Auteur : moperto

Project Management, Leadership, Agile, Programme and Portfolio Management, PMOs, PMI, Prince2 and IT.

« Les PMO dans l’environnement de travail volatile actuel » au PMO Symposium à Pékin par Lenka Pincot

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Pour réussir sur le long terme, concentrez-vous sur les talents, innovez, soyez ouvert d’esprit, continuez à apprendre.

Avec deux forces majeures qui façonnent notre avenir : L’IA et le changement climatique, lest discussions ont porté sur les besoins et défis communs de l’élévation de la profession de projet à travers les continents, en particulier à travers le prisme des récents travaux du PMI sur la réussite des projets (Project Success) et MORE.

Lors du discours d’ouverture de l’événement, Lenka a partagé son point de vue sur le rôle des PMO dans l’environnement de travail volatile actuel, étayée par les dernières informations des travaux du Thought Leadership de PMI.

Avec la nouvelle normalité de transformations perpétuelles, les organisations doivent renforcer leur capacité stratégique d’agilité d’entreprise.

Développez une hyper-conscience business.

L’hyper-conscience de savoir ce qui a un impact sur le paysage business, disposez un moyen efficace d’acquérir des informations et de transformer ces données en informations, tout en rendant celles-ci accessibles aux bonnes personnes au sein de votre organisation

Menez le changement de manière cohésive.

Ce qui signifie minimiser le gaspillage de ressources dans des changements non coordonnés. Lorsque vous manquez de cohésion, vous perdez du temps à retravailler en interne, vous ralentissez nos équipes par une mauvaise communication et, en fin de compte, vous frustrez les gens, ce qui peut entraîner la perte de talents cruciaux.

Minimisez et prévenez la création de dette.

La dette, c’est tout ce qui crée des bagages et nous ralentissent, comme la dette technologique qui entrave l’adoption de nouvelles technologies, ainsi que la dette causée par le sous-investissement dans les compétences des membres de vos équipes.

Prenez de bonnes décisions.

La capacité de prendre les bonnes décisions en favorisant le sens des affaires à tous les niveaux est cruciale. Il est intéressant de noter que les recherches de PMI montrent que le sens des affaires est la compétence de moindre investissement dans la profession de manager de projet, et c’est quelque chose qui devrait vraiment changer.

Les PMO jouent un rôle crucial dans chaque composante de l’agilité de l’entreprise.

Ils sont en mesure de stimuler l’innovation grâce à la gestion stratégique de portefeuille, de favoriser la réussite des projets en exerçant la vision élargie de M.O.R.E. de PMI pour la profession et en défendant le perfectionnement des compétences en matière de sens des affaires et de durabilité.

“PMI” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Lenka Pincot PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot : Lisez ces billets sur DantotsuPM

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.

Précédents billets de Lenka sur DantotsuPM

Mémoire visuelle ou auditive ? par Lefebvre Dalloz Soft Skills

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Vous pensiez peut-être que l’on retenait seulement en « voyant » ou en « entendant ».

La réalité est bien plus subtile et passionnante. Il y aurait 5 systèmes qui interagissent entre eux en permanence.

  1. Mémoire de travail (ou mémoire à court terme)
  2. Mémoire sémantique
  3. Mémoire épisodique
  4. Mémoire procédurale
  5. Mémoire perceptive

Chaque type de mémoire a sa spécialité, mais elles n’agissent jamais seules. La mémoire fonctionne en réseau. D’où l’intérêt d’utiliser des méthodes pédagogiques multimodales (visuelles, verbales, émotionnelles, interactives…).

Pour saisir toutes les nuances de votre mémoire, consultez l’article complet. 

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Renforcer la diversité des équipes grâce à l’IA générative par Marie Jourdain

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La diversité dans les profils, les points de vue, les approches, les façons de penser est ce qui fait la richesse d’un collectif.

Quand je parle d’intelligence artificielle aux entreprises que j’accompagne, la conversation tourne très vite autour de la performance, de l’automatisation, de la productivité. Mais il y a un sujet que je trouve tout aussi stratégique — et souvent sous-estimé — : Celui de la diversité des équipes. Et je ne parle pas ici uniquement de parité ou de mixité sociale, mais de diversité dans les profils, les points de vue, les approches, les façons de penser. C’est ce qui fait la richesse d’un collectif. Et aujourd’hui, l’IA générative peut jouer un rôle concret et très pragmatique pour la renforcer.

La diversité : une richesse… parfois difficile à orchestrer.

Il faut être honnête : Dans la réalité de terrain des entreprises, les équipes projets sont souvent homogènes. Pas volontairement, bien sûr. Mais on recrute souvent des profils qu’on connaît, qu’on comprend, avec qui on partage un langage commun. Résultat : Quand il s’agit d’innover, de questionner l’existant ou d’imaginer de nouveaux usages, la discussion tourne parfois en rond. Chacun pense à peu près la même chose, au même moment, avec les mêmes angles morts.

Et c’est précisément là que l’IA générative devient un outil intéressant, non pas pour remplacer un être humain dans une équipe, mais pour apporter de nouveaux points de vue là où il en manque.

Simuler des regards différents pour ouvrir les perspectives.

Concrètement, chez MyAiFactory, j’ai mis en place pour plusieurs clients une démarche simple mais redoutablement efficace : Utiliser l’IA générative pour créer des personas simulés, c’est-à-dire des profils virtuels construits pour représenter des rôles, des visions du monde, des sensibilités différentes. L’idée n’est pas d’inventer des personnages caricaturaux, mais de modéliser des approches que l’équipe n’a pas spontanément.

Cela peut être un profil utilisateur radicalement éloigné du cœur de cible habituel, un “avocat du diable” qui viendrait poser les questions qu’on évite, ou encore une posture plus émotionnelle, plus intuitive, pour contrebalancer des logiques trop techniques.

Ce type de persona généré par IA est intégré dans les sessions de réflexion, les brainstormings ou les phases de test. On l’interroge comme un membre fictif de l’équipe, on l’utilise pour formuler des objections, proposer des pistes alternatives ou tester une idée à travers un autre prisme. Et ça fonctionne. Parce que ça stimule la discussion. Parce que ça casse l’automatisme du “on a toujours fait comme ça”.

Un exemple concret : Repenser une offre à travers d’autres prismes.

L’un des projets les plus intéressants que j’ai accompagnés récemment concernait une entreprise dans les services BtoB. L’équipe marketing souhaitait repenser son parcours client, mais toutes les personnes impliquées venaient du même univers, avec les mêmes repères. Il manquait une diversité d’usage, de ton, de posture.

Avec eux, j’ai utilisé l’IA générative pour créer trois profils virtuels : Une entrepreneure solo, très intuitive et débordée ; Un acheteur public expérimenté, très procédurier ; Et un jeune manager de transition, sensible à l’image et aux engagements RSE. Ces personas n’étaient pas là pour “faire joli”, ils ont participé, via des interactions IA, à des ateliers où chaque idée devait être confrontée à leur regard.

Le résultat a été très révélateur : Certaines propositions paraissaient claires pour l’équipe, mais devenaient floues ou peu crédibles dès qu’on les passait par le filtre d’un persona plus critique. D’autres pistes, au contraire, qui semblaient secondaires, ont émergé comme des solutions vraiment différenciantes.

Ce n’était pas un jeu. C’était une façon d’élargir la conversation, de sortir du cadre, sans avoir à mobiliser des panels entiers ou des mois d’études.

En deux semaines, l’entreprise a redéfini son message, simplifié son offre, et surtout, renforcé la cohérence de son parcours.

Une approche structurée… et humaine.

Évidemment, tout cela ne s’improvise pas. Ces “agents génératifs” ne sont pas des gadgets. Leur efficacité dépend de la manière dont ils sont construits, intégrés et animés. Ce que je propose, ce n’est pas un outil “magique”, mais une démarche encadrée, accessible et orientée résultats.

Cela commence toujours par un diagnostic de l’équipe en place : Quels sont les profils ? Quelles sont les zones de confort ? Où sont les angles morts ? Ensuite, on définit les personas IA, pas juste comme des fiches figées, mais comme de véritables interlocuteurs, capables d’interagir, de réagir, de challenger.

Le rôle du consultant (ou de la consultante en l’occurrence), c’est ensuite de guider les échanges, de canaliser les apports des personas pour qu’ils enrichissent le travail sans le détourner. Et, enfin, de traduire tout cela en actions concrètes, en recommandations, en décisions.

Je l’ai vu à plusieurs reprises : Des équipes parfois bloquées dans leur dynamique de réflexion retrouvent un vrai souffle dès qu’on introduit ces “voix extérieures” bien pilotées.

Et si l’IA aidait aussi à mieux recruter ?

Au-delà de l’usage projet, j’ai aussi expérimenté des scénarios où l’IA générative permet d’analyser la façon dont une entreprise communique, rédige ses offres d’emploi ou structure ses équipes. En générant des variantes de profils ou en simulant la réception d’une annonce par différents types de candidats, on met en lumière des biais parfois invisibles. Un vocabulaire trop technique, une posture trop exclusive, une image trop lisse : autant de signaux faibles qui peuvent freiner la diversité des candidatures sans que personne n’en ait conscience.

L’IA ne remplace pas un regard RH ou sociologique. Mais elle agit comme un miroir intelligent, qui permet de voir ce qu’on ne voit plus, et de prendre du recul sur sa propre organisation.

La diversité n’est pas un concept, c’est une pratique

Ce que je retiens de toutes ces expériences, c’est que l’IA générative peut être un vrai levier de diversité, à condition de l’utiliser de manière rigoureuse, éthique, et en gardant toujours l’humain au cœur. Elle ne doit jamais se substituer à une démarche managériale ou à une volonté d’ouverture. Mais elle peut aider à poser les bonnes questions, à aller chercher les idées qu’on n’a pas eues, à mettre en lumière ce que notre culture d’entreprise nous empêche parfois de voir.

Et dans un monde où tout le monde parle d’innovation, ce sont souvent ces petites bascules dans la façon de réfléchir, de débattre, de tester, qui font la vraie différence.

Marie Jourdain

Marie Jourdain

Marie Jourdain, 48 ans, est une experte en intelligence artificielle appliquée, forte de plus de 25 ans d’expérience dans le numérique, l’informatique et le développement logiciel. Fondatrice de MyAiFactory, elle accompagne aujourd’hui les entreprises dans leur transformation technologique à travers des solutions IA concrètes, opérationnelles et responsables.

Basée à La Ciotat, elle est très engagée dans plusieurs réseaux d’affaires, aussi bien au niveau local qu’au niveau national, et contribue activement à la diffusion d’une culture numérique accessible et stratégique. Issue du monde du développement informatique, elle a évolué vers une vision globale de l’innovation, en fondant d’abord Alice’s World (communication digitale) puis Optimum Web (numérique durable), avant de lancer MyAiFactory, agence spécialisée en IA générative, analyse de données, automatisation, vision par ordinateur et conformité.

Elle est également formatrice en intelligence artificielle, avec une approche orientée résultats : Simplifier l’appropriation des outils IA pour les dirigeants, structurer des projets IA efficaces, outiller les équipes pour gagner en performance.

Son accompagnement se distingue par sa pédagogie, sa rigueur, et sa capacité à concevoir des solutions sur mesure, alignées sur les enjeux métiers et réglementaires des entreprises.

Comment faire la différence entre un ordre de classement et une hiérarchisation des besoins ?

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Si les vraies priorités ne sont pas bien posées et comprises, l’équipe projet risque fort de travailler sur trop d’éléments en même temps et ne pas être très efficace.

How to Tell the Difference Between Rank-Order and Prioritization par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2025/03/how-to-tell-the-difference-between-rank-order-and-prioritization/

Trop de mes clients confondent deux termes spécifiques : Ordre de classement (Rank Order) et hiérarchisation. Trop souvent, cela signifie que l’équipe travaille sur trop d’éléments en même temps. Cela conduit à un en-cours élevé, à un temps de cycle court et à un faible débit.

Voici donc un visuel et une explication.

Voir la partie gauche de l’image « L’ordre de classement ». Lorsque nous classons les travaux par ordre d’ordre, nous choisissons une priorité #1, une priorité #2, une priorité #3, et ainsi de suite.

Nous ne choisissons qu’un seul élément à chaque priorité.

Oui, ce mot « priorité » fait partie du problème. Nous y reviendrons plus tard.

Comparez cette approche et cette explication avec le nombre d’organisations qui créent une « La liste priorisée » (Prioritization) (partie droite de l’image) :

Cette organisation a déclaré :

« Nous allons prioriser le travail, mais nous avons trop de travail pour vraiment faire la distinction entre chacun des éléments aux niveaux élevés, moyen et bas. Nous laisserons donc à l’équipe (ou au chef de produit) le soin de décider quand il sera temps pour eux de décider.

On dirait que l’équipe a de l’autonomie, n’est-ce pas ?

Pas si vite.

Cette équipe a trois éléments prioritaires « Forts». Selon la taille de chaque article, cela peut représenter l’équivalent d’un trimestre entier de travail. Ensuite, l’équipe a six éléments prioritaires « Moyens ». Combien de temps cela prendra-t-il ? Aucune idée.

Pire, l’équipe a 12 articles prioritaires « Faibles ». celle-ci peut aussi être une liste infinie.

Parlons de la « priorité » et de ce que cela signifie.

Ce que signifie la priorité

Lorsque nous disons « prioriser », nous sommes censés répondre à cette question : « Quelle est la préséance de cet élément par rapport à tous les autres éléments ? »

Lorsque nous classons le travail, avec un élément à chaque rang, nous pouvons le dire.

Mais lorsque nous classons le travail avec Fort, Moyen et Faible, nous commençons à peine à classer le travail. Si nous autorisons plusieurs articles à chaque rang (comme je le vois chez mes clients), nous n’avons pas terminé la hiérarchisation. Pire encore, certaines techniques pour décider quel travail faire maintenant, comme MoSCoW, aggravent encore la situation. (MoSCoW signifie : Must, Should, Could, Would.)

Lorsque nous priorisons plusieurs éléments à la fois, nous pouvons nous retrouver dans une très mauvaise situation avec beaucoup trop de WIP (travail en cours / en-cours).

Il y a des années, l’un de mes clients a commencé avec Fort, Moyen et Faible. Mais Fort n’était pas assez élevé, alors ils ont ajouté « Vraiment Fort ». Puis, « Ultra Fort ». Oui, ils ont commencé à utiliser « Mega Fort » quand je suis arrivée.

Les managers l’ont fait parce que l’équipe avait tellement d’en-cours que leur débit était assez faible. Voir la  newsletter Flow Metrics.

J’ai demandé à tous les managers de créer silencieusement une liste classée de tous ces fiches d’éléments de travail avec une seule liste de fiches sur la table. Ils n’ont pas pu se mettre d’accord. Je leur ai donné trois minutes, et quand Buzz a été en désaccord avec Woody pour la troisième fois, je les ai arrêtés. Nous avons discuté du problème, et je leur ai présenté l’ordre de classement.

Ils pouvaient tous s’entendre sur les trois premiers éléments de leur liste beaucoup trop longue. C’était suffisant pour que l’équipe commence à travailler et à livrer. Ils doivent classer le travail, pas le hiérarchiser.

Classement du travail

Certains de mes collègues agiles recommandent qu’une équipe puisse commencer à répartir le travail entre Fort, Moyen et Faible. Mais cela en vaut-il la peine alors que si peu d’équipes atteignent les niveaux Moyen et Faible ? (Ou l’un des autres termes de hiérarchisation employé ?)

Pire encore, le chef de produit ou l’équipe n’a pas vraiment la capacité de dire « non » à l’un ou l’autre des éléments de travail. Cela signifie que l’équipe n’a pas l’autonomie nécessaire pour décider.

C’est pourquoi je recommande à l’équipe de classer le travail. Vous pouvez utiliser le temps de cycle ou compter le nombre de stories que votre équipe termine généralement dans un sprint. Ne classez – et planifiez – que pour ce nombre d’histoires. Ensuite, l’équipe sait ce qu’elle est censée faire maintenant. Cela permet au chef de produit de réduire les options pour le travail suivant.

J’aimerais que le classement et la hiérarchisation signifient la même chose. Trop d’organisations ne traitent pas ces deux activités de la même manière. Au lieu de cela, classez le travail avec un élément #1, un élément #2, etc. car cela vous permettra de limiter le WIP et de terminer le travail.

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Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior (Best of #12)

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.

« Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior » par Dieudonné Fortune GNANGUENON

4 compétences essentielles que tout chef de projet doit maitriser (Best of #11)

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Dans un monde de plus en plus complexe, caractérisé par une incertitude croissante et la multiplication des transformations (par exemple technologiques, environnementales, sociétales), les chefs de projets doivent développer de nouvelles compétences.

Un billet de Jean-Roch Houllier et Olivia Le Jeune

4 compétences essentielles que tout chef de projet doit maitriser par Jean-Roch Houllier et Olivia Le Jeune

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Comment identifier les risques d’un projet (Best of #10)

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

7 façons d’identifier les risques d’un projet par Harry Hall

90% de tous les risques peuvent être éliminés ou considérablement réduits grâce à une gestion de base des risques.

7 façons d’identifier les risques d’un projet

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Pourquoi Agile est-il mort ? (Best of #9)

Le par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

Ne reportez pas tout le blâme sur les leaders !

Ce billet fut le plus apprécié en 2024.

De trop nombreuses organisations ont embauché des coachs Agile pour former et coacher les équipes sans élaborer de plan stratégique pour le changement nécessaire au succès d’Agile.

Pourquoi Agile est-il mort ? par Britt Smith

Sans le sponsor de projet – et ‘son’ argent et engagement – votre projet ne se sera jamais réalisé. (Best of #8)

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le sponsor de projet, dans sa prise de rôle, accepte la responsabilité complète envers l’organisation d’atteindre les objectifs du projet.

Si un jour, l’opportunité de prendre ce rôle vous est offerte, prenez le temps de relire ce billet avant de poser vos conditions et accepter le challenge !

le rôle de sponsor de projet dans l’engagement

Les métriques dans le management de projet sont bien plus que des chiffres. (Best of #7)

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Les métriques ne sont pas le sujet le plus sexy du management de projet et des PMOs, mais la réussite de votre PMO et de vos projets peut dépendre du fait d’avoir ou pas les bonnes métriques en place.

  • Ni trop peu ni pas assez.
  • Liées à la réussite du business et pas seulement à l’avancement du projet.
  • Claires, simples et calculées systématiquement.
  • Visibles et utilisées pour l’amélioration continue.

les métriques dans le management de projet : bien plus que des chiffres

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les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet (Best of #6)

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Les 4 premières étapes du modèle de développement d’équipe furent développées par Bruce Tuckman en 1965. En 1977, Tuckman s’associa avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5ème étape : Dissolution.

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet

Comment épater votre Comité de pilotage projet (le « copil » ou Steering Committee) ? (Best of #5)

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’une de vos responsabilités les plus importantes en tant que manager de projet.

Suivez ces 7 astuces et vous prendrez un meilleur départ avec votre comité de projet.

Comment épater votre Comité de pilotage projet (le « copil » ou Steering Committee) ? (Collection « Best of »)

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10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (Best of #4)

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.

10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (Collection « Best of »)

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A propos d’exiger une certitude…

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Exiger la certitude serait-il une approche pour ne surtout rien changer ?

Demanding certainty par Seth Godin

https://seths.blog/2024/04/demanding-certainty/

Les défenseurs du statu quo exigent souvent des certitudes lorsqu’ils sont confrontés à des décisions concernant l’avenir.

Elle met en place les conditions pour ne rien faire, car la certitude n’arrive jamais avant la venue de l’avenir.

Il est beaucoup plus utile d’examiner les probabilités.

Lancer une pièce de monnaie en l’air donne 50 % de chances qu’elle retombe sur face. C’est un pari risqué.

Par contre, il y a plus de 95 % de chances que le niveau de la mer à Miami soit nettement plus élevé dans dix ans. Le pari inverse est-il celui que vous voulez prendre ?

Dès que nous pouvons commencer à discuter des probabilités, nous pouvons nous asseoir du même côté de la table et affiner nos estimations et nos profils de risque.

Mais la certitude ? La certitude est un autre mot pour retarder.

Admirez pour inspirer !

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Vous apprenez à croire en vous-même quand quelqu’un d’autre croit en vous.

Admire to Inspire par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/06/26/admire-to-inspire/

Vous allumez un feu lorsque vous admirez.

Tabitha a ressorti la nouvelle Carrie de la poubelle de son mari et l’a poussé à la terminer. Stephen King a résisté. Sa femme a persisté. Carrie a réussi à merveille et a changé leur vie.

Vous apprenez à croire en vous-même quand quelqu’un d’autre croit en vous.

Le pouvoir de l’admiration

Michael Phelps a eu du mal à rester assis et à s’intégrer dans son centre d’entrainement. Mais Bob Bowman a regardé au-delà de ces problèmes et a vu un nageur. « Vous êtes né pour nager », a-t-il dit. « Je n’ai jamais rien vu de tel».

Phelps n’est pas seulement devenu un nageur. Il est devenu l’olympien le plus décoré de l’histoire.

L’admiration, c’est l’anticipation du futur. C’est voir qui quelqu’un pourrait devenir.

Réflexion sur le leadership

Qui dans votre équipe a un potentiel inexploité ?

Ne lui dites pas : « Vous pourriez faire plus. »

Dites-lui : « Chez vous, j’admire… »

Ne leur donnez pas du travail. Aidez-les à croire en leur potentiel et ils trouveront de nouvelles façons de contribuer.

Amplificateurs d’admiration

Deux facteurs amplifient l’admiration : Respect et conviction.

Les faux éloges offensent. Le véritable respect élève. Votre admiration inspire les autres quand vous êtes vous-même admiré.

Comment admirer ?

Dressez la liste des personnes avec lesquelles vous interagissez régulièrement. Complétez cette phrase pour chacune :

Chez vous j’admire…

Votre défi : Avant vos prochains entretiens individuels, notez 3 choses que vous respectez chez la personne que vous allez rencontrer.

L’admiration voit un avenir qui pourrait exister, mais qui n’est pas encore là.

Questions aux lectrices et lecteurs:
  • Comment montrer de l’admiration peut-il mal tourner ?
  • Comment les leaders peuvent-ils voir le potentiel des autres sans leur donner l’impression qu’ils ne sont pas à la hauteur ?

Quelle est la différence entre un Projet et un Programme ? (Best of #3)

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Certains leaders se posent parfois cette question : Cette initiative est-elle un Projet ou un Programme ?

Selon votre propre expérience des projets et programmes, qu’est-ce qui les différencie le plus ?

Quelle est la différence entre un Projet et un Programme ? (Collection « Best of »)

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et PgMP® du PMI®.

10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion. (Best of #2)

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Votre compte-rendu de réunion est vital pour votre projet, votre équipe et plus largement pour toutes celles et ceux que les décisions prises peuvent impacter.

Votre compte-rendu assure que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises et quelles sont leurs prochaines actions à compléter.

Attachez-y grand soin et utiliser ces astuces pour aller plus vite dans cette tache sans rien oublier pour autant.

10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion (Collection « best-of »)

7 astuces pour interagir avec les personnes négatives qui vous font vous sentir mal. (Best of #1)

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit.

La vie est belle même s’il y a probablement autour de vous des gens négatifs qui vous font parfois vous sentir mal.

Ce billet qui est l’un des plus appréciés sur le blog depuis une quinzaine d’années a pour objectif de vous permettre de travailler sur vos problèmes d’interaction avec des personnes négatives.

Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations, même avec ces personnes.

7 astuces simples pour interagir avec des personnes négatives (Collection « best-of »)

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Surmontez la fatigue de l’IA ! Quelques conseils pratiques pour les managers de projets.

Le par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

En tant que manager de projets, trouvez-vous que la simple évocation de l’acronyme « IA » est épuisante ?

Inspiré de “Overcoming AI fatigue: Practical advice for product managers” par Elizabeth Haynie »

Pour de nombreux chefs de projets, les forces au sommet de leur entreprise commencent à rendre obligatoire l’utilisation de l’Intelligence Artificielle dans leurs jobs :

Tout le monde veut utiliser l’IA pour tout (et n’importe quoi).

Vous êtes frustré par les priorités mouvantes de l’entreprise en matière d’IA.

De nombreux managers de projets naviguent silencieusement dans leurs sentiments mitigés face à la présence croissante de l’IA, mais la communauté des managers a peut-être besoin d’avoir un dialogue ouvert à ce sujet.

Comment pouvez-vous rester sain d’esprit face à la tâche ardue d’utiliser l’IA pour tout ?

La peur des licenciements restant élevée en raison des continuels plans de compression de personnel, il est tentant pour vous de vouloir faire profil bas et d’être très accommodant. Votre prudence est compréhensible, mais rester silencieux sur l’IA et hésiter quant à son utilisation, se retournera contre vous.

Aujourd’hui, plus que jamais, faire entendre votre voix pourrait être crucial pour éviter de devenir un dommage collatéral de la prochaine restructuration.

L’alternative ?

N’évitez pas les discussions sur l’IA, mais façonnez plutôt votre avenir avec connaissances et confiance.

#1 – Développez une voix forte en tant que manager de projets.

La meilleure façon de développer une voix forte sur les sujets de l’IA est de devenir un utilisateur de la technologie.

Vous familiariser avec ChatGPT est un excellent moyen d’acquérir de l’intuition sur la façon d’utiliser les modèles LLM (Large Language Models). Au-delà de l’IA générative, il existe également des modèles prédictifs qui font des projections basées sur des données historiques.

Bien que les modèles prédictifs tels que les réseaux neuronaux puissent sembler intimidants, vous n’avez pas besoin de compétences en développement logiciel pour développer votre intuition sur leurs capacités. Des outils interactifs existent qui vous permettent d’expérimenter divers algorithmes sans écrire une seule ligne de code.

Vous pouvez même télécharger vos propres ensembles de données pour tester des scénarios réels. Vous comprendrez qu’un point crucial de l’apprentissage automatique est que toutes les données doivent être converties en valeurs numériques pour que les algorithmes puissent les traiter. Presque tout peut être transformé en chiffres : Texte, images, catégories, métriques qualitatives, avancement du projet…

Quand vous aurez acquis une compréhension de la technologie de l’IA grâce à votre propre expérience de première main, vous pourrez commencer à tirer parti de ces connaissances pour éloigner votre organisation des initiatives d’IA malavisées.

#2 – Connaissez vos pouvoirs sur la décision de faire ou pas usage de l’IA.

Nous ne pouvons pas poursuivre ce projet ou le développement de cette fonctionnalité avec la richesse des algorithmes d’Intelligence Artificielle parce que nous n’avons pas les données pour prouver ses bénéfices.

Les données et surtout l’absence de données sont l’atout ultime pour décider quelles fonctionnalités d’un produit d’IA sont intéressantes à poursuivre.

En tant que manager de projet, vous devez découvrir et dénoncer les problèmes potentiels de disponibilité des données qui pourraient vous empêcher de produire des livrables projet réussis.

Pour un projet utilisant les algorithmes et approches de l’Intelligence Artificielle, le conseil traditionnel de commencer par un problème et trouver une solution ensuite n’est pas le meilleur. Pour l’IA, peut-être devriez-vous prendre l’approche inverse :

Quelles données sont disponibles et quels problèmes importants pourraient-elles aider à résoudre ?

Utilisez la disponibilité et la qualité des données comme point de départ, afin de plus facilement réorienter le projet et ses sponsors vers des résultats plus réalisables.

#3 – Si vous devez échouer, faites le rapidement.

Vous avez partagé avec votre comité de projet le risque indiquant qu’une stratégie d’IA spécifique pourrait échouer, mais votre direction souhaite toujours la poursuivre.

Faites pivoter votre approche avec agilité vers la découverte rapide des problèmes. Fournissez un jeu de données business à votre équipe de développement et demandez-leur de développer un produit minimum viable (MVP) utilisant la technologie. Vous pourriez être surpris et découvrir que la voie d’IA choisie en vaut la peine après tout.

Évitez les voies sans issue.

La ‘révolution’ de l’IA est là et, aussi irritant que cela puisse être de voir cette technologie vous être imposée, votre adaptation est essentielle.

Demandez-vous, puis posez ensuite aux autres ces quelques questions :

  • Avons-nous suffisamment de données fiables disponibles pour résoudre ce problème avec l’IA ?
  • Existe-t-il un moyen rapide de valider cette nouvelle approche ?
  • Existe-t-il une approche maîtrisée plus traditionnelle d’atteindre l’objectif business recherché ?
  • Avons-nous les compétences pour faire pivoter notre stratégie vers cette IA ou combien de ressources et de temps cela va-t-il nécessiter pour les acquérir ?

Les réponses à ces questions devraient vous à éviter d’entrer sans y avoir bien réfléchi dans une mode de l’IA comme réponse universelle à tous les problèmes.

Développez une voix forte de par vos connaissances et expérience dans ce domaine pour empêcher la technique ou la direction de dicter les décisions pour votre projet.

« La centrale énergétique silencieuse : L’activation des connaissances transforme la livraison des projets. » par Grace Najjar

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Les désalignements, les erreurs répétées, les connaissances fragmentées et les performances incohérentes persistent, en particulier, mais pas seulement, dans les grands projets menés par les gouvernements.

« The Silent Powerhouse: How Knowledge Activation Transforms Project Delivery » par Grace Najjar

https://www.linkedin.com/pulse/silent-powerhouse-how-knowledge-activation-transforms-grace-najjar-y6pnf

Dans l’économie actuelle, axée sur les projets, les organisations sont confrontées à un paradoxe : Malgré les outils modernes, les méthodologies avancées et l’abondance de données, des points faibles familiers continuent de bloquer l’exécution. Les désalignements, les erreurs répétées, les connaissances fragmentées et les performances incohérentes persistent, en particulier dans les environnements de livraison de projets à grande échelle et menés par les gouvernements.

L’activation des connaissances devient un facteur de différenciation stratégique.

Les environnements augmentés par l’IA, interfonctionnels et axés sur les informations, alimentent la création de valeur, accélèrent les performances des projets et soutiennent l’innovation à grande échelle. Loin d’être une fonction innée, le management des connaissances (Knowledge Management – KM) est en train de devenir un catalyseur clé de l’agilité opérationnelle, de l’apprentissage organisationnel et de la prospective stratégique.

Cet article rassemble des informations de terrain, des conclusions pour le management exécutif contenues dans le livre blanc « Bridging Gaps in Mega Projects », une recherche mondiale de PMI®, Springer et RealKM, et des expériences pratiques dans les écosystèmes de livraison de la région Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (MENA).

Cartographiez la douleur : Quand les connaissances s’arrêtent, la livraison ralentit.

À travers notre table ronde et notre travail de conseil dans le monde réel, une tendance claire s’est dégagée : De nombreux problèmes chroniques des projets découlent de déconnexions de connaissances.

Les dirigeants citent :

  • Retards dus à une mauvaise intégration et à un mauvais transfert de projet.
  • Fragmentation des informations entre les équipes et les outils.
  • Incapacité à localiser des documents et des experts humains dans des domaines spécifiques.
  • Incapacité à mettre à l’échelle les pratiques réussies.
  • PMOs désengagés ou centres d’excellence passifs.
  • Duplication du travail en raison d’un manque de visibilité.
  • Transitions de leadership sans flux de connaissances structurés.

Ces points sensibles ont été exprimés par des décideurs de haut niveau et cartographiés dans notre livre blanc que nous avons publié lors de l’édition de février 2025 de la Project Control Expo UAE.

Il ne s’agit pas simplement de défauts de processus, mais d’un échec à capturer, connecter et appliquer les connaissances au bon endroit et au moment opportun.

Des écarts aux gains : 10 pratiques pour activer la diffusion axée sur l’information

Niveau opérationnel – Résoudre les problèmes d’exécution

#1 – Corrigez les lacunes d’exécution grâce aux connaissances basées sur les rôles.

Les connaissances spécifiques au contexte doivent être rendues accessibles à ceux qui exécutent des tâches de livraison. Des outils tels que des kits d’intégration, des cartes de flux de travail visuelles et des briefs contextuels permettent aux managers de projet et aux membres de l’équipe de comprendre les rôles, les attentes et les normes dès le premier jour.

#2 – Maintenez la continuité entre les équipes de projet en rotation.

Les projets se dissolvent souvent une fois les objectifs atteints, mais les connaissances institutionnelles doivent persister. L’intégration de transferts structurés, d’observation de rôles et de playbooks atténuent le risque de perte de connaissances et réduisent le temps de montée en puissance des nouveaux membres.

#3 – Intégrez l’intelligence d’exécution dans les flux de travail de livraison.

Les connaissances doivent résider dans les outils et les routines que les équipes utilisent déjà. Intégrez des conseils sur les processus, des tableaux de bord en direct et des recommandations contextuelles dans les outils de management de projet pour vous assurer que les leçons sont exploitables, et non cachées dans ces documents.

#4 – Mettez en œuvre une robuste gouvernance de l’information.

Une classification et une structuration correctes des actifs de connaissances sont essentielles pour les rendre trouvables et réutilisables. Établissez une convention de nommage standardisée, des protocoles de métadonnées clairs et un balisage du cycle de vie pour garantir que le contenu est étiqueté de manière cohérente, fiable et accessible au moment où vous en avez besoin.

Niveau tactique – Favoriser la gouvernance et l’alignement stratégique

#5 – Donnez aux PMOs et aux centres d’excellence les moyens d’agir en tant que moyens stratégiques.

Les PMOs et les centres d’excellence doivent devenir des conseillers en temps réel, des curateurs de données et des orchestrateurs d’apprentissage. Ils doivent permettre la mise en œuvre grâce à un coaching, à une interprétation des informations et à une aide à la décision basée sur des scénarios qui connectent la gouvernance avec l’apprentissage.

#6 – Appliquez une gouvernance intelligente des connaissances pour la confiance et l’impact.

La gouvernance n’est pas une question de contrôle, c’est une question de crédibilité. Établissez des protocoles pour la validation, la propriété des connaissances et leur renouvellement. Cela renforce la confiance dans le contenu partagé et favorise une réutilisation responsable.

#7 – Alignez le flux de connaissances sur le cycle de vie du projet.

Les connaissances ne sont pas statiques. Le cycle de vie d’un projet d’apprentissage intègre activement la découverte, la conception, la mise en œuvre et les revues de clôture. Alignez la capture et l’application des connaissances sur chaque phase du projet pour de meilleures décisions stratégiques et une réduction des choses à refaire ou corriger.

Niveau stratégique – Favoriser l’innovation et l’apprentissage.

#8 – Stimulez l’innovation grâce à la réutilisation intelligente.

L’innovation émerge lorsque des idées éprouvées sont appliquées dans de nouveaux contextes. Encouragez la réutilisation des modèles, des métriques et des cadres de travail qui ont apporté de la valeur. Mettez en évidence les réussites entre les projets et permettez aux équipes de s’appuyer sur des résultats réels.

#9 – Construisez une culture de la réflexion et de la réutilisation.

Apprendre est une habitude culturelle. Créez des rituels de réflexion tels que des rétrospectives, des cafés de partage de connaissances et des revues après action, et associez-les aux jalons du projet. Faites de la réutilisation une mesure de maturité.

#10 – Combinez des actifs codifiés avec un partage centré sur l’humain.

Équilibrez l’usage des bases de connaissances avec le partage expérientiel. Utilisez le storytelling, le mentorat inversé et les outils collaboratifs en temps réel pour transférer des connaissances explicites et tacites entre les niveaux et les générations.

Réflexion finale : Des archives passives à l’intelligence active !

Dans l’avenir émergent du travail, les organisations de projet doivent faire plus que gérer les livrables, elles doivent activer l’information. Le Management des connaissances n’est plus une fonction d’arrière-plan. C’est le tissu conjonctif qui permet la vitesse, la confiance et l’innovation. Lorsqu’il est appliqué efficacement, le management des connaissances améliore la façon dont les informations sont dérivées des données et des bases de données, transformant les informations en connaissances exploitables qui éclairent les décisions en temps réel.

Comme le confirme l’étude « Bridging Gaps in Mega Projects », de nombreux problèmes de planification, de reporting, d’adoption d’outils et de transitions de leadership sont les symptômes d’un problème fondamental : Des connaissances sous-utilisées ou inaccessibles.

Les PMOs et les centres d’excellence les plus efficaces du futur seront ceux qui organisent, contextualisent et mènent les connaissances en actions.

Avec l’essor de l’IA, des infrastructures intelligentes et des écosystèmes numériques, les enjeux n’ont jamais été aussi élevés.

Passons de la gestion de contenu à la mobilisation d’informations. De savoir ce que nous avons fait, à activer ce que nous devrions faire ensuite.