Essentiels du PMI® : M.O.R.E. In Action est un cours interactif basé sur des scénarii conçus pour développer une capacité de prise de décision réelle, permettant aux professionnels des projets d’appliquer une plus grande prise de responsabilité, perspective et adaptabilité en pratique.
Des scénarios pratiques et une évaluation durant le cours, va vous révéler votre style par défaut, les dimensions de M.O.R.E. sur lesquelles vous vous appuyez naturellement, et celles où vous pouvez vous améliorer avec une feuille de route personnalisée pour renforcer votre manière de réaliser M.O.R.E.
#1 – Élargissez votre perspective
Voyez votre projet comme un système. Identifiez la dynamique des parties prenantes, découvrez des forces cachées et reconnaissez où de petits changements peuvent générer des impacts significatifs, en particulier sous des contraintes réelles.
#2 – Prenez la responsabilité de la réussite
Assumez la responsabilité au-delà de la charte de projet. Identifiez vos lacunes dans les mesures de réussite, évaluez votre niveau de prise de responsabilité et communiquez avec clarté pour obtenir des résultats à l’aide d’une étude de cas.
#3 – Réévaluez sans relâche
Adaptez-vous lorsque les conditions changent. Réévaluez la portée, remettez en question les hypothèses et prenez des décisions défendables, même au-delà de votre autorité, tout en développant une approche structurée de réévaluation.
#4 – Managez proactivement les perceptions
Façonnez une définition partagée du succès du projet. Impliquez les parties prenantes plus efficacement, comprenez les motivations, les préoccupations de surface comme sous-jacentes et concevez une communication qui favorise l’alignement.
Pour finir
Réfléchissez à la façon dont votre réflexion a évolué dans un scénario complexe du monde réel. Renforcez les comportements que vous avez pratiqués et intégrez un jugement plus puissant, une capacité d’adaptation et une prise de décision plus fortes dans votre travail.
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Comme toute construction solide, ce livre est né d’une première fondation : le groupe d’étude sur la transformation menée au sein du PMI en 2023 et 2024. De ces échanges est née une conviction commune : la transformation ne se décrète pas, elle se bâtit, pierre après pierre, avec méthode, lucidité et engagement.
Nous avons voulu concevoir un ouvrage à la fois pragmatique, pédagogique et complet.
Pragmatique, parce qu’il s’appuie sur les témoignages de praticiens du changement, qui ont accepté d’apporter leur pierre à l’édifice.
Pédagogique, parce que les concepts parfois complexes sont rendus accessibles à travers des exemples concrets, afin de donner au lecteur des repères solides.
Complet, parce qu’il ne se limite pas au management de projet, de programme ou du changement. Il explore aussi le leadership, le développement de soi, la création de valeur et les leviers humains qui permettent à une organisation de se transformer durablement.
Un véritable recueil plutôt qu’un livre
Plus qu’un simple livre, nous avons souhaité proposer un véritable recueil : un ouvrage de 385 pages que chacun pourra parcourir à sa manière. Certains le liront comme on visite une maison, pièce par pièce, en explorant les thématiques qui les intéressent. D’autres préféreront suivre le plan complet, du premier chapitre jusqu’à la dernière pierre.
Dans tous les cas, nous espérons que chaque lecteur y trouvera des outils, des perspectives et des matériaux utiles pour construire ses propres transformations.
Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.
L’intelligence artificielle excelle dans l’analyse et l’automatisation, mais elle bute sur l’essentiel : lire une salle, sentir une tension, adapter sa posture. Ce que le chef de projet fait naturellement reste, pour l’instant, irremplaçable.
CE QUE LES CHIFFRES DISENT. ET CE QU’ILS RÉVÈLENT.
Le PMI, dans son rapport Pulse of the Profession® — The Essential Role of Communications (2013), révèle que pour chaque milliard de dollars investi dans un projet, 135 millions sont à risque, et que 56% de cette somme est mise en danger par une communication inefficace. La communication est citée comme premier facteur d’échec dans un tiers des projets.
Mais la communication inefficace n’est pas une cause. C’est un symptôme. On communique mal parce qu’on n’a pas perçu ce que l’autre attendait vraiment. Parce qu’on n’a pas su lire le contexte. Parce qu’on n’a pas senti le bon moment. Derrière chaque échec de communication, il y a un déficit de perception, une incapacité à lire ce qui se joue réellement dans la salle.
Le PMI le confirme d’ailleurs autrement dans son Pulse of the Profession® 2025 : les professionnels dotés d’un fort business acumen ; cette capacité à percevoir les enjeux humains et stratégiques de leur environnement, obtiennent 27% de taux d’échec en moins que leurs pairs.
C’est ce que j’appelle le ressenti. Cette perception contextuelle qui mêle lecture de l’environnement, expérience accumulée et intelligence émotionnelle. La capacité à percevoir, formaliser, analyser et détecter ce que les outils ne voient pas.
Une conviction que McKinsey partage d’ailleurs dans un registre adjacent : dans son étude « The Irrational Side of Change Management » (Aiken & Keller, 2009), l’institut constate qu’une transformation sur trois seulement réussit, et que les principales causes d’échec sont humaines et comportementales, non techniques. Le projet et la transformation partagent le même talon d’Achille.
Et c’est précisément là que l’IA bute.
CE QUE L’IA APPORTE. ET C’EST CONSIDÉRABLE.
Soyons clairs : l’IA transforme profondément le métier de chef de projet. Et c’est une très bonne nouvelle.
Elle devient d’abord un assistant opérationnel de premier ordre : rédaction de comptes rendus, génération de plannings, synthèse de réunions, production de rapports. Des tâches chronophages qui consommaient une énergie précieuse sont aujourd’hui déléguées à des outils comme Notion AI, Asana, ClickUp AI ou Microsoft Copilot.
Elle permet ensuite l’automatisation des processus projet : workflows intelligents, alertes automatiques de retard, relances, priorisation des tâches. Des outils no-code comme Zapier ou Make rendent ces automatisations accessibles sans compétence technique particulière.
Elle ouvre enfin la voie à une IA prédictive en gestion de portefeuille : simulations de scénarios, scoring de risque, détection anticipée des dérives. Autant de capacités qui enrichissent la prise de décision et permettent d’agir avant que les problèmes ne se matérialisent.
Le résultat de tout cela est significatif : une charge cognitive considérablement allégée. Le chef de projet passe moins de temps à produire, documenter, relancer. Il récupère de l’espace mental. Du temps de cerveau disponible.
MAIS PEUT-ELLE RESSENTIR ?
Car une fois que l’IA a généré le planning, synthétisé la réunion et détecté le risque de dérive, qui va percevoir que l’équipe est à bout ? Qui va sentir que le client, derrière ses validations successives, n’est plus vraiment engagé ? Qui va détecter la tension silencieuse entre deux parties prenantes avant qu’elle ne devienne un blocage ?
L’IA traite des données. Elle identifie des patterns. Elle prédit à partir de l’historique. Mais elle ne ressent pas. Elle ne perçoit pas le non-dit dans un silence. Elle ne capte pas l’hésitation dans une voix. Elle ne comprend pas que ce projet, dans ce contexte précis, avec ces personnes-là, a besoin d’être abordé différemment.
L’IA agentique pousse pourtant cette logique plus loin : il est aujourd’hui possible de créer des agents — un agent sponsor, un agent responsable qualité, un agent responsable juridique, … — que l’on paramètre soi-même et auxquels on soumet des éléments pour obtenir des retours anticipés. On pourrait presque dire que ces agents « ressentent », qu’ils occupent un rôle, qu’ils réagissent, qu’ils challengent.
Mais la nuance est fondamentale : ces agents, c’est nous qui les créons. C’est nous qui définissons leur profil, leur niveau d’exigence, leur sensibilité aux enjeux du projet. Ils sont le reflet de ce que nous connaissons des parties prenantes réelles. L’agent ne ressent pas. Il simule ce que nous avons été capables de modéliser. Et cette modélisation repose entièrement sur notre propre ressenti.
Ce ressenti — cette intelligence contextuelle qui est au fond l’essence du métier — reste profondément humain.
LE CHEF DE PROJET AUGMENTÉ.
L’IA peut libérer le chef de projet. Mais ce potentiel ne se réalise pas seul. Utilisée avec discernement, bien intégrée dans l’organisation et portée par une vraie adhésion des équipes, elle devient un levier puissant. Dans le cas contraire, elle génère autant de complexité qu’elle en réduit.
Le chef de projet augmenté par l’IA n’est pas celui qui maîtrise le mieux les outils. C’est celui qui, délesté des tâches que la machine peut gérer, consacre toute son attention et toute son intelligence à ce que la machine ne sait pas faire.
Son ressenti.
Sources : PMI, Pulse of the Profession®, The Essential Role of Communications, 2013 — PMI, Pulse of the Profession®, 2025 — McKinsey Quarterly, « The Irrational Side of Change Management », Aiken & Keller, 2009.
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
POUR ALLER PLUS LOIN
Cet article est le deuxième d’une série de quatre « De la méthode à l’impact », consacrée à ce que la gestion de projet est vraiment, au-delà des certifications et des frameworks. Les prochains épisodes aborderont la place de l’intelligence artificielle dans notre métier, le PMBOK à l’épreuve de la fonction publique, et comment toutes ces expériences m’ont amenée à construire mon propre système de gestion de projet sur Notion.
Résumé : Les certifications vous donnent une structure et une façon de penser, mais sur le terrain, c’est votre intelligence émotionnelle et votre acuité contextuelle qui font la différence entre un projet livré et un projet réussi. Publié sur DantotsuPM le 27 mai 2026.
Pharmacienne de formation, passée par la recherche sur le cancer et les neurosciences, Yasmine Makhloufi a construit un parcours multi-sectoriel — des laboratoires de recherche au secteur public, en passant par l’entrepreneuriat et le monde privé. Formée au PMBOK et passionnée d’innovation numérique, elle a développé un système de gestion de projet sur Notion qui s’inspire des grands frameworks sans en être prisonnier.
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Ce document traite de la complexité croissante des projets, de ses origines, de ses impacts et des stratégies pour mieux la gérer.
L’importance croissante de la complexité dans le management de projets.
La complexité des projets augmente en raison de facteurs organisationnels, environnementaux et humains. Ceci impacte fortement la réussite des projets et la valeur qu’ils délivrent.
La complexité provient de l’interaction de dynamiques organisationnelles, environnementales et humaines.
48% des professionnels citent la rapidité de changement des cycles technologiques comme un moteur de complexité.
97% des professionnels managent au moins un projet complexe par an et plus de la moitié d’entre eux les qualifient de très significatifs.
81% constatent une augmentation de la complexité ces dernières années, avec 37% notant une hausse significative.
61% rapportent une perte de valeur livrée due à la complexité.
La complexité réduit la valeur, augmente les ressources accaparées et cause des retards, des disruptions et souvent une démotivation des équipes.
Les trois dimensions fondamentales de la complexité.
La complexité organisationnelle concerne la prise de décision floue, les silos et les priorités conflictuelles, affectant la coordination. 91% des grandes organisations (100 000+ employés) signalent une complexité croissante, contre 78% dans les petites structures.
La complexité environnementale provient de forces externes comme la technologie, la réglementation, la géopolitique, et la chaîne d’approvisionnement.
La complexité humaine concerne la dynamique sociale, la psychologie, les incitations conflictuelles, la politique et la confiance.
Ces dimensions interagissent souvent entre elles, amplifiant la difficulté de management.
Quels sont les facteurs clés de l’augmentation de la complexité ?
Ces facteurs varient selon les secteurs, influencés par la technologie, la réglementation et/ou la structure interne.
La technologie et l’Intelligence Artificielle (IA) accélèrent le changement dans les technologies de l’information, la santé, l’aérospatiale, etc.
La transformation numérique et l’IA introduisent de nouvelles incertitudes, surtout dans la finance, le conseil et les transports.
L’instabilité politique, économique et réglementaire est un défi majeur pour le secteur public mais aussi industriel et des services.
La croissance de la responsabilité décisionnelle et du leadership dans la fabrication, la construction et l’énergie augmentent la complexité interne.
La perception de la complexité diffère entre leaders et professionnels de projet.
La pensée systémique vous aide à mieux comprendre la complexité.
La pensée systémique permet de voir le projet comme un réseau d’interdépendances plutôt qu’une simple liste de tâches.
Concentrez-vous sur les relations, dépendances, rétroactions et hypothèses.
Comme 23% des professionnels, considérez la pensée systémique comme essentielle pour manager la complexité.
Posez des questions sur ce qui influence le projet et comment la situation évolue.
La vision M.O.R.E. du PMI® (Manage perceptions, Ownership, Reassessment, Expansion) s’aligne avec cette approche.
Quel est l’impact de la complexité sur les résultats des projets ?
La majorité des projets (80%) subissent des effets négatifs liés à une mauvaise gestion de la complexité.
61% rencontrent des écarts de valeur ou d’alignement.
55% subissent des disruptions dans la livraison.
31% souffrent d’impacts humains, affectant la motivation et la fatigue.
Les retards de décision (34%), dépassements de budget (28%) et pertes de profit (12%) sont courants.
La complexité peut entraîner des défaillances stratégiques, des coûts supplémentaires et une baisse de moral.
Quelles pratiques efficaces pouvez-vous appliquer pour manager la complexité ?
Les professionnels qui adoptent une approche proactive et stratégique ont trois fois plus de chances de réussir.
Assurez-vous de l’alignement du sponsor dès le début du projet.
Identifiez et engagez progressivement vos parties prenantes.
Construisez activement et maintenez la dynamique d’équipe.
Utilisez des scénarios de planification pour anticiper les risques.
Posez des cadres structurés pour identifier et manager la complexité. Gardez à l’esprit que 72% des projets utilisant des cadres structurés réussissent, contre 61% sans.
Pour le succès de votre projet, le management des perceptions, la prise de responsabilité et appropriation du succès, la réévaluation continue et l’expansion de la perspective sont clés.
Votre management des risques doit aller au-delà de l’identification des risques, en comprenant le système global.
Faites la distinction entre complexité et risque.
La complexité décrit les conditions rendant un projet difficile à prévoir, alors que le risque concerne des événements spécifiques.
La complexité amplifie la probabilité et l’interconnexion des risques.
Le management du risque doit s’appuyer sur une compréhension systémique pour anticiper les effets dominos.
La réévaluation continue (M.O.R.E.) aide à identifier et à manager les risques émergents.
Exemples concrets de management de la complexité.
Les leaders expérimentés transforment la complexité en clarté par des stratégies structurées.
Mazen H. Akhdara structuré la complexité dans de grands projets d’infrastructure en alignant les parties prenantes et en décomposant le travail. Il a managé la complexité dans des programmes de transformation au niveau national, notamment dans la santé, la logistique et la digitalisation.
Joseph Uwazie a adapté un programme de transition en contexte de conflit, illustrant la nécessité d’adaptation et de flexibilité face à l’incertitude.
La gestion efficace de la complexité repose sur la gouvernance, l’alignement, la décomposition claire et la capacité d’adaptation.
Le management de la complexité dans les projets.
Une nouvelle approche met l’accent sur la navigation systémique plutôt que sur le contrôle, nécessitant un changement de mentalité pour manager efficacement la complexité.
– La gestion de la complexité exige compréhension, navigation et recalibrage continus.
– La capacité à naviguer dans des environnements multicrises repose sur la pensée systémique, la collaboration et l’adaptabilité.
– Les professionnels efficaces se concentrent sur la création de valeur, pas seulement sur la livraison du projet.
– Les comportements clés incluent le management des perceptions, la responsabilisation, la réévaluation constante et l’élargissement des perspectives.
– La réponse à la complexité doit commencer par un diagnostic des forces en jeu dans chaque projet.
Rôle stratégique de votre PMO dans la complexité.
Un PMO efficace facilite la navigation dans la complexité en intégrant des pratiques qui améliorent la performance et l’alignement stratégique.
– Les organisations dotées d’un PMO identifient plus souvent la complexité dans leurs projets.
– Elles utilisent des cadres méthodologiques et facilitent l’alignement des sponsors.
– Les PMO améliorent la réussite perçue du management de la complexité avec une meilleure gouvernance, visibilité et infrastructure relationnelle.
– Le PMO aide à assurer la livraison de la valeur et la réussite stratégique dans des environnements complexes.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
Pratiques clés pour améliorer la performance de vos projets.
Certaines pratiques sont fortement corrélées à de meilleures performances de projet, notamment l’alignement des sponsors et la célébration des succès.
– L’alignement des sponsors au début du projet.
– La célébration des victoires et jalons.
– L’engagement des parties prenantes au bon moment.
– La formation, le coaching et une communication adaptée jouent un rôle important.
– La planification de scénarios et la résilience sont également essentielles pour la réussite.
Importance de la mentalité et des comportements adaptatifs.
Le succès dans un environnement complexe repose sur un changement de mentalité vers la pensée systémique et l’adaptabilité.
– Les professionnels doivent se concentrer sur la protection de la valeur créée par le projet.
– Les comportements M.O.R.E. (Manager les perceptions, Responsabiliser, Réévaluer, Élargir la perspective) sont fondamentaux.
– La capacité à anticiper, s’adapter et collaborer est cruciale dans un contexte de crises multiples.
– La formation et le développement des compétences en jugement et perspective sont essentiels pour naviguer la complexité.
– La culture organisationnelle doit soutenir ces comportements pour transformer la complexité en avantage.
Implications pour les organisations
Les organisations doivent institutionnaliser la capacité à identifier et répondre aux forces créant un écart entre stratégie et exécution.
– La complexité résulte de l’interaction des systèmes organisationnels, des dynamiques humaines et des forces externes.
– Les meilleures organisations soutiennent le développement des compétences, du jugement et de la perspective des professionnels.
– La reconnaissance et la réponse aux forces de complexité doivent être intégrées dans la culture et la gouvernance.
– La mise en œuvre de comportements M.O.R.E. permet de transformer la complexité en avantage stratégique.
La clé pour réussir dans un environnement complexe est de diagnostiquer, aligner, responsabiliser et s’adapter en continu.
Je veux vous raconter une histoire sur l’une des transformations de grande entreprise les plus marquantes de notre vie, et ce qu’elle nous enseigne sur la façon de diriger à travers le changement.
Avant que Satya Nadella ne devienne PDG de Microsoft, l’entreprise se décomposait tranquillement de l’intérieur.
Pas par manque de talent. Microsoft était riche de personnes brillantes. Le problème ? Ces gens brillants travaillaient côte à côte, pas ensemble.
La compétition interne était devenue une norme culturelle. La protection de territoire était récompensée. Les équipes se battaient pour les ressources, alimentées par la méfiance. Les dirigeants thésaurisaient l’information comme une forme de pouvoir. Le résultat était prévisible : silos, stagnation et une érosion lente de l’innovation qui avait autrefois fait de Microsoft l’entreprise la plus précieuse de la planète.
Puis Nadella est arrivé et a tout changé.
Le changement qui a tout bouleversé.
Nadella ne s’est pas contenté de restructurer l’organigramme. Il a changé l’âme de l’organisation.
Il a introduit un changement culturel ancré en trois idées trompeusement simples :
l’empathie, l’apprentissage continu et la véritable collaboration.
L’une de ses phrases les plus citées est devenue un cri de ralliement au sein de l’entreprise :
« Ne fais pas ton je-sais-tout. Sois un j’apprends-tout. »
Réfléchissez à quel point c’est radical. Dans une entreprise pleine d’ingénieurs et de cadres qui avaient construit leur carrière en étant la personne la plus intelligente de la pièce, il leur demandait de diriger avec curiosité plutôt qu’avec certitude.
Microsoft a cessé de récompenser les héros individuellement et de façon isolée. Ils ont commencé à construire pour la collaboration interfonctionnelle et la sécurité psychologique, créant des environnements où les gens pouvaient prendre des risques, partager des idées, et oui, même échouer, sans crainte.
Les résultats ? L’élan de l’innovation est revenu. L’engagement des employés a explosé. Et au fil des années suivantes, la valeur business de Microsoft a atteint des sommets historiques.
La leçon d’agilité émotionnelle.
Voici ce à quoi je veux que vous pensiez en tant que leader :
Le stress réduit votre perspective. Quand vous êtes sous pression, vous vous contractez naturellement, protégeant votre territoire, protégeant vos idées, revenant au contrôle par défaut. Ça ressemble à de la force. C’est en réalité de la fragilité déguisée en confiance.
Les leaders émotionnellement agiles font l’inverse. Ils et elles élargissent leur perspective quand ils sont sous pression. Ils invitent à l’intelligence collective. Ils mènent avec la curiosité plutôt que la certitude. Ils comprennent que l’adaptabilité n’est pas une compétence douce. C’est un avantage concurrentiel.
Les leaders que j’ai vus construire les cultures les plus durables ne sont pas ceux qui avaient toutes les réponses. Ce sont eux qui ont créé les conditions pour que d’autres apportent leurs meilleures réponses.
Adopter la bonne posture en tant que manager de projet dans un contexte changeant nécessite d’avoir les bonnes clés. C’est pourquoi notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences propose des formations professionnelles continues pour mieux manager et piloter le changement.
3 questions pour vous challenger cette semaine.
Où cherchez-vous à ériger des barrières autour de votre pré carré plutôt que construire des ponts ?
Quelle information thésaurisez-vous qui pourrait, si elle était partagée, débloquer le potentiel d’une autre personne ?
êtes-vous un je-sais-tout ou un j’apprends-tout, et quelle est l’expérience que votre équipe a de vous ?
Le changement arrive. C’est toujours le cas.
La question n’est pas de savoir si vous allez faire face à des perturbations. La question est de savoir si vous y serez confronté en tant que concurrent solitaire ou en tant que leader collaboratif qui multiplie la capacité de tous ceux qui vous entourent.
Microsoft a choisi la seconde option. Le monde l’a remarqué.
Vous aussi.
À votre apprentissage !
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Si vous êtes comme moi, vous utilisez des applications et des sites web au travail chaque jour. À quelle fréquence ces applications et sites tombent-ils en panne ? Bien trop souvent.
Quand cela est possible, je signale le problème. Combien de temps faut-il pour le résoudre ? Parfois, il faut des jours à ces fournisseurs pour réparer leur site. Je ne m’attends qu’à dix à quinze minutes car je m’attends à ce qu’ils utilisent le retour arrière (rollback), plutôt qu’un développement et déploiement rapides.
Le retour arrière n’est pas nouveau — c’est une idée éprouvée depuis au moins les années 1980. En tant qu’industrie, nous savons que les nouvelles livraisons peuvent casser ce qui fonctionnait auparavant. Ce n’est pas grave. Nous pouvons revenir à une version déjà connue comme bonne. Aura-t-elle les nouvelles fonctionnalités ? Non. Mais il n’y aura pas les problèmes : le produit ou le site web fonctionnera toujours. C’est pour ça que les retours arrière fonctionnent.
Mon histoire avec les retours arrière.
Quand j’ai commencé à programmer dans les années 1970, nous n’avions pas de contrôle de version. Nous notions qui avait modifié ce fichier par un « MRU » (Mise à jour la plus récente / Most Recently Updated). Cela nous permettait soit de nous demander ce que nous avions bien pu faire, soit de demander à celui ou celle qui avait modifié le code.
C’est possiblement une identification de version. Ce n’est pas un contrôle de version.
J’ai utilisé le contrôle de version pour la première fois au début des années 1980 : d’abord SCCS, puis RCS. C’étaient des outils lourds, mais ils nous permettaient de marquer les bonnes versions connues. C’était essentiel pour pouvoir revenir en arrière lorsque nous avons introduit des problèmes où que ce soit : dans le produit ou lors du déploiement.
Je suis passée au management de projet au milieu des années 1980. C’est alors que j’ai réalisé cette idée importante :
L’installation est la première chose que le client voit. C’est la première interaction client avec le produit. Faisons en sorte que cette interaction soit agréable.
Si l’installation n’est pas facile, le client est déjà enclin à détester le produit. Dans les années 80, mes chefs de produit se concentraient sur les fonctionnalités que le produit était censé avoir. Cela allait, sauf que les chefs de produit n’ont pas pris en compte l’installation. Ils supposaient que les développeurs « se chargeraient » eux-mêmes de l’installation.
Les développeurs sont aussi humains. Ils ne voulaient pas se concentrer sur l’installation qui n’était pas un problème « difficile » à résoudre. Pourtant, trop souvent, j’ai travaillé sur des produits dont les procédures d’installation et la documentation étaient très médiocres.
C’est pourquoi j’ai concentré une partie de mon travail de management de projet sur la facilité d’installation du produit. Je voulais que les clients aient une bonne interaction dès le départ.
Mais l’installation et l’ajout de fonctionnalités supplémentaires ne sont qu’une partie de l’équation. La deuxième partie est de s’assurer de ne pas laisser le client dans une mauvaise passe. C’est là l’intérêt du retour arrière.
Les retours arrière peuvent prévenir ou manager des problèmes d’état défectueux.
Que se passe-t-il quand l’installation ne marche pas, d’une manière ou d’une autre ? Ou échoue en cours de route ? Ou, comme je l’ai trop souvent constaté ces dernières semaines, le site est dans un état corrompu ou compromis et l’utilisateur ne peut pas faire ce qu’il veut ?
C’est une expérience utilisateur terrible. Je suis beaucoup moins intéressée à continuer d’utiliser le site s’ils ne peuvent pas le maintenir pour des activités normales.
Appliquez un retour arrière.
Lorsqu’un produit ou un site fait l’objet d’une procédure de retour en arrière, le fournisseur devrait pouvoir restaurer depuis cet endroit connu en peu de temps. À quel point ? Dans les années 80, je voulais que ce soit 10 minutes, maximum. Pourquoi serait-ce différent maintenant ?
Je peux entendre tous les développeurs parler de mises à jour de bases de données, de déploiements à sens unique, etc. Je comprends la nécessité d’aller de l’avant. Et, je vous mets au défi : testez à fond l’installation et le produit avant de faire une mise à niveau à sens unique. Sinon, rendez facile le retour arrière.
Parce que si ce n’est pas le cas, et que je dois restaurer mes données de la façon dont votre produit les a détruites, je trouverai un remplaçant à votre produit.
Et si ce n’est pas le cas, et que je n’utilise « que » votre site web ? Je trouverai un moyen de me plaindre et/ou de trouver un remplaçant pour votre produit.
Les problèmes sur l’état de votre produit ne sont pas la faute de l’utilisateur. Ils sont la faute du vendeur ou du producteur. Pire encore, la plupart de ces problèmes résultent d’un manque de tests.
Nous avons besoin de plus de tests, pas de moins.
J’espère que vous souhaitez que votre produit ou site web continue de fonctionner, même face à des situations étranges. N’oubliez pas, les lignes de code ne sont pas un capital. Le nombre de tests n’est pas un atout. Mais des tests qui mettent à l’épreuve l’installation de votre produit ou les mises à jour de votre site ? Ce sont des atouts de valeur tout autant que des fonctionnalités testées et en cours d’exécution. (Parce que les tests sont la façon dont on arrive à exécuter des fonctionnalités testées.)
Je veux des produits et des sites web modernes. Mais je ne les veux que quand ils fonctionnent.
C’est pourquoi tous les producteurs doivent réfléchir à la manière dont ils reviendront à un état de bon fonctionnement déjà connu.
Ne m’envoyez pas un e-mail pour aller sur votre site sans tenir la promesse de vos fonctionnalités. C’est un défaut d’installation. Ces défauts d’installation brisent la confiance de vos utilisateurs, à la fois pour vous en tant que producteur et pour les problèmes que vous prétendez résoudre pour vos utilisateurs.
Corrigez cela avec davantage de tests et ajoutez une procédure de retour arrière. Le retour arrière vous donnera un peu de répit pour résoudre les problèmes sans que vos utilisateurs ne vous crient dessus.
Parce que oui, lorsque vous rompez la promesse sur les problèmes que vous résolvez, vos utilisateurs chercheront une alternative. Rappelez-vous, les managers ne veulent pas de clients qui les quittent. Les managers veulent un chiffre d’affaires et une fidélisation de clients toujours plus élevés.
Les retours arrière sont une méthode éprouvée pour faire fonctionner votre produit ou site. Apprenez à utiliser les retours arrière et davantage de tests pour satisfaire vos utilisateurs et managers. Rappelez-vous, c’est la première chose que vos clients voient.
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La responsabilité est le système immunitaire de la culture organisationnelle. Quand elle est forte, l’organisation combat les dysfonctionnements, résiste à la médiocrité et maintient son alignement même sous pression. Quand elle est faible, chaque infection culturelle se propage sans contrôle.
Comparez les employés qui disent que les personnes de leur organisation sont responsables à celles qui disent ne pas l’être :
Ont envisagé de partir au cours des six derniers mois : 32,8 % (responsable) contre 54,6 % (non responsable)
Partiraient pour 10 % de salaire supplémentaire : 61,8 % (responsable) contre 80,2 % (non responsable)
Ont envisagé de démissionner en raison de problèmes de culture : 26,8 % (responsable) contre 44,4 % (non responsable)
Disent que les clients souffrent de dysfonctionnement : 30,9 % (responsable) contre 45,4 % (non responsable)
Travaillent avec des personnes qui présentent des excuses : 37,6 % (responsable) contre 61,9 % (non responsable)
Sont satisfait de leur expérience professionnelle : 90,4 % (responsable) contre 62,4 % (non responsable)
La responsabilité détermine presque tout.
Sa présence ou son absence crée un écart de 22 points dans le risque de perdre des employés, une différence de 18 points dans la vulnérabilité salariale, et un écart de 28 points dans le taux de bonheur au travail.
Ce ne sont pas des variations subtiles : Ce sont des expériences d’employé fondamentalement différentes basées sur un seul facteur culturel.
Lorsque la responsabilité échoue, l’organisation entre dans une spirale mortelle qui s’accélère avec le temps.
Les employés des organisations sans forte responsabilité sont nettement plus susceptibles de chercher activement de nouveaux emplois. Ils ne sont pas seulement malheureux. Ils préparent activement leur fuite. Chaque jour où ils restent, ils sont mentalement à moitié partis, fournissant un minimum d’efforts tout en dépensant de l’énergie dans la recherche d’emploi.
Cela crée un problème qui aggrave les dysfonctionnements. Les performants observent les moins performants agir sans aucune conséquence et se demandent pourquoi ils se donnent du mal. Ils considèrent que l’excellence est valorisée comme la médiocrité. Ils observent des gens qui prennent des raccourcis sans conséquences, tandis que ceux qui maintiennent les standards ne reçoivent aucune reconnaissance pour cela.
Finalement, les performants baissent leurs standards pour s’adapter à l’environnementou partent pour des organisations qui valorisent l’excellence. Ces deux résultats affaiblissent l’organisation. Pendant ce temps, les moins performants ont trouvé leur foyer. Une organisation qui tolère un travail de qualité moindre, accepte les excuses et évite les conversations difficiles est exactement là où les moins performants veulent être. Ils y restent pendant que les meilleurs partent.
L’impact client.
Les données d’impact client révèlent une autre conséquence. Lorsque 45,4 % déclarent que les clients souffrent de dysfonctionnement dans les organisations non responsables contre 30,9 % dans les organisations responsables, les dommages externes deviennent évidents.
Les employés sont témoins d’échecs quotidiens : promesses faites mais non tenues, standards de qualité ignorés, niveaux de service abandonnés. Quand personne ne prend la responsabilité des problèmes, ce sont les problèmes qui dominent l’expérience client. Les problèmes ne se résolvent pas parce que les résoudre exige que quelqu’un prenne ses responsabilités. Les complaintes ne font pas avancer car l’amélioration exige de reconnaître l’échec.
Les clients font face à ce manque de responsabilité sans savoir ce qui en est la cause. Ils savent juste que leurs appels ne sont pas retournés rapidement. Leurs problèmes ne se résolvent pas efficacement. Leurs attentes ne sont pas toujours satisfaites. Ils ressentent une dysfonction même s’ils ne peuvent pas la nommer.
Les données sur l’épidémie d’excuses montrent comment les échecs à la responsabilisation se propagent.
Dans les cultures non responsables, 61,9 % travaillent avec des » excuseurs » contre 37,6 % dans les cultures responsables. Sans responsabilité, les excuses prospèrent. Chaque excuse tolérée enseigne aux autres que les excuses fonctionnent. L’infection se propage jusqu’à ce que l’explication remplace l’exécution comme réponse par défaut à toute défaillance.
Peut-être le plus révélateur est l’écart de bonheur au travail : 90,4 % de bonheur dans les cultures responsables contre 62,4 % dans les cultures non responsables. Les gens veulent travailler dans des environnements où la responsabilité existe. Ils veulent savoir que l’effort compte, que les standards sont réels, que l’excellence est reconnue et que la médiocrité est adressée.
La responsabilité n’est pas une punition. C’est la clarté. C’est la confiance qui vient de savoir que les règles sont réelles et s’appliquent à tout le monde.
La présence ou l’absence de responsabilité se répercute dans tous les aspects de la vie organisationnelle. Ce n’est pas un facteur parmi tant d’autres. C’est le facteur qui rend tous les autres investissements culturels valables ou inutiles.
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Avant l’été, voici les rencontres que j’ai sélectionnées pour vous sur management de projets, Agile, leadership, business analysis et soft skills ou encore l’IA (beaucoup!) et la data analysis.
Et si, votre employeur recevait une amende massive pour une brèche de données parce que vous avez choisi d’utiliser une IA de façon irresponsable?
C’est pourtant notre nouvelle réalité, l’utilisation d’IA générative de façon non-encadré, sans gouvernance, expose nos compagnies Québécoises à des amendes salées.
Les données sensibles, ce n’est pas pour les IA étrangères, et surtout, ça ne devrait pas être fait sans un cadre et de la gouvernance!
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
Scrum’s pillars of transparency, inspection, and adaptation only work when teams can speak openly — but courage is hard when honesty has consequences. So teams go quiet, transparency erodes, decisions get made on incomplete information, and value walks out the door. In this webinar, Elaine Lin Hering, author of the USA Today bestselling Unlearning Silence: How to Speak Your Mind, Unleash Talent, and Lead With Courage (Penguin), explores how silence undermines Scrum Teams and the practical levers you can pull to change it.
L’Agile Tour Rennes est la conférence Rennaise des passionnés de l’agilité et de ceux souhaitant découvrir des techniques, pratiques autour du travail en équipe.
Différents thèmes sont abordés comme la facilitation, le coaching, les différentes méthodologie de travail, le management de produit, l’UX/UI, l’agilité à l’échelle, ainsi qu’aux différents changement sociétaux.
While continuous improvement is a core Agile principle, in practice it is often implied rather than enforced. This free talk introduces a quantitative framework that makes continuous improvement measurable, actionable, and mandatory within every iteration.
Depuis 25 ans, Les Entreprenariales occupent une place singulière dans le paysage économique des Alpes-Maritimes. Plus qu’un salon, c’est un temps de travail collectif, un point de rencontre pour celles et ceux qui font l’économie du territoire.
Dans un environnement marqué par l’instabilité, les tensions sur les marchés et les incertitudes politiques, une réalité s’impose : aucune entreprise n’avance seule durablement. Le collectif n’est pas un concept, c’est une nécessité opérationnelle.
Les Entreprenariales sont nées de cette conviction. Elles permettent aux dirigeants de se retrouver, de confronter leurs expériences, de parler sans détour de leurs difficultés comme de leurs réussites, et surtout de construire des réponses concrètes.
Dans la continuité du format estival impulsé en 2025, salué pour la qualité des échanges, la fluidité des parcours et la convivialité, l’UPE06 prépare sa 25ᵉ édition. Un anniversaire symbolique, placé sous le signe du vivre-ensemble,de la transmission et de l’engagement commun.
Laurence Beluze et Eric Walker vous invitent à rejoindre ce cercle d’échange dédié à l’intelligence collective pour clôturer la saison en beauté. Cette session sera avant tout un espace de dialogue et d’interaction avec vous !
Profitez de ce dernier rendez-vous pour bénéficier d’un moment de codéveloppement et de réseautage, briser l’isolement et partager vos enjeux avec vos pairs.
Venez bénéficier d’échanges structurés et d’expertises concrètes pour propulser vos projets avant la pause estivale !
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.7 – PMI France Stage ORATIO – L’art oratoire (1 journée)
Stage d’une journée organisé par PMI France dans le cadre du programme ORATIO. Le stage sera animé par Michel Poulaert, conférencier professionnel. Il se déroule à Poitiers la veille des Rencontres PMI France au Futuroscope.
On pilote nos projets comme on remplit nos journées, jour après jour : plus un créneau de libre, des rendez-vous qui s’enchaînent, des transports calculés au plus près, plus une minute pour souffler. Et ça tient — jusqu’au premier imprévu, qui n’a plus aucune marge pour être absorbé.
Ce que l’on prenait pour de la performance était en réalité de la tension. Ce que l’on appelait efficacité reposait sur la disponibilité permanente de quelques personnes. Ce que l’on croyait piloté tenait par habitude.
Cet atelier propose une distinction qui change la conversation : performance, résilience et robustesse ne sont pas synonymes — et la course à la première fragilise souvent la troisième.
When delivery ownership is distributed, critical work—managing risk, coordinating dependencies, and making trade-off decisions—can fall into the gaps. The result isn’t a lack of effort. It’s a lack of clarity. Deadlines slip. Dependencies stall. Risks surface too late. This session is a practical guide for operating in that reality.
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Chefs de projet, et si l’intelligence artificielle devenait un vrai levier pour vos projets ?
Le PMI Pôle de Grenoble est heureux de vous convier à un networking inspirant et concret autour d’un sujet incontournable : l’IA appliquée au pilotage de projet.
Venez échanger pour identifier, à partir de vos retours d’expérience concrets, les bonnes pratiques, les limites et les principaux risques liés à l’utilisation de l’intelligence artificielle dans un contexte de gestion de projet.
Les participants apprendront à reconnaître les conditions de succès (gouvernance, qualité des données, accompagnement du changement), à analyser les impacts potentiels sur la performance des projets (décision, délais, coûts, qualité, parties prenantes) et à repérer les biais, pièges et dérives possibles (manque d’analyse du besoin d’affaires et de la nécessité d’utiliser l’IA, dépendance excessive aux outils, manque de transparence, biais cognitifs, enjeux éthiques).
« In today’s global project landscape, success isn’t just about the right methodology—it’s about navigating the invisible gaps in language, cultural norms, and shared assumptions. This session dives into the human skills required to turn cultural diversity from a project risk into a strategic advantage. We will explore practical ways to build psychological safety and create intentional alignment across international borders. »
Cette conférence analyse les mécanismes structurels et culturels qui entretiennent les inégalités de genre au travail, du harcèlement sexuel aux écarts de rémunération. En s’appuyant sur les travaux de l’économiste Claudia Goldin et sur des données sociologiques récentes, l’intervention de Sébastien Garcin éclaire les racines des inégalités et propose des solutions concrètes pour transformer les hommes en acteurs proactifs du changement. L’objectif est de sortir de la polarisation pour bâtir une culture d’entreprise réellement égalitaire et inclusive.
Emmanuel Darcourt : « Pendant 25 ans, j’ai piloté des projets complexes dans différentes industries en m’appuyant sur l’intuition. Quand j’ai découvert le framework Cynefin, c’était un déclic : mon instinct avait un cadre théorique. »
Ce témoignage de praticien invite les membres SMP à mettre un nom sur leurs propres réflexes terrain, et à s’outiller d’une grille actionnable pour choisir — et justifier — leur approche de pilotage selon la nature réelle de la situation.
Alex Ballarin will explore how a Scrum Team’s work changes when AI enters the development flow. Whether you’ve been using AI in your team for a while or are just starting to explore it, this session will give you a framework to integrate it without losing focus on what matters.
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Au 2 août 2026, le Règlement sur l’Intelligence Artificielle (RIA) entre en application, marquant une étape majeure dans l’encadrement juridique des systèmes d’IA en Europe. Ce texte impose une approche fondée sur les risques, avec des obligations renforcées pour les systèmes à « haut risque » et des interdictions ciblées pour les usages les plus attentatoires aux droits fondamentaux.
Les acteurs publics et privés doivent dès à présent cartographier leurs usages d’IA, adapter leurs processus de conformité et documenter les choix technologiques opérés. Au-delà de la contrainte, le RIA constitue aussi une opportunité : celle de bâtir une IA de confiance, sécurisée, transparente et respectueuse des libertés.
Pour vous accompagner dans vos approches opérationnelles, Lefebvre Dalloz Compétences vous propose un webinaire portant sur la mise en conformité des entreprises au RIA dans la perspective de l’entrée en application du texte le 2 août 2026.
Piloter un projet qualité en Chine demande-t-il uniquement des outils techniques de gestion de projet ? Ou la sensibilité interculturelle joue-t-elle un rôle décisif dans la réussite ?
Cette opportunité de connexion réunit les membres du PMI-Montréal autour d’un enjeu concret : comment choisir et déployer un logiciel de gestion de projet adapté au secteur de la construction ? Notre secteur démontre-t-il un retard et comment saisir cette opportunité ?
L’activité débutera par une présentation de 10 minutes couvrant le spectre des solutions disponibles, une démarche structurée pour aborder un tel choix, ainsi que les principaux critères de sélection.
AI is already part of many project managers’ daily work. The challenge now is to use it more effectively across the project lifecycle, in ways that are structured, reliable, and aligned with real project needs.
This full-day masterclass is designed for professionals who want to deepen their practical use of AI and strengthen their ability to apply it in real project management situations and deliver more value while improving their stakeholder satisfaction.
Influence is part of everyday professional life. But how does it actually work in real situations? This interactive session explores the 7 Principles of Influence by Robert Cialdini, combining clear theoretical foundations with hands-on application. After a concise introduction to the conceptual framework, you will explore how these principles operate in real professional environments. Rather than staying at a conceptual level, the session is structured around active participation and real-world application.
Ever wondered what it takes to deliver the technology behind one of the world’s most complex global events?
Join us in Lausanne on June 23, International Olympic Day, for an exclusive behind-the-scenes session on how technology enables the Olympic Games. Discover how large-scale technology operations are orchestrated under unmovable timelines, global visibility, and operational challenges.
On the example of the Olympic Winter Games Milano Cortina 2026, an experienced Games Technology Integration Manager from the International Olympic Committee will share practical insights into managing one of the most demanding technology programs in the sports field.
Pensée comme un véritable laboratoire d’échange et d’intelligence collective, cette session permettra de tester et enrichir le format avant un déploiement plus large auprès de la communauté.
Dans des environnements de plus en plus complexes, les organisations livrent parfois leurs projets avec succès… sans pour autant générer les bénéfices attendus. Cette conférence propose une réflexion concrète sur le rôle clé de la gestion de portefeuille de projets comme levier d’alignement stratégique et d’aide à la décision.
À travers des exemples terrain, des outils pratiques et des retours d’expérience, les participants découvriront comment structurer une gouvernance de portefeuille efficace, améliorer la priorisation des initiatives, gérer les interdépendances et mesurer réellement la création de valeur.
Artificial Intelligence is no longer a distant promise, it is actively reshaping the way organisations operate, and project management is no exception. For PPM and PMO professionals in pharma and biotech, this shift presents both a tremendous opportunity and a pressing question: how can AI tangibly enhance the way you plan, execute and deliver complex projects in one of the world’s most regulated industries?
Whether it’s streamlining portfolio decisions, improving risk anticipation, making our daily operations more efficient or accelerating reporting cycles, the potential is vast but navigating it requires the right knowledge, the right mindset and the right conversations.
That is exactly why the Community of Practitioners in Life Sciences and PwC are joining forces for an exclusive event that goes beyond theory. Expect an afternoon where practical insight from your peers meets hands-on experience, designed specifically for project & portfolio leaders who want to stay ahead of the curve. Come curious, leave inspired, and better equipped to harness AI in your day-to-day reality.
Au-delà du texte de la norme, IFRS 18 est un véritable projet de transformation : redéfinition des formats d’états financiers, revue des indicateurs de performance, adaptation des systèmes de consolidation et des processus de clôture, communication renforcée avec les investisseurs et les auditeurs.
Pour les groupes, l’enjeu n’est pas seulement de « se mettre en conformité » en 2027, mais de piloter un projet structuré dès maintenant : cadrage, choix de présentation, impacts sur les datas, coordination avec les filiales et alignement avec les autres chantiers (ESG, digitalisation, refonte des reportings).
Dans un environnement où les priorités évoluent rapidement, où les arbitrages deviennent plus complexes et où les organisations doivent décider avec une visibilité parfois limitée, le pilotage du portefeuille de projets devient un enjeu central pour les Directions.
Cet événement a pour vocation de créer un temps d’échange entre professionnels autour d’une question essentielle: comment le PMO peut-il aider la Direction à mieux lire, piloter et faire évoluer son portefeuille de projets pour prendre des décisions plus éclairées ?
Comment piloter efficacement une organisation dans un environnement toujours plus complexe, rapide et incertain ?
Lors de cet atelier interactif, Charles de Clarens et Pascal de Clarens présenteront une approche innovante combinant canevas de gestion adaptative et analyse assistée par l’IA pour accélérer la prise de décision et créer une valeur durable.
À travers des exemples concrets et des travaux de groupe, les participants découvriront des outils stratégiques et opérationnels permettant de mieux gérer la complexité, aligner les équipes et valoriser les actifs immatériels souvent négligés dans les approches traditionnelles.
What does it mean to make better decisions in a world shaped by complexity, speed, and constant change?
As organizations navigate increasing uncertainty and an overwhelming volume of data, the quality – and timing – of decisions has become a defining factor in project success.
Because today, it is not only about having data.
It is about making sense of it.
This session explores the intersection of Artificial Intelligence (AI) and project decision-making – focusing on how AI-driven insights can support project leaders, executives, and governance bodies in making more informed, timely, and strategic decisions.
From risk forecasting to portfolio prioritization, AI is transforming how decisions are prepared and supported.
But it does not replace leadership.
It challenges it.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont toutes celles du Project Management Institute !
Si vous êtes membre du PMI®, ne manquez pas ces wébinaires gratuits
« Voilà, c’est fait. »
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