PM Solutions et PMI se sont accordés pour transférer le célèbre programme « PMO of the Year Award » au PMI à partir de cette année..
Le « PMO of the Year Award » honore un bureau de management de projet (PMO) qui a démontré des capacités organisationnelles supérieures de conduite de projet en ajoutant de la valeur à son organisation par son support aux succès d’initiatives stratégiques. La récompense reconnaît un PMO qui a établi une vision pour délivrer de la valeur et a eu un impact positif indiscutable sur les résultats business.
Délai de Nomination : 1 juin 2013.
Éligibilité :
Tout PMO d’entreprise et gouvernemental peut être nominé. Plusieurs PMOs d’une même organisation peuvent participer car la récompense va au PMO, pas à l’organisation.
Les PMOs d’entreprise, informatiques, de développement de nouveaux produits, ou d’autre unité d’affaires ont le droit de participer. L’affiliation au PMI n’est pas exigée.
Les soumissions de tiers pour le compte d’un PMO ne sont pas autorisées. On ne considérera pas ceux qui auraient échoué à observer les règles éthiques dont le code de Déontologie du PMI.
En Juin 2012, fort du constat qu’aucun standard ne s’était définitivement imposé en matière de Système de Management du Portefeuille de Projets, IQar et Bureau Veritas Certificationassocient leurs compétences. Ensemble, ils élaborent le référentiel de labellisation : SMPP.
SMPP est construit autour d’un modèle de maturité et d’exigences à satisfairepour démontrer à ses employés et actionnaires la maîtrise que l’entreprise a sur ses transformations.
Le développement de la maturité dans le cadre de ce référentiel, permet à une entreprise de :
Diminuer le coût des projets internes
Gagner en efficacité du personnel : Moins de stress, meilleure responsabilisation, présence au travail, adhésion au changements
Prendre de nouveaux marchés sur des secteurs plus exigeants
Gagner en performance des processus : Améliorations bien ciblées, bien arbitrées qui apportent plus de valeur ajoutée au produit, au service ou à l’organisation.
Gagner en réactivité sur les demandes spécifiques des clients
Fin 2012, afin de promouvoir ce référentiel et de développer les moyens mis à disposition des entreprises intéressées par ce type démarche, les partenaires mettent sur pieds la Communauté SMP2®.
SMP2® est un regroupement de consultants, en management par projets, habilités sur le référentiel SMPP.
Ensemble ces experts ont conçus une suite de ressources et d’outils, mis à la disposition des entreprises qui souhaitent développer leur maturité dans le management de leurs projets de transformations (innovation, amélioration continue, développement, mise en conformité, …) :
SimulPro-G: est un e-learning collaboratif destinés aux membres de Comité de Direction désirant se sensibiliser aux enjeux du Management du Portefeuille de Projets. Cet outil est développé en partenariat avec la société Suisse STS.
SuiteProG : est un logiciel de gestion du portefeuille de projets développé pour permettre aux entreprises ayant une maturité peu élevée en projets, d’accéder à des outils simples mais professionnels pour piloter le portefeuille.
La Vision Projets : est un livre en cours d’édition par les éditions LEXITISet qui permettra aux salariés d’une entreprise de s’approprier la démarche SMPP et ses enjeux.
Des outils d’autodiagnostic et d’audit ont aussi été développés par la Communauté SMP2®et Bureau Veritas Certification.
Un ami recherche pour son entreprise, grand éditeur de logiciels, un chef de projet expérimenté en déploiement et adaptation de solutions informatiques.
Comme nos vies deviennent de plus en plus chargées d’innovation technologique (smartphones, tablettes, téléviseurs 3D, ordinateurs plus minces et plus légers), il devient de plus en plus facile d’être distrait par tout et n’importe quoi. Court est devenu la nouvelle norme pour le contenu parce que si c’est trop long, selon la nouvelle pensée, les gens ne le liront pas. Il semble qu’il y ait bien trop à consommer pour que quelqu’un puisse se consacrer à lire quelque chose de long.
Mais il y a un mérite inhérent à lire des articles longs qui ne devrait pas être ignoré. Cela améliore la concentration, augmente le focus et par-dessus tout, augmente la connaissance. La lecture de la littérature est une merveilleuse source d’inspiration. Elle ouvre les yeux du lecteur sur de nouvelles possibilités et de nouveaux intérêts. Il en va de même pour les pièces plus longues de travail que sont la fiction, le journalisme, les scénarios, les textes historiques, les interviews ou les papiers universitaires.
Heureusement pour nous, Longreads.com fournit ‘un forum pour précisément cela : De longues lectures, classifiées comme des histoires plus de 1,500 mots. Ils choisissent au mieux les meilleurs longs textes sur Internet, donnent aux lecteurs un extrait et les laissent choisir lesquels sont les plus intéressants et méritent leur temps pour les lire. Longreads est un excellent endroit pour trouver l’inspiration. Les histoires sont exceptionnelles et méritent tout le temps nécessaire pour les lire.
Les histoires peuvent être cherchées par nom ou sujet dans les archives Longreads, ou bien elles peuvent être cherchées selon le temps qu’il faut pour les lire, une fonctionnalité particulièrement cool. Ces options s’étendent de moins de 15 minutes (3750 mots ou moins), 15-30 minutes (3750-7500 mots), 30-45 minutes (7500-11250 mots), 45-60 minutes (11250-15000 mots) ou plus d’une heure (plus de 15000 mots). Donc si vous avez une pause déjeuner de 30 minutes et vous cherchez quelque chose à lire, vous pouvez chercher en fonction.
Longreads a des sources, comme Virgin Atlantic et Gawker, qui compilent leurs derniers favoris de longues lectures . Il présente aussi « Authors We Love » et fournit un Top 5 Longreads de la Semaine, une excelleente façon de trouver une lecture pour le week-end. Une ressource comme Longreads semble plus ou moins essentielle de nos jours pour découvrir du contenu excellent dans le désordre omniprésent d’Internet.
On ne peut suffisamment vanter les mérites de lire de longues versions de fiction et de journalisme, particulièrement dans cet âge de songeries et réflexions de longueur. Dédier du temps à ces œuvres favorise non seulement l’inspiration, mais il soutient le vocabulaire et renforce la compréhension de matière autrement absconse. Être bien lu est la manière la plus facile de nuancer et affiner une présentation. Si vous êtes cultivés et informés de l’actualité, des problèmes et des événements, votre présentation sera renforcée grâce à cela.
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Dans un récent article dans le New York Times, Annie Murphy Paul a discuté des bénéfices neurologiques de lire des fictions. Des études du dr. Oatley, professeur de psychologie cognitive à l’Université de Toronto et dr Mar, psychologue à l’Université York au Canada, l’ont montré « Les individus qui lisent fréquemment de la fiction semblent mieux à même de comprendre d’autres personnes et de sympathiser avec elles et voir le monde depuis leur perspective. » En effet, lire de la fiction renforce les qualités dont nous avons besoin pour toucher notre auditoire et pénétrer leurs esprits.
Longreads offre beaucoup de longues fictions de qualité en plus de sa grande réserve de longues lectures sur l’actualité. Les deux fourniront de l’inspiration en un somnolent lundi, ainsi que de l’aide à nuancer une prochaine présentation. Peut-être découvrirez-vous un nouveau fait ou statistique, apprendrez-vous un nouveau mot ou serez-vous inspiré par un style d’écriture particulier. Peu importe, trouvez le temps d’apprécier une longue lecture en ce jour. Votre prochaine présentation ne pourra qu’en bénéficier.
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Quand le chef de projet est embauché en tant que contractant plutôt qu’en une ressource interne pour diriger le projet, il y a certainement un ensemble différent de règles, un jeu différent d’attentes et un processus différent pour mettre en œuvre cette ressource. Être recruté comme consultant en management de projet présente tout simplement un ensemble unique de défis. D’abord, comme tout consultant, le chef de projet a été embauché par un client parce que ce manager possède ou a démontré la capacité nécessaire à manager des projets. Deuxièmement, ce chef de projet doit aussi s’adapter à l’organisation client et aux personnes et cela peut prendre du temps au démarrage. La liste suivante couvre certaines des problématiques qu’un chef de projet peut s’attendre à trouver et auxquelles s’ajuster sur un site client.
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Défis
S’ajuster à la méthodologie.
S’ajuster à la méthodologie de projet prescrite chez le client ou aux processus peut nécessiter quelque temps et demander des modifications aux consultants sur leurs processus de pensée et leurs pratiques. Si vous avez toujours fait les choses d’une certaine manière, il n’est pas si facile de faire des changements rapides. Mais si vous managez des projets pour un client, vous devez suivre ses processus au moins au départ avant de suggérer tout type de changements radicaux.
Comprendre la structure organisationnelle.
Atteindre une bonne compréhension de l’organisation et des secteurs fonctionnels est critique. Parvenir à connaître les processus métiers de votre client, savoir comment fonctionne leur structure, à quoi ressemble leur flux de travail pour les projets et apprendre qui sont les experts de sujet (les « Subject Matter Experts » – SME) constituent une partie importante de la courbe d’apprentissage du consultant.
Comprendre la politique organisationnelle.
La compréhension de la politique organisationnelle (par exemple, qui contrôle le projet) est un aspect important pour découvrir comment mener avec succès des projets dans l’organisation de votre client.
Être l’étranger.
Bien qu’être l’étranger puisse être une bonne chose, cela peut aussi être une mauvaise chose. Non seulement vous devez monter rapidement en compétences sur toutes les choses que j’ai déjà listées, mais pour l’instant vous n’avez pas développé de relations avec le personnel de projet ni aucuns individus clés dans les autres services qui peuvent vous aider à faire avancer les choses.
Avantages
Objectivité.
Avoir une plate-forme objective pour consulter sur les processus de projet, les techniques et méthodes sans aucune préoccupation de carrière qui limiterait vos mouvements peut vous aider à faire avancer le projet plus rapidement et à prendre des décisions plus rapides. Aucune idée préconçue ne vous retient.
La capacité de poser des questions.
Étant capable, comme un consultant indépendant, de poser demander les questions auxquelles le personnel permanent doit d’habitude éviter de s’attaquer est un grand plus. Il n’y a aucune question stupide quand vous regardez depuis l’extérieur. De plus, ils savent tous que vous êtes payé pour apprendre donc ils devraient être plus que disposés à vous aider à monter en charge.
Perception de gourou.
La perception que vous êtes un gourou joue en votre faveur. Ils peuvent vous aimer, ils peuvent vous mépriser, mais d’une façon ou d’une autre ils savent que vous coûtez de l’argent et ils vous perçoivent comme étant le gourou qui arrive pour mener le projet. Tant que vous ne leur donnez pas de raison de changer cette perception, vous aurez probablement les mains libres et les personnes vous obtiendront ce que vous voulez et ce dont vous avez besoin. On leur a probablement dit de le faire pour qu’ils ne vous ralentissent pas et ne coûtent plus d’argent à la société.
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« Gestion du temps et Management des hommes dans le projet »
Alexis Sgaros PMP®, CSP Formation
« La gestion du temps n’est pas un sport individuel, mais un sport d’équipe. Il faut apprendre à travailler ensemble, à collaborer, à s’entraider » – François Gamonnet
Comment positionner la gestion du temps en relation avec le management des hommes dans le projet ?
Temps perdu, temps gagné :
La notion de temps est complexe car élastique, la durée globale du projet est fixée mais localement elle peut varier. Il est important dans le management de l’équipe projet de se donner de la place à ‘perdre un peu de temps’. Tant qu’on ne se donne pas cette place, on ne se donne pas de place pour deux, pour l’autre !
Par exemple, prendre le temps 3 heures par semaine à réfléchir, alors que nous sommes sous la pression des délais, du respect des deadlines…
Prendre le temps pendant le temps de travail, sans être dérangé, une qualité qui prend toute sa dimension humaine !
Prendre et donner du temps demande au Chef de Projet de positionner l’humain au cœur de son management. Ceci peut nécessiter un changement de posture, de prendre des risques, de développer des compétences, de garder à l’esprit l’importance de la gratuité du geste. En parallèle, les bénéfices en seront nombreux, comme par exemple la motivation, l’adhésion, la mobilisation de l’équipe. Mais aussi le développement d’un environnement de confiance et de respect. De plus, ce temps passé devient une donnée d’entrée pour le pilotage par une détection des signaux de faible intensité.
L’idée centrale est de savoir ‘perdre’ du temps pour en gagner par la suite !
Tout en prenant en compte l’aspect de non linéarité du temps, savoir amplifier, diminuer ce ‘temps perdu’ lors des 3 moments essentiels de management de l’équipe (début, milieu, fin).
« Comme rien n’est plus précieux que le temps, il n’y a pas plus grande générosité qu’à le perdre sans compter » – Marcel Jouhandeau
La gestion du temps, le temps partagé :
Il est fondamental pour le Chef de Projet de privilégier des temps de partage, de dialogue, plus de coopération, savoir utiliser les compétences de l’équipe. Tout le monde s’exprime ; Tous doivent pouvoir communiquer, les uns avec les autres !
Cette notion de temps partagé est une base du management participatif, que l’on retrouve dans les grands principes de l’Agilité dans le management de projet (plus d’autonomie, plus de responsabilité, plus de compétence). Bien souvent, le Chef de Projet, par sa position, n’a pas le pouvoir hiérarchique, ce qui peut être vu comme une opportunité pour lui pour manager son équipe, développer son leadership. Même s’il n’y a plus de chef, il faut un gardien du temps !
Le Chef de Projet joue le rôle de Chef d’orchestre, mais aussi celui de Compositeur, coordinateur.
En conclusion sur ce thème de la gestion du temps et le management des hommes dans le projet, il est indispensable pour la réussite et l’efficacité du projet, de prendre le temps de positionner l’humain au centre du projet.
Voir l’Homme non pas comme une ressource mais comme de l’intelligence créative.
Article rédigé en lien avec une Conférence de Claudio Chiacchiari – « Gestion du temps »
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L’entreprise est un ensemble de stratégies et de ressources que les directions gèrent au quotidien autour de deux enjeux majeurs, mais néanmoins ‘concurrents’ :
Produire de la valeur
Augmenter de manière continue la capacité à produire de la valeur
La production de valeur est la priorité absolue de l’organisation. Elle se réalise à travers ses opérations récurrentes, le plus souvent largement maîtrisées. Généralement, ces opérations sont décrites dans un Système d’Assurance Qualité, tel ISO 9001.
En revanche, et quel que soit son niveau de performance opérationnel, l’entreprise doit en permanence, penser et agir pour se transformer :
Innover dans ses produits ou services
Se mettre en conformité
Traquer la non performance.
Mettre en place de nouveaux outils.
Développer les compétences.
etc.
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Cette capacité à se transformer se réalise concrètement à travers des projets.
Projets de plus en plus nombreux, de plus en ‘nécessaires’, mais aussi de plus en plus complexes à réaliser.
En effet, que ce soit chez nos clients, nos prospects, dans ce que nous lisons, dans ce que nous entendons, nous réalisons les mêmes constats que ceux exposés : Dès lors qu’il faut établir et formaliser les fondements d’un Système de Management du Portefeuille de Projets, c’est à dire apprendre à prioriser, déterminer un langage commun autour des projets qui nous transforment, asseoir des rôles et responsabilités transverses, … les intérêts des membres d’une Direction divergent, plus souvent qu’autrement.
Quelque soient le style de gouvernance d’une entreprise, sa taille, la nature de son business ou son domaine, nous avons constaté qu’une entreprise qui répondrait par l’affirmative à au moins 3 items ci-dessous , devrait consacrer du temps au développement de la maturité de management de son portefeuille de projets.
Années après années nous avons trop de projets.
VRAI
☐
FAUX
☐
Il n’existe pas de critères de sélection des projets. De ce fait la prise de décision est complexe.
VRAI
☐
FAUX
☐
La concurrence entre les projets et les opérations courantes est difficilement arbitrée.
VRAI
☐
FAUX
☐
Les projets sont le plus souvent mal synchronisés.
VRAI
☐
FAUX
☐
De trop nombreux projets ne contribuent pas efficacement à la stratégie.
VRAI
☐
FAUX
☐
Notre organisation souffre du syndrome du projet du jour (ou du chef qui a le plus d’influence !).
VRAI
☐
FAUX
☐
La hiérarchie n’appuie pas correctement les projets.
VRAI
☐
FAUX
☐
Les rôles et surtout les responsabilités sont confus et mal endossés.
VRAI
☐
FAUX
☐
Des ressources sont gaspillées pour la réalisation de projets à faible valeur ajoutée.
VRAI
☐
FAUX
☐
Nous mettons beaucoup d’efforts à démarrer ou à clore les projets.
VRAI
☐
FAUX
☐
Notre méthode de gestion des projets n’est pas partagée.
VRAI
☐
FAUX
☐
Si tout le monde s’accorde à dire qu’il faut concilier les projets et les opérations, sur les terrains opérationnels et stratégiques, la concurrence est rude entre ces deux ‘pages’ de l’organisation. Plusieurs perspectives de gestion s’affrontent, les unes tout autant défendables et crédibles que les autres, mais difficiles à concilier dans une démarche de management qui doit associer le court, le moyen et le long terme.
un modèle de maturité des organisations en management par projets
En Juin 2012, fort de ce constat sur les transformations et du fait qu’aucun standard ne s’était définitivement imposé en matière de modèle de maturité et de référentiel de certification du Système de Management du Portefeuille de Projets, IQar décide d’associer nos compétences à celles de Bureau Veritas Certification.
Ensemble, nous élaborons SMPP, un modèle de maturité des organisations en management par projets. Le modèle est basé sur 3 stades de développement et 23 exigences à satisfaire pour faire labelliser son système de management des projets et démontrer à ses employés et actionnaires la maîtrise que l’entreprise a sur ses transformations :
Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs opérations et leurs projets. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
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