Le leadership accidentel survient souvent avant un changement de rôle.

Three Tips for Succeeding as an Accidental Leader par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2026/05/three-tips-for-succeeding-as-an-accidental-leader/

Plusieurs collègues m’ont récemment dit que leurs entreprises leur avaient demandé de changer de poste :

• Steve, un Scrum Master, est désormais chef de projet agile.
• Polly, chef de projet, est désormais chef de produit.
• Et le plus grand changement de tous est arrivé à Trudy. Elle était ingénieure senior et est maintenant manager.

Vous pourriez penser que ces changements de rôle sont des non-sens. Mais chaque personne avait fait preuve de leadership dans ses rôles d’origine. Chacune d’elles m’a décrit son nouveau rôle comme un « leadership accidentel ».

Je ne pensais pas du tout que ces nouveaux rôles de leadership étaient accidentels. Chacune de ces trois personnes avait déjà exercé certains de ses nouveaux rôles de leadership avant leurs nouvelles missions. C’est parce qu’elles ont vu les besoins de leurs équipes. Et chacune a choisi de diriger pour soutenir à la fois le produit et ses équipes.

Ces trois conseils ont contribué à faire de leurs nouveaux rôles le succès.

Conseil numéro 1 : Reconnaissez comment votre rôle évolue : s’étend ou se contracte.

Au départ, Steve ne comprenait pas ce qu’il fallait changer, passant de son ancien rôle de Scrum Master à celui de chef de projet agile. Il craignait que son nouveau rôle soit en réalité inférieur à celui de Scrum Master. Steve discuta de ce que signifiait le succès avec son patron, Marty.

Marty a dit : « J’ai besoin que tu aies une perspective plus large que de simplement ‘faire Scrum’. » Je ne suis pas contre Scrum, mais je veux que tu travailles avec l’équipe pour réduire le temps de cycle et faire des démonstrations plus fréquentes. »

Steve demanda : « On ne fait pas assez de démonstration ? »

Marty secoua la tête. « Non. Et les gens semblent adorer toute cette planification et cette livraison lente. C’est ce qui me dérange dans toutes les soi-disant méthodes formelles agiles. À la place, je veux que vous regardiez le système dans son ensemble avec l’équipe et que vous parliez avec les autres managers de projet agiles. Comment l’ensemble de l’organisation peut-il réduire notre temps de cycle et organiser davantage de démonstrations ? C’est ce que je veux que tu fasses. »

Steve réalisa que son nouveau rôle était bien plus étendu que celui de Scrum Master. Et cette pique sur les méthodes agiles « formelles » ? Après avoir lu plusieurs livres suggérés par Marty, Steve réalisa que Scrum n’était qu’une option et ne fonctionnerait peut-être pas pour leur entreprise.  Alors que Steve demandait à son équipe d’expérimenter, il a également travaillé au sein d’une équipe de pairs à travers l’organisation pour voir ce que faisaient les autres à sa place.

Steve est passé d’une approche centrée uniquement sur Scrum à une approche beaucoup plus inter-organisations et agile en général. Aurait-il pu faire cela en tant que Scrum Master ? Bien sûr. Le titre lui-même n’a pas d’importance — sauf ce que ce titre vous fait ressentir.

C’est ce qui est arrivé à Polly lorsqu’elle est passée de projet à chef de produit.

Conseil 2 : Choisissez et expliquez l’objectif.

Polly avait été chef de projet pendant plusieurs années. Sa responsable, Susan, lui a demandé de devenir chef de produit.

Au début, Polly a dit qu’elle n’était pas intéressée. Que savait-elle du management de produit ?

C’est alors que Susan a dit : « Tu en sais assez pour avoir un objectif global pour le produit. Tu n’as pas peur de demander de l’aide à l’équipe. Et tu n’es pas si bloquée sur faire de longues feuilles de route et de grands documents de design. Tu connais la valeur des petites étapes, de la validation des prototypes et de la vérification que les clients utilisent réellement le produit. De plus, tu es heureuse d’arrêter de travailler sur un produit une fois la valeur de cette nouvelle version terminée. »

Polly a demandé : « Mais si ce produit devient ‘à moi’, je pourrais tomber dans les mêmes pièges sur les produits. »

Susan sourit et dit : « C’est pour ça que j’aime la façon dont tu fixes l’objectif produit à chaque fois que tu commences un projet. Tu clarifies cet objectif et ce que signifie « done ». Tu arrêtes le travail quand tu as fini. Je pense que tu peux faire ça aussi en tant que chef de produit. »

Je ne préconise pas habituellement un leadership produit « accidentel ». Mais l’entreprise de Susan était enlisée par beaucoup de vieux travaux en cours, dispersés dans les arriérés de produits, les feuilles de route, et même le portefeuille. Susan devait en maîtriser le vieillissement. Finir — ou éliminer — tout ce vieux travail donnerait à chacun un peu de répit pour prendre de meilleures décisions.

Polly a négocié deux choses : plus d’explications sur ce que les chefs de produit sont censés faire, et une autre discussion sur la question de savoir si elle resterait chef de produit dans six mois. C’est une autre forme de leadership : vérifier que les conditions ont toujours du sens pour vous.

Cette négociation faisait partie du passage de Trudy, passant d’ingénieure senior à manager.

Conseil 3 : Engagez-vous ou pas, il n’y a pas de « je vais essayer ».

Trudy adorait concevoir et implémenter des solutions aux problèmes dans le code. Elle aimait même coacher d’autres ingénieurs — elle voyait ce coaching comme un moyen de développer les capacités de chacun. Alors, quand son patron, Don, lui a demandé de devenir manager, elle a immédiatement refusé. Trudy n’était ni disposée ni intéressée.

Don a donc proposé une possibilité : si Trudy s’engageait à assumer le rôle de manager pour les six prochains mois, elle aurait la possibilité d’un autre rôle plus tard.

« Même mon ancien poste d’ingénieur senior ? » demanda Trudy.

« Oui », répondit Don. « N’importe quel rôle que tu veux. Mais il faut s’engager dans ce rôle de management. Tu devras déléguer le travail d’ingénierie. Et tu sais déjà comment faire confiance à l’équipe pour résoudre les problèmes. Dans le cadre de ton rôle de coach, tu as soutenu la croissance des autres. Maintenant, si tu es d’accord, j’aimerais soutenir ta croissance. »

Après plusieurs discussions supplémentaires, Trudy a effectivement pris le rôle de manager. Après six mois, elle a négocié six mois supplémentaires de management.  Puis, elle est retournée au leadership de l’ingénierie. Cependant, elle a continué à utiliser ce qu’elle avait appris en tant que manager dans ses rôles de leader en ingénierie.

Le leadership accidentel survient souvent avant un changement de rôle.

Les leaders accidentels pratiquent souvent leurs rôles élargis sans en avoir conscience. Ces trois personnes ont toutes fait ce qu’elles devaient faire pour assurer le succès des personnes, du produit et de leurs équipes. Une partie de ce succès a été de clarifier l’objectif principal. Steve devait réduire le temps de cycle et faire plus de démonstrations — pas seulement dans l’équipe, mais aussi dans toute l’organisation. Polly devait aider le management de produit à échapper à certains pièges courants. Et Trudy pourrait montrer aux autres managers comment faire leur travail sans micromanagement.

Si vous aussi êtes un leader involontaire, assurez-vous de bien comprendre ce que veut votre supérieur.

Ensuite, expliquez cet objectif aux personnes que vous dirigez et servez. Et souvenez-vous, le leadership accidentel n’est pas une conclusion inévitable. Personne n’a une carrière linéaire. Vous pouvez toujours utiliser tout ce que vous avez appris dans un poste pour améliorer votre prochain job.