« what gets measured gets done », une épée à double tranchant

Le billet récemment posté sur Hooverbiz par Tim Walker m’a rappelé l’un des préceptes que j’avais appréhendés à la lecture du livre de Peter Drucker « Management Challenges for the 21st Century » (que je vous recommande).

La nécessité de mesurer ce qui doit être fait

J’aimerais tirer la sonnette d’alarme sur ce sujet.

Je n’ai aucun doute que, pour atteindre un objectif, il est important de bien définir les projets et tâches nécessaires à son accomplissement. Pour mesurer les progrès sur ceux-ci, il faut établir les métriques qui leurs sont propres et savoir les mesurer. Puis, il faut parvenir à cascader ces métriques sur les personnes qui vont les accomplir dans les objectifs organisationnels, d’équipes et/ou personnels, afin que tous travaillent dans la même direction.

Cependant, et sans vouloir paraître hérétique, si vous inversez le processus et observez chacune des mesures en place à l’heure actuelle dans votre environnement, la logique de cascade décrite ci-dessus n’est plus aussi évidente.

La nécessité de se poser les bonnes questions

Posez-vous les questions suivantes pour chaque mesure qui fait partie de vos objectifs personnels actuels et ceux de votre organisation (ou projet) :

  • Quel objectif business nous aide-t-elle à atteindre ?
  • Permet-elle effectivement de mesurer nos progrès vers ce but ?
  • Quel est son coût d’obtention ou de calcul en rapport du bénéfice escompté ?
  • Est-elle facile à comprendre ?
  • Est-elle bien communiquée pour toute personne impactée ?
  • Que se passerait-il si nous arrêtions de l’utiliser ?

Toute mesure, même bien ciblée sur un objectif précis, devrait avoir une durée de vie définie et être retirée ou remaniée dès que l’objectif est atteint sous peine d’accumulation de mesures inutiles, voire dangereuses. En effet, chaque mesure coûte à l’entreprise et, plus important, chaque mesure erronée peut avoir des conséquences graves quand elle est prise en isolation. Nombre d’entre elles entrent dans les mœurs et habitudes et nous oublions souvent de les questionner tant au niveau de leur adéquation aux objectifs qui peuvent avoir changés que de leur utilité et de leur mode de calcul.

Par exemple, si vous mesurez le nombre de tâches complétées dans les délais prévus par chaque membre de l’équipe sur votre projet et utilisez bien cette mesure, vous obtiendrez probablement une meilleure prédictibilité. Cependant, cela pourrait être au détriment de la qualité du contenu, de la satisfaction du client, de la capacité à réaliser certaines tâches plus rapidement que prévu ou bien éliminer certaines activités qui seraient inutiles…

On s’aperçoit donc rapidement que chaque mesure doit être bien pensée et pesée avant d’être implémentée. De plus, les mesures doivent être bien coordonnées entre elles pour se combiner harmonieusement pour atteindre l’objectif souhaité et ne pas être conflictuelles. Les mesures doivent être en nombre limité pour ne pas diluer notre attention et limiter les efforts nécessaires à calculer leur valeur.

Donner davantage d’oxygène au bon sens

Mais le risque peut-être plus important est de ne faire que ce qui va permettre d’améliorer les mesures. J’ai pu hélas souvent observer ce phénomène dans de grandes entreprises qui utilisent des mesures très sophistiquées. Il arrive que les personnes se focalisent sur les mesures qui vont faire évoluer favorablement leur bonus à court terme et perdent de vue  l’intérêt de la société que leur dicterait leur simple bon sens. Ils sont ficelés, muselés dans leur créativité par un jeu de mesures trop restrictives et trop nombreuses.

Donc, il faudra éviter à tout prix que les mesures mises en place limitent la capacité de décision, l’autonomie, l’innovation, le respect du simple bon sens business. Et, pour ce faire, il convient de rester mesuré dans le nombre et intelligent dans l’implémentation de ses mesures.

Une réflexion sur “« what gets measured gets done », une épée à double tranchant

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