On associe très souvent méthodes Agile et projets informatiques. Si l’on regarde les conditions de réussite de ces méthodes, on se rend assez vite compte qu’elles peuvent être utilisées de façon universelle.
De même ce n’est pas parce que les méthodes agiles sont très efficaces en développement informatique, qu’il faut rejeter en bloc les méthodes dites « classiques ». Les méthodes agiles sont des outils de la « boite à outils » de gestion de projet, il faut connaître les méthodes classiques (cascade (70’s), V, W, spirale (90’s)) pour bien utiliser « l’Agile ».
Quels sont les contextes propices à la mise en place de méthodes Agile ?
Quels critères « d’éligibilité » pour un projet pour être traité en « agile » ?
Besoin d’une aide à l’expression des besoins ?
Besoin d’une aide à l’acceptation du changement ?
Si ces critères sont présents, les méthodes agiles seront pertinentes.
Le courage est une valeur que doit posséder :
le chef de projet agile qui va s’exposer en continu, qui va devoir faire des choix
le client qui donne un « chèque en blanc » au Chef de projet.
Qu’est ce qui différencie les méthodes agile des autres méthodes ?
La position du Client : au centre de l’équipe
Les besoins du Client c’est comme une « liste de mariage », on a un budget, il y a des choses qu’on gardera, des choses qu’on changera peut être….
« Dis-moi quel délai et quel budget tu as, je te dirais ce que je peux faire »
Le client est « encapsulé » dans l’équipe et on ne parle plus de contrat, on bannit la notion MOA/MOE.
Agile évite l’effet tunnel avec un feed back aux utilisateurs réguliers (ce qui entretient leur motivation)
L’équipe :
L’agilité ne marche qu’en petit groupe autonome, les équipes autonomes voire autogérées.
Un bon chef de projet Agile (qui cumule souvent avec le rôle d’équipier) s’efface petit à petit au cours du projet par un bon transfert aux équipes.
L’agilité fait confiance à l’humain, il y a peu de règles (parfois même pas de chef de projet , pas de manager)
La posture des équipiers agile : « Comment puis-je t’aider ? »
Quelles sont les conditions de réussite des équipes agile?
L’agilité est empirique, ce n’est pas inné, ca s’apprend et donc il faut former les équipes: à faire des choix, à faire confiance, …..
Faire simple : L’outil privilégié des méthodes agile = le post-it pour partager et excel (équipiers réunis sur un seul lieu), si équipe à distance, on est obligé d’utiliser des outils collaboratifs pour compenser (sharepoint…). MS project ne sert qu’à faire du reporting.
Une communication en face à face et tous les métiers se mélangent (on a besoin d’être ensemble), par exemple des « stand up meeting » quotidiennes.
Faire la guerre aux mails, c’est difficile avec des équipes à distance/multi-sites mais dans ce cas chacune doit être autonome, responsable et doit réaliser ses propres livrables pour que ça marche.
Les stakeholders ont en permanence, la vision de l’avancement du projet.
Rythme durable : on ne s’épuise pas si on veut tenir la distance.
Pilotage par les enjeux et par les risques en continu
Peu d’indicateurs : le meilleur c’est le « Waouh » de l’utilisateur, mais être ferme sur le reporting
Réajustement en permanence (nécessite transparence, confiance et absence de sanctions)
Célébration des victoires rapides
En conclusion :
On parle de « méthode » Agile, mais il s’agit surtout de relations humaines plus que de méthodes. Que ce soit la position du Client, la confiance donnée aux équipiers, l’implication des parties prenantes, ce qui fait que ces méthodes marchent c’est une prise en compte différente des individus et de leurs besoins.
Frédéric Marchal, CSP Formations, Consultant qualité Certifié PMP et IPMA
The Office for National Statistics @statisticsONS & Portfolio Management: From Transforming the Public Sector conference 28 Nov 2012. Presented by Craig Kilford @MrPortfolio with an intro by Jil Matheson (Permanent Secretary & National Statistician) by Craig Kilford
Vincent Drecq, PMP, consultant et formateur en management de projets et de programmes, ConseilOrga, nous recommande de livre la fiche thématique intitulée:
« Quelles différences entre ISO et PMI®, concernant le management de projet ? »
Voici le commentaire de Thierry Soulard, Consultant in Project Management Culture & Quality chez ProVence-ACTS:
« Cette norme ISO21500 est une très bonne approche pour ceux qui ne connaissent pas la gestion professionnelle de projet. Je pense que beaucoup de PME pourraient entrer dans la gestion professionnelle de projet par cette norme. Ensuite elles pourront approfondir avec le PMBoK Guide ou Prince2 qu’elles perçoivent au départ comme complexes et inappropriés à leur contexte: « c’est pour les grosses boites ! ». Ce qui est très important est que le développement s’est fait avec PMI et c’est pour cela que l’approche est identique mais simplifiée. »
Les 5 pages synthétiques vous permettront de découvrir:
Find technical how-to training and walkthrough videos with this quick start interactive course about Project 2013 and Project Online. For additional information, see the SharePoint IT pro and SharePoint 2013 developer training.
To select available lessons from any training module, click the module title. Then click a title tile to play a video lesson.
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L’organisation est essentielle pour qu’un projet réussisse et les chefs de projet doivent le comprendre pour communiquer, négocier et traiter avec toutes les personnes impliquées dans un projet. PRINCE2 Offre une approche élégante et directe de l’organisation. En utilisant le principe de management par exception qui assure l’utilisation efficace du temps de la direction générale, sa structure de conduite de projet comprend quatre niveaux. Trois représentent l’équipe de management de projet et la quatrième va au-delà du projet.
Le niveau de management Entreprise ou Programme
Séparé de l’équipe de management de projet, ce niveau comprend la mise en route du projet, l’identification du cadre et la définition des tolérances dans lesquelles travaillera le Conseil de Projet; normalement ceci est aussi documenté dans le mandat de projet. Les tolérances exposent les marges tolérées en plus ou en moins par rapport aux objectifs sur des variables comme les délais, les coûts budgétisés et la qualité à fournir.
Le niveau direction
Le Conseil/Comité de Projet est responsable de la direction et du management de projet et est composé du Sponsor, l’Utilisateur Senior et le Fournisseur Senior qui sont responsables du succès ou de l’échec du projet. Pour réussir, les différents éléments du Conseil doivent d’abord s’entendre pour fournir ce que le manuel décrit comme une vue ‘unifiée’ de la direction que le projet devrait prendre et, deuxièmement, doivent posséder les quatre caractéristiques d’autorité, de crédibilité, de capacité à déléguer et de disponibilité.
L’importance de ces caractéristiques ne peut pas être sur jouée. L’autorité est nécessaire pour pouvoir prendre des décisions stratégiques. La crédibilité, qui va presque de soi, est essentielle si cette autorité doit être exercée efficacement et qui advient seulement si les membres du conseil sont assez seniors dans l’Organisation. La capacité à déléguer est critique si le chef de projet doit avoir assez d’espace pour faire son travail; souvenez-vous que PRINCE2 n’est pas de la micro-gestion. La disponibilité assure que quand le chef de projet a besoin de décisions ou de direction, le Conseil peut les fournir.
Armé avec ces attributs et dans le cadre de la direction du projet, les responsabilités du Conseil incluent, parmi d’autres choses, approuver des plans majeurs et allocations de ressources et autoriser toute déviation en dehors des tolérances définies.
Le niveau Management de Projet
Le chef de projet est responsable du management quotidien du projet dans les tolérances ou les paramètres définis par le Conseil de Projet. Sa responsabilité est d’assurer que le projet produit les livrables selon le coût, les délais, la qualité, la portée, le risque et les objectifs de bénéfices attendus.
Le niveau Livraison
Les membres de l’équipe livrent les produits aux niveaux requis, mais, selon la taille et la complexité d’un projet, un responsable d’équipe peut être nommé pour gérer des équipes de spécialistes et créer certains livrables.
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Nous avons fourni seulement un aperçu de l’organisation de management de projet. Aussi, pour plus d’informations, observez cet espace à l’avenir et pour davantage de connaissance, compétences et compréhension que vous pourrez utiliser pour améliorer vos propres taux de réussites de management de projet, suivez les formations PRINCE2 Fondation et Praticien.
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VCO Consulting est une société de conseil aux entreprises pour la mise en place :
de la gestion de portefeuille des projets de l’entreprise
de la gestion des ressources
des systèmes de contrôle centralisés des projets
VCO Consulting vous accompagne dans la définition et le déploiement des processus et des systèmes de gestion intégrés afin de mieux contrôler quels sont les projets utiles au développement de votre entreprise, et d’en maitriser le suivi dans un espace collaboratif.
Un objectif principal sera de vous aider à définir les processus et les systèmes qui vous permettront d’obtenir une vision claire des projets en cours, et de décider des nouveaux projets afin de faire correspondre l’ensemble des projets et initiatives avec la stratégie de l’entreprise, compte tenu de vos ressources globales.
Cela s’appuie sur des méthodes mondialement reconnues et éprouvées de management de portefeuilles et de gestion optimisée des ressources des projets.
Les processus et les systèmes à définir seront les mieux adaptés à votre métier, à votre méthodologie de développement de produits, services ou processus industriels, en fonction de vos besoins en management des projets de votre entreprise.
VCO Consulting place la gestion des projets au niveau de l’entreprise, pour une prise de décision stratégique et une utilisation optimisée des ressources par nature limitées.
Principes fondateurs
Importance de la Gestion de Portefeuille de Projets, de la Gestion des Ressources de l’Entreprise et des Systèmes de contrôle Centralisés des Projets :
Quelles que soient le type et la taille des entreprises, celles qui n’ont pas mis en place des systèmes de gestion de portefeuille, de gestion de leurs ressources, ou de contrôle centralisé de leurs projets convenablement sont pour la plupart confrontées à des problèmes tels que :
Des projets et programmes redondants, se recouvrant ou en conflit
Des projets non alignés avec la stratégie de l’entreprise ou inutiles à son développement
Les ressources humaines de l’entreprise ne sont pas affectées aux projets pour un retour optimal
Manque de ressources pour les nouvelles opportunités prometteuses
Pas de vision claire et globale de l’ensemble des projets incluant un état précis, l’utilisation réelle des ressources et des coûts
Les projets peuvent être gérés individuellement convenablement, cependant le portefeuille de projets n’étant pas l’objet de la même attention, ou l’utilisation globale des ressources n’étant pas optimisée, le résultat global obtenu n’est pas optimum.
Pourquoi est-il important de mettre en place une gestion coordonnée des projets et de l’utilisation des ressources ?
Les entreprises doivent aligner les équipes pour atteindre les objectifs stratégiques.
Il se trouve que toutes les entreprises ont de fait une capacité en ressources et un budget global limités.
Les dirigeants des entreprises nécessitent la transparence sur les projets avec l’état d’avancement et une utilisation des ressources en temps réel pour leur permettre de prendre les bonnes décisions concernant les projets : autoriser les nouvelles opportunités à démarrer et leur affecter des ressources, renforcer, différer ou arrêter les projets en cours.
Les équipes projets et les chefs de projets attendent un soutien clair de leurs organisations.
Durant les périodes économiques difficiles la gestion coordonnée des projets et des ressources, ainsi que les systèmes de contrôle centralisés des projets sont d’autant plus nécessaires que la dernière chose dont les entreprises ont besoin c’est de gaspiller leur argent et leur énergie.
L’avantage de la mise en place d’une gestion de portefeuille de projets et d’une gestion coordonnée des ressources est que cela permet aux entreprises de se concentrer sur les projets qui valent la peine d’être investis et qui apporteront les meilleurs bénéfices.
Les systèmes de gestion du portefeuille des projets et des ressources – incluant processus et outils – permettront aux entreprises de prioriser les projets, de suivre leur progression et de coordonner les demandes en ressources.
Gestion de Portefeuille de Projets et Gestion des Ressources Projets : Deux modes de management complémentaires et mutuellement nécessaires
La gestion des ressources projets étant une composante critique de la gestion de portefeuille de projets, chacun des deux modes de management n’est pas vraiment auto-suffisant, ils sont complémentaires et mutuellement nécessaires dans une certaine mesure.
Cependant, il est possible qu’une entreprise n’ayant pas la volonté de mettre en place les deux modes en grande partie, préfère se concentrer sur l’un des deux dans un premier temps pour les raisons qui lui sont propres, telles que la nécessité de résoudre un problème critique, mais n’ait pas les moyens humains, ni la maturité requise pour un déploiement complet des deux modes. Le mode de management qui ne fait pas l’objet d’une priorité de déploiement, doit de toute manière être abordé et initié dans une configuration minimale.
En effet, se concentrer sur la gestion des ressources projets nécessite au minimum un référentiel des projets, accompagné d’un processus d’autorisation des projets, qui sont deux fonctions de base indispensables pour une gestion de portefeuille de projets.
De même, se concentrer sur la gestion de portefeuille de projets nécessite au minimum d’avoir une vision globale de l’utilisation des ressources en temps réel, et un minimum d’allocation budgétaire des ressources sur les projets.
Les deux nécessitent la mise en place de processus et reposent sur des outils logiciels.
Les systèmes de contrôle de projets centralisés :
Les systèmes de contrôle des projets centralisés en entreprise sont les outils logiciels qui fournissent aux entreprises des fonctions telles que les suivantes (liste non exhaustive, ces éléments dépendant des besoins des entreprises et de leur maturité) :
Obtenir une vision globale et un contrôle des projets, programmes et initiatives de l’entreprise ou d’une organisation : statuts des projets, comparaisons de l’état courant par rapport aux plans, suivi des coûts et des plannings.
Obtenir une vision globale et une maitrise de l’utilisation des ressources de l’entreprise ou d’une organisation sur l’ensemble des projets et initiatives ainsi que des opérations courantes.
Appliquer les principes de gestion de portefeuille de projets, qui outre les éléments mentionnés ci-dessus incluent la sélection des projets et initiatives en ligne avec une stratégie d’entreprise.
Ces systèmes sont indispensables et seront adaptés aux besoins, dès lors que l’organisation envisage une mise en place d’une gestion de portefeuille de projet, une gestion des ressources projets, ou tout du moins un contrôle centralisé de l’ensemble des projets en cours.
De tels systèmes peuvent être basés sur un système intégré unique ou sur plusieurs systèmes interdépendants, et peuvent fournir des informations à d’autres systèmes utiles à l’entreprise pour sa gestion et son administration, règlementaires ou non. Ils peuvent être développés en interne ou basés sur des outils disponibles sur le marché, dédiés ou non, avec plus ou moins de personnalisation.
Ils peuvent inclure les fonctions de management de projets individuels (planification, suivi …) ou reçoivent les informations requises d’outils séparés (et de plus fournissent éventuellement des informations aux outils dédiés séparés), de façon automatique ou non.
Prérequis :
Bien que l’objet premier des modes management des projets centralisés mentionnés ici ne soit pas directement la gestion des projets ou des programmes individuellement, ces modes de management ne pourront être envisagés que dans des organisations ayant déjà acquis un certain niveau de maturité suffisant en management de projets ou programmes.
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Ce niveau de maturité minimum est nécessaire car les chefs de projets doivent parler le même langage, appliquer des méthodes de management de projets communes ou similaires, les processus et cycles de vie doivent être communs – pour le moins pour les projets de même nature – et les moyens de gouvernance doivent appliquer les mêmes règles. De plus, la gestion de portefeuille de projets, ainsi que la gestion des ressources de l’ensemble de projets sont des modes de management qui requièrent une gestion collective des projets et programmes.
Cependant, on peut noter que la mise en place de méthodes et outils de contrôle centralisé des projets est un moyen efficace d’uniformisation des méthodes de gestion des projets et programmes, ainsi que des modèles de rapports et de communications, car cette uniformisation devient de fait nécessaire et acceptée par tous les intervenants.
Les rapports et les prises de décisions envisagés dans les deux modes de management collectifs doivent se reposer sur des informations fiables et normalisées au travers des organisations. Ceci ne peut se faire qui si les méthodes de management des projets et programmes individuels sont matures et institutionnalisées, et les personnes responsables pour les appliquer sont convenablement formées et disposent de l’expérience requise.
Il n’y a pas lieu d’envisager de mettre en œuvre la gestion de portefeuille de projets, la gestion des ressources ou les systèmes de contrôle centralisés si les principaux processus de gestion des projets individuels ne sont pas en place convenablement.
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à l’occasion de sa première session inter-entreprise de « Préparation à la certification PMP® du PMI® selon le PMBOK version 5 » du 1er au 5 Juillet à Sophia Antipolis. MPM offre une remise exceptionnelle de 15% pour les lecteurs de DantotsuPM !
Méta Projets Management est accréditée REP (Registered Education Provider) sous le n°2947 par le PMI®. Leurs candidats connaissent un taux de réussite proche de 100% dès leur premier passage à l’examen PMP® . Les prestations incluent:
l’animation de la session de formation
la fourniture d’un support de formation et du matériel pédagogique nécessaire pour la formation
le café d’accueil, le repas et les pauses
pour les certifications : fourniture du PMBOK® Guide 5ème Édition
l’accompagnement post-formation
pour les formations MS Project, les participants doivent apporter un ordinateur portable muni du logiciel
Pour plus d’informations ou vous inscrire, contactez le +33 (0)4 94 61 42 51 ou par mail à contact@metaprojets.com. N’oubliez pas de rappeler que vous êtes lecteur ou lectrice de DantotsuPM.
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Quand vous ne pouvez pas rencontrer votre interlocuteur en personne, utilisez ces 6 règles…
Le téléphone existe depuis 137 ans, mais à la façon dont certaines personnes l’utilisent, vous penseriez qu’il a été inventé hier.
Avec des déplacements professionnels au plus bas, il n’y a simplement aucune compétence plus importante à la réussite dans les affaires, particulièrement dans les ventes [ndlr : et le management de projets] que la capacité à construire un relationnel pendant une conversation téléphonique. Quand vous ne pouvez pas vous serrer la main ou regarder quelqu’un dans les yeux, votre voix (et seulement votre voix) doit pouvoir communiquer « je suis capable et digne de confiance. »
Malheureusement, beaucoup de gens dans le business n’ont aucune idée qu’ils passent pour des idiots, des enquiquineurs ou des robots quand ils parlent au téléphone. Ils parlent trop vite, ils marmonnent, ils jacassent, ils font des remarques qui signifieraient quelque chose seulement si accompagnées d’un geste.
C’est fou. Vous ne croiriez pas les choses que j’ai entendues. Et c’est exactement cet aspect négatif, qui tue les ventes. Très peu de personnes utilisent activement leur voix et choisissent leurs mots pour créer un meilleur rapport avec la personne à l’autre bout de la ligne.
Voici rapidement quelques éléments de base sur comment faire :
1. éliminez vos faiblesses verbales.
Enregistrez quelques conversations (avec l’accord de l’autre personne, naturellement) et écoutez si vous faites quelque chose d’ennuyeux comme des « euh … » au milieu de chaque phrase par exemple, ou si vous ajoutez systématiquement un « vous savez … » à la fin de chaque phrase.
Important : Jamais au grand jamais ne transformez une déclaration en question en relevant un peu le ton à la fin de la phrase; c’est un tueur de crédibilité. Il en va de même pour les accents régionaux qui seraient stigmatisés dans d’autres régions. Si nécessaire, recrutez un coach vocal.
2. Ayez toujours un ordre du jour.
N’ayez jamais une conversation d’affaires, particulièrement au téléphone, sans savoir exactement ce que vous essayez d’accomplir. Ceci est aussi une bonne idée pour une rencontre en face à face ou l’envoi d’un courrier électronique, mais c’est encore plus important pendant un appel téléphonique. Deux raisons principales:
Vous pourriez ne pas avoir la pleine attention de l’autre personne.
À la différence de courrier électronique, cela se passe est temps réel, ce qui signifie que vous ne pouvez pas préparer un message puis le modifier avant d’appuyer sur la touche envoi.
3. Écoutez (vraiment) l’autre personne.
Pendant la conversation, la plupart des personnes entendent à peine ce que dit l’autre personne; au lieu de cela, elles pensent à ce qu’elles vont dire ensuite. C’est vraiment stupide lors d’une conversation téléphonique parce que les nuances sont bien plus difficiles à saisir que si vous êtes face à face.
Cela demande un peu de pratique, mais ce que vous devez faire est de suspendre votre « que vais-je dire ensuite ? »tant que l’autre personne parle.
4. Prenez une seconde avant chaque réponse.
Quand vous faites une pause avant la réponse, l’autre personne sait que vous avez écouté. Si, par contraste, vous sautez directement et immédiatement sur votre réponse (ou pire, coupez la parole à l’autre personne), vous venez de communiquer que vous pensez que vos propres idées sont beaucoup plus importantes que quoi que ce soit que l’autre personne pourrait avoir dit.
5. Écoutez (vraiment) votre propre voix.
Ceci est l’inverse d’écouter l’autre personne. Quand vous êtes dans une conversation, la plupart des personnes, comme elles parlent, pensent à ce que l’autre personne va ensuite répondre. Cela garantit presque certainement que vous allez mal communiquer.
Au lieu de cela, écoutez votre propre voix comme si vous écoutiez une autre personne. (À propos, ceci est beaucoup plus facile si vous suivez les règles 1 et 3.)
6. Adaptez votre tonalité à votre interlocuteur.
Comme vous parlez, reprenez progressivement les éléments les moins évidents de la voix d’autre personne. La clé est ici de le rendre subtil, non évident – de peur que les changements ne tombent à plat ou, plus pire, ressemblent à de la moquerie.
Par exemple, si vous parlez avec quelqu’un avec un accent du sud, faites traîner vos voyelles très légèrement – mais n’exagérez pas. Croyez-le ou pas, cette astuce construit vraiment rapidement le relationnel.
Une note finale
Je n’ai probablement pas à dire que les règles ci-dessus s’appliquent aussi aux conversations en face à face. Cependant, les règles ne sont pas tout à fait aussi importantes en personne, quand votre langage du corps et apparence créent tant d’interférences que les choses comme la tonalité de voix peuvent se perdre dans le mélange. Ceci est particulièrement vrai pour les personnes très séduisantes. Quand j’étais célibataire, j’ai souvent été stupéfié de combien une femme qui était fascinante en personne pouvait être ennuyeuse au téléphone.
En fait, si je peux faire une observation non-scientifique, il semble souvent qu’il y ait une proportionnalité inversée entre l’attrait physique et les bonnes compétences au téléphone. C’est presque comme si « les belles personnes » sont devenues dépendantes de leur apparence pour lisser des défauts de caractère qui apparaissent en force quand elles sont au téléphone.
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L’adhésion au PMI fournit une multitude d’occasions de gagner les PDUs, sans coûts additionnels, qui vous permettront de maintenir votre certification PMI® qui vous a demandé bien des efforts.
Continuez à gagner des PDUs pour maintenir votre PMP® en présentant un sujet lors d’un webinar (Catégorie D).
Pour profiter de cette opportunité, cliquez sur ce lien communities of practice et suivez ces étapes:
Ouvrez une session avec votre nom d’utilisateur et mot de passe PMI.ORG
Choisissez la communauté qui vous intéresse
Cliquez sur l’onglet du haut « About this community »
Contactez par courrier électronique un des leaders de la communauté pour leur faire connaître votre souhait de donner une présentation lors d’un webinar
Disponible en ligne et gratuitement. Cliquer ici pour accéder à la page des téléchargements gratuits de QRP International. A imprimer en format A3 pour qu’il soit parfaitement lisible.
Download this PRINCE2 Process Flow sheet, a mind map with an overview of the PRINCE2 project processes
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Les expressions à la mode, les concepts d’initié et le jargon de chaque industrie n’ont aucune place dans votre présentation.
Chaque domaine a son propre vocabulaire qui est familier aux experts, mais totalement étranger à tous les autres.
À moins que vous ne parliez à un groupe de personnes qui baignent dans ce sujet, il vaut mieux que vous évitiez tout langage fortement technique ou spécifique à une industrie.
Votre présentation passerait-elle « le test grand-mère » : si votre grand-mère ne comprendrait pas ce que vous dites, retravaillez votre message. Utilisez des mots d’utilisation qui résonneront avec les personnes que vous voulez supporter et influencer. S’ils ne peuvent pas suivre vos idées, ils ne risquent pas de les adopter.
Guillaume Pertinant, consultant et formateur, est passionné par les problématiques de l’audit et du management social en entreprise.
J’ai eu la chance de participer à l’une de ses formations il y a déjà plusieurs années et cela m’a permis de mieux comprendre ce qu’est le stress, ses manifestations et nos moyens pour le gérer le plus efficacement possible.
Guillaume nous propose sur son blog« Un ingénieur chez les DRH »une série d’articles de vulgarisation pour aider celles et ceux qui gèrent le capital humain en entreprise à prévenir les conséquences du stress.
Hors, les projets sont souvent mentionnés comme source de stress. Une série de trois articles intitulée « La boite à outils du préventeur » vous sera utile pour commencer à appréhender ce domaine complexe tant dans la vie professionnelle que personnelle.
Tout récemment, Guillaume a produit un logiciel décisionnel RH, DeciRH, pour la Qualité de Vie au Travail et la prévention des risques sociaux-économiques. Il a déjà reçu le prix du développement durable le plus rapide sur 2 ans du pôle de compétitivité mondial SCS début 2013 dans le concours « promotion de l’innovation » !
Écoutez-le nous présenter cette plate-forme logicielle. DéciRH est le premier logiciel décisionnel RH en mode SAAS pour La Qualité de Vie au travail et la Prévention des risques sociaux économiques (absentéisme, pénibilité, RPS, roulement du personnel, etc.).
Merci Guillaume.
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Je viens de recevoir à la maison l’exemplaire du nouvel ouvrage de Vincent Capitaine !
Il est édité par Dunod et disponible comme on dit « dans toutes les bonnes librairies » !
C’est en fait le seul ouvrage disponible sur la nouvelle version en français à ce jour. En sus des chapitres permettant une rapide prise en mains de l’outil et ses nouvelles fonctionnalités, vous y découvrirez que 2 chefs de projet sur 3 utilisent cet outil comme plus de 25 millions dans le monde.
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De plus Vincent nous apprend sur son blog que les certifications officielles Microsoft pour Project 2013 et Project Server 2013 sont désormais disponibles.
Pour le moment, il n’est possible de passer les certifications qu’en anglais (et Vincent recommande par ailleurs de toujours passer les certifications en anglais).
Il existe des centres agréés partout en France pour passer les examens. Pour s’inscrire, il est nécessaire d’aller sur le site Prometric (150 € par certification).
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L’association française loi 1901 PMI France Chapter a eu ses statuts approuvés par la préfecture, et vient d’être publiée au journal officiel.
Les statuts vis-à-vis de PMI® (By-Laws) ont été approuvés par PMI®. Le nouveau logo est en cours de vérification et approbation par PMI®.
Un conseil d’administration a été nommé, les 3 premiers administrateurs déclarés en préfecture sont :
Président : Jean-Claude Dravet, PMP®
Trésorière : Isabelle Levavasseur, PMP®
Secrétaire général : Ken Tomlinson, PMP®
Les autres administrateurs sont en cours de nomination et cela vous sera communiqué prochainement.
La réunification des trois Chapitres sous la bannière du PMI France se fera courant juin et notre réunion de lancement est prévue pour le jeudi 20 juin à 18h30, sous forme de téléconférence multi-sites pour permettre un maximum de participation avec un minimum de déplacements. Réservez votre soirée pour participer à cette grande fête du PMI® en France. Les membres actuels seront automatiquement transférés sur le nouveau Chapitre, et les nouveaux membres pourront s’inscrire au PMI France à partir du 3 juin.
La coopération entre les organisations existantes bat son plein et les échanges de bonnes pratiques se matérialisent dans tous les domaines, pour en citer quelques uns :
La coordination du développement du nouveau web ;
Le premier cercle des entreprises sur Sophia-Antipolis, sur une initiative de PMI Paris-Ile-de-France ;
Le lancement des Relais d’entreprises au niveau national.
Les premiers effets de cette réunification des Chapitres français sont déjà là !
En effet, dès sa naissance, le nouveau Chapitre PMI France, avec plus de 3 200 adhérents, devient le 1er Chapitre de la région Europe/Afrique.
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Le Mexique, le Panama, le Brésil et l’Argentine fleurissent d’opportunités pour les chefs de projet. Ces pays offrent une vaste gamme de projets dans les domaines de l’éolien, la construction automobile, l’ingénierie, l’extraction de minerai, les télécommunications, l’informatique, le développement d’infrastructure, le pétrole et le gaz.
Le Mexique
Ce pays possède la deuxième économie par sa taille en Amérique latine.
Les constructeurs automobiles Comme Honda, Nissan et Audi planifient de construire des usines dans les trois ans à venir, faisant du Mexique un emplacement de production pour l’industrie automobile.
Gaz naturel : Des pipelines sont planifiés par la Société TransCanada du Canada pour 2016.
Parc éolien : Le projet a commencé en 2008, avec une première turbine livrée en novembre 2012. Plus de 3,500 ouvriers sont impliqués dans le projet, qui inclut un parc éolien de 750 mégawatts et un barrage de 205 mètres de haut.
Devenir formateur en management de projet pour l’enseigner est une opportunité viable au Mexique parce que « presque chaque université de taille moyenne inclut le management de projet dans le cursus post-universitaire » dit Eric Montero, de PMI Mexique.
Le Panama
Le Fonds monétaire international (FMI) annonce que le Panama a la croissance de PIB annuel la plus élevée d’Amérique latine, atteignant en moyenne 9% depuis les cinq dernières années.
Le canal de Panama est actuellement en travaux d’extension. On s’attend à la création de deux nouvelles écluses et l’élargissement et l’approfondissement du cana) actuel doit être achevé avant 2014. Le projet fait appel à des connaissances détaillées dans une variété de domaines, dont durabilité, sécurité, responsabilité sociale, reboisement, communications, gestion des réclamations et Découvertes archéologiques et paléontologiques.
« C’est un programme de plusieurs très grands projets impliquant de la construction, des fouilles et du dragage, » dit Jorge L. Quijano, le Directeur Exécutif, réalisant et le management de programme à Miami.
Les experts disent que le Panama a besoin de chefs de projet avec un bon équilibre entre théorie et expérience. « Sont recherchés, des professionnels avec une expérience sur 2 ou 3 grands projets de trois ans de durée et fonctionnant sous un standard de management de projet, comme ceux du PMI et qui suivent les bonnes pratiques de l’industrie ».
Le Brésil
La croissance économique du Brésil va toujours mieux que bien d’autres économies émergentes.
Des événements très en vue créent le développement d’infrastructure et des projets d’expansion estimés à plus de 60 milliards de dollars. Le Brésil héberge les Jeux Olympiques 2016 et deux tournois de football : la Confédérations Cup 2013 et la Coupe du monde 2014. Pour assurer leur succès, le Brésil utilise le management de projet. « Nous avons des projets allant du divertissement à la sécurité, » dit Diego Nei, PMP.
Informatique et Technologie, Ingénierie et Développement social sont des opportunités supplémentaires de conduite de projet au Brésil en sus de ces événements très en vue. M. Nei conseille aux praticiens de rechercher des sociétés et organisations plus petites qui voient le besoin d’embrasser le management de projet.
L’Argentine
Bien qu’étant la troisième économie d’Amérique latine, l’Argentine fait face à un fort taux d’inflation et récente controverse quant à de potentielles sanctions du FMI. Cependant, il y a toujours beaucoup d’opportunités pour des chefs de projet.
Extraction de minerai : Ces sociétés emploient des chefs de projet. Barrick Gold, du Canada, planifie d’investir US$2 milliard pour promouvoir le projet d’extraction d’argent et d’or de Pascua-lama.
Fabrication automobile : Un autre domaine qui offre des possibilités. General Motors a annoncé un investissement de US$450 million pour produire un nouveau véhicule destiné au monde entier à Rosario, en Argentine.
Fabrication, pétrole et gaz, Télécommunications et Finance sont d’autres secteurs demandeurs en management de projet de projet en Argentine.
Jose Esterkin, le PDG et le fondateur d’IAAP, un cabinet de conseil et de formation en management de projet à Buenos Aires, conseille aux chefs de projet cherchant à pratiquer en Argentine de « comprendre les décisions économiques et business qui ont mené au projet qu’ils implémentent. De cette façon, ils identifieront et comprendront les bonnes parties prenantes. »
Avant d’y aller…
Avant d’aller vers n’importe lequel de ces pays d’Amérique latine, assurez-vous que vous le connaissez avant de partir. Informez-vous sur le pays et les besoins de ses industries. Les communautés de pratique Et Chapitres locaux du PMI peuvent être des ressources inestimables pour votre réseau afin de découvrir de nouvelles opportunités, ainsi que vous conseiller dans la réussite de vos projets.
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Pour une organisation, les projets internes représentent concrètement les transformations en cours et à appréhender.
D’ailleurs,tout le monde s’accorde à dire que la maturité d’une équipe dirigeante dans le management de ses projets est un facteur de succès ‘moderne’, de la gouvernance d’entreprise.
Dans cette optique d’une gouvernance qui intégrerait les projets comme levier de développement de sa vision, quatre piliers structurent le management par projets.
les 4 piliers du management par projets
L’Appartenance
C’est le fait de créer une identité pour le portefeuille des projets et pour chacun des programmes qui le structure.
Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante ? Les projets sont vécus comme des vecteurs visibles et positifs du changement ! Il y a un cap que les projets matérialisent. Il est lisible.
La Congruence
Il s’agit de positionner la notion de valeur au centre de la performance des projets.
Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante ? La recherche commune et permanente de création de valeur est au centre des choix, des revues et des arbitrages en projets. Il y des règles qui encadrent les transformations. Elles sont factuelles.
La Cohérence
C’est l’action de faire vivre les managers et leurs ressources dans deux systèmes qui cohabitent mais qui sont néanmoins concurrents : Opérations et Projets.
Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante ? L’Agilité se développe et un véritable leadership prend place dans l’organisation ‘hiérarchique’. Le travail et la performance en projet est reconnue et valorisée.
La Convergence
Il s’agit de doter l’équipe Dirigeante d’un langage, de pratiques, d’outils communs de gouvernance.
Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante : Efficacité de gestion. Professionnalisme. Alignement. Il y a une méthode. Elle est partagée.
La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
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Nommez un pair ou appliquez pour vous-même au prestigieux « Kerzner Award »
Jennifer Quaglietta, BASc, MBA, PMP, Kerzner Award 2012
Le fameux Kerzner Award, patronné par l’Institut International pour Learning Inc. (IIL), reconnaît un(e) chef de projet qui le plus représente le professionnalisme et l’excellence du Dr Harold Kerzner.
Le but de ce Kerzner Award est de reconnaître un ou une chef de projet par an qui représente un exemple des meilleures et plus performantes méthodes de management de projet, des compétences et techniques supérieures et qui fournit des contributions importantes dans un business, industrie, gouvernement, environnement communautaire ou association à but non lucratif.
La récompense est nommée en l’honneur du Dr. Kerzner qui est reconnu à l’échelle mondiale comme un expert dans la conduite de projet, la gestion globale de qualité et la planification stratégique. Il est également auteur de livres à succès sur le management de projet.
Dr Harold Kerzner
Le lauréat recevra :
Une formation IIL estimée à US$5000
Un voyage tous frais payés au Congrès Mondial PMI® 2013 à la Nouvelle-Orléans, 26-29 octobre
Le cas échéant, un cadeau d’une valeur de $3000 au chapitre PMI du destinataire
cliquez sur l’image pour télécharger ce guide gratuit en français
Il y a beaucoup de descriptions concises de Scrum disponibles en ligne, et cet ouvrage d’initiation a pour objectif de fournir un niveau additionnel de détail sur les pratiques. Il n’a pas pour objectif de constituer l’étape finale de l’apprentissage de Scrum; il est conseillé aux équipes souhaitant adopter Scrum de se doter de l’ouvrage de Ken Schwaber Agile Project Management with Scrum ou Agile Software Development with Scrum, et de profiter des excellentes possibilités de formation ou de coaching Scrum qui sont offertes; tous les détails sont disponibles sur http://scrumalliance.org
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Les récents propos d’un homme d’état français: « moi, je… » « moi, je… » « je ferai ceci… »je… » ont mis l’équation confiance sur le devant de mes pensées.
En tant que chefs de projet, nous avons beaucoup de responsabilités. Nous devons motiver et mener une équipe de personnes vers un objectif commun. Nous pouvons ne pas avoir l’autorité directe sur ces personnes, donc nous devons trouver d’autres façons de les embarquer avec nous.
La confiance aide. Si les membres de l’équipe d’équipes projet ont confiance en nous, nous trouvons plus facile de créer et partager des plans, construire des budgets et délivrer avec succès.
Alors, qu’est-ce qui fait venir la confiance ?
Dans « The Power of Presence: Unlock Your Potential to Influence and Engage Others » (le Pouvoir de la Présence : Ouvrez Votre Potentiel pour Influencer et Engager les autres) chez Amacom en 2011, Kristi Hedges décrit ce qu’elle appelle ‘ l’équation confiance ‘. La Confiance est une combinaison de crédibilité, fiabilité et intimité, modérée par l’égocentrisme (ndlt. « self-orientation » centré sur soi, individualiste, nombriliste, égoïste…). Jetons un coup d’œil à chacune de celles-ci tout à tour.
Crédibilité
La crédibilité est rationnelle. Elle n’est pas facile de mesurer, mais facile à voir. Il s’agit de notre connaissance du domaine, de notre capacité de planifier des projets précisément, manager les risques, traiter les problèmes et maîtriser les finances des projets. Elle s’établit aussi à travers les certifications en management de projet comme PMP ou PRINCE2 qui peuvent démontrer votre crédibilité dans le travail.
Les chefs de projet crédibles savent comment présenter leurs points avec éloquence aux parties prenantes et sponsor de projet. Beaucoup de la crédibilité provient des mots que vous utilisez et de l’impression que vous faites sur les gens quand vous travaillez avec eux.
Fiabilité
La fiabilité est démontrée par vos actions. Des chefs de projet fiables font ce qu’ils disent qu’ils vont faire. Ils rendent les rapports de projet quand ils sont dus. Ils arrivent aux réunions à l’heure. Ils s’attendent à ce que les autres fassent le même.
Vous n’arriverez pas à être reconnu et gagner la confiance en tant que chef de projet fiable par juste une action. Vous devez démontrer cette fiabilité dans le temps.Donc, malheureusement, vous ne pouvez pas ‘obtenir’ la fiabilité à travers une seule interaction avec une partie prenante de projet. Cependant, vous pouvez commencer à modeler leur perception de votre fiabilité en vous assurant que vous allez bien au bout de tout ce que vous dites que vous allez faire.
Intimité
L’intimité, dit Kristi Hedges, est où l’émotion entre en jeu. Les personnes aiment travailler avec (et faire confiance) aux autres personnes, donc il est important que l’on ne vous voit pas comme un chef de projet robotisé au travail. Vous pouvez être entièrement crédible et fiable, mais si vous ne paraissez pas authentique, les gens trouveront difficile de créer une relation avec vous et par conséquent difficile d’avoir confiance en vous.
Une partie de créer cette intimité entre vous et vos collègues est la capacité de faire s’ouvrir les autres. S’ils ne trouvent pas possible de partager leurs sentiments avec vous, vous pourriez avoir du mal à parvenir au cœur des problèmes sur le projet.
égocentrisme
L’égocentrisme modère (ou, dans quelques cas, détruit complètement) la confiance. C’est la mesure selon laquelle les individus se placent toujours en premier. Si vous optez pour servir vos propres intérêts avant ceux de votre équipe projet et parties prenantes, vous les verrez perdre rapidement leur confiance en vous.
Par exemple, si, sur un projet, vous choisissez de faire seulement les tâches qui servent à accumuler des heures de management de projet en vue de la certification PMP et déléguer tout le reste à un autre membre de l’équipe, ce sera rapidement remarqué par vos collègues. Pour prendre un autre exemple, si vous ne faites pas votre part du boulot sur un projet ou faites seulement le minimum pour passer le reste de votre temps à promouvoir votre carrière lors de déjeuners de réseautage, les gens s’en rendront rapidement compte et cela sapera toute confiance que vous pouviez avoir créée avec eux. Vous voyez où je veux en venir…
Vous devriez aspirer à trouver un équilibre entre servir vos propres intérêts (vous ne voulez pas être un laissé pour compte) et vérifier que les besoins des autres parties prenantes sont aussi convenablement respectés.
La confiance est une chose fragile.
Elle est durement gagnée et facilement détruite, aussi sur les projets cela vaut la peine de savoir un peu comment la confiance peut être produite et encouragée.
Quelles autres astuces avez-vous pour créer la confiance entre des membres de l’équipe projet ?
Rachel Botsman: The currency of the new economy is trust
Et si on vous demandait de résumer votre réputation en trois mots ? Que diriez-vous ? Comment les gens décriraient-ils votre jugement, votre savoir et votre comportement dans différentes situations? Aujourd’hui, j’aimerais étudier avec vous pourquoi la réponse à cette question deviendra extrêmement importante dans un monde où votre réputation sera votre atout le plus précieux.
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Voici une question incroyablement facile à laquelle beaucoup de personnes ne réussissent pas à répondre.
Réponse : Quelqu’un qui gère un projet.
Beaucoup de projets et beaucoup d’entreprises se trompent. Ils ne comprennent pas le rôle du chef de projet. Ils pensent que le chef de projet livre le projet. Ils pensent que le chef de projet est un ‘exécutant’ et non un manager. Ils engagent des spécialistes techniques comme chefs de projet et leur demandent de s’impliquer dans le travail technique.
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Soyons clair : Le rôle du chef de projet est de GÉRER le projet. Il ou elle est principalement un manager. L’expertise technique est utile mais secondaire.
PRINCE2 est clair sur ce point. PRINCE2 a une organisation de projet bien définie, avec de multiples niveaux :
1. Au premier niveau on trouve l’exécutif du projet (quelquefois appelé le sponsor de projet ou Propriétaire de Projet) et le comité de pilotage de projet. Ceci est le niveau qui prend des décisions et assume les responsabilités.
2. Au milieu se trouve le chef de projet, qui gère au jour le jour le projet et coordonne le travail des spécialistes.
3. Au troisième niveau se trouve les équipes de projet qui effectuent le travail spécialiste et a besoin de l’expertise technique.
Pour PRINCE2, le chef de projet est comme un chef d’orchestre.
Le chef d’orchestre ne fait pas la musique ; il ou elle coordonne les musiciens.
Le chef de projet ne livre pas le travail du projet; il ou elle organise le travail.
Pour PRINCE2, une tâche clé du chef de projet est de créer les Lots de travaux et de les donner aux équipes. C’est comme une poignée de main. Nous avons besoin de l’accord entre le chef de projet et le chef d’équipe sur le travail qui doit être accompli.
Le chef de projet propose un ‘Lot de Travaux’
Les chefs d’équipes proposent un Plan d’Équipe pour la livraison du Lot de Travaux
Une fois qu’ils se sont mis d’accord, le travail peut commencer. Et une fois que le travail commence, le chef de projet doit en suivre l’avancement. Le chef de projet doit GÉRER l’avancement sans trop mettre la main à la pâte ni être trop distant.
=> Si le chef de projet est trop pratique, il ou elle va gaspiller son temps (et souvent se retrouver à exécuter le travail au lieu de le gérer) ;
=> Si le chef de projet est trop distant, il ou elle peut perdre le contrôle (et donc ne rien gérer).
Pour gérer correctement, le chef de projet devrait réexaminer régulièrement le statut du Lot de travaux aux ‘points de contrôle’ périodiques. Un point de contrôle n’est pas une réunion hebdomadaire longue et ennuyeuse de l’état du lot de travaux. PRINCE2 évite ‘le management par réunion’ qui consomme du temps et s’avère inefficace.
Un point de contrôle est un événement régulier, typiquement hebdomadaire :
un rapport d’état écrit ;
une réunion (facultative) ;
un suivi.
Un point de contrôle devrait toujours commencer avec un rapport écrit. Il est important que le rapport soit écrit, et que le chef de projet l’obtienne avant la réunion. Ceci permet à la réunion d’être courte et tranchante – le chef de projet peut se fixer sur quelques points clés du rapport écrit.
C’est ‘le management par exception’, qui permet de gagner du temps et garantit que le chef de projet reste focalisé et efficace.
Le rapport d’avancement du chef d’équipe est structuré en :
ce que l’équipe a fait dans la semaine écoulée ;
les incidences ;
ce que l’équipe compte faire la semaine prochaine.
Prenons un exemple.
Un chef d’équipe envoie un rapport d’avancement tous les jeudis au chef de projet. Le vendredi, le chef de projet pourrait discuter avec son chef d’équipe (en face à face, par téléphone, par message instantané…) de :
deux tâches qui n’ont pas été finies à temps ;
une incidence qui l’inquiète ;
une tâche qui doit être planifiée pour la semaine prochaine.
Le chef de projet se fixe sur quelques points exceptionnels plutôt que sur l’état général. C’est ça le management par exception. Le chef de projet est un manager, et n’a pas besoin de tout contrôler dans le détail. Dans certains projets, le chef de projet peut avoir besoin d’une forte expertise technique pour définir les lots de travaux et peut même gérer directement une ou plusieurs équipes. Mais la tâche clé pour le chef de projet est de gérer.
Maintenant nous avons la bonne réponse à la question « qu’est-ce qu’un chef de projet ? ». Selon PRINCE2, la réponse est simple: Le chef de projet est… …un manager.
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Quels critères « d’éligibilité » pour un projet pour être traité en « agile » ?
Les besoins du Client c’est comme une « liste de mariage », on a un budget, il y a des choses qu’on gardera, des choses qu’on changera peut être….
L’agilité ne marche qu’en petit groupe autonome, les équipes autonomes voire autogérées.
L’agilité est empirique, ce n’est pas inné, ca s’apprend et donc il faut former les équipes: à faire des choix, à faire confiance, …..
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