Comment le concept historique de hiérarchisation se décompose-t-il dans des systèmes complexes et à grande vélocité, et à quoi ressemble une vision moderne et systémique de la « hiérarchisation » ?
Autrefois, la « hiérarchisation » signifiait trouver la chose la plus importante. Dans la racine latine, prior était un absolu singulier. Il ne pouvait y en avoir qu’un. Mais le monde s’est accéléré. En conséquence, le concept s’est fragmenté : Nous avons commencé à jongler avec « des priorités ».
D’où vient la « priorisation ».
Pendant des siècles, le terme « priorité » avait tout son sens : Chaque monastère avait un prieur – celui qui dirigeait le monastère, coordonnait sa logistique et donnait un sens au travail des moines. Les leaders traitaient les événements en séquence, car les informations changeaient lentement : Lors d’une audience publique, il pouvait y avoir des interruptions, mais à part cela, tout était coordonné et disposé dans un ordre clair. Le « Kölner Dom », la cathédrale de Cologne, a été construite au fil des siècles, et la décision de la quantité de main-d’œuvre et de financement à allouer à la construction a été prise à de nombreuses reprises, sur de nombreuses générations. Le monde lui-même se déplaçait à un rythme humain.
L’ère industrielle a changé la donne, et Internet nous a complètement perdus.
La communication est devenue instantanée ; L’exécution, cependant, ne s’est pas accélérée au même rythme. Soudain, plusieurs « premières choses » se sont disputées un temps et une attention limités.
Le dilemme POTUS
Imaginez une minute que vous êtes le président des États-Unis. Vous regardez votre téléphone. Il y a 3 messages :
La Chine a déclaré la guerre.
Une foule en émeute prend d’assaut le Capitole.
Quelqu’un menace de kidnapper votre fille.
Vous ne pouvez ignorer aucun de ces problèmes, mais vous ne pouvez passer qu’un seul appel à la fois. Quel numéro appelez-vous en premier ?
Ceci est lapriorisation !
L’effondrement du temps
En 1875, si la Chine avait déclaré la guerre, le message aurait mis des semaines à vous arriver. Aujourd’hui, il frapperait tous les appareils sur terre en quelques secondes; Mais la machinerie de réponse se déplace toujours à la vitesse humaine.
Résultat : L’information voyage plus vite que l’action. Les décisions sont toujours à la recherche de pertinence. La « priorisation » devient moins une question de choix que d’ adaptation.
La boucle de décision
Lorsque les personnes au niveau opérationnel prétendent qu’il y a « échec de priorisation », elles veulent généralement dire que « la direction n’a pas réussi à décider ce qu‘il ne fallait pas faire ». Mais ce n’est qu’un transfert de responsabilité. Cela ne reconnaît pas qu’il existe un problème de conception systémique beaucoup plus profond : Ce n’est pas si facile.
Aujourd’hui, toutes les organisations passent par le même entonnoir cyclique :
Information : Que remarquons-nous ?
Décision : Quels compromis acceptons-nous ?
Action : Qui agit, quand et avec quels moyens ?
Résultat : Quels sont les résultats qui compteront comme significatifs ?
La hiérarchisation ne se produit pas une fois à l’intérieur de cette boucle. Elle se produit continuellement, à chaque étape. Et alors que dans le passé, il était assez facile d’exécuter ce cycle peut-être une fois par trimestre au niveau du conseil d’administration, aujourd’hui, même une journée est trop longue.
Où réside vraiment la hiérarchisation des priorités ?
Nous devons aller au-delà du concept selon lequel la « hiérarchisation » est l’activité de management qui consiste à décider quel travail sera fait et ce qui ne le sera pas. Bien que ce concept ne soit pas totalement faux, il rate la cible. En pratique, la « hiérarchisation » n’est pas un acte réservé à la direction. Tous les filtres cognitifs que nous appliquons à notre environnement sont des actes de hiérarchisation : Prêtons-nous d’abord attention à notre propre domaine ou au système en entier ? Prêtons-nous attention au court terme, quelle attention accordons-nous au long terme ?
Lorsque les organisations ont du mal à établir des priorités, c’est rarement parce que « la direction ne décide pas correctement ». C’est parce que le système n’est pas pensé de manière à ce que la hiérarchisation s’écoule naturellement et efficacement dans la boucle.
La tâche du leadership n’est donc pas de choisir des projets, des tâches ou des activités individuels à partir d’une liste prédéfinie d’options, mais de concevoir comment se produit la hiérarchisation des priorités.
Conclusion
La « hiérarchisation » est un concept d’un temps passé, où la vitesse de l’information se mesurait en jours et où l’information du monde pouvait être mesurée en livres. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à des informations qui arrivent en quelques secondes, et chaque jour Internet est inondé de plus de nouvelles informations que la plus grande bibliothèque du monde ne pourrait en contenir. Le contexte n’est plus celui où nous pouvons facilement séquencer nos activités, sans perte de qualité des résultats.
Le problème central est l’incapacité à détecter, interpréter et s’adapter assez rapidement pour rester concentré sur ce qui compte vraiment.
À mesure que l’information s’accélère et que l’IA commence à la traiter à une vitesse proche de celle de la lumière, le sens de la « hiérarchisation » passera du choix d’actions à la définition de systèmes de valeurs qui permettent une automatisation complète non seulement de la décision de l’information importante, mais aussi de la détermination de l’impact : Ce qui doit changer et qui doit être informé.
La vraie question à laquelle nous devons répondre en matière de hiérarchisation n’est pas celle des lots de travaux. Il s’agit des informations que nous devons envoyer et traiter.
Le défi n’est pas de dresser une liste de tâches ordonnée. C’est comment nous la gardons pertinente en temps réel.
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Une activité frénétique est la norme dans certaines organisations. Dans d’autres, c’est un insigne d’honneur.
Être occupé tout le temps, c’est fou. C’est du leadership sans priorités clairement définies.
Votre auto-évaluation « Hyper occupé(e) »
J’ai l’habitude de maîtriser les choses.
Je me réveille reposé et excité pour la journée.
J’ai l’impression que des choses passent entre les mailles du filet.
Je ne prends jamais le temps de réfléchir aux résultats de mes choix.
La dernière fois que j’ai passé une journée déconnectée, c’était il y a ____ semaines/mois.
Je ferais bien une évaluation plus longue, mais je ne veux pas ajouter à vos occupations.
La séduction du fait d’être occupé masque ce qui est réellement important.
3 Avertissements
Des emplois du temps frénétiques mènent à des vies superficielles.
Ne confondez pas activité et importance. Plus vous êtes occupé, moins votre vie devient épanouissante. L’importance, comme les relations profondes, nécessite du temps.
N’investissez pas dans des futilités. Le « pompier en chef » passe à côté de l’essentiel.
Ne vous perdez pas (La plus grande tragédie de toutes).
7 façons de surmonter « Hyper occupé »
Arrêtez de blâmer les autres pour votre taux d’occupation. Quand êtes-vous devenu si impuissant ? Reprenez possession de votre temps.
Quand quelqu’un se précipite vers vous avec une crise, dites : « Est-ce que cela peut attendre jusqu’à cet après-midi ? ». Donnez aux gens l’espace nécessaire pour résoudre les problèmes par eux-mêmes.
Déléguez les activités répétitives. Les leaders qui réussissent deviennent moins, et non pas plus, essentiels.
Priorisez. « l’hyper occupation » est un leadership sans priorités. Qu’est-ce qui est important aujourd’hui ? Quels sont vos gros rochers ?
Commencez à dire « non » afin de pouvoir vous concentrer sur vos priorités, vos valeurs, votre vision et votre mission.
Planifiez une journée ou un week-end tranquille.
Engagez-vous à construire un héritage, pas une tragédie.
Travaillez pour vous mettre au repos. Planifiez-le. Planifiez-le. Exécuter une initiative de repos.
3 approches faciles et rapides
Faites plusieurs courtes pauses au cours de la journée.
Fermez la porte de votre bureau.
Répondez aux e-mails en début d’heure ou une fois le matin et une fois l’après-midi.
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Comment les leaders peuvent-ils gérer des emplois du temps frénétiques ?
Que pourriez-vous faire aujourd’hui pour retrouver la raison ?
Pour tous les leaders qui aspirent à être de meilleurs leaders, lisez The Vagrant. Cela transformera la façon dont vous pratiquez l’auto-réflexion.
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Le bavardage mental, la liste interminable de choses à faire, le flux constant de demandes, sont suffisants pour donner envie à n’importe qui de se cacher sous son bureau pour une pause rapide.
Cela vous semble familier ?
Voici le truc : Vous n’êtes pas le seul.
Nous sommes tous confrontés à la même question tous les jours : Où est-ce que je consacre mon temps et mon énergie ?
Et oui, vous l’avez probablement entendu un million de fois : Focalisez-vous ! Mais comment? Vraiment comment ?
Éliminons le bruit avec une méthode simple et éprouvée pour cibler ce qui compte le plus.
#1 – Videz votre cerveau
Prenez une feuille de papier (ou votre app favorite de capture de notes) et déversez-y toutes vos pensées persistantes, tous vos « je devrais vraiment faire ceci un jour ». Sortez tout ceci de votre esprit et capturez-le sur une page.
#2 – Faites 3 piles
A faire aujourd’hui: Les choses non négociables qui si vous ne les faites pas feront dérailler votre journée.
Le plus de valeur et plus bénéfique :MVP (Most Valuable and Profitable). Les tâches qui font avancer les choses. Le travail à fort impact prou vos clients et votre mission.
Les vampires de votre énergie. Les tâches à faible valeur ajoutée qui consomme votre temps mais ne vous font pas progresser.
#3 – Concentrez-vous implacablement.
Prenez vos 3 tâches MVP les plus prioritaires et attaquez-vous-y comme si votre business en dépendait (et en fait, il en dépend).
Dépensez 80% de votre énergie sur ces 3 tâches. Oui, 80%, ce n’est pas une erreur de frappe.
Mais que faire de tout le reste ?
Regroupez-les. Rassemblez les petites tâches et dégagez-les en un coup.
Déléguez-les. Remettez-les à quelqu’un qui peut les traiter.
Supprimez-les. Si elles ne servent pas votre mission ou vous-même, laissez-les tomber.
Quelques astuces pour rester sur les rails.
Au fil des ans, j’ai appris quelques astuces pour protéger ma concentration, voici celles qui fonctionnent le mieux :
Courriel en laisse – Ne le vérifiez que 3 fois par jour (matin, midi, soir). Plus de pression réflexe sur le bouton de rafraîchissement.
Désactivez le ping – Désactivez votre messagerie instantanée. Votre cerveau et votre productivité vous en remercieront.
Déconnectez pour vous reconnecter – Mon préféré : 90 minutes de mode avion. Pas d’appels, pas de SMS, pas de distractions, juste un travail profond et concentré.
Dites « non » comme un pro – Chaque « oui » devrait être un MVP.
Appels chronométrés – Commencez chaque conversation en indiquant votre « heure limite ». Respectez votre temps, et les autres le feront aussi.
Apprivoisez la bête des médias sociaux – Limitez le défilement, désabonnez-vous du courrier indésirable et protégez votre attention comme la précieuse ressource qu’elle est.
Deux vérités à vivre
En tant que coach en leadership, je rappelle à mes clients (et à moi-même !) ces deux facteurs qui changent la donne :
Votre esprit est un champ de bataille. Ce que vous lui donnez à manger vous façonne. Restez intentionnel. « L’homme est tel qu’il pense dans son cœur. »
Votre temps est un champ de bataille. Chaque minute est une chance – ne la gaspillez pas pour des choses qui n’ont pas d’importance.
Voici donc le défi que je vous lance :
Quelle est le premier pas que vous allez faire aujourd’hui pour affiner votre champ d’action et maximiser votre impact ?
Faites en sorte que cela compte.
P.S. Si ce billet a fait mouche pour vous, envoyez-le à une personne qui en a besoin, car la meilleure façon de rester concentré est de s’encourager mutuellement.
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Quel que soit votre métier, il y a de fortes chances pour que vous essayez systématiquement de donner votre estimation la plus faible en coûts et délais si on vous demande d’estimer un travail à faire. Et c’est rarement la bonne réponse !
Si vous êtes un freelance ou un entrepreneur de quelque nature que ce soit, il est courant qu’on vous demande une estimation ou un devis.
Et si vous êtes dans le business depuis un certain temps, il est probable que vous ayez entendu parler du prix plus que de tout autre facteur de risque de manquer une opportunité.
La pression est donc forte pour tailler votre crayon, trouver le prix le plus bas et faire le meilleur travail possible dans ces circonstances.
Cela conduit à un engrenage et à une course sans fin vers le bas.
Le problème réside dans la façon dont nous interprétons l’objection sur le prix. Ce que le client dit en réalité, c’est : « Toutes choses étant égales par ailleurs, l’autre alternative est moins chère, alors nous avons opté pour celle-là. »
Mais toutes les choses ne doivent pas être égales.
Il y a beaucoup de clients qui ne veulent pas vraiment le choix le moins cher. Ils veulent le meilleur, et une excellente estimation est l’indice qu’ils utilisent pour choisir.
Si votre estimation :
est claire et facile à comprendre par le genre de personnes que vous aimeriez avoir comme clients ;
si elle démontre une compréhension complète du travail à accomplir
si elle met en évidence des alternatives
si elle comprend des exemples de satisfaction avérée lorsque vous avez fait ce travail pour d’autres
et si elle est livrée plus tôt que prévu
… alors vous avez reformulé le problème.
Vous avez embarqué le client avec vous et établi qu’il ne dépense pas plus pour avoir la même chose, mais qu’il dépense plus pour une chose meilleure, plus sûre, plus qualitative, plus fiable.
Quelle est la meilleure proposition/estimation que vous ayez jamais vue ? Dans votre secteur d’activité ou dans un autre ? Avez-vous un standard pour cela qui est aussi élevé que celui que vous appliquez dans le métier que vous pratiquez ?
Bien sûr, vous n’avez pas le temps de faire ce genre d’estimation pour chaque prospect. Ce qui est la deuxième moitié de l’art. Refusez poliment de faire des estimations pour des personnes qui recherchent simplement le prix le plus bas. Envoyez-les avec empressement et joie aux personnes qui seraient vos concurrents.
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Trop souvent, nous décidons de ne pas faire quelque chose parce que nous pensons ne pas avoir assez de temps. Mais, si cette chose est importante, quand aurez-vous assez de temps pour la faire ?
Parfois, nous décidons de ne pas faire quelque chose parce que nous avons l’impression ne pas avoir assez de temps pour faire la tâche. Il me faudra 2 heures pour travailler sur cette tâche, et je n’ai que 20 minutes, alors pourquoi commencer ?
Nous faisons ce genre de choses plus souvent que nous ne le réalisons. Il n’y a pas assez de temps pour terminer cela, alors pourquoi débuter ? Je ne sais pas si je le terminerai un jour, alors pourquoi m’embêter ?
Ce sentiment de vacuité est l’un de nos plus grands obstacles.
Cela semble inutile, alors pourquoi essayer ? Pourquoi même commencer ?
Cela assimile la valeur de l’essai au résultat de l’activité. Cela signifie que cela n’a de valeur que si nous terminons, si nous réussissons. Cela diminue la valeur de nos efforts, car cela signifie qu’essayer n’en vaut la peine que si nous obtenons le résultat que nous voulons.
Et s’il y avait de la valeur à essayer, quel que soit le résultat ?
Et si le fait de s’investir dans quelque chose avait de la valeur parce qu’il nous fait grandir, parce que nous apprenons ou parce que l’activité elle-même vaut la peine d’être savourée ?
Que se passe-t-il si nous commençons une tâche, que nous ne la faisons que pendant 20 minutes et que nous la laissons inachevée, et que ce n’est pas grave ? Peut-être que le fait de le commencer fera avancer le sujet de manière significative. Peut-être pas, peut-être que le simple fait de commencer est une bonne pratique en soi, parce qu’alors nous nous forçons à surmonter notre résistance initiale.
Apprenez à remarquer cette pensée quand elle se manifeste : « Ce n’est pas la peine de commencer, ça ne vaut pas la peine d’essayer, à quoi bon ? »
Puis trouvez le sens profond pour vous-même, et surmontez ce biais d’inutilité.
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Le timeboxing est une approche puissante d’Agile. Plutôt que de rendre le périmètre de contenu (la portée) statique, vous fixez le temps et les ressources et vous modifiez la portée pour obtenir la valeur maximale en un minimum de temps et de coûts. Au lieu d’estimer la durée de la tâche, vous utilisez des blocs de temps fixes et ajustez la portée en conséquence.
Voici les principes que vous pouvez suivre pour tirer parti du timeboxing dans les projets en cascade.
Principe 1 : Décomposez les phases en petits morceaux.
Au lieu de traiter chaque phase de cascade comme un grand bloc monolithique, divisez-la en morceaux plus petits et gérables. Par exemple, collectez les exigences pour un secteur de l’entreprise dans un bloc de temps de deux semaines, un deuxième domaine dans le bloc de temps des deux semaines suivantes, etc. Dans chaque bloc de temps, hiérarchisez les zones de collecte des exigences à l’aide de paramètres tels que l’importance et la complexité.
Principe 2 : Ajouter un tampon entre les blocs de temps (timebox).
Incluez de petits blocs de temps tampon dans l’échéancier du projet. Cela donne le temps de réfléchir, d’apprendre et de planifier la portée à aborder dans les prochains blocs de temps. De plus, en vous concentrant sur des zones de tâches plus petites et en prenant le temps d’apprendre et de hiérarchiser les deux, vous vous assurez de travailler sur les éléments les plus importants de la phase. (Dans cet exemple, les exigences les plus importantes.)
Principe 3 : Ajustez la portée, pas la durée.
Si une tâche ou un ensemble de tâches n’est pas terminé dans son bloc de temps, ajustez la portée ou déplacez les éléments moins prioritaires vers un bloc de temps ultérieur au lieu de prolonger les délais. Par exemple, lors de la planification détaillée, concentrez-vous d’abord sur les domaines jugés les plus importants par les parties prenantes du projet et reportez la planification détaillée pour les éléments moins importants à des blocs de temps ultérieurs. Si l’échéancier de la phase de planification devient trop long, cessez de planifier et avancez avec le projet avec une portée réduite (les tâches les plus importantes).
Principe 4 : Plusieurs sous-équipes travaillent en parallèle, chacune pour une durée prédéterminée.
Une fois que les membres de l’équipe se sont habitués à travailler dans des blocs de temps, plusieurs équipes peuvent travailler en parallèle sur leurs propres tâches jusqu’à ce que la phase en cascade soit considérée comme terminée. C’est en ceci que les blocs de temps diffèrent des sprints en agile. Les blocs de temps n’ont pas besoin de livrer un produit utilisable, comme les sprints. Étant donné que les projets en cascade impliquent souvent une portée plus grande que les projets agiles, de nombreuses sous-équipes de projet peuvent travailler en parallèle. La nécessité d’une validation fréquente de la part du management, vitale pour l’agilité, n’est peut-être pas nécessaire. Dans un environnement en cascade, plusieurs équipes peuvent progresser sans cette contrainte, car elles ne prennent pas fréquemment de décisions vitales pour l’entreprise. Pourtant, elles tirent toujours parti de la portée ciblée et de courts et périodiques temps de réflexion et d’apprentissage.
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Profitez de l’approche par bloc de temps à chaque phase de la cascade. Les exigences et la planification peuvent être décomposées et attribuées à des sous-équipes travaillant dans des blocs de temps. L’étape de construction est également idéale pour ce concept : Le travail sur les processus métiers, les différents outils et la documentation peuvent être attribués à des équipes travaillant en parallèle. Les tests peuvent fonctionner de la même manière, avec des sous-équipes testant divers domaines ou sous-produits avant une session de test finale pour valider l’ensemble des livrables du projet.
Regardez l’un de vos projets passés ou votre projet actuel et réfléchissez à la façon dont vous pourriez le mener avec des blocs de temps. Réfléchissez à la manière dont vous pourriez avoir besoin de modifier d’autres processus tels que la communication et le reporting lorsque vous avez des sous-équipes travaillant simultanément.
Cet article fait partie de la série de bulletins d’information Bonnie’s Project Pointers, qui compte plus de 78 000 abonnés. Cette newsletter est rédigée en anglais à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ou d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonnerpour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article est publié.
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10 soft skills à développer en tant que chef de projet
La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.
Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.
Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.
Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.
Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.
Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.
1 ) Résolution de problèmes complexes
Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.
L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.
Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.
Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.
En tant que chef de projet, vous allez ainsi :
Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.
2 ) Esprit critique
L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.
C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.
Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.
Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.
Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.
C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.
Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.
3 ) Intelligence émotionnelle
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.
Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.
Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.
Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.
On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.
Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.
4 ) Excellence du service
Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.
Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.
Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.
L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.
Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.
Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.
Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.
Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.
C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.
5 ) Prise de décision
Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.
Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.
Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.
Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.
Mais parfois, ce n’est pas si évident.
Dans ce cas, vous devez :
Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré
Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.
6 ) Adaptabilité
Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.
Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.
Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.
Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.
Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.
Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !
Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.
Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.
On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.
7 ) Gestion des conflits
Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.
Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.
D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.
Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.
Résoudre des conflits commence toujours par :
Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.
8 ) Autonomie
Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.
Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.
Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.
Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.
Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.
9 ) Organisation
Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.
Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :
Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !
La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.
10 ) Négociation
Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.
L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.
Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :
Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.
Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.
Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.
Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.
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Thibault Baheux
Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.
Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.
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En tant que manager de projet, vous avez probablement déjà vos petites habitudes. Sont-elles réellement bénéfiques et un bon investissement de votre temps et attention ?
Les choses que vous faites chaque jour, tous les jours, arrivent souvent sans intention.
Au moment où vous réalisez qu’elles sont maintenant des habitudes, ces comportements au départ aléatoires font déjà partie de la façon dont vous vous définissez et du temps que vous y consacrez.
Apporter de l’intention à vos rituels vous donne la possibilité de recâbler vos attitudes.
Mais d’abord, vous devez les voir.
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Les demandes sont si nombreuses et tout parait si important qu’il est souvent difficile de faire le tri…
#1 – Définissez vos priorités
En fin de semaine pour ce que vous allez accomplir la semaine suivante. Et chaque matin sur vos 3 actions du jour pour atteindre votre objectif hebdomadaire.
#2 – Prêtez attention aux réunions
Quelques suggestions:
Ni avant 9:00 et ni après 18:00
Une journée ou deux matinées sans réunion par semaine
Questionnez-vous sur la nécessité pour vous d’y participer
Refusez des réunions à des horaires inadaptés pour vous (ou proposez d’autres créneaux)
#3 – Chaque semaine, bloquez des créneaux de concentration pour produire vos livrables personnels.
#4 – Traitez les mails en batch sur quelques créneaux par jour, pas plus.
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Décidez dès aujourd’hui que pour les 90 prochains jours, vous allez investir les 90 premières minutes de votre journée de travail à vous concentrer totalement, à 100%, sans aucune interruption, sur 1 unique projet le plus important.
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Nous pouvons laisser un peu d’espace dans nos vies. Nous pouvons créer des cycles afin de ne pas avoir à gérer de crises à propos du temps sur une base régulière.
S’il y a un autre train après celui-ci, vous n’avez pas à vous inquiéter.
Si la date limite pour le projet est demain, pas aujourd’hui, vous n’avez pas à vous en faire autant.
Si les invités n’arrivent pas avant une heure…
Parfois, nous choisissons d’utiliser l’urgence de la crise comme carburant. Nous organisons nos vies autour de la création de ces échéances, en nous rappelant que si nous franchissons cette ligne, nous sommes morts.
Et ensuite, nous permettons à tout le monde de nous le faire. Créer des urgences simplement pour capter notre attention et notre concentration.
La productivité est une mesure de la valeur de ce que nous livrons dans le temps que nous devons y investir. Elle n’est pas mesurée en drame.
Il est possible de faire du bon travail sans tout mettre en péril.
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Les gens, des membres de l’équipe aux clients, ont souvent dit à Léo Babauta qu’ils étaient surpris par tout ce qu’il fait en une semaine. Dans cet article, Léo partage avec vous quelques-uns de ses secrets.
Les gens m’ont souvent dit qu’ils étaient surpris par tout ce que je faisais en une semaine, des membres de l’équipe aux clients. Je ne dis pas cela pour me vanter, mais pour raconter que j’oublie tout le travail que j’ai fait pour pouvoir avoir un plus grand impact dans le monde.
Dans cet article, j’aimerais donc partager quelques-uns de mes secrets.
En vérité, ce ne sont pas vraiment des secrets, mais des choses que vous avez probablement déjà entendues. Cela dit, j’espère que quelque chose ici pourrait être l’inspiration dont vous avez besoin pour mettre une idée clé en action.
Pourquoi faire avancer les choses ?
Je ne suis pas membre du culte de la productivité : Faire des choses juste pour avoir l’impression d’optimiser ma vie ou pour me sentir bien dans ma peau. J’ai certainement été membre de ce culte de l’optimisation, mais maintenant, je le rejette catégoriquement.
Être productif juste pour le plaisir d’être productif, ou parce que c’est une « bonne chose à faire », donne l’impression de passer à côté de l’essentiel. Cela vous transforme en machine qui ne fait que produire des choses dénuées de sens, ce qui conduit à l’épuisement professionnel et à un sentiment d’inutilité.
Au lieu de cela, je me soucie de l’impact et du sens. J’ai pour mission de créer un changement dans le monde, d’aider le monde à s’ouvrir à l’incertitude, et cela me semble vraiment significatif. Au service de cette mission, je m’engage à créer des choses comme ce blog, mon podcast, mon Académie Fearless Living et tous les cours qu’elle contient, mon groupe de coaching de Fearless Mastery et toute la transformation qui s’y produit. Ces créations serviront l’impact auquel je m’engage.
C’est pourquoi je fais avancer les choses, parce que je me soucie profondément de l’impact que je veux avoir dans le monde. Il est important de garder cela à l’esprit.
Fixez des objectifs et planifiez régulièrement
Il est facile de se perdre dans vos tâches, vos e-mails et vos messages, et d’oublier où vous allez lorsque vous enchainez les tâches. Cela conduit à une tonne d’efforts gaspillés.
Si vous voulez avoir le plus d’impact possible, fixez-vous des objectifs afin de savoir où vous allez.
Voici ce que je fais :
Annuel : Chaque mois de décembre, je passe du temps à faire le bilan de mon année écoulée et à réfléchir aux objectifs que je veux atteindre au cours de l’année à venir.
Mensuel : À la fin de chaque mois, je fais le bilan de ce mois, puis je me fixe des objectifs pour le mois à venir. Je les harmonise, autant que je peux, avec mes objectifs annuels.
Hebdomadaire : Tous les lundis matin, je passe en revue ma semaine précédente et je me fixe des objectifs pour la semaine en cours. J’essaie de les aligner sur mes objectifs mensuels, de sorte que chaque semaine, je me rapproche des objectifs mensuels.
Tous les jours : Chaque jour, je planifie ce que je veux faire dans la journée. Je n’y arrive pas toujours, mais ce n’est pas grave. Je suis clair. Et j’essaie d’aligner mes objectifs quotidiens avec mes objectifs hebdomadaires.
Vous pouvez voir que cela m’aligne sur l’endroit où je veux aller à long terme, de sorte que même si je me perds dans mes tâches et mes e-mails, je peux être sûr que j’avance sur ce qui compte.
Vous pouvez également voir qu’il y a des avis intégrés dans ce système simple. Ils m’aident à remarquer quand je ne suis pas sur la bonne voie et m’aident à me remettre sur la bonne voie.
Responsabilité
En plus des revues et de l’établissement d’objectifs, je me tiens responsable envers un groupe d’amis entrepreneurs, envers mon coach, envers mon équipe. Parfois, je fais des choses pour me tenir responsable envers ma famille (pour les défis de type garder en forme), ou envers le public si cela peut me servir.
La responsabilité, comme je l’ai mentionné dans un récent épisode de podcast, ne consiste pas à m’autoflageller si je ne fais pas quelque chose. Cela m’aide à jeter un regard lucide sur les endroits où je pourrais m’égarer (plus d’informations à ce sujet dans la section Apprentissage continu ci-dessous), où je pourrais être bloqué (section « Travailler avec mes bloqueurs » ci-dessous) et où je pourrais avoir besoin de m’engager davantage.
La responsabilité m’appelle à aller de l’avant vers mes plus grandes intentions, quand je pourrais simplement avoir envie de rester dans ma zone de confort.
Séances de concentration pour la résistance
Lorsque je ressens de la résistance (très souvent), j’utilise une séance de concentration pour aller de l’avant. J’ai mis en place des séances de concentration dans mon Académie Fearless Living ainsi que la Fearless Mastery. Celles-ci fonctionnent comme par magie.
La façon dont elles fonctionnent : Vous passez un appel vidéo avec une ou plusieurs autres personnes, puis chaque personne dit au début de l’appel sur quoi elle va se concentrer. Vous vous mettez en sourdine, vous vous concentrez sur la ou les choses auxquelles vous résistez, puis vous rapportez à la fin de l’appel comment les choses se sont passées.
Cela me permet toujours de traverser ma résistance. Lorsque je travaille avec de la résistance, j’aime aussi remarquer l’incertitude que je ressens dans mon corps. J’ai l’impression d’une tendresse dans mon cœur, et souvent d’une oppression dans ma poitrine. Ce n’est pas un problème, juste un sentiment d’incertitude. Je respire, et je me laisse aller. Puis je me tourne vers mon travail.
Flux quotidien
Je commence les matinées par une séance de planification, comme je l’ai dit, cela ne prend qu’environ 5 minutes. J’aime fixer des choses sur le planning de la journée pour savoir que je prends du temps pour les choses importantes. Si je sais que je fais face à une certaine dose de résistance autour de quelques tâches, je les garde pour ma séance de concentration maximale de la journée.
Je purge les e-mails et les messages, puis je commence mon premier bloc de temps.
Le déroulement du reste de la journée dépend de ce que j’ai sur le calendrier. S’il s’agit d’un tas d’appels et de réunions, je sais que je n’aurai pas beaucoup de longues séances de concentration. Peut-être une brève séance de concentration le matin et une autre en fin d’après-midi. Si j’ai moins d’appels, j’essaie de bloquer une bonne quantité de temps pour les choses importantes, afin de faire avancer mes objectifs.
Je laisse toujours de l’espace pour faire de l’exercice, me reposer et prendre soin de moi, faire de la méditation.
Je termine ma journée de travail par un bref bilan et je fais le point avec mon équipe. Ensuite, c’est le temps pour la famille. C’est mon flux quotidien habituel, bien qu’il change beaucoup s’il y a d’autres choses qui se passent, comme des visites de membres de la famille ou si je voyage pour donner une conférence ou diriger un stage.
Travailler avec mes bloqueurs
Si je suis arrêté dans une zone par exemple, si je ne la fais pas avancer ou je l’évite… alors au lieu de l’ignorer, j’ai trouvé qu’il était plus puissant d’y jeter un coup d’œil. Cela m’aide à apprendre du bloqueur et à l’utiliser comme un domaine de croissance, plutôt que de simplement penser que c’est quelque chose qui ne vas pas chez moi et que je dois juger ou corriger.
La première chose que je fais est d’y réfléchir, ou si cela ne me semble pas clair, j’en parle à mon coach (si vous souhaitez un coaching avec moi, parlons-en). Qu’est-ce que je remarque à propos de ce bloqueur ? Quelles sont mes craintes ? Quels sont les sentiments que j’éprouve ?
Une fois que j’ai fait cela, j’essaie d’apporter davantage de prise de conscience de là où je suis bloqué. À ce moment, il y a un certain nombre de choses que je peux faire, si j’en ai pris conscience : respirer, apporter un peu de compassion si je ressens quelque chose, choisir quelque chose de nouveau, et plus encore.
Au fil du temps, avec la pratique, cela devient de moins en moins bloquant, et cette partie de ma vie devient plus facile.
Apprentissage continu
Comme vous pouvez le voir dans la dernière section, chaque obstacle devient une leçon pour moi. J’essaie donc d’apprendre de tout ce qui se passe avec moi et d’y apporter de la curiosité.
La principale façon de le faire est avec les revues. Vous avez vu dans la section « Fixez des objectifs et planifiez régulièrement » ci-dessus que je fais des revues régulières : tous les jours, toutes les semaines, tous les mois et toutes les années.
Les revues quotidiennes sont brèves (seulement 5 minutes), les hebdomadaires et mensuelles ne sont pas longues non plus (10-15 minutes), mais l’annuelle est celle sur laquelle je passe plus de temps (des jours ou plus d’une semaine).
Tout cela signifie que je suis souvent en train de capturer tout ce qui se passe et de l’utiliser comme apprentissage. Je suis loin d’être parfait dans ce domaine, mais même lorsque je ne suis pas à la hauteur, c’est un terrain d’apprentissage.
Tout est leçon pour moi. Cela m’aide non seulement à m’améliorer dans ces domaines, mais aussi à approfondir mon apprentissage de la vie. Et pour moi, c’est beaucoup plus gratifiant que d’être productif.
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Il n’y a pas de limite à l’utilisation que vous pouvez faire des jalons dans vos projets. Ne vous limitez donc pas aux livrables techniques et incluez des jalons pour tous les événements qui sont significatifs pour l’entreprise : Finalisation de processus, tests utilisateurs, pilotes…
Les managers de projet montrent généralement les progrès avec des jalons qui représentent l’achèvement de livrables importants. Mais cela ne fait qu’effleurer la surface de ce que les jalons peuvent visualiser en matière de progression de votre projet.
Voici 5 autres façons de mettre en évidence les progrès réalisés à l’aide de jalons.
#1 – Points de progression sur la chronologie.
Quels sont les jalons auxquels vous allez livrer et nourrir une attente positive ?
En particulier pour les projets plus longs, vous pouvez créer des jalons pour indiquer qu’un quart, la moitié et les trois quarts des tâches de votre échéancier sont terminés.
C’est un excellent moyen de visualiser les progrès à haut niveau de votre échéancier.
#2 – Risques traités.
Un risque majeur appartient-il dorénavant au passé ?
Les risques rendent les parties prenantes nerveuses. Les risques traités sont des éventualités à haut risque qui ont été résolues, soit grâce à des mesures d’atténuation réussies, soit parce que le risque ne s’est pas concrétisé. Créez des jalons pour identifier ces événements positifs dans votre échéancier. En plus d’ajouter ces risques traités à votre suivi des jalons, assurez-vous aussi de mettre à jour le niveau de risque global du projet.
#3 – Réponses positives des parties prenantes aux sondages de satisfaction.
Une façon de mesurer le succès de votre projet est de sonder les parties prenantes sur leur satisfaction à son égard. En fonction des événements entourant le projet, la satisfaction des parties prenantes peut diminuer, en particulier au début du projet avant qu’elles ne voient des résultats. Sondez périodiquement vos parties prenantes. Ensuite, créez un jalon lorsque vous atteignez un niveau prédéterminé de satisfaction des parties prenantes.
#4 – Éléments importants sur le chemin critique qui ne sont pas des livrables.
Tous les éléments du chemin critique ne font pas référence à des livrables. Les éléments importants du chemin critique peuvent inclure des points de rencontre où plusieurs chemins dans l’échéancier du projet se rejoignent comme l’adjonction de membres critiques au projet ou une décision notable d’un organisme de réglementation. Ajoutez des jalons pour afficher ces éléments dans votre planning.
#5 – Dépendances externes.
L’obtention d’autorisations et de certifications mérite d’être notée. La conclusion de négociations contractuelles et autres tâches impliquant des entités externes peuvent être des indices de progrès.
Utilisez les jalons du projet pour les identifier et les suivre.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
De nombreux projets techniques utilisent des jalons uniquement pour indiquer l’achèvement des tâches techniques. Pour vous assurer que vos rapports d’avancement sont utiles, incluez des jalons pour tous les événements qui sont significatifs pour l’entreprise, tels que les finalisations de processus ou les résultats positifs des tests des utilisateurs.
Il n’y a vraiment pas de limite à l’utilisation que vous pouvez faire des jalons. Quels autres événements et réalisations soulignez-vous avec des jalons ?
Vous savez comme nous tous que le temps passe et ne revient pas. Et pourtant, que faites-vous de cette ressource qui est probablement la plus précieuse ?
Sans vouloir plomber l’ambiance et même si vous deviendrez un jour centenaire, je vous propose de vous poser un instant et vous demander ce que vous souhaitez vraiment faire de vos précieuses journées, heures et minutes ?
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Tôt ou tard, tout à une fin. Et la façon dont nous allouons notre temps et notre énergie émotionnelle détermine ce qui est fait.
Si nous découpions votre journée en tranches de 6 minutes et examinions celles-ci, que trouverions-nous ?
Selon cette horloge, comment avez-vous réellement passé le temps que vous vous êtes accordé (nous avons chacun les mêmes 24 heures). Combien avez-vous dépensé pour le travail ? Et ce temps de travail, comment est-il corrélé avec ce qui crée la valeur que vous recherchez ?
Une question plus difficile à mesurer, mais avec beaucoup plus d’impact, par rapport à tout votre temps, à quoi votre concentration et votre motivation émotionnelle ont-elles été consacrées ? Quelles ont été les crises et les faits majeurs de la dernière journée ou de la dernière semaine ?
Il y a généralement un gouffre entre ce que nous disons que nous avons fait de notre journée et ce que nous avons réellement fait. Et il y a un gouffre encore plus grand entre les urgences et les moments émotionnels et ceux que nous savons réellement payants.
Lorsque nous dépensons notre journée, nous dépensons notre avenir.
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Voici mes 4 meilleurs conseils pour vous préparer à négocier une date butoir.
#1 – Identifiez ce qui motive la date butoir.
Posez des questions sur les échéances souhaitées et sur ce qui motive ces dates. Il peut s’agir d’un aspect légal, d’une volonté de battre un concurrent ou de pressions exercées par le conseil d’administration. En comprenant les contraintes liées aux délais, vous pouvez aborder de front ces éléments. Ajuster le contenu ou faire appel à des experts pourrait vous aider à respecter une date butoir.
#2 – Faites des recherches sur votre projet.
Pour négocier efficacement, vous devez en savoir le plus possible sur le projet, en particulier l’échéancier du projet, les défis en matière de personnel, le périmètre et les risques potentiels. Ne discutez pas des délais avant d’avoir terminé vos devoirs, afin que votre discussion puisse être plus éclairée et significative. Si votre négociation identifie d’autres éléments ou risques, demandez du temps pour compléter vos rechercher.
Donner un délai sans faire de recherche est irresponsable. Ce serait comme si votre mécanicien automobile vous disait ce qui ne va pas avec votre voiture et estimait le travail à €1200 sans même la regarder. Vous ne feriez probablement pas confiance à cette estimation ! Alors, regardez sous le capot avant d’accepter une estimation et une date butoir de projet.
#3 – C’est le projet du sponsor !
Assurez-vous que le sponsor comprend les risques qu’il endosse.
La négociation devrait consister à partager l’information et à trouver la meilleure solution. Le résultat pourrait être une échéance de projet agressive. N’oubliez pas que ce n’est pas le travail du chef de projet d’empêcher le sponsor de prendre des risques. Votre travail consiste à vous assurer que le sponsor comprend les risques qu’il endosse et les impacts associés. Essayez de proposer des solutions alternatives qui pourraient rendre l’échéance plus réalisable. Cela peut inclure la dotation en personnel, la réduction de la portée ou la réalisation du projet par étapes.
#4 – Documentez les hypothèses.
Tenez votre journal des hypothèses à jour et visible de votre équipe et de votre sponsor.
Une fois que vous avez convenu d’une date butoir, assurez-vous de bien capturer toutes les hypothèses que vous avez faites, telles que les niveaux de dotation en personnel opérationnel. Souvent, les membres du personnel opérationnel sont retirés d’un projet pour effectuer leurs tâches quotidiennes, ce qui a un impact sur l’avancement de votre projet et met en péril la date butoir. D’autres hypothèses pourraient être la disponibilité de certaines technologies ou de certains fournisseurs pour aider à l’exécution des livrables du projet. Assurez-vous que votre sponsor et les principales parties prenantes comprennent ces hypothèses. Suivez les progrès par rapport à ces hypothèses et signalez quand un écart se produit. De cette façon, vous pouvez réagir rapidement pour apporter des corrections afin de respecter votre délai.
Avez-vous d’autres conseils pour négocier les délais? Avez-vous rencontré des obstacles avec des délais que vous ne savez pas comment résoudre?
Cet article appartient à la série de bulletins de Bonnie : Project Pointers, qui compte plus de 33 000 abonnés. Si vous aimez cet article, vous pouvez vous abonnerpour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article en anglais est publié. Si vous souhaitez en savoir davantage sur les sujets dont Bonnie parle dans ces bulletins ? Regardez ses cours sur LinkedIn et écoutez ses émissions en direct LinkedIn Office Hours.
Les dates butoir sont un sujet critique dans le management des projets et plusieurs billets précédemment publiés traitent de ce sujet.
SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe peut paraître inacceptable pour les agilistes confirmés.
Très souvent, je rencontre des préoccupations avec SAFe (Scaled Agile Framework). Lorsque l’on regarde la situation dans son ensemble, et ce que de nombreuses entreprises font de SAFe, ces préoccupations sont recevables et devraient être prises au sérieux. Pourtant, aucune de ces préoccupations ne pourrait être résolue par un consultant SAFe compétent (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) et une direction soucieuse de réaliser une différence significative dans ses méthodes de travail. Dans cet article, je considère certaines de ces préoccupations. Michael Küsters.
Préoccupations typiques avec SAFe
Avant de creuser, je crois que les compétences et l’expérience de vos consultants SAFe sont essentielles au succès de SAFe. Si vous comptez sur des gens qui ne comprennent pas les conséquences des conseils qu’ils donnent, vous êtes dans une situation difficile. Un de mes amis SPCT (SAFe® Practice Consultant-T – SPCT) a récemment déclaré :
Avoir les mauvais SPC (SAFe® Practice Consultant) – ou ignorer complètement les conseils d’un SPC – vous coûtera facilement dix fois plus cher que ce qu’un bon SPC vous coûterait.
Je suis d’accord. Les bons SPC valent leur pesant d’or. Malheureusement, ils ne poussent pas sur les arbres… Mais c’est une autre histoire. Maintenant, jetons un coup d’œil à certaines des préoccupations que je rencontre habituellement, et ce que vous devez considérer.
SAFe répond à l’état d’esprit traditionnel
SAFe reconnaît et respecte que de nombreuses organisations en transition vers des pratiques agiles ont encore un état d’esprit traditionnel. Par conséquent, beaucoup de matériel dans SAFe est écrit d’une manière qui pourrait être plus acceptable pour les personnes qui ont une faible compréhension de l’agilité. C’est l’idée de « rencontrer les gens là où ils sont ». Oui, c’est controversé, mais c’est de loin mieux que d’affronter les personnes mêmes dont vous avez besoin pour réussir un changement. Ce qui se passe après les avoir rencontrés dépend beaucoup de leur motivation à changer et de la capacité du SPC à mener le changement.
Complexité excessive
Tout d’abord, si vous n’avez pas les problèmes que SAFe adresse, ne l’utilisez pas. Ceci étant dit, SAFe ne peut pas et ne devrait généralement pas être appliqué dans son intégralité. Au contraire, lorsque vous repérez un problème pour lequel SAFe propose une solution, vous pouvez regarder ce que dit SAFe, avoir une discussion pour savoir si cela vaut la peine d’essayer. Et, si c’est le cas, alors allez-y.
Visitez le site SAFe
Cela ne signifie pas non plus que vous devez faire des choses qui adressent des problèmes que vous n’avez pas, ni que vous devez faire les choses comme SAFe dit de le faire si cela ne fonctionne pas pour vous. Pour ma part, quand quelqu’un vient me voir et me dit : « Nous utilisons SAFe et avons tel ou tel problème », je me réfère généralement à un article SAFe, et les pointeurs originaux auxquels SAFe fait référence, et je prends la discussion à partir de là. Pour moi, SAFe est un déclencheur de discussion, pas la panacée à tous les maux.
Des dépendances partout !
SAFe reconnaît que les dépendances peuvent être un défi dans les organisations complexes. Il fournit des conseils et des pratiques clairs qui rendent les dépendances visibles, puis offre un moyen de traiter ces dépendances de manière systématique. Dans de nombreuses organisations, les dépendances sont inévitables mais au moins vous savez quels problèmes vous avez à cause d’elles, et vous pouvez commencer la discussion sur ce qu’il faut faire à leur sujet. J’ai vu plus d’une fois que les équipes trouvaient leurs dépendances irréalisables et décidaient de se réorganiser. Une excellente discussion à avoir.
Durée des intervalles de planification
SAFe utilise une approche de planification basée sur un cadencement avec des intervalles de planification (Planning Intervals – PIs) de longueur fixe s’étendant généralement sur 8 à 12 semaines. Des intervalles de planification plus longs offrent stabilité et prévisibilité aux équipes au détriment de la flexibilité. Cependant, vous pouvez ajuster la durée des PIs en fonction de votre propre contexte. J’ai vu des trains de livraison agiles exécuter 3 sprints de 1 semaine plus un sprint PI de 1 semaine. Cela correspond même au vieux slogan de Scrum, « Working Software in 30 days or less » – à grande échelle ! Essayez ce qui fonctionne pour vous et discutez.
Processus de planification descendants
Peut-être avons-nous une mauvaise image dans notre tête, mais qui peut nous en blâmer quand nous avons été conditionnés à penser en hiérarchies ? Dans un contexte SAFe, vous aimeriez décentraliser ce qui a du sens mais tout n’a pas de sens à être décentralisé. Par exemple, la fonction de Product Management dans SAFe pourrait être composée de Product Owners par équipe, s’ils ont les compétences et la capacité de réussir dans ce rôle, de sorte que cela n’a pas besoin d’être hiérarchique.
Ce dont vous avez besoin, c’est de vous concentrer clairement sur les plus gros morceaux de valeur et d’aligner toutes les équipes autour d’eux.
La façon dont cela se produit peut varier d’une organisation à l’autre, mais le fait que chaque équipe décide par elle-même n’augure rien de bon. Veuillez noter que SAFe encourage la participation active et l’autonomisation des équipes et des individus dans la prise de décisions.
Pas de vrai Scrum
Guide téléchargeable gratuitement
SAFe n’est pas une implémentation stricte de Scrum, mais plutôt un cadre qui intègre des principes et des pratiques agiles provenant de diverses sources, y compris Scrum. Étant donné que de nombreuses équipes utilisent déjà Scrum et sont familières avec les concepts de base de Scrum, SAFe en a tiré parti et conserve les principes fondamentaux de transparence, d’inspection et d’adaptation.
Lorsque je coache des équipes SAFe, je me réfère souvent au Guide Scrum et suggère que comprendre et pratiquer Scrum aide beaucoup à bien mettre à l’échelle. Malheureusement, ce que je vois assez souvent, c’est que les organisations ont déjà utilisé un Scrum hautement dysfonctionnel depuis des années, et veulent maintenant changer cela. En fait, la transformation SAFe pourrait être l’occasion de réparer les trucs Scrum qui ont toujours été cassés et n’ont jamais été résolus.
Les équipes deviennent des usines à fonctionnalités (Feature Factories)
C’est déjà un dysfonctionnement parce que les fonctionnalités produites avec SAFe devraient se concentrer sur la valeur, pas sur la maximisation de la quantité de travail livré. Vous ne devriez avoir qu’un seul ART Kanban hiérarchisé par valeur et les équipes devraient collaborer sur des objectifs partagés, en utilisant des backlogs communs et des événements inter-équipes pour assurer une solution système cohérente qui maximise la valeur.
Lisez cet article en anglais.
Alors que parfois, je constate que les équipes individuelles peuvent se concentrer sur la fourniture de leurs propres fonctionnalités indépendamment de la valeur.
SAFe fournit des mécanismes tels que les démonstrations système et les événements d’inspection et d’adaptation pour s’assurer que les équipes ne partent pas sur une tangente et effectuent une grande quantité de travail de faible valeur.
Processus d’estimation fallacieux
Il y a beaucoup à dire sur le processus d’estimation de SAFe, et j’ai ma propre opinion sur les conseils donnés. Pour faire simple: Ces conseils sont réservés aux personnes qui ne savent pas par où commencer. Le coaching et l’empirisme devraient conduire à une approche qui répond aux besoins de ceux qui ont besoin des estimations.
Vous devez réaliser que dans les grandes organisations, très souvent, plusieurs parties prenantes, d’autres équipes et potentiellement de grosses sommes d’argent dépendent de l’établissement de prévisions assez précises de l’achèvement. L’estimation peut avoir des implications qui n’existent pas dans des contextes plus petits.
Mon propre exemple est que nous devons absolument savoir si la fonctionnalité sera prête pour un salon précis ou si nous devons mitiger. Mais « Eh bien, nous pourrions ou être prêts à temps ou pas pour le salon » pourrait conduire à un désastre majeur en matière de relations publiques, et est probablement inacceptable.
Un événement d’amélioration continue tous les 3 mois, c’est trop peu, trop tard
Alors que l’événement Inspect and Adapt (I+A) se produit à la fin de chaque intervalle de planification (PI), SAFe encourage l’amélioration continue tout au long du PI, les Scrum-of-Scrums (SoS) et les rétrospectives étant des opportunités pour faire apparaître et résoudre les problèmes transversaux.
J’ai moi-même donné des conseils sur le fait que les équipes sont censées apporter leurs propres changements et améliorations indépendamment de l’événement I+A, et même partager leurs apprentissages avec d’autres équipes pendant cet événement. Je m’attends à ce que les équipes apportent des problèmes à court terme au SoS, et n’apportent à l’I+A que des problèmes qui nécessitent des périodes de préparation et d’observation plus longues, et ont un impact bien au-delà des limites de l’équipe. Surtout, vous devez considérer que le I+A est un point de réflexion, où vous vous détachez de la routine quotidienne et vous réunissez en tant qu’équipe d’équipes pour discuter des choses dont vous devez discuter et dont vous n’avez jamais eu l’occasion de discuter auparavant. Il y a toujours quelque chose. Oui, vous pourriez avoir de tels événements plus souvent si vous pensez que cela pourrait aider, il n’y a rien dans SAFe qui vous arrête. Essayez.
Conclusion
Je conviens que le Scaled Agile Framework (SAFe) a des domaines d’interprétation et suscite des préoccupations. S’attendre à ce que ce soit une solution miracle est complètement irréaliste. SAFe fournit une approche structurée pour les grandes organisations qui essaient de donner un sens à toute cette chose « Agile », mais cela ne fonctionne que si elles ont quelqu’un qui comprend plus que ce que dit le matériel. Lorsque vous pouvez faire face aux complexités du développement à grande échelle, de la collaboration entre les équipes et de l’alignement global tout en vous améliorant continuellement, vous avez réussi avec SAFe.
Pour y arriver, vous devez absolument personnaliser SAFe et l’utiliser à bon escient sinon cela deviendra un gâchis, et c’est pourquoi vous avez besoin de personnes qui savent de quoi elles parlent.
Et j’ai vu ce gâchis : La pagaille prend des années à nettoyer. Les personnes qui soutiennent votre initiative de changement doivent être en mesure de répondre aux préoccupations critiques en fonction de leur propre expérience et de leurs apprentissages. Et les personnes de votre organisation qui ont des préoccupations ont besoin d’un temps et d’un endroit où exprimer ces préoccupations car ce n’est qu’alors que vous pourrez vraiment vous améliorer.
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Un échéancier qui dérape, un manque d’engagement et des dépassements de coûts sont des indicateurs courants et faciles pour repérer des problèmes de projet. Mais quels autres indicateurs moins connus devriez-vous observer ?
Voici 5 autres indicateurs précoces de problèmes qui ne sont pas souvent reconnus.
#1 – Le temps alloué au projet par certains membres de l’équipe est inférieur aux prévisions.
Les heures consacrées aux tâches du projet peuvent être insuffisantes en raison de priorités business différentes ou d’un manque de confiance dans l’orientation du projet. Ces déficiences commencent souvent tôt et s’aggravent au fur et à mesure que le projet se poursuit. Vérifiez les heures réelles travaillées sur le projet par les membres de l’équipe. Si ces heures sont inférieures au plan, renseignez-vous sur ce qui se passe pour voir s’il y a un problème.
#2 – Les parties prenantes ne se disputent pas (alors qu’elles devraient le faire !)
Les parties prenantes ont souvent des opinions différentes sur les exigences du projet, les priorités ou l’approche de la solution. Si la réponse des intervenants aux demandes de projets est passive, des dissensions cachées peuvent être présentes. Identifier tôt ces situations vous aide à éviter les problèmes avant qu’il ne soit trop tard pour changer de priorités ou de direction.
#3 – Le sponsor est inadéquat.
Un sponsor efficace doit :
Avoir accès à des ressources financières
Avoir le contrôle des zones où le projet entraînera des changements de processus
Sécuriser le staffing de l’équipe pour le projet
Être en mesure d’établir les priorités business liées au projet
Avoir le temps d’être le sponsor
Les insuffisances du sponsor peuvent créer des retards et des problèmes dans les projets. Si cela se produit, encouragez la direction à former un comité de sponsoring. Cela peut aider à couvrir toute l’autorité nécessaire pour mener le projet.
#4 – Les exigences portent sur « ce qu’il faut faire » et non sur le problème business.
Les exigences indiquent souvent comment quelque chose doit se produire. Un exemple est « Reconfigurer les processus métier de la salle du courrier ». Quel est le résultat escompté ? Est-ce un désir de réduire le nombre de personnes ou bien le traitement du courrier prend-il trop de temps ? L’automatisation dans le traitement du courrier fonctionne-t-elle comme espéré ? Les exigences qui ne spécifient pas le problème business réel sont un problème. Les projets qui répondent à des exigences inappropriées peuvent ne pas résoudre le problème métier sous-jacent. Assurez-vous que chaque exigence se concentre sur le vrai problème. Effectuez une analyse business pour déterminer les meilleures options pour résoudre le problème.
#5 – Les exigences et les livrables sont validés avec le client et PAS avec l’utilisateur final.
Commençons par les définitions. Le client est la personne qui fournit les exigences et examine vos livrables. Il fournit parfois du financement. L’utilisateur final est la personne ou le groupe qui utilisera régulièrement le livrable. Que se passe-t-il si l’utilisateur final et le client diffèrent ?
Par exemple, le client et l’utilisateur final sont différents lorsqu’un projet crée un produit pour le marché. Dans ce cas, validez les exigences de manière plus approfondie. D’autres tests pourraient également être appropriés. Une validation et des tests supplémentaires peuvent être longs et coûteux, mais ils sont essentiels au succès.
Si vous avez vécu d’autres situations qui causent des problèmes dès le début, partagez-les avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur l’identification des indicateurs de problèmes dès le démarrage du processus de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations.
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Vous jonglez avec des tâches avec une vitesse digne des plus grands numéros de cirque. Félicitations, champion du multitâches ! Mais, est-ce la bonne approche pour conserver votre santé mentale ?
How NOT to Multitask – Work Simpler and Saner par Leo Babauta
Vous travaillez déjà sur deux projets à la fois, et votre boss vient de mettre deux nouvelles demandes sur votre bureau. Vous êtes au téléphone pendant que trois nouveaux courriels arrivent. Vous essayez de sortir à l’heure afin de pouvoir faire quelques courses sur le chemin du retour pour le dîner. Votre téléphone fixe sonne, tout comme votre téléphone mobile. Votre collègue s’arrête avec une demande d’informations et votre Google Reader compte plus de 100 messages à lire.
Vous jonglez avec des tâches avec une vitesse digne des plus grands cirques. Félicitations, champion du multitâche !
En cette ère de technologie instantanée, nous sommes bombardés d’une surcharge d’informations et d’exigences envers notre temps. C’est en partie la raison pour laquelle GTD (Getting Things Done® – David Allen’s GTD® Methodology) est si populaire dans le monde de l’information. C’est un système conçu pour des décisions rapides et pour garder toutes les demandes dans votre vie en ordre de priorités. Mais même si vous utilisez GTD, vous êtes parfois tellement submergés par les choses à faire que votre système commence à s’effondrer.
Life Hack a récemment publié « Comment faire du multitâche » How to Multi-task, et c’est un bon article sur la nature du multitâche et comment le faire tout en se concentrant sur une tâche à la fois.
Ce billet est « Comment NE PAS effectuer plusieurs tâches à la fois », un guide pour travailler aussi simplement que possible pour conserver votre santé mentale.
Tout d’abord, quelques raisons rapides de ne pas effectuer plusieurs tâches à la fois
Le multitâche est moins efficace, en raison de la nécessité de changer de contexte pour chaque nouvelle tâche, puis de changer à nouveau.
Le multitâche est plus compliqué et donc plus sujet au stress et aux erreurs.
Le multitâche peut rendre fou, et dans ce monde déjà chaotique, vous devez régner dans la terreur et trouver une petite oasis de santé mentale et de calme.
Voici quelques conseils sur la façon de NE PAS effectuer plusieurs tâches à la fois
Une manière différente de construire votre « to-do » liste
Établissez d’abord des listes de tâches pour différents contextes (c.-à-d. appels téléphoniques, ordinateur, courses, domicile, en attente, etc.) selon votre situation.
Ayez un outil de capture (comme un cahier) pour vos notes instantanées sur ce qui doit être fait.
Ayez une boîte de réception physique et électronique (et aussi peu de boîtes de réception que possible) afin que tous les éléments entrants soient rassemblés en un seul endroit (un pour les documents papier, un pour le numérique).
Planifiez votre journée en blocs, avec des blocs de temps libres entre eux pour les choses urgentes qui surviennent. Vous pouvez essayer des blocs d’une heure ou d’une demi-heure, selon ce qui fonctionne pour vous. Ou essayez ceci : des blocs de 40 minutes, avec 20 minutes entre eux pour les tâches diverses.
Première chose du matin : Travaillez sur votre tâche la plus importante. Ne faites rien d’autre tant qu’elle n’est pas faite. Accordez-vous une courte pause, puis commencez votre prochaine tâche la plus importante. Si vous pouvez en faire 2 à 3 le matin, le reste de la journée est facile.
Stoppez tout risque de distraction.
Lorsque vous travaillez sur une tâche dans un bloc de temps, désactivez toutes les autres distractions. Fermez le courrier électronique et Internet si possible. Éteignez votre téléphone cellulaire. Essayez de ne pas répondre à votre téléphone fixe si possible. Concentrez-vous sur cette tâche et essayez de la faire sans vous soucier d’autres choses.
Si vous ressentez le besoin de vérifier vos e-mails ou de passer à une autre tâche, arrêtez-vous. Respirez profondément. Recentrez-vous. Revenez à la tâche à accomplir.
Si d’autres éléments surviennent pendant que vous travaillez, placez-les dans la boîte de réception ou notez-les dans votre système de capture. Revenez à la tâche à accomplir.
Lorsque vous avez terminé la tâche à accomplir, traitez vos noteset votre boîte de réception, ajoutez les tâches à vos listes de tâches et redéfinissez votre emploi du temps si nécessaire. Traitez vos e-mails et autres boîtes de réception à intervalles réguliers et prédéterminés.
Parfois, une interruption est si urgente que vous ne pouvez pas la reporter jusqu’à ce que vous ayez terminé la tâche à accomplir. Dans ce cas, essayez de capturer où vous en êtes avec la tâche à accomplir, et mettez tous les documents ou notes pour cette tâche ensemble et de côté (peut-être dans un dossier « action » ou un dossier de projet). Ensuite, lorsque vous revenez à cette tâche, vous pouvez ressortir votre dossier et regarder vos notes pour voir où vous vous êtes arrêté.
Prenez de profondes respirations, étirez-vous et faites des pauses de temps en temps. Profitez de la vie. Sortez et appréciez la nature. Restez sain d’esprit.
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Voici une brève vidéo qui donne à réfléchir sur nos pratiques.
Effectuer simultanément plusieurs tâches devient banal, sinon obligatoire. Mais gagne-t-on vraiment en efficacité ? Avec quelles conséquences ? Analyse scientifique d’un phénomène que l’économie a diffusé dans toute la société.
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Nous tirons un énorme avantage de prendre un engagement simple :
Nous respectons les délais.
L’avantage est qu’une fois que nous avons convenu de la date limite, nous n’avons plus à nous en soucier. Nous n’avons pas à négocier, à trouver des excuses ni même à stresser à ce sujet.
Il ne sera pas livré quand il sera parfait.
Il sera livré quand nous avons dit qu’il le serait.
Une fois que ceci est clair, la qualité de ce que nous expédions augmente grandement. Au lieu de passer du temps et de l’énergie à chercher des raisons, des excuses ou à être dans le déni, nous faisons simplement le travail.
Et au fil du temps, nous estimons de mieux en mieux les délais sur lesquels nous engager. Parce que si nous promettons, nous livrons.
Selon moi, comme avec l’approche Agile, les délais et les moyens sont fixés au départ, la variable d’ajustement devient le contenu et surtout la priorisation de ce contenu en fonction de sa valeur business et de la capacité de l’équipe à livrer.
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