Mois : août 2025

L’infrastructure humaine manquante pour la transformation IA par Okka Fraile Ordóñez

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La loi européenne sur l’IA n’est plus un jalon futur. Elle façonne la manière dont les projets doivent être menés aujourd’hui.

La réalité brutale

Soyons honnêtes.

La plupart des organisations en France annoncent fièrement leur « transformation IA », mais lorsque l’on mesure leurs capacités réelles, 80 % d’entre elles sont bloquées au niveau 0-1 — elles expérimentent sans impact — tout en croyant qu’elles sont à la pointe.

C’est de l’« IA-washing » dans sa forme la plus pure : Compter les licences, pas les résultats. Les flux de travail sont les mêmes qu’en 2019. Le PMO attend toujours les rapports, les risques liés aux projets sont toujours mis à jour tous les trimestres et les silos continuent d’étouffer l’innovation.

DantotsuPM a déjà mis en garde contre cette pratique, qui est désormais urgente : peindre l’adoption de l’IA sur votre organigramme existant (j’appelle cela « mettre du rouge à lèvres sur un cochon ») ne vous mènera pas à la transformation. Nous devons construire l’infrastructure humaine qui rendra l’IA réelle. Et cela signifie créer des rôles qui n’existent pas encore dans la plupart des organisations.

Ce qui n’est pas (encore) dans votre organigramme

1. Évaluateurs de maîtrise de l’IA

  • Définition : Il ne s’agit pas de formateurs, mais de testeurs. Ils mesurent la capacité d’exécution réelle par rapport à des mouvements d’IA spécifiques à un rôle. Votre analyste des risques peut-elle compresser une semaine d’analyse en une journée grâce à l’IA ?
  • Pourquoi cela manque ? La plupart des PMO partent du principe que « formation terminée » équivaut à « maîtrise ». Ce n’est pas le cas.
  • Exemple PMI : Avant d’adopter un assistant de planification IA, évaluez si les coordinateurs de projet peuvent réduire le temps de préparation des réunions de 50 % tout en maintenant la qualité.
  • Gain rapide : Testez un audit d’une heure basé sur les mouvements pour une équipe de projet et partagez les résultats lors de la prochaine réunion du comité de pilotage.

2. Architectes de la transformation des mouvements

  • Définition : Dirigeants qui repensent l’ensemble des flux de travail de bout en bout, au lieu de se contenter d’ajouter l’IA à une étape.
  • Pourquoi cela manque ? Les rôles traditionnels d’amélioration des processus ne pensent pas encore en termes de modèles natifs de l’IA.
  • Exemple PMI : Repensez la gestion des risques en passant de mises à jour trimestrielles à une surveillance et une atténuation continues basées sur l’IA.
  • Gain rapide : Identifiez un flux de travail à forte friction dans votre portefeuille et mettez au défi une petite équipe de le repenser à l’aide de l’IA. Présentez une carte « avant/après » dans un délai de 30 jours.

3. Responsables de l’éthique et de la conformité de l’IA

  • Définition : Gardiens d’une utilisation responsable de l’IA, conformément aux exigences de transparence, de risque et de gouvernance de la loi européenne sur l’IA.
  • Pourquoi cela manque ? La conformité est souvent cloisonnée dans le domaine juridique, trop tard pour influencer la conception des projets.
  • Exemple PMI : Intégrer un responsable de l’éthique et de la conformité de l’IA au sein de l’équipe centrale du projet afin de garantir que la sélection des fournisseurs utilisant l’IA répond aux exigences de la loi européenne sur l’IA d’août 2025.
  • Gain rapide : Ajouter la « conformité de l’IA » comme point permanent à l’ordre du jour des réunions d’examen des risques à partir de ce trimestre.

4. Orchestrateurs interfonctionnels de l’IA

  • Définition : Personnes qui font le lien entre les silos, en reliant les outils et les données d’IA entre l’ingénierie, les finances, les achats et le PMO.
  • Pourquoi est-ce important ? Les PMO traditionnels manquent de rôles alliant à la fois des compétences techniques et une autorité inter-domaines.
  • Exemple PMI : Automatiser le flux entre une demande de modification de projet, l’analyse de l’impact sur le budget et la révision de l’échéancier en quelques heures, plutôt qu’en plusieurs jours ou semaines.
  • Gain rapide : Cartographiez un processus interdépartemental et  identifiez 3 à 4 points à automatiser pour transfert vers l’IA .

5. Suppresseurs d’obstacles à l’innovation

  • Définition : Spécialistes chargés de démanteler les cultures du « non par défaut » dans les services informatiques, financiers ou RH qui freinent les progrès de l’IA.
  • Pourquoi cela manque ? Personne n’a pour mission de supprimer les obstacles internes, alors que c’est la première raison pour laquelle les projets d’IA sont bloqués.
  • Exemple PMI : Partenariat avec le service informatique pour remplacer un examen de sécurité de 6 semaines par un sprint d’évaluation des outils d’IA de 48 heures.
  • Gain rapide : Organiser un atelier avec les responsables financiers et informatiques afin de définir une procédure d’approbation accélérée pour les projets pilotes d’IA.

 

La loi européenne sur l’IA n’est pas une échéance lointaine, elle est déjà en vigueur.

À compter d’août 2025, ses cadres de gouvernance, de transparence et de sanctions seront en vigueur pour les systèmes d’IA à usage général. Cela signifie que les projets en cours aujourd’hui fonctionnent déjà dans un environnement réglementé, qu’ils en soient conscients ou non.

Probabilité : 100 % — les règles sont en vigueur.

Impact : Immédiat — les projets utilisant une IA non conforme sont soumis à un contrôle réglementaire dès maintenant, et non l’année prochaine.

Atténuation : Intégrez sans délai des responsables de l’éthique et de la conformité de l’IA, des architectes de la transformation du mouvement et des évaluateurs de la maîtrise de l’IA dans vos projets en cours.

Pour les organisations françaises, cela change la donne : Il ne s’agit plus de « se préparer à la conformité », mais de « prouver sa conformité ». Chaque décision, chaque workflow et chaque choix de fournisseur basé sur l’IA doit désormais résister à un examen réglementaire. Si vous n’êtes pas prêt, vous êtes déjà en retard.

Aujourd’hui, être en avance sur la concurrence signifie démontrer que votre infrastructure humaine en matière d’IA est conforme, vérifiable et prête à être inspectée, dès maintenant et non dans un avenir hypothétique.

Prochaines étapes pratiques pour les dirigeants PPM

  1. Réalisez une évaluation basée sur le mouvement – Testez un projet en cours pour déterminer son niveau de compétence (0 à 4) et partagez les résultats avec le comité de pilotage.
  2. Créez une carte thermique des compétences – Visualisez les lacunes dans l’ensemble du portefeuille et visez un niveau 3 dans les rôles critiques.
  3. Mesurez la transformation, pas l’adoption – Comptez les workflows repensés, les cycles de décision raccourcis, les risques atténués plus rapidement, pas les licences.
  4. Formez un groupe de leadership pour le changement IA – Interfonctionnel, axé sur les rôles, chargé de concevoir votre infrastructure humaine IA en 90 jours.

J’ai travaillé avec des organisations à travers l’Europe et le Golfe pour définir et intégrer ces rôles, mener les premiers audits basés sur le mouvement et les intégrer dans la gouvernance PMO existante.

Si vous souhaitez savoir comment cela pourrait fonctionner dans votre portefeuille, de la mise à jour du registre des risques aux workflows de conformité, explorons cela ensemble. Souvent, le moyen le plus rapide de passer de la théorie à la pratique est de mener un projet pilote.

Nous pouvons continuer à polir la surface, mettre du rouge à lèvres sur un cochon, ou nous pouvons construire l’infrastructure humaine qui rendra la transformation de l’IA réelle.

La loi européenne sur l’IA n’est plus un jalon futur. Elle façonne la manière dont les projets doivent être menés aujourd’hui. Chaque workflow basé sur l’IA que vous fournissez est déjà soumis à la gouvernance, à la transparence et à la conformité.

Les chefs de projet français seront-ils les pionniers de cette transition tant qu’il est encore temps de prendre les devants ? Ou attendront-ils que leurs concurrents aient déjà établi la norme ?

Okka Fraile Ordóñez

Okka est la seule consultante en IA certifiée TÜV du GCC*, avec plus de 30 ans d’expérience dans la stratégie technologique d’entreprise. En tant que fondatrice de ClairityLab.ai, elle aide les entreprises réglementées à transformer la conformité à la loi européenne sur l’IA en un avantage concurrentiel, en mettant en place des cadres de gouvernance, en intégrant l’IA de manière transparente et en préparant les équipes à des opérations prêtes pour l’audit. Elle travaille directement avec les fondateurs et les équipes de direction afin de développer l’innovation sans risque réglementaire.

*Gulf Cooperation Council (GCC), political and economic alliance of six Middle Eastern countries: Saudi Arabia, Kuwait, the United Arab Emirates, Qatar, Bahrain, and Oman.

« Les PMO dans l’environnement de travail volatile actuel » au PMO Symposium à Pékin par Lenka Pincot

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Pour réussir sur le long terme, concentrez-vous sur les talents, innovez, soyez ouvert d’esprit, continuez à apprendre.

Avec deux forces majeures qui façonnent notre avenir : L’IA et le changement climatique, lest discussions ont porté sur les besoins et défis communs de l’élévation de la profession de projet à travers les continents, en particulier à travers le prisme des récents travaux du PMI sur la réussite des projets (Project Success) et MORE.

Lors du discours d’ouverture de l’événement, Lenka a partagé son point de vue sur le rôle des PMO dans l’environnement de travail volatile actuel, étayée par les dernières informations des travaux du Thought Leadership de PMI.

Avec la nouvelle normalité de transformations perpétuelles, les organisations doivent renforcer leur capacité stratégique d’agilité d’entreprise.

Développez une hyper-conscience business.

L’hyper-conscience de savoir ce qui a un impact sur le paysage business, disposez un moyen efficace d’acquérir des informations et de transformer ces données en informations, tout en rendant celles-ci accessibles aux bonnes personnes au sein de votre organisation

Menez le changement de manière cohésive.

Ce qui signifie minimiser le gaspillage de ressources dans des changements non coordonnés. Lorsque vous manquez de cohésion, vous perdez du temps à retravailler en interne, vous ralentissez nos équipes par une mauvaise communication et, en fin de compte, vous frustrez les gens, ce qui peut entraîner la perte de talents cruciaux.

Minimisez et prévenez la création de dette.

La dette, c’est tout ce qui crée des bagages et nous ralentissent, comme la dette technologique qui entrave l’adoption de nouvelles technologies, ainsi que la dette causée par le sous-investissement dans les compétences des membres de vos équipes.

Prenez de bonnes décisions.

La capacité de prendre les bonnes décisions en favorisant le sens des affaires à tous les niveaux est cruciale. Il est intéressant de noter que les recherches de PMI montrent que le sens des affaires est la compétence de moindre investissement dans la profession de manager de projet, et c’est quelque chose qui devrait vraiment changer.

Les PMO jouent un rôle crucial dans chaque composante de l’agilité de l’entreprise.

Ils sont en mesure de stimuler l’innovation grâce à la gestion stratégique de portefeuille, de favoriser la réussite des projets en exerçant la vision élargie de M.O.R.E. de PMI pour la profession et en défendant le perfectionnement des compétences en matière de sens des affaires et de durabilité.

“PMI” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Lenka Pincot PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot : Lisez ces billets sur DantotsuPM

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.

Précédents billets de Lenka sur DantotsuPM

Mémoire visuelle ou auditive ? par Lefebvre Dalloz Soft Skills

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Vous pensiez peut-être que l’on retenait seulement en « voyant » ou en « entendant ».

La réalité est bien plus subtile et passionnante. Il y aurait 5 systèmes qui interagissent entre eux en permanence.

  1. Mémoire de travail (ou mémoire à court terme)
  2. Mémoire sémantique
  3. Mémoire épisodique
  4. Mémoire procédurale
  5. Mémoire perceptive

Chaque type de mémoire a sa spécialité, mais elles n’agissent jamais seules. La mémoire fonctionne en réseau. D’où l’intérêt d’utiliser des méthodes pédagogiques multimodales (visuelles, verbales, émotionnelles, interactives…).

Pour saisir toutes les nuances de votre mémoire, consultez l’article complet. 

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Renforcer la diversité des équipes grâce à l’IA générative par Marie Jourdain

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

La diversité dans les profils, les points de vue, les approches, les façons de penser est ce qui fait la richesse d’un collectif.

Quand je parle d’intelligence artificielle aux entreprises que j’accompagne, la conversation tourne très vite autour de la performance, de l’automatisation, de la productivité. Mais il y a un sujet que je trouve tout aussi stratégique — et souvent sous-estimé — : Celui de la diversité des équipes. Et je ne parle pas ici uniquement de parité ou de mixité sociale, mais de diversité dans les profils, les points de vue, les approches, les façons de penser. C’est ce qui fait la richesse d’un collectif. Et aujourd’hui, l’IA générative peut jouer un rôle concret et très pragmatique pour la renforcer.

La diversité : une richesse… parfois difficile à orchestrer.

Il faut être honnête : Dans la réalité de terrain des entreprises, les équipes projets sont souvent homogènes. Pas volontairement, bien sûr. Mais on recrute souvent des profils qu’on connaît, qu’on comprend, avec qui on partage un langage commun. Résultat : Quand il s’agit d’innover, de questionner l’existant ou d’imaginer de nouveaux usages, la discussion tourne parfois en rond. Chacun pense à peu près la même chose, au même moment, avec les mêmes angles morts.

Et c’est précisément là que l’IA générative devient un outil intéressant, non pas pour remplacer un être humain dans une équipe, mais pour apporter de nouveaux points de vue là où il en manque.

Simuler des regards différents pour ouvrir les perspectives.

Concrètement, chez MyAiFactory, j’ai mis en place pour plusieurs clients une démarche simple mais redoutablement efficace : Utiliser l’IA générative pour créer des personas simulés, c’est-à-dire des profils virtuels construits pour représenter des rôles, des visions du monde, des sensibilités différentes. L’idée n’est pas d’inventer des personnages caricaturaux, mais de modéliser des approches que l’équipe n’a pas spontanément.

Cela peut être un profil utilisateur radicalement éloigné du cœur de cible habituel, un “avocat du diable” qui viendrait poser les questions qu’on évite, ou encore une posture plus émotionnelle, plus intuitive, pour contrebalancer des logiques trop techniques.

Ce type de persona généré par IA est intégré dans les sessions de réflexion, les brainstormings ou les phases de test. On l’interroge comme un membre fictif de l’équipe, on l’utilise pour formuler des objections, proposer des pistes alternatives ou tester une idée à travers un autre prisme. Et ça fonctionne. Parce que ça stimule la discussion. Parce que ça casse l’automatisme du “on a toujours fait comme ça”.

Un exemple concret : Repenser une offre à travers d’autres prismes.

L’un des projets les plus intéressants que j’ai accompagnés récemment concernait une entreprise dans les services BtoB. L’équipe marketing souhaitait repenser son parcours client, mais toutes les personnes impliquées venaient du même univers, avec les mêmes repères. Il manquait une diversité d’usage, de ton, de posture.

Avec eux, j’ai utilisé l’IA générative pour créer trois profils virtuels : Une entrepreneure solo, très intuitive et débordée ; Un acheteur public expérimenté, très procédurier ; Et un jeune manager de transition, sensible à l’image et aux engagements RSE. Ces personas n’étaient pas là pour “faire joli”, ils ont participé, via des interactions IA, à des ateliers où chaque idée devait être confrontée à leur regard.

Le résultat a été très révélateur : Certaines propositions paraissaient claires pour l’équipe, mais devenaient floues ou peu crédibles dès qu’on les passait par le filtre d’un persona plus critique. D’autres pistes, au contraire, qui semblaient secondaires, ont émergé comme des solutions vraiment différenciantes.

Ce n’était pas un jeu. C’était une façon d’élargir la conversation, de sortir du cadre, sans avoir à mobiliser des panels entiers ou des mois d’études.

En deux semaines, l’entreprise a redéfini son message, simplifié son offre, et surtout, renforcé la cohérence de son parcours.

Une approche structurée… et humaine.

Évidemment, tout cela ne s’improvise pas. Ces “agents génératifs” ne sont pas des gadgets. Leur efficacité dépend de la manière dont ils sont construits, intégrés et animés. Ce que je propose, ce n’est pas un outil “magique”, mais une démarche encadrée, accessible et orientée résultats.

Cela commence toujours par un diagnostic de l’équipe en place : Quels sont les profils ? Quelles sont les zones de confort ? Où sont les angles morts ? Ensuite, on définit les personas IA, pas juste comme des fiches figées, mais comme de véritables interlocuteurs, capables d’interagir, de réagir, de challenger.

Le rôle du consultant (ou de la consultante en l’occurrence), c’est ensuite de guider les échanges, de canaliser les apports des personas pour qu’ils enrichissent le travail sans le détourner. Et, enfin, de traduire tout cela en actions concrètes, en recommandations, en décisions.

Je l’ai vu à plusieurs reprises : Des équipes parfois bloquées dans leur dynamique de réflexion retrouvent un vrai souffle dès qu’on introduit ces “voix extérieures” bien pilotées.

Et si l’IA aidait aussi à mieux recruter ?

Au-delà de l’usage projet, j’ai aussi expérimenté des scénarios où l’IA générative permet d’analyser la façon dont une entreprise communique, rédige ses offres d’emploi ou structure ses équipes. En générant des variantes de profils ou en simulant la réception d’une annonce par différents types de candidats, on met en lumière des biais parfois invisibles. Un vocabulaire trop technique, une posture trop exclusive, une image trop lisse : autant de signaux faibles qui peuvent freiner la diversité des candidatures sans que personne n’en ait conscience.

L’IA ne remplace pas un regard RH ou sociologique. Mais elle agit comme un miroir intelligent, qui permet de voir ce qu’on ne voit plus, et de prendre du recul sur sa propre organisation.

La diversité n’est pas un concept, c’est une pratique

Ce que je retiens de toutes ces expériences, c’est que l’IA générative peut être un vrai levier de diversité, à condition de l’utiliser de manière rigoureuse, éthique, et en gardant toujours l’humain au cœur. Elle ne doit jamais se substituer à une démarche managériale ou à une volonté d’ouverture. Mais elle peut aider à poser les bonnes questions, à aller chercher les idées qu’on n’a pas eues, à mettre en lumière ce que notre culture d’entreprise nous empêche parfois de voir.

Et dans un monde où tout le monde parle d’innovation, ce sont souvent ces petites bascules dans la façon de réfléchir, de débattre, de tester, qui font la vraie différence.

Marie Jourdain

Marie Jourdain

Marie Jourdain, 48 ans, est une experte en intelligence artificielle appliquée, forte de plus de 25 ans d’expérience dans le numérique, l’informatique et le développement logiciel. Fondatrice de MyAiFactory, elle accompagne aujourd’hui les entreprises dans leur transformation technologique à travers des solutions IA concrètes, opérationnelles et responsables.

Basée à La Ciotat, elle est très engagée dans plusieurs réseaux d’affaires, aussi bien au niveau local qu’au niveau national, et contribue activement à la diffusion d’une culture numérique accessible et stratégique. Issue du monde du développement informatique, elle a évolué vers une vision globale de l’innovation, en fondant d’abord Alice’s World (communication digitale) puis Optimum Web (numérique durable), avant de lancer MyAiFactory, agence spécialisée en IA générative, analyse de données, automatisation, vision par ordinateur et conformité.

Elle est également formatrice en intelligence artificielle, avec une approche orientée résultats : Simplifier l’appropriation des outils IA pour les dirigeants, structurer des projets IA efficaces, outiller les équipes pour gagner en performance.

Son accompagnement se distingue par sa pédagogie, sa rigueur, et sa capacité à concevoir des solutions sur mesure, alignées sur les enjeux métiers et réglementaires des entreprises.

Comment faire la différence entre un ordre de classement et une hiérarchisation des besoins ?

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Si les vraies priorités ne sont pas bien posées et comprises, l’équipe projet risque fort de travailler sur trop d’éléments en même temps et ne pas être très efficace.

How to Tell the Difference Between Rank-Order and Prioritization par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/mpd/2025/03/how-to-tell-the-difference-between-rank-order-and-prioritization/

Trop de mes clients confondent deux termes spécifiques : Ordre de classement (Rank Order) et hiérarchisation. Trop souvent, cela signifie que l’équipe travaille sur trop d’éléments en même temps. Cela conduit à un en-cours élevé, à un temps de cycle court et à un faible débit.

Voici donc un visuel et une explication.

Voir la partie gauche de l’image « L’ordre de classement ». Lorsque nous classons les travaux par ordre d’ordre, nous choisissons une priorité #1, une priorité #2, une priorité #3, et ainsi de suite.

Nous ne choisissons qu’un seul élément à chaque priorité.

Oui, ce mot « priorité » fait partie du problème. Nous y reviendrons plus tard.

Comparez cette approche et cette explication avec le nombre d’organisations qui créent une « La liste priorisée » (Prioritization) (partie droite de l’image) :

Cette organisation a déclaré :

« Nous allons prioriser le travail, mais nous avons trop de travail pour vraiment faire la distinction entre chacun des éléments aux niveaux élevés, moyen et bas. Nous laisserons donc à l’équipe (ou au chef de produit) le soin de décider quand il sera temps pour eux de décider.

On dirait que l’équipe a de l’autonomie, n’est-ce pas ?

Pas si vite.

Cette équipe a trois éléments prioritaires « Forts». Selon la taille de chaque article, cela peut représenter l’équivalent d’un trimestre entier de travail. Ensuite, l’équipe a six éléments prioritaires « Moyens ». Combien de temps cela prendra-t-il ? Aucune idée.

Pire, l’équipe a 12 articles prioritaires « Faibles ». celle-ci peut aussi être une liste infinie.

Parlons de la « priorité » et de ce que cela signifie.

Ce que signifie la priorité

Lorsque nous disons « prioriser », nous sommes censés répondre à cette question : « Quelle est la préséance de cet élément par rapport à tous les autres éléments ? »

Lorsque nous classons le travail, avec un élément à chaque rang, nous pouvons le dire.

Mais lorsque nous classons le travail avec Fort, Moyen et Faible, nous commençons à peine à classer le travail. Si nous autorisons plusieurs articles à chaque rang (comme je le vois chez mes clients), nous n’avons pas terminé la hiérarchisation. Pire encore, certaines techniques pour décider quel travail faire maintenant, comme MoSCoW, aggravent encore la situation. (MoSCoW signifie : Must, Should, Could, Would.)

Lorsque nous priorisons plusieurs éléments à la fois, nous pouvons nous retrouver dans une très mauvaise situation avec beaucoup trop de WIP (travail en cours / en-cours).

Il y a des années, l’un de mes clients a commencé avec Fort, Moyen et Faible. Mais Fort n’était pas assez élevé, alors ils ont ajouté « Vraiment Fort ». Puis, « Ultra Fort ». Oui, ils ont commencé à utiliser « Mega Fort » quand je suis arrivée.

Les managers l’ont fait parce que l’équipe avait tellement d’en-cours que leur débit était assez faible. Voir la  newsletter Flow Metrics.

J’ai demandé à tous les managers de créer silencieusement une liste classée de tous ces fiches d’éléments de travail avec une seule liste de fiches sur la table. Ils n’ont pas pu se mettre d’accord. Je leur ai donné trois minutes, et quand Buzz a été en désaccord avec Woody pour la troisième fois, je les ai arrêtés. Nous avons discuté du problème, et je leur ai présenté l’ordre de classement.

Ils pouvaient tous s’entendre sur les trois premiers éléments de leur liste beaucoup trop longue. C’était suffisant pour que l’équipe commence à travailler et à livrer. Ils doivent classer le travail, pas le hiérarchiser.

Classement du travail

Certains de mes collègues agiles recommandent qu’une équipe puisse commencer à répartir le travail entre Fort, Moyen et Faible. Mais cela en vaut-il la peine alors que si peu d’équipes atteignent les niveaux Moyen et Faible ? (Ou l’un des autres termes de hiérarchisation employé ?)

Pire encore, le chef de produit ou l’équipe n’a pas vraiment la capacité de dire « non » à l’un ou l’autre des éléments de travail. Cela signifie que l’équipe n’a pas l’autonomie nécessaire pour décider.

C’est pourquoi je recommande à l’équipe de classer le travail. Vous pouvez utiliser le temps de cycle ou compter le nombre de stories que votre équipe termine généralement dans un sprint. Ne classez – et planifiez – que pour ce nombre d’histoires. Ensuite, l’équipe sait ce qu’elle est censée faire maintenant. Cela permet au chef de produit de réduire les options pour le travail suivant.

J’aimerais que le classement et la hiérarchisation signifient la même chose. Trop d’organisations ne traitent pas ces deux activités de la même manière. Au lieu de cela, classez le travail avec un élément #1, un élément #2, etc. car cela vous permettra de limiter le WIP et de terminer le travail.

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Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior (Best of #12)

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

En tant que débutant, il existe des principes simples qui peuvent vous guider et vous aider à garder le cap. Dieudonné Fortune les appelle les 5 lois de la gestion de projet pour un junior.

« Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior » par Dieudonné Fortune GNANGUENON

4 compétences essentielles que tout chef de projet doit maitriser (Best of #11)

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Dans un monde de plus en plus complexe, caractérisé par une incertitude croissante et la multiplication des transformations (par exemple technologiques, environnementales, sociétales), les chefs de projets doivent développer de nouvelles compétences.

Un billet de Jean-Roch Houllier et Olivia Le Jeune

4 compétences essentielles que tout chef de projet doit maitriser par Jean-Roch Houllier et Olivia Le Jeune

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Comment identifier les risques d’un projet (Best of #10)

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

7 façons d’identifier les risques d’un projet par Harry Hall

90% de tous les risques peuvent être éliminés ou considérablement réduits grâce à une gestion de base des risques.

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Pourquoi Agile est-il mort ? (Best of #9)

Le par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

Ne reportez pas tout le blâme sur les leaders !

Ce billet fut le plus apprécié en 2024.

De trop nombreuses organisations ont embauché des coachs Agile pour former et coacher les équipes sans élaborer de plan stratégique pour le changement nécessaire au succès d’Agile.

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Sans le sponsor de projet – et ‘son’ argent et engagement – votre projet ne se sera jamais réalisé. (Best of #8)

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le sponsor de projet, dans sa prise de rôle, accepte la responsabilité complète envers l’organisation d’atteindre les objectifs du projet.

Si un jour, l’opportunité de prendre ce rôle vous est offerte, prenez le temps de relire ce billet avant de poser vos conditions et accepter le challenge !

le rôle de sponsor de projet dans l’engagement

Les métriques dans le management de projet sont bien plus que des chiffres. (Best of #7)

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Les métriques ne sont pas le sujet le plus sexy du management de projet et des PMOs, mais la réussite de votre PMO et de vos projets peut dépendre du fait d’avoir ou pas les bonnes métriques en place.

  • Ni trop peu ni pas assez.
  • Liées à la réussite du business et pas seulement à l’avancement du projet.
  • Claires, simples et calculées systématiquement.
  • Visibles et utilisées pour l’amélioration continue.

les métriques dans le management de projet : bien plus que des chiffres

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les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet (Best of #6)

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Les 4 premières étapes du modèle de développement d’équipe furent développées par Bruce Tuckman en 1965. En 1977, Tuckman s’associa avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5ème étape : Dissolution.

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet

Comment épater votre Comité de pilotage projet (le « copil » ou Steering Committee) ? (Best of #5)

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’une de vos responsabilités les plus importantes en tant que manager de projet.

Suivez ces 7 astuces et vous prendrez un meilleur départ avec votre comité de projet.

Comment épater votre Comité de pilotage projet (le « copil » ou Steering Committee) ? (Collection « Best of »)

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10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (Best of #4)

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.

10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (Collection « Best of »)

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A propos d’exiger une certitude…

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Exiger la certitude serait-il une approche pour ne surtout rien changer ?

Demanding certainty par Seth Godin

https://seths.blog/2024/04/demanding-certainty/

Les défenseurs du statu quo exigent souvent des certitudes lorsqu’ils sont confrontés à des décisions concernant l’avenir.

Elle met en place les conditions pour ne rien faire, car la certitude n’arrive jamais avant la venue de l’avenir.

Il est beaucoup plus utile d’examiner les probabilités.

Lancer une pièce de monnaie en l’air donne 50 % de chances qu’elle retombe sur face. C’est un pari risqué.

Par contre, il y a plus de 95 % de chances que le niveau de la mer à Miami soit nettement plus élevé dans dix ans. Le pari inverse est-il celui que vous voulez prendre ?

Dès que nous pouvons commencer à discuter des probabilités, nous pouvons nous asseoir du même côté de la table et affiner nos estimations et nos profils de risque.

Mais la certitude ? La certitude est un autre mot pour retarder.

Admirez pour inspirer !

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Vous apprenez à croire en vous-même quand quelqu’un d’autre croit en vous.

Admire to Inspire par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/06/26/admire-to-inspire/

Vous allumez un feu lorsque vous admirez.

Tabitha a ressorti la nouvelle Carrie de la poubelle de son mari et l’a poussé à la terminer. Stephen King a résisté. Sa femme a persisté. Carrie a réussi à merveille et a changé leur vie.

Vous apprenez à croire en vous-même quand quelqu’un d’autre croit en vous.

Le pouvoir de l’admiration

Michael Phelps a eu du mal à rester assis et à s’intégrer dans son centre d’entrainement. Mais Bob Bowman a regardé au-delà de ces problèmes et a vu un nageur. « Vous êtes né pour nager », a-t-il dit. « Je n’ai jamais rien vu de tel».

Phelps n’est pas seulement devenu un nageur. Il est devenu l’olympien le plus décoré de l’histoire.

L’admiration, c’est l’anticipation du futur. C’est voir qui quelqu’un pourrait devenir.

Réflexion sur le leadership

Qui dans votre équipe a un potentiel inexploité ?

Ne lui dites pas : « Vous pourriez faire plus. »

Dites-lui : « Chez vous, j’admire… »

Ne leur donnez pas du travail. Aidez-les à croire en leur potentiel et ils trouveront de nouvelles façons de contribuer.

Amplificateurs d’admiration

Deux facteurs amplifient l’admiration : Respect et conviction.

Les faux éloges offensent. Le véritable respect élève. Votre admiration inspire les autres quand vous êtes vous-même admiré.

Comment admirer ?

Dressez la liste des personnes avec lesquelles vous interagissez régulièrement. Complétez cette phrase pour chacune :

Chez vous j’admire…

Votre défi : Avant vos prochains entretiens individuels, notez 3 choses que vous respectez chez la personne que vous allez rencontrer.

L’admiration voit un avenir qui pourrait exister, mais qui n’est pas encore là.

Questions aux lectrices et lecteurs:
  • Comment montrer de l’admiration peut-il mal tourner ?
  • Comment les leaders peuvent-ils voir le potentiel des autres sans leur donner l’impression qu’ils ne sont pas à la hauteur ?

Quelle est la différence entre un Projet et un Programme ? (Best of #3)

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Certains leaders se posent parfois cette question : Cette initiative est-elle un Projet ou un Programme ?

Selon votre propre expérience des projets et programmes, qu’est-ce qui les différencie le plus ?

Quelle est la différence entre un Projet et un Programme ? (Collection « Best of »)

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10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion. (Best of #2)

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Votre compte-rendu de réunion est vital pour votre projet, votre équipe et plus largement pour toutes celles et ceux que les décisions prises peuvent impacter.

Votre compte-rendu assure que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises et quelles sont leurs prochaines actions à compléter.

Attachez-y grand soin et utiliser ces astuces pour aller plus vite dans cette tache sans rien oublier pour autant.

10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion (Collection « best-of »)

7 astuces pour interagir avec les personnes négatives qui vous font vous sentir mal. (Best of #1)

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit.

La vie est belle même s’il y a probablement autour de vous des gens négatifs qui vous font parfois vous sentir mal.

Ce billet qui est l’un des plus appréciés sur le blog depuis une quinzaine d’années a pour objectif de vous permettre de travailler sur vos problèmes d’interaction avec des personnes négatives.

Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations, même avec ces personnes.

7 astuces simples pour interagir avec des personnes négatives (Collection « best-of »)

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Surmontez la fatigue de l’IA ! Quelques conseils pratiques pour les managers de projets.

Le par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

En tant que manager de projets, trouvez-vous que la simple évocation de l’acronyme « IA » est épuisante ?

Inspiré de “Overcoming AI fatigue: Practical advice for product managers” par Elizabeth Haynie »

Pour de nombreux chefs de projets, les forces au sommet de leur entreprise commencent à rendre obligatoire l’utilisation de l’Intelligence Artificielle dans leurs jobs :

Tout le monde veut utiliser l’IA pour tout (et n’importe quoi).

Vous êtes frustré par les priorités mouvantes de l’entreprise en matière d’IA.

De nombreux managers de projets naviguent silencieusement dans leurs sentiments mitigés face à la présence croissante de l’IA, mais la communauté des managers a peut-être besoin d’avoir un dialogue ouvert à ce sujet.

Comment pouvez-vous rester sain d’esprit face à la tâche ardue d’utiliser l’IA pour tout ?

La peur des licenciements restant élevée en raison des continuels plans de compression de personnel, il est tentant pour vous de vouloir faire profil bas et d’être très accommodant. Votre prudence est compréhensible, mais rester silencieux sur l’IA et hésiter quant à son utilisation, se retournera contre vous.

Aujourd’hui, plus que jamais, faire entendre votre voix pourrait être crucial pour éviter de devenir un dommage collatéral de la prochaine restructuration.

L’alternative ?

N’évitez pas les discussions sur l’IA, mais façonnez plutôt votre avenir avec connaissances et confiance.

#1 – Développez une voix forte en tant que manager de projets.

La meilleure façon de développer une voix forte sur les sujets de l’IA est de devenir un utilisateur de la technologie.

Vous familiariser avec ChatGPT est un excellent moyen d’acquérir de l’intuition sur la façon d’utiliser les modèles LLM (Large Language Models). Au-delà de l’IA générative, il existe également des modèles prédictifs qui font des projections basées sur des données historiques.

Bien que les modèles prédictifs tels que les réseaux neuronaux puissent sembler intimidants, vous n’avez pas besoin de compétences en développement logiciel pour développer votre intuition sur leurs capacités. Des outils interactifs existent qui vous permettent d’expérimenter divers algorithmes sans écrire une seule ligne de code.

Vous pouvez même télécharger vos propres ensembles de données pour tester des scénarios réels. Vous comprendrez qu’un point crucial de l’apprentissage automatique est que toutes les données doivent être converties en valeurs numériques pour que les algorithmes puissent les traiter. Presque tout peut être transformé en chiffres : Texte, images, catégories, métriques qualitatives, avancement du projet…

Quand vous aurez acquis une compréhension de la technologie de l’IA grâce à votre propre expérience de première main, vous pourrez commencer à tirer parti de ces connaissances pour éloigner votre organisation des initiatives d’IA malavisées.

#2 – Connaissez vos pouvoirs sur la décision de faire ou pas usage de l’IA.

Nous ne pouvons pas poursuivre ce projet ou le développement de cette fonctionnalité avec la richesse des algorithmes d’Intelligence Artificielle parce que nous n’avons pas les données pour prouver ses bénéfices.

Les données et surtout l’absence de données sont l’atout ultime pour décider quelles fonctionnalités d’un produit d’IA sont intéressantes à poursuivre.

En tant que manager de projet, vous devez découvrir et dénoncer les problèmes potentiels de disponibilité des données qui pourraient vous empêcher de produire des livrables projet réussis.

Pour un projet utilisant les algorithmes et approches de l’Intelligence Artificielle, le conseil traditionnel de commencer par un problème et trouver une solution ensuite n’est pas le meilleur. Pour l’IA, peut-être devriez-vous prendre l’approche inverse :

Quelles données sont disponibles et quels problèmes importants pourraient-elles aider à résoudre ?

Utilisez la disponibilité et la qualité des données comme point de départ, afin de plus facilement réorienter le projet et ses sponsors vers des résultats plus réalisables.

#3 – Si vous devez échouer, faites le rapidement.

Vous avez partagé avec votre comité de projet le risque indiquant qu’une stratégie d’IA spécifique pourrait échouer, mais votre direction souhaite toujours la poursuivre.

Faites pivoter votre approche avec agilité vers la découverte rapide des problèmes. Fournissez un jeu de données business à votre équipe de développement et demandez-leur de développer un produit minimum viable (MVP) utilisant la technologie. Vous pourriez être surpris et découvrir que la voie d’IA choisie en vaut la peine après tout.

Évitez les voies sans issue.

La ‘révolution’ de l’IA est là et, aussi irritant que cela puisse être de voir cette technologie vous être imposée, votre adaptation est essentielle.

Demandez-vous, puis posez ensuite aux autres ces quelques questions :

  • Avons-nous suffisamment de données fiables disponibles pour résoudre ce problème avec l’IA ?
  • Existe-t-il un moyen rapide de valider cette nouvelle approche ?
  • Existe-t-il une approche maîtrisée plus traditionnelle d’atteindre l’objectif business recherché ?
  • Avons-nous les compétences pour faire pivoter notre stratégie vers cette IA ou combien de ressources et de temps cela va-t-il nécessiter pour les acquérir ?

Les réponses à ces questions devraient vous à éviter d’entrer sans y avoir bien réfléchi dans une mode de l’IA comme réponse universelle à tous les problèmes.

Développez une voix forte de par vos connaissances et expérience dans ce domaine pour empêcher la technique ou la direction de dicter les décisions pour votre projet.