non seulement pour avoir une référence, mais aussi pour votre confiance en vous. Il est toujours visible à partir de votre langage corporel de voir si vous y croyez ou pas.
De plus, il est difficile de répondre à leurs questions curieuses de détails sur votre travail si vous ne l’avez jamais expérimenté.
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Bonjour, j’ai préparé pour vous ces pointeurs vers les billets que les lectrices et lecteurs ont le plus appréciés lors de l’année 2024. Je profite de ce message pour vous souhaiter de belles découvertes et rencontres en 2025 ! Très sincèrement, Michel.
Bonjour, voici les billets du blog DantotsuPM qui furent les plus appréciés en Novembre 2024.
Les lectrices et lecteurs ont aimé les sujets sur les portefeuilles de projets, comment se souvenir des noms des personnes qu’elles et ils rencontrent et comment faire des compliments significatifs.
Bonjour, voici les billets du blog DantotsuPM qui furent les plus appréciés en Octobre 2024.
Les lectrices et lecteurs ont apprécié les sujets: Fast Track, 9 meilleures certifications en management de projets et 10 Soft Skills essentielles pour les PMs.
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