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Équipes agiles, conflits et Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI).

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

Dans le monde de l’agilité, les conflits font naturellement partie du parcours de l’équipe vers l’innovation et l’efficacité.

Agile Teams, Conflicts, and TKI de Zuzi Sochova

https://agile-scrum.com/2025/10/01/agile-teams-conflicts-and-tki/

Lorsque les équipes se réunissent pour travailler vers un objectif commun, elles ont forcément des idées et des opinions différentes. La facilitation est un excellent outil pour aider à naviguer dans des conflits sains. C’est l’une des raisons pour lesquelles il est toujours utile d’avoir un ScrumMaster. J’ai déjà écrit à ce sujet de nombreuses fois. Cette fois, je veux vous présenter un outil qui n’est pas si courant, mais qui est très utile à avoir dans votre boîte à outils ScrumMaster. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) est un outil qui aide les gens à comprendre comment ils managent les conflits et à garder leurs équipes productives et heureuses.

5 modes différents de gestion des conflits.

Compétition

Le mode Compétition se situe dans le quadrant assertif et non coopératif. Prendre des décisions importantes sans l’accord de l’équipe peut nuire à la confiance et causer des problèmes. Par exemple, un Product Owner effectue des changements soudains sans en parler à l’équipe, ce qui entraîne de la colère et des problèmes de qualité. Ou un membre de l’équipe pousse ses idées sans écouter les autres, ce qui interrompt le travail et crée des tensions. D’un autre côté, il n’y a pas de mal à prendre des décisions rapides quand vous en avez vraiment besoin. Par exemple, un Scrum Master peut rapidement arrêter une discussion pour s’assurer que l’équipe atteint un objectif, ou un développeur peut dire que la sécurité est importante, même si d’autres sont plus axés sur la rapidité.

Collaboration

Le mode Collaboratif se situe dans le quadrant assertif et coopératif. Essayer de mettre tout le monde d’accord peut ralentir les choses et rendre les équipes moins efficaces. Par exemple, si vous passez trop de temps à faire du brainstorming et à essayer de plaire à tout le monde, cela peut retarder les décisions et provoquer une condition appelée « paralysie de l’analyse ». Ou, si vous essayez d’inclure les opinions de chacun, cela peut élargir la portée du projet au-delà de ce qui est réellement nécessaire. D’un autre côté, ce mode est idéal pour rassembler différentes perspectives et établir un consensus lorsqu’une équipe travaille ensemble pour s’assurer que les décisions techniques s’alignent sur les objectifs de l’entreprise. Cela peut améliorer la livraison du produit et la satisfaction des clients, ou lorsque les développeurs et le Product Owner collaborent pour s’assurer que les user stories sont claires et correctement hiérarchisées.

Compromis

Le mode Compromis est intermédiaire dans les quadrants de l’assertivité et de la coopération. Accepter des solutions partielles peut conduire à des opportunités manquées d’obtenir les meilleurs résultats. Par exemple, lorsque l’équipe se met d’accord sur une solution qui satisfait partiellement tout le monde mais ne répond pas pleinement aux besoins techniques ou business importants, ou lorsque l’équipe sacrifie la couverture des tests pour atteindre un objectif de délai de sprint, ce qui entraîne des corrections ultérieures et une dette technique. Cependant, il peut être utile pour parvenir à des règlements temporaires, comme la négociation d’un ensemble de fonctionnalités minimum viable avec les parties prenantes pour respecter les délais de livraison ou le partage du temps entre la refactorisation et la livraison de nouvelles fonctionnalités pour équilibrer la santé technique et la création de valeur.

Évitement

Le mode évitement se situe dans le quadrant non assertif et non coopératif. Ignorer les problèmes récurrents peut aggraver les choses et nuire à la qualité de la collaboration de l’équipe. Par exemple, si l’équipe continue d’ignorer les mêmes problèmes, cela peut entraîner une dette technique ou si un Scrum Master évite de gérer les conflits, l’équipe peut continuer à rester bloquée. Mais il y a des moments où il est acceptable d’ignorer les petits problèmes ou lorsque les autres membres de l’équipe sont mieux placés pour gérer certains conflits. Par exemple, s’il y a un débat sur un processus non essentiel qui peut attendre la rétrospective, ou si un développeur doté d’une expertise approfondie peut gérer un désaccord technique mineur sans impliquer toute l’équipe.

Serviabilité

Enfin, le mode serviable se situe dans le quadrant non assertif et coopératif. Essayer de trop plaire à tout le monde peut conduire à oublier des choses importantes comme les besoins techniques et de livraison. Par exemple, si un développeur continue d’accepter des délais impossibles pour satisfaire tout le monde, cela peut provoquer un épuisement professionnel, ou bien l’équipe fait toujours passer les exigences des parties prenantes en premier, même si cela signifie ignorer la dette technique. D’un autre côté, il est parfois bon de garder l’harmonie et les relations au premier plan. Par exemple, accepter de petites demandes de fonctionnalités pour créer de la bonne volonté avec les parties prenantes ou lorsqu’un développeur senior laisse un membre de l’équipe junior diriger une tâche pour qu’il puisse acquérir de l’expérience.

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Les équipes agiles sont axées sur le travail d’équipe, et il est important que tout le monde sache comment il gère habituellement les conflits et comment le fait de s’orienter vers différents modes peut changer la dynamique de l’équipe. Par exemple, si vous avez un ScrumMaster qui est très fort en matière d’évitement et de serviabilité, il se peut qu’il ignore des problèmes de l’équipe, qu’il ne parvienne pas à éliminer les obstacles et qu’il compromette les principes agiles pour satisfaire tout le monde pendant un certain temps. En un mot, il n’aide pas vraiment l’équipe et les organisations à changer.

Les excellents ScrumMasters doivent avoir un profil équilibré avec un niveau de collaboration élevé pour intégrer les idées de l’équipe et favoriser le consensus, et une appétence modérée de la concurrence et du compromis pour protéger l’équipe, maintenir des principes agiles et gérer efficacement les équilibres.

Dans la vraie vie, les gens possèdent un mélange de tendances. Par exemple, imaginez que vous avez un Product Owner qui est très fort en matière de collaboration et d’adaptation. Il coopérera bien avec les clients et établira d’excellentes relations, ce qui est génial, mais en même temps, il essaie de rendre tout le monde heureux et ne peut pas définir une direction claire ou prendre une décision pourtant nécessaire.

Alors, par où commencer ?

Encouragez les membres de l’équipe à passer l’évaluation TKI pour mieux comprendre leurs styles de conflit par défaut. Comprendre ses tendances naturelles peut aider les individus à choisir consciemment l’approche la plus efficace dans diverses situations.

J’anime généralement des ateliers pour discuter des cinq modes de gestion des conflits et explorer les scénarios où chaque mode pourrait être le plus efficace. L’utilisation de jeux de rôles aide les membres de l’équipe à s’entraîner à changer de mode et à comprendre les points de vue des autres.

Les grands Scrum Masters sont d’une grande aide. Ils sont doués pour reconnaître les modes de conflit et sont capables d’aider les équipes à trouver la façon la plus constructive de manager les conflits. Ils incitent les individus à réfléchir sur leurs tendances et les aident à créer un meilleur équilibre. Ce sont eux qui s’assurent que tout le monde se sent en sécurité pour partager ses pensées, et ils interviennent lorsque les choses commencent à devenir trop animées.

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Les grands rêves sont surestimés !

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Les grands rêves sont des fardeaux. Les petits rêves donnent souvent des résultats surprenants.

Big Dreams Are Overrated par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/09/04/big-dreams-are-overrated/

Dan Rockwell ne rêvait pas grand quand il a créé Leadership Freak. Il voulait juste faire une différence.

3 gros problèmes avec de grands rêves.

  1. Les grands rêves se moquent des petites avancées.
  2. Les grands rêveurs attendent le « bon » moment.
  3. Les grands rêves minimisent le pouvoir des habitudes quotidiennes.

Les grands rêves donnent aux gens ordinaires le sentiment d’être petits.

Mais, si les statistiques sont exactes, la plupart d’entre nous sont « ordinaires », dans la moyenne.

Les petits objectifs que vous pouvez atteindre vous mènent plus loin que les grands objectifs qui vous paralysent.

12 façons de rêver petit

Avoir un impact n’a pas besoin d’un grand rêve. Votre impact se développe grâce au talent, à l’effort, à la curiosité, à la cohérence et à la chance. Au lieu de rêver grand…

  1. Pratiquez le mécontentement optimiste. Soyez reconnaissant dans l’instant présent. Restez avide de faire une différence. Servez là où vous êtes.
  2. Vivez les mains ouvertes. La vie égocentrique limite l’impact. Donnez aux autres. N’essayez pas de remplir la tasse de tout le monde. Videz simplement la vôtre.
  3. Suivez l’énergie. Servez de manière qui vous donne de l’énergie.
  4. Écoutez et essayez des choses. Aller petit rend l’expérimentation facile.
  5. Faites le travail. Une vie d’impact va au-delà de regarder la télévision et à jouer à des jeux vidéo.
  6. Faites ce que vous pouvez avec ce que vous avez, maintenant.
  7. Fixez-vous des objectifs centrés sur les personnes. Ne vous concentrez pas sur le pouvoir, le prestige et la prospérité. Concentrez-vous sur la création de valeur pour les gens.
  8. Attendez davantage de vous-même que ce que vous attendez des autres.
  9. Remplissez plus que vous ne versez. L’impact ne nécessite pas l’épuisement professionnel.
  10. Considérez un conseil qui semble erroné. L’inconfort précède souvent l’apprentissage.
  11. Entrez en contact avec des personnes qui font une différence.
  12. Lorsque vous n’êtes pas sûr de ce qu’il faut faire, apprenez en aidant quelqu’un qui sait quoi faire.
Que pourriez-vous gagner à rêver plus petit ?
Comment pouvez-vous amplifier votre impact sans courir après la grandeur ?

Le travail à distance ne marche pas ! (Il n’est pas condamné, mais il ne prospérera pas en pilotage automatique.)

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le principe de proximité : Les gens ont tendance à servir les personnes qu’ils voient, touchent et avec qui ils passent du temps.

Hybrid Work isn’t Working par Dan Rockwell

https ://leadershipfreak.blog/2025/08/25/hybrid-work-isn’t-working/

Ce que vous ne voyez pas semble facile. Vous supposez que les autres ont la vie facile. Les personnes qui ne sont pas vues se sentent souvent sous-évaluées.

Le travail à distance facilite le détachement.

Le potentiel s’élargit lorsque vous vous connectez à de vraies personnes qui font un vrai travail.

 Le travail à distance ne fonctionne pas.

#1. Les nouveaux embauchés sont en difficulté. Ils ne peuvent pas regarder comment font les autres ou poser des questions rapides.

#2. La collaboration en souffre. Les gens se concentrent sur leurs propres livrables et retardent l’aide apportée aux autres.

#3. Les réunions échouent. Elles s’élargissent trop, l’engagement chute et les suivis après réunion font perdre du temps.

#4. Les mauvaises personnes sont promues. Les contributeurs individuels augmentent. Les joueurs en équipe ne se font pas remarquer.

#5. La culture s’affaiblit. Les normes ne sont pas respectées. Les embauches avant et après la pandémie ne s’alignent pas.

#6. L’engagement s’estompe. La fidélité est alimentée par le fait de voir les personnes avec lesquelles vous travaillez.

#7. L’isolement grandit. Moins d’amitiés équivaut à de moins bonnes performances.

Faites fonctionner le travail à distance.

#1. Fixez et appliquez des jours d’ancrage. Tout le monde vient au bureau le(s) même(s) jour(s).

#2. Repensez les réunions. Gardez-les petites, axées sur un objectif, avec les caméras allumées.

#3. Réécrivez les règles. Définissez l’urgence, par exemple. À quelle vitesse les gens doivent-ils répondre aux demandes urgentes ? Quand devraient-ils être disponibles ?

#4. Reconstruisez la culture. Associez les nouvelles recrues à des mentors. Organisez des événements en personne à l’extérieur. Partagez des histoires en équipe.

#5. Récompensez les joueurs en équipe. Suivez et reconnaissez le travail d’équipe, pas seulement la production. Faites-en la promotion à l’aide des commentaires des collègues et des évaluations à 360 degrés.

#6. Réhumanisez le management. Équipez les managers pour repérer l’isolement et se connecter avec empathie. Enseignez le quotient émotionnel virtuel : Lire le ton, remarquer le silence, poser de meilleures questions.

#7. Privilégiez les connexions. Intégrez-les au travail de chacun. Répartissez le temps de connexion entre les fonctions.

Le travail à distance n’est pas condamné, mais il ne prospérera pas en pilotage automatique.

Si vous voulez de la connexion, de la collaboration et de la culture, construisez-les avec intention. Les tueurs silencieux du travail à distance sont l’isolement, la supposition et l’invisibilité. L’objectif n’est pas seulement la flexibilité, c’est la productivité et la vitalité.

Selon vous :

  1. Quelles valeurs tacites sont perdues sans participation en personne ?
  2. Comment les leaders peuvent-ils récompenser la collaboration ?

Dirigez toujours en donnant du contexte à ce que vous dites et demandez.

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Les communications sans contexte deviennent rapidement un bruit de fond.

Always Lead With Context by Maarten Dalmijn

https://mdalmijn.com/p/always-lead-with-context

Imaginez que vous receviez le texte suivant :

« La procédure est en fait assez simple. Tout d’abord, vous organisez les choses en différents groupes en fonction de leur composition. Bien sûr, une seule pile peut suffire en fonction de ce qu’il y a à faire. Si vous devez vous rendre ailleurs en raison d’un manque d’installations, c’est la prochaine étape, sinon vous êtes quasiment prêt.

Il est important de ne pas exagérer un effort particulier. C’est-à-dire qu’il vaut mieux faire pas assez de choses à la fois que trop. À court terme, cela peut ne pas sembler important, mais des complications peuvent facilement survenir su vous en faites trop. Une erreur peut également coûter cher. La manipulation des mécanismes appropriés devrait s’expliquer d’elle-même, et nous n’allons pas nous y attarder ici.

Au début, toute la procédure vous semblera compliquée. Bientôt, cependant, elle ne deviendra qu’une autre facette de la vie. Il est difficile de prévoir la fin de la nécessité de cette tâche dans un avenir immédiat, mais on ne peut jamais dire. »

Après avoir lu ceci, vous vous dites probablement : Qu’est-ce que je viens de lire ?

Il s’agit en fait d’un extrait d’une expérience scientifique réelle réalisée dans les années 70. Les participants à l’expérience ont été secrètement divisés en 3 groupes :

  1. Contexte non fourni
  2. Contexte fourni après la lecture du texte
  3. Contexte fourni avant la lecture du texte

Ces trois groupes ont tous reçu exactement le paragraphe que vous venez de lire (sauf qu’il s’agissait d’un enregistrement audio). Ensuite, les participants ont été évalués sur la compréhension (comprennent-ils ce qui a été dit ?) et la mémoire (se souviennent-ils de ce qui a été dit ?).

Les groupes 1 et 2 n’ont pas obtenu de résultats significativement différents en matière de compréhension et de mémorisation. L’absence de contexte ou le fait de fournir le contexte après avoir entendu le passage n’a pas fait une énorme différence. Le groupe 3 a obtenu le meilleur score. Fournir le contexte avant a presque doublé les scores de compréhension et de mémorisation.

Le texte portait en fait sur quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage en machine. Qu’est-ce que cela signifie pour la façon dont nous travaillons avec nos équipes ?

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Le contexte est roi.

C’est assez simple : Commencez toujours par fournir suffisamment de contexte et de pourquoi.

Supposons qu’un nouveau membre de l’équipe ait rejoint l’équipe et qu’il manque totalement de contexte. Chaque fois que je rejoins une nouvelle équipe, je regarde les éléments de l’arriéré de produit, le backlog, comme quelqu’un qui vient de rejoindre l’équipe et qui en sait très peu, et je vérifie s’ils sont suffisamment ancrés dans le contexte : Quel problème essayons-nous de résoudre et pourquoi est-ce important ?

En fournissant d’abord le contexte, nous activons un schéma. L’exposition à un stimulus antérieur influence la réponse à un stimulus ultérieur. Cela signifie que l’information est ancrée dans quelque chose qu’ils connaissent déjà.

Vous seriez surpris de voir combien peu d’éléments du backlog produit passent ce test. Raconter le contexte après coup n’est tout simplement pas suffisant.

Imprégnez d’abord les éléments de votre backlog produit du contexte, car c’est la base de tout ce qui suit. Cela fonctionne pour quelque chose d’aussi simple que des instructions de lavage, et c’est encore plus important pour toutes les choses complexes que nous essayons de réaliser.

Si vous ne fournissez pas de contexte, vous privez votre équipe de la possibilité de se souvenir, de mémoriser et même de remettre en question ce que nous essayons de faire. Vous leur donnez la possibilité de recadrer le problème en quelque chose de plus précieux.

Si vous ne faites rien d’autre, commencez par le contexte. C’est dire à quel point c’est important pour tout ce que vous essayez de faire. Et le fournir à la fin ne suffira jamais.

« Retour d’expérience sur un projet éducatif communautaire » par Devane Kuete

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

En 2025, j’ai collaboré avec l’équipe d’AfrikaManager sur un projet communautaire d’alphabétisation et de soutien scolaire pour des enfants issus de familles en situation de vulnérabilité éducative à Babete (ouest Cameroun).

Objectif

Renforcer leurs bases en lecture, calcul, culture générale et raviver leur confiance et leur envie d’apprendre.

Une équipe engagée

Le projet repose sur une équipe motivée de bénévoles, chacun avec un rôle clair :

  • Assistant de projet (moi-même) : Coordination, gestion des inscriptions, planification des cours, rapports et recherche de partenaires.
  • Responsables pédagogiques (3) : Conception et animation des cours, adaptation selon les niveaux.
  • Responsables communautaires : Identification des enfants, sensibilisation de leurs familles et suivi de la présence.
  • Responsable administratif : Tenue des registres, suivi des dépenses et bilans financiers.

Outil clé

Pour assurer la coordination entre terrain et distance, nous avons utilisé Trello.

Notre méthode :

  • Chaque objectif = Une liste (Préparation, Mobilisation, Suivi)
  • Chaque tâche = Une carte avec responsable, date limite, pièces jointes
  • Suivi via des étiquettes : 🔵À faire /🟢En cours /🟣Terminé
  • Réunions hebdomadaires via WhatsApp
Résultats : Meilleure clarté, moins d’erreurs, communication fluide et autonomie renforcée.

Les grandes étapes

1️⃣ Diagnostic (avril–juin) : Entretiens et questionnaires ont révélés un manque de moyens, support adapté et d’accès au numérique. 20 enfants inscrits (dont 12 filles, moyenne d’âge 12 ans).

2️⃣ Planification (juin–août) : Création du planning, budget prévisionnel et répartition des cours selon les disponibilités.

3️⃣ Mise en œuvre (août–septembre) : Cours 3 fois par semaine, adaptés au quotidien des enfants (travaux, marché, plantations).

➡️ Un test initial a permis d’ajuster les contenus et le suivi régulier des progrès.

4️⃣ Évaluation (30/09/25) : 40% des enfants ont amélioré leurs compétences en lecture, écriture et calcul.

Nous avons décidé de poursuivre avec une approche agile et participative, où

  • Les bénévoles planifient collectivement.
  • Les familles participent aux décisions.
  • Les enfants donnent leur avis sur les cours.

Une expérience sans frontières

Aujourd’hui, même depuis la France où je poursuis mon Master en management de projet à EDC Business School, je continue à coordonner le projet à distance ce qui montre comment les outils numériques facilitent la gestion des projets a distance.

La gestion de projet, ce n’est pas seulement une méthode c’est avant tout une aventure humaine où la coopération crée l’impact.

Soft skills développées

  • Leadership collaboratif : Guider sans imposer.
  • Communication interculturelle : Adapter son langage aux profils variés.
  • Adaptabilité : Gérer les imprévus (réseau, météo,etc).
  • Organisation et priorisation : Planifier selon les urgences.
  • Résolution de problèmes : Trouver des solutions rapides et concrètes.

Devane Kuete

Devane Kuete

Devane Kuete est un jeune professionnel en formation dans le domaine du management de projet à EDC Paris Business School, il est titulaire d’une Licence en Analyse Médicale, d’un Master 1 en Management et Développement des Projet en Afrique à Université Catholique d’Afrique Central. Il s’est progressivement orienté vers la gestion et le développement de projets, avec une forte sensibilité pour les initiatives communautaires et éducatives et Bénévoles.

Fort de plusieurs expériences dans le secteur social et de la santé, il a notamment participé à la mise en place d’un espace numérique communautaire à Babete avec AfrikaManager, ainsi qu’à des projets d’alphabétisation et de soutien scolaire destinés aux enfants en situation de vulnérabilité. Son parcours est marqué par une capacité à planifier, coordonner et piloter des activités, tout en mobilisant des ressources locales et des partenaires pour renforcer l’impact des projets.

Rigoureux, autonome et doté d’un bon sens de la communication, Devane s’intéresse particulièrement aux dynamiques de développement local et à l’intégration du numérique dans les initiatives sociales. Il poursuit aujourd’hui son ambition de contribuer activement à la gestion de projets à fort impact social et éducatif.

Comment développer l’intelligence collective de son équipe ? Par Lamyae Joti

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Travailler en équipe est l’un des meilleurs moyens qui favorisent l’atteinte de grands objectifs et la réalisation de grands projets d’entreprise.

Toutefois, pour parvenir à un tel résultat, il faut la mise en œuvre d’une intelligence collective. Cette dernière représente l’élément déclencheur de la productivité de toute l’équipe.

Dans l’application de l’intelligence collective, il faut se servir de certains outils afin de consolider les relations entre les membres et pour promouvoir la cohésion. De nos jours, presque tous les dirigeants d’entreprises et leaders recherchent des solutions adéquates pour instaurer une parfaite intelligence collective au sein des groupes de travail.

Que devez-vous faire pour développer l’intelligence collective de votre équipe, dans votre entreprise ou start-up ?

C’est ce que nous verrons ensemble dans cet article.

Intelligence collective : Définition

L’intelligence collective est avant tout une stratégie de travail en équipe. Elle consiste à organiser les activités en faisant intervenir chaque membre du groupe.

Dans le domaine de l’entreprise, l’intelligence collective consiste à faire travailler tout le personnel (collaborateurs, salariés, clients, etc.) pour l’atteinte d’un objectif commun.

Chacun des membres de l’équipe apporte une valeur qui permettra d’obtenir des résultats efficaces.

Sur le plan intellectuel, la notion de l’intelligence collective relève de la fusion ou du regroupement de plusieurs compétences.

Toutefois, avant que cela ne soit effectif, les membres traversent plusieurs étapes d’évolution en équipe qui permettent de construire un fonctionnement collectif solide et d’installer des règles de base partagées.

On ne parle donc d’intelligence collective que lorsqu’il s’agit d’une communauté d’individus.

Pourquoi mettre en œuvre une intelligence collective dans son équipe ?

L’intelligence collective agit comme un moteur de performance en structurant l’organisation, la décision et les relations au sein de l’équipe.
Trois leviers en particulier soutiennent cette dynamique et façonnent durablement la qualité du collectif.

Un levier stratégique pour aligner les efforts
Elle aligne les contributions individuelles autour d’une vision commune et d’objectifs partagés.

Cette convergence crée un cadre clair où chacun comprend la valeur attendue de son rôle.

Le chef de projet adopte alors une posture de facilitateur du collectif : il clarifie les attendus, rythme les temps d’échange et favorise l’expression de chacun.

Cette approche stimule l’engagement et transforme les réunions en espaces de construction, portés par une dynamique collective tournée vers la résolution concrète des enjeux.

Un levier décisionnel pour fiabiliser les choix

En prolongeant cet alignement, l’intelligence collective enrichit la prise de décision en mobilisant la diversité des expertises. Elle multiplie les angles d’analyse et élève le niveau de fiabilité des choix produits.

Des études du MIT Center for Collective Intelligence montrent qu’un groupe hétérogène, coordonné avec méthode, aboutit à des solutions plus robustes et plus innovantes qu’un expert isolé.

Pour atteindre ce niveau de performance, certaines pratiques structurent efficacement les échanges : Rétrospectives orientées actions, ateliers de décision collaborative comme le « 1-2-4-All » ou encore indicateurs co-construits qui transforment les discussions en décisions tangibles et partagées.

Un levier relationnel pour stabiliser le collectif

Cet ancrage décisionnel s’accompagne d’un renforcement des liens entre les membres, qui installent des comportements de coopération durable.

L’écoute active, la confrontation constructive et la responsabilisation mutuelle deviennent des réflexes partagés.

Ces dynamiques fluidifient les interactions, sécurisent la transmission des savoirs et facilitent l’intégration des nouveaux.

Le travail en binômes, les wikis vivants, les guildes thématiques ou les rapports d’étonnement enrichissent ce capital relationnel et entretiennent un apprentissage continu.

Une dynamique apprenante et innovante

Cette posture de facilitateur transforme l’équipe en communauté apprenante, capable d’évoluer rapidement, de décider collectivement et de concevoir des solutions nouvelles face aux défis complexes.

Comment développer l’intelligence collective en équipe par le management ?

L’intelligence collective progresse quand le management crée les conditions pour que chacun contribue pleinement et prenne part aux décisions.

Ce rôle dépasse la coordination des tâches : il s’agit d’orchestrer les interactions pour en faire un levier de performance collective.

Donner de la visibilité sur le travail de chacun

L’équipe coopère mieux quand chacun comprend la finalité de ce qu’il fait et ce que font les autres.

Le manager ou chef de projet peut afficher une vue d’ensemble simple des contributions (tableau des responsabilités, avancement par livrable) et la réactualiser régulièrement avec l’équipe.

Cela renforce la clarté et réduit les zones d’ombre qui freinent la collaboration.

Rendre les temps collectifs plus engageants

La manière d’animer les réunions influence directement l’envie de participer.

Le manager ou chef de projet peut commencer par clarifier à l’avance les objectifs de chaque temps collectif et les livrables attendus, puis varier les modes d’échange : séquences en petits groupes, tours de table ciblés, synthèse visuelle en direct.

Canaliser les tensions pour préserver l’élan du groupe

Dans les équipes pluridisciplinaires, les désaccords sont fréquents.

Le manager ou chef de projet les traite sans les laisser s’enliser : il reformule les points de blocage, recentre sur les faits, puis fait formaliser les options envisagées par les personnes concernées.

Capitaliser sur les moments clés de la vie d’équipe

Chaque arrivée, départ ou changement dans l’organisation du travail peut renforcer le collectif s’il est préparé.

Le chef de projet peut demander à un nouvel arrivant de partager son regard sur les pratiques de l’équipe après quelques semaines, et organiser des mini-bilans avec ceux qui changent de rôle ou de mission pour capter leur expérience.

Impliquer les cadres seniors dans la dynamique collective

Dans de nombreux projets, le collectif dépasse le cercle opérationnel : il inclut aussi des cadres seniors ou managers fonctionnels, souvent très sollicités et engagés sur plusieurs fronts. Leur participation influence directement la cohésion de l’équipe et la fluidité des décisions.

Le chef de projet peut rencontrer des résistances : disponibilité limitée, priorités concurrentes ou réticence à s’impliquer dans un projet qu’ils ne pilotent pas directement. Pour maintenir l’élan collectif, il devient essentiel de créer un climat de coopération adapté à ces profils expérimentés.

Créer des espaces d’échanges individuels

Des entretiens en face à face, menés dès les phases amont du projet, permettent d’identifier leurs attentes, leurs contraintes et leurs priorités. Ces échanges personnalisés favorisent un climat de confiance et posent les bases d’un dialogue constructif.

Adapter la communication à leurs modes de fonctionnement

Observer leur manière de traiter l’information aide à ajuster le canal et le format de communication : supports visuels synthétiques pour les profils analytiques, discussions orales pour ceux qui privilégient l’argumentation verbale. Cette personnalisation facilite la compréhension mutuelle et réduit les blocages.

Valoriser leurs apports dans les temps collectifs

Associer ces cadres à des décisions clés, leur confier des sujets à forte valeur ou souligner leurs contributions en réunion renforce leur engagement et légitime leur rôle auprès de l’équipe.

Entretenir la reconnaissance et le feedback

Partager les réussites, remercier leurs apports devant l’équipe ou organiser des bilans réguliers installe un climat de considération mutuelle. Cette reconnaissance entretient leur adhésion et renforce l’alignement collectif.

Quels sont les piliers de l’intelligence collective ?

L’application de l’intelligence collective exige la mise en œuvre de certains éléments. Ceux-ci déterminent l’organisation de l’équipe et son fonctionnement.

Ils sont généralement connus sous la notion des 5 C

  • Créativité
  • Compassion
  • Collaboration
  • Communication
  • Critique ou Réflexion collective

Le regroupement de chacun de ces éléments rend effective l’intelligence d’équipe. En tant que manager ou leader d’équipe, il est fondamental de prendre connaissance de ces piliers afin de savoir comment la mettre en œuvre.

Voyons chaque composante de plus près :

1.     La créativité

La créativité est le premier déterminant de l’intelligence collective. Dans l’approche des 5 C, elle consiste à innover dans le déploiement de stratégies de management. Pourquoi ?

Pour aboutir à de grands résultats, tout simplement. C’est donc un facteur qui fait appel à l’intelligence créative et à l’innovation collective. Chaque membre de l’équipe est donc appelé à mettre à contribution ses compétences relatives à la créativité pour proposer ou initier de nouvelles idées.

2.     La compassion

La compassion est à la base de toutes les actions de solidarité mise en œuvre par un groupe de personnes et de travailleurs. Dans son application, elle exige l’entraide, l’amitié, l’écoute et la convivialité entre les membres. Un tel mode de fonctionnement permet de renforcer les relations et d’établir une forte base d’entente. En plus d’être une qualité, la compassion constitue un facteur idéal pour parvenir réellement à une intelligence collective.

3.     La collaboration

Pour un bon déploiement de l’intelligence collective au sein d’une structure, il faut nécessairement une collaboration entre les membres de l’équipe concernée. Ceux-ci doivent forcément discuter de toutes les actions à mener. Ils doivent s’accorder, trouver des compromis si nécessaires, pour aboutir des décisions productives. La collaboration est plus qu’un simple déterminant. Elle représente un principe de base pour le bon fonctionnement des entreprises.

4.    La communication

Une équipe sans communication ne peut pas connaître l’intelligence collective. C’est pourquoi il existe de nos jours, plusieurs outils technologiques permettant aux membres d’une communauté de discuter et de collaborer de manière plus efficiente sur des questions d’ordre professionnel. Le manager ici se doit de laisser s’exprimer chaque coéquipier et faire preuve d’une bonne écoute. Ainsi, chacun peut communiquer librement et donner son point de vue sur les problématiques et défis.

5.    La réflexion collective

Elle est également connue sous le nom d’Esprit critique. La prise de recul face aux apports et aux idées est un élément très important pour développer l’intelligence collective de son équipe. Il s’agit alors d’élever le niveau des réflexions, de les peaufiner et d’amener chaque membre à réfléchir sur tous les aspects de chaque sujet important. La réflexion collective est essentielle pour une prise de décision collective véritablement efficace.

Les 5 C présentés sont les outils de l’intelligence d’équipe. Ils supposent alors que pour développer une telle intelligence, vous avez nécessairement besoin d’instaurer ces principes au sein de l’équipe. En bref, sachez que l’échange et l’interaction entre les membres constituent la clé principale pour le renforcement des activités de l’équipe.

Les outils de l’intelligence collective

Ces outils soutiennent les dynamiques collectives au quotidien. Ils servent à rendre visibles les apports de chacun, à structurer les échanges et à entretenir une mémoire vivante de l’équipe.

Outils de synchronisation visuelle

Des tableaux d’avancement simples (Kanban, planning mural, carte des responsabilités) permettent à chacun de situer son travail dans le collectif et de suivre les interdépendances. Cette visibilité favorise les ajustements rapides entre métiers, sans attendre les réunions formelles.

Outils d’animation et de mobilisation

Des formats légers comme la météo d’équipe en ouverture, les check-in express ou les bilans à chaud en clôture donnent du rythme aux temps collectifs. Ces outils relancent l’attention, fluidifient les interactions et renforcent la cohésion, même sur des sujets complexes.

Outils de capitalisation vivante

Les wikis internes, les espaces de partage de pratiques et les carnets d’onboarding alimentés par les nouveaux arrivants construisent un socle de connaissances accessible à tous. Ces supports renforcent l’autonomie et limitent les pertes de savoir lors des départs.

Outils de structuration des savoirs critiques

Des sessions flash de partage entre pairs (exposés de 15 minutes, guildes thématiques) permettent de diffuser rapidement des expertises clés et d’éviter l’hyperspécialisation. Ces échanges réguliers entretiennent un niveau homogène de compétences dans l’équipe.

Conclusion

L’intelligence collective est une technique d’organisation très avantageuse pour une équipe d’entreprise. Elle permet d’instaurer la cohésion et d’éveiller le sens de créativité de chaque membre au sein de la communauté. Pour la développer, le manager ou le leader doit mettre en œuvre les 5 outils de l’intelligence d’équipe. Il s’agit notamment de la créativité, la compassion, la collaboration, la communication et la réflexion collective.

Lamyae Joti

Ingénieur de formation, Lamyae est Product Manager, certifiée Scrum Master avec plus de 7 ans en tant que développeur & formateur en développement informatique.

Sa double compétence en informatique et en gestion lui confère une vision globale et équilibrée des produits qu’elle gère. Aujourd’hui, elle gère le contenu et produits de BGDP.

Votre culture est-elle toxique ? Voici 7 signes à considérer dans votre auto-évaluation.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Une culture saine ne survient JAMAIS par accident. La culture commence par les croyances et trouve son expression dans les attitudes.

7 Signs Your Culture is Toxic par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/07/14/7-signs-your-culture-is-toxic/

Le talent est tué par une culture toxique.

Une culture saine n’est jamais un accident.

Les cultures toxiques sont le résultat de l’ignorance, de la distraction et de la négligence.

  • Ignorance de l’importance de la dynamique d’équipe.
  • Distraction en se concentrant sur les problèmes et les mesures à court terme.
  • Négligence due à l’incapacité à s’attaquer aux comportements destructeurs, à une mauvaise communication ou à un désalignement.

7 signes de culture toxique
  1. L’isolement règne. Les gens travaillent en silos.
  2. Le « protéger ses arrières » domine. La première chose à laquelle les gens pensent quand quelque chose ne va pas est de savoir comment couvrir leurs fesses.
  3. Les pépites restent au sommet. Les dirigeants délèguent le sale boulot à tous les autres.
  4. Les commérages font loi. Je n’oublierai jamais un leader qui a approuvé la pratique de critiquer par derrière sous couvert de confidentialité.
  5. Les secrets abondent. Les organisations qui ont besoin de secrets ont trop d’inégalités.
  6. Les politiciens l’emportent. Lorsque les lèche-bottes et les voleurs de crédit l’emportent, l’égoïsme et la médiocrité l’emportent.
  7. Développer les gens est difficile.

La culture commence par les croyances et trouve son expression dans les attitudes.

7 signes que votre culture est saine
  1. Le succès de l’équipe l’emporte sur le succès personnel. Il est temps de partir si ce qui est le mieux pour l’organisation n’est pas bon pour vous aussi.
  2. Les éléphants dansent. Les équipes saines discutent de problèmes difficiles avec optimisme, clarté et bienveillance.
  3. La diversité abonde. Les équipes interfonctionnelles et l’exploration de différentes perspectives sont normales.
  4. L’ouverture d’esprit gagne. Les équipes qui s’engagent dans une seule solution ne peuvent pas s’adapter au fur et à mesure.
  5. Les leaders élèvent les autres. Les projecteurs sont mis sur la performance, et non sur la position.
  6. Les gens connaissent et respectent les forces des autres. Tout le monde a besoin de connaître les trois principales forces de chaque membre de l’équipe.
  7. Tout le monde sait ce qui compte. L’audace exige la confiance. La confiance naît en alignement avec la mission et la vision.

Bonus

Le pardon alimente l’innovation. Les erreurs responsables sont des occasions d’apprentissage. L’innovation exige l’échec.

Quel signe d’une culture toxique est le plus destructeur ?
Quel signe d’un ADN sain est le plus puissant ?

Renforcer la diversité des équipes grâce à l’IA générative par Marie Jourdain

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

La diversité dans les profils, les points de vue, les approches, les façons de penser est ce qui fait la richesse d’un collectif.

Quand je parle d’intelligence artificielle aux entreprises que j’accompagne, la conversation tourne très vite autour de la performance, de l’automatisation, de la productivité. Mais il y a un sujet que je trouve tout aussi stratégique — et souvent sous-estimé — : Celui de la diversité des équipes. Et je ne parle pas ici uniquement de parité ou de mixité sociale, mais de diversité dans les profils, les points de vue, les approches, les façons de penser. C’est ce qui fait la richesse d’un collectif. Et aujourd’hui, l’IA générative peut jouer un rôle concret et très pragmatique pour la renforcer.

La diversité : une richesse… parfois difficile à orchestrer.

Il faut être honnête : Dans la réalité de terrain des entreprises, les équipes projets sont souvent homogènes. Pas volontairement, bien sûr. Mais on recrute souvent des profils qu’on connaît, qu’on comprend, avec qui on partage un langage commun. Résultat : Quand il s’agit d’innover, de questionner l’existant ou d’imaginer de nouveaux usages, la discussion tourne parfois en rond. Chacun pense à peu près la même chose, au même moment, avec les mêmes angles morts.

Et c’est précisément là que l’IA générative devient un outil intéressant, non pas pour remplacer un être humain dans une équipe, mais pour apporter de nouveaux points de vue là où il en manque.

Simuler des regards différents pour ouvrir les perspectives.

Concrètement, chez MyAiFactory, j’ai mis en place pour plusieurs clients une démarche simple mais redoutablement efficace : Utiliser l’IA générative pour créer des personas simulés, c’est-à-dire des profils virtuels construits pour représenter des rôles, des visions du monde, des sensibilités différentes. L’idée n’est pas d’inventer des personnages caricaturaux, mais de modéliser des approches que l’équipe n’a pas spontanément.

Cela peut être un profil utilisateur radicalement éloigné du cœur de cible habituel, un “avocat du diable” qui viendrait poser les questions qu’on évite, ou encore une posture plus émotionnelle, plus intuitive, pour contrebalancer des logiques trop techniques.

Ce type de persona généré par IA est intégré dans les sessions de réflexion, les brainstormings ou les phases de test. On l’interroge comme un membre fictif de l’équipe, on l’utilise pour formuler des objections, proposer des pistes alternatives ou tester une idée à travers un autre prisme. Et ça fonctionne. Parce que ça stimule la discussion. Parce que ça casse l’automatisme du “on a toujours fait comme ça”.

Un exemple concret : Repenser une offre à travers d’autres prismes.

L’un des projets les plus intéressants que j’ai accompagnés récemment concernait une entreprise dans les services BtoB. L’équipe marketing souhaitait repenser son parcours client, mais toutes les personnes impliquées venaient du même univers, avec les mêmes repères. Il manquait une diversité d’usage, de ton, de posture.

Avec eux, j’ai utilisé l’IA générative pour créer trois profils virtuels : Une entrepreneure solo, très intuitive et débordée ; Un acheteur public expérimenté, très procédurier ; Et un jeune manager de transition, sensible à l’image et aux engagements RSE. Ces personas n’étaient pas là pour “faire joli”, ils ont participé, via des interactions IA, à des ateliers où chaque idée devait être confrontée à leur regard.

Le résultat a été très révélateur : Certaines propositions paraissaient claires pour l’équipe, mais devenaient floues ou peu crédibles dès qu’on les passait par le filtre d’un persona plus critique. D’autres pistes, au contraire, qui semblaient secondaires, ont émergé comme des solutions vraiment différenciantes.

Ce n’était pas un jeu. C’était une façon d’élargir la conversation, de sortir du cadre, sans avoir à mobiliser des panels entiers ou des mois d’études.

En deux semaines, l’entreprise a redéfini son message, simplifié son offre, et surtout, renforcé la cohérence de son parcours.

Une approche structurée… et humaine.

Évidemment, tout cela ne s’improvise pas. Ces “agents génératifs” ne sont pas des gadgets. Leur efficacité dépend de la manière dont ils sont construits, intégrés et animés. Ce que je propose, ce n’est pas un outil “magique”, mais une démarche encadrée, accessible et orientée résultats.

Cela commence toujours par un diagnostic de l’équipe en place : Quels sont les profils ? Quelles sont les zones de confort ? Où sont les angles morts ? Ensuite, on définit les personas IA, pas juste comme des fiches figées, mais comme de véritables interlocuteurs, capables d’interagir, de réagir, de challenger.

Le rôle du consultant (ou de la consultante en l’occurrence), c’est ensuite de guider les échanges, de canaliser les apports des personas pour qu’ils enrichissent le travail sans le détourner. Et, enfin, de traduire tout cela en actions concrètes, en recommandations, en décisions.

Je l’ai vu à plusieurs reprises : Des équipes parfois bloquées dans leur dynamique de réflexion retrouvent un vrai souffle dès qu’on introduit ces “voix extérieures” bien pilotées.

Et si l’IA aidait aussi à mieux recruter ?

Au-delà de l’usage projet, j’ai aussi expérimenté des scénarios où l’IA générative permet d’analyser la façon dont une entreprise communique, rédige ses offres d’emploi ou structure ses équipes. En générant des variantes de profils ou en simulant la réception d’une annonce par différents types de candidats, on met en lumière des biais parfois invisibles. Un vocabulaire trop technique, une posture trop exclusive, une image trop lisse : autant de signaux faibles qui peuvent freiner la diversité des candidatures sans que personne n’en ait conscience.

L’IA ne remplace pas un regard RH ou sociologique. Mais elle agit comme un miroir intelligent, qui permet de voir ce qu’on ne voit plus, et de prendre du recul sur sa propre organisation.

La diversité n’est pas un concept, c’est une pratique

Ce que je retiens de toutes ces expériences, c’est que l’IA générative peut être un vrai levier de diversité, à condition de l’utiliser de manière rigoureuse, éthique, et en gardant toujours l’humain au cœur. Elle ne doit jamais se substituer à une démarche managériale ou à une volonté d’ouverture. Mais elle peut aider à poser les bonnes questions, à aller chercher les idées qu’on n’a pas eues, à mettre en lumière ce que notre culture d’entreprise nous empêche parfois de voir.

Et dans un monde où tout le monde parle d’innovation, ce sont souvent ces petites bascules dans la façon de réfléchir, de débattre, de tester, qui font la vraie différence.

Marie Jourdain

Marie Jourdain

Marie Jourdain, 48 ans, est une experte en intelligence artificielle appliquée, forte de plus de 25 ans d’expérience dans le numérique, l’informatique et le développement logiciel. Fondatrice de MyAiFactory, elle accompagne aujourd’hui les entreprises dans leur transformation technologique à travers des solutions IA concrètes, opérationnelles et responsables.

Basée à La Ciotat, elle est très engagée dans plusieurs réseaux d’affaires, aussi bien au niveau local qu’au niveau national, et contribue activement à la diffusion d’une culture numérique accessible et stratégique. Issue du monde du développement informatique, elle a évolué vers une vision globale de l’innovation, en fondant d’abord Alice’s World (communication digitale) puis Optimum Web (numérique durable), avant de lancer MyAiFactory, agence spécialisée en IA générative, analyse de données, automatisation, vision par ordinateur et conformité.

Elle est également formatrice en intelligence artificielle, avec une approche orientée résultats : Simplifier l’appropriation des outils IA pour les dirigeants, structurer des projets IA efficaces, outiller les équipes pour gagner en performance.

Son accompagnement se distingue par sa pédagogie, sa rigueur, et sa capacité à concevoir des solutions sur mesure, alignées sur les enjeux métiers et réglementaires des entreprises.

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet (Best of #6)

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Les 4 premières étapes du modèle de développement d’équipe furent développées par Bruce Tuckman en 1965. En 1977, Tuckman s’associa avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5ème étape : Dissolution.

les 5 étapes de développement d’équipe et le rôle du chef de projet

10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion. (Best of #2)

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Votre compte-rendu de réunion est vital pour votre projet, votre équipe et plus largement pour toutes celles et ceux que les décisions prises peuvent impacter.

Votre compte-rendu assure que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises et quelles sont leurs prochaines actions à compléter.

Attachez-y grand soin et utiliser ces astuces pour aller plus vite dans cette tache sans rien oublier pour autant.

10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion (Collection « best-of »)

Comment vaincre la faiblesse du management démocratique ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Noble, mais difficile dans les faits, le management démocratique peut-être réussi avec ces 4 pratiques.

Defeat the Weakness of Democratic Management par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/06/03/defeat-the-weakness-of-democratic-management/

Le management démocratique semble noble : Une voix partagée, un pouvoir partagé, un objectif partagé. Mais mal fait, il devient un marécage d’indécisions, de rôles flous et de mort par consensus.

Bien fait, le management démocratique dynamise les gens, fait progresser la mission et approfondit l’appropriation.

4 pratiques qui font fonctionner le management démocratique

#1 Clarifiez la façon dont les décisions sont prises.

Le management démocratique ne signifie pas « décisions par un comité ». Les leaders définissent qui décide, qui contribue et qui exécute.

4 modèles de prise de décision :

  1. Processus de conseil : Une personne prend des décisions après avoir demandé l’avis des personnes touchées et de celles qui ont une expertise. Les contributions sont les bienvenues, mais elles ne sont pas contraignantes. Les décideurs prennent leurs responsabilités.
  2. Autorité basée sur les rôles : Les gens prennent des décisions dans le cadre de rôles clairement définis. D’autres donnent leur avis, mais la décision appartient à la personne qui tient le rôle.
  3. Prise de décision fondée sur le consentement : Les décisions vont de l’avant à moins que quelqu’un n’ait une objection motivée et critique.
  4. Équipes représentatives : De petits groupes de confiance ou des représentants élus prennent des décisions au nom de l’ensemble.

Des rôles clairs permettent aux gens d’agir en toute confiance.

#2 Intégrez l’appropriation dans la culture.

Le livre sur Amazon

Le partage du pouvoir sans responsabilité partagée crée la dérive.

« Embauchez les futurs propriétaires, pas seulement les employés… » From Founder to Future (de John Abrams)

La démocratie fonctionne lorsque les personnes servent le bien commun.

#3 Normalisez la transparence.

  • A livre ouvert.
  • Des défis honnêtes.
  • Une constante rétroaction.

« Plus les gens en savent, moins ils ont à s’inquiéter… »

La transparence renforce la confiance. Le silence engendre la spéculation.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

#4 Dirigez par design, pas par l’abdication.

Les leaders modélisent le processus, donnent le ton et restent visibles.

« Le leadership n’est pas moins nécessaire lorsque le pouvoir est partagé. C’est plus important et plus difficile. »

Le management démocratique n’est pas faible. Il est structuré, intentionnel et fondé sur des principes.

Une voix sans clarté crée le chaos. La clarté sans voix crée du ressentiment. Le management démocratique équilibre les deux.

Que faudrait-il pour que votre équipe adopte un management démocratique ?

Inspiré de From Founder to Future de John Abrams.

Comment faire tomber les murs d’une communication cloisonnée en silos ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Au fil des ans, j’ai interrogé des milliers d’employés et des centaines d’organisations, et un problème se démarque comme le plus grand défi pour toutes les organisations : La communication cloisonnée.

Breaking Down The Walls of Siloed Communication

https://samsilverstein.com/breaking-down-the-walls/ par SamSilverstein

Dans le monde interconnecté actuel, une communication transparente est l’épine dorsale de toute organisation florissante. Rester informé et à jour est essentiel non seulement pour la réussite individuelle, mais aussi pour la croissance collective d’une équipe ou d’une entreprise. Cependant, de nombreuses organisations se retrouvent aux prises avec une communication cloisonnée, où des départements, des équipes ou des individus opèrent de manière isolée, partageant des informations de manière sélective ou pas du tout. La communication cloisonnée est le tueur de la grandeur dans une organisation.

Et à la base, la communication cloisonnée n’est pas une question d’inefficacité ou de technologie, c’est un problème relationnel. Les gens sont naturellement attirés par les personnes qu’ils connaissent, aiment et/ou en qui ils ont confiance.

Forcer la communication entre les équipes peut résoudre temporairement les symptômes, mais cela résout rarement le problème à la racine.

Pour vraiment démanteler les silos, les organisations doivent se poser des questions plus profondes et plus difficiles.

Les membres de votre organisation s’apprécient-ils vraiment et se sentent-ils en sécurité les uns avec les autres ?

Au cœur de tout milieu de travail prospère se trouve une culture de confiance et de respect. Si les employés n’aiment pas travailler ensemble ou ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leurs pensées, il n’est pas surprenant que la communication s’effondre. Les relations sont la base d’une communication efficace. Lorsque les gens s’apprécient et se respectent sincèrement, ils sont plus susceptibles de partager des idées, de collaborer et de travailler vers des objectifs communs. Ce genre d’environnement ne peut pas être créé par accident ou par la force. Vous ne pouvez pas forcer les gens à s’aimer les uns les autres. Cela nécessite un effort intentionnel de la part de la direction. Les entreprises doivent donner la priorité à la promotion de la qualité des relations en créant un environnement fondé sur un ensemble de valeurs communes, en créant des opportunités pour les équipes de travailler ensemble sur des projets basés sur le travail en groupe et des projets de service communautaire, et en faisant du respect personnel la pierre angulaire de la culture.

Au-delà de ces efforts, les leaders doivent activement donner l’exemple d’une communication abondante, respectueuse et ouverte, donnant le ton à l’ensemble de l’organisation.

La culture récompense-t-elle la libre circulation des idées ? Ou les individus sont-ils incités à accumuler des informations ?

Dans certaines organisations, le manque de communication n’est pas seulement accidentel, il est systémique. Lorsque les employés pensent que la conservation de l’information leur donne du pouvoir, de la pertinence ou la sécurité de l’emploi, les silos sont inévitables. Ce comportement est souvent encouragé involontairement par des systèmes qui récompensent les réalisations individuelles plutôt que le succès de l’équipe. Pour inverser cette dynamique, il faut une réinitialisation culturelle et, comme toujours, cela commence par la direction.

Les leaders donnent le ton à la façon dont la communication se déroule au sein d’une organisation.

Si les dirigeants sont perçus comme ouverts, accessibles et transparents, les employés sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces comportements.

Y a-t-il des personnes qui minent la confiance en faisant de la rétention d’informations ?

La troisième question, et souvent la plus difficile à laquelle les organisations doivent répondre, est ce que j’appelle les « pommes pourries ».  Les personnes qui retiennent intentionnellement des informations pour garder le contrôle ou élever leur propre statut peuvent créer un environnement toxique qui sape la confiance. Lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent « surveiller leurs arrières », la collaboration en souffre et les silos s’approfondissent.

Les leaders doivent être proactifs dans l’identification et le traitement de ces comportements.

Quelle que soit la productivité d’un employé, s’il nuit à la culture de l’organisation, il n’y a que deux options : soit il change de comportement, soit il est autorisé à aller là où ce genre de comportement est considéré acceptable.

La communication cloisonnée est plus qu’un simple problème organisationnel, c’est un problème relationnel ancré dans la confiance, la sécurité et la culture.

Pour briser les silos, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils ou processus. Cela exige un engagement à favoriser des relations authentiques, à créer une sécurité psychologique et à célébrer la collaboration. En s’attaquant à ces problèmes culturels plus profonds, les organisations peuvent créer un environnement où la communication circule librement, ce qui permet aux employés de travailler ensemble et de réaliser leur potentiel collectif.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Quels sont les 4 secrets de la réussite ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Si rêver fonctionnait, vous y seriez déjà. Et je parie que vous travaillez déjà dur. Voici 4 secrets de réussite que les gens loupent trop souvent.

4 Secrets of Achievement par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/04/07/4-secrets-of-achievement/

Ne laissez jamais les grandes réalisations se moquer des petits débuts…

#1. Trouvez le problème que vous êtes censé résoudre.

Les personnes qui réussissent créent et pilotent des solutions. Qui essayez-vous d’aider ? Comment?

La solution que vous proposez vous dynamise en premier.

Faites-ceci maintenant : Notez un problème auquel votre équipe est confrontée. Listez trois petites façons de l’améliorer cela cette semaine.

#2. Pratiquez l’impatience stratégique.

Faites une différence maintenant. Ne laissez pas les grandes réalisations se moquer des petits débuts. « Vous n’y arriverez jamais. »

Quelle petite action pouvez-vous faire avant midi ? Mieux vaut faire une petite différence maintenant que d’attendre de changer le monde plus tard.

  • Faites quelque chose de mieux, pas de parfait.
  • Attaquez-vous à une petite partie de votre rêve dès aujourd’hui.
  • Nourrissez l’insatisfaction.
  • Continuez à demander ce qui va suivre.
  • Déclarez le progrès, pas la victoire.

Conseil : Proposez des solutions qui élargissent votre cœur, dynamisent l’action et servent les autres.

#3. Montrez-le avant d’en parler.

Supposons que vous aspiriez à diriger à un niveau supérieur. Concentrez-vous sur les attitudes positives, les comportements visibles et les compétences exploitables des leaders de haut niveau. Oubliez les titres.

Comportez-vous pour atteindre la réussite.

#4. Qui est votre « avec » ?

Qui vous permet d’aller plus loin ?

Les rêves que vous pouvez atteindre par vous-même sont indignes.

  1. Michael Jordan et Scottie Pippen – Ils ont mené les Chicago Bulls à six championnats de la NBA.
  2. C.S. Lewis et J.R.R. Tolkien – S’inspiraient et critiquaient le travail de l’autre.
  3. Steven Spielberg et John Williams – Ont réalisé et composé la musique de Jaws, E.T., Indiana Jones.
  4. Sergey Brin et Larry Page – Co-fondateurs de Google.
  5. Warren Buffett et Charlie Munger – Ont construit Berkshire Hathaway.

Parlez avec des coachs, des mentors et la voix de l’expérience. Ne prenez pas de décisions en fonction des commentaires des détracteurs et des opposants.

Faites-le maintenant : Connectez-vous avec une personne – aujourd’hui – qui peut améliorer votre capacité à atteindre des niveaux élevés.

La réussite naît des rêves et se construit avec une action habile.

Quel secret vous frappe le plus ? Pourquoi ?

« Projet en vrac : Chronique d’un chantier qui tourne vinaigre (et comment le ramener à l’huile d’olive) » par Malika Ben Lamine

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Il était une fois un projet…

Un projet bien peigné, ganté, sorti tout droit des PowerPoint les plus propres de la planète. Il avait tout pour réussir : Une jolie roadmap en arc-en-ciel, des KPIs qui scintillaient comme des guirlandes de Noël et une équipe pleine de bonne volonté (en tout cas sur le papier).

Mais voilà, trois mois plus tard, ce projet sentait déjà le moisi. Les livrables étaient en retard, le budget avait fait une fugue, les réunions ressemblaient à des thérapies de groupe non consenties et plus personne ne savait très bien pourquoi on faisait tout ça.

Bref : Un chantier.

Bienvenue dans le monde merveilleux du projet en crise. Et surtout, bienvenue dans l’art subtil et sous-coté du redressement de projet.

Étape 1 : Reconnaître qu’on a un problème (non, vraiment).

La première erreur qu’on fait souvent, c’est de croire que le projet va « se redresser tout seul ».

Spoiler : non. Un projet ne se redresse pas tout seul. Ce n’est pas une plante qu’on tourne vers la lumière.

Alors bien sûr, au début, on fait semblant. On remplit les tableaux de bord avec des chiffres ronds, on évite les questions gênantes du sponsor avec des « on y travaille » prononcés la mâchoire crispée et on pense que tout ça va se tasser.

Mais les signaux sont là : Les équipes qui soupirent à chaque Daily, les retours clients qu’on n’ose plus ouvrir, le backlog qui ressemble à un frigo de colocataire : Plein, mais que des trucs périmés.

Le premier acte de courage, c’est de dire à voix haute : « On s’est plantés. » Ce n’est pas glorieux, mais c’est libérateur.

Étape 2 : Sortir la truelle (et la lampe torche).

Redresser un projet, c’est comme retaper une vieille maison, il ne faut pas se contenter de changer les rideaux. Il faut aller voir si les fondations tiennent encore, diagnostiquer à fond. On ressort les documents initiaux, on refait parler les gens, on creuse dans les silences, dans ce que personne n’a osé dire à la dernière rétrospective.

On cherche la faille comme on chercherait une fuite dans un canot de sauvetage. Parce que ce n’est pas en repeignant la coque qu’on évite de couler.

Étape 3 : (Ré)orienter la boussole.

Une fois le constat posé, une question brutale s’impose :

« Ce projet, on le continue ou on l’enterre dignement ? »

Dans un monde parfait, on ferait cette évaluation avec objectivité. Dans la vraie vie, il y a l’égo, les budgets déjà engagés, la politique interne et les promesses faites à des clients un peu trop enthousiastes.

Alors on soupèse. Et si on continue, on rebranche le projet à sa raison d’être. Pourquoi fait-on ce projet, pour qui, avec quels résultats ? On jette les fonctionnalités gadget, on arrête de vouloir révolutionner le monde en version bêta et on revient à l’essentiel.

Étape 4 : Détricoter pour mieux reconstruire.

Redresser un projet, c’est aussi avoir le courage de défaire ce qui ne marche pas.

Et parfois, ça pique.

  • On change de méthode (passer du cycle en V à une approche agile hybride, par exemple).
  • On redéfinit les rôles (parce que non, Julie n’est pas cheffe de projet, même si elle fait tout depuis 3 mois).
  • On nettoie le backlog comme on ferait un grand ménage de printemps : Ce qui ne sert plus à rien, on jette.

Et surtout, on écoute les équipes. Parce que dans 90 % des cas, ce sont elles qui ont les réponses — et ce sont elles qu’on n’a pas écoutées au départ.

Étape 5 : Reconstruire une dynamique d’équipe (et pas juste des slides).

Un projet en crise, c’est souvent une équipe en apnée. Et tu ne la relances pas à coups de bullet points.

Il faut du lien. Du sens. De l’humanité.

Redonner envie. Revaloriser les contributions. Laisser les personnes exprimer leur ras-le-bol. Et surtout, réinjecter du collectif : Du vrai, pas juste des ice-breakers moisis.

Parce qu’un projet se redresse rarement par la force des outils ou des process. Il se redresse quand les humains recommencent à y croire.

 Étape 6 : Suivre, ajuster, recommencer.

Ce n’est pas parce que le projet a repris sa respiration qu’il est sorti d’affaire. Il faut suivre. Mesurer. Ajuster.

Comme dans une rééducation : On réapprend les bons gestes, on évite les rechutes.

Et surtout, on documente. Non pas pour se protéger, mais pour apprendre. Pour que la crise ne soit pas juste une galère, mais une source de croissance.

En résumé : Le redressement, c’est un art (pas une punition).

Un projet qui déraille, ce n’est pas un échec. C’est un révélateur. Un miroir.

Et parfois, c’est l’occasion rêvée de faire mieux que prévu.

Le redressement de projet, ce n’est pas bricoler dans l’urgence. C’est rebrancher le projet à son sens, aux humains, à la réalité du terrain.

Ce n’est pas non plus l’affaire d’un héros solitaire qui vient sauver le monde. C’est un travail collectif, lucide, courageux. C’est l’art de transformer un naufrage en traversée.

Alors, la prochaine fois que ton projet tangue, ne baisse pas les bras. Mets ton gilet de sauvetage, allume ta lampe, rassemble ton équipage… et fais cap vers la reconstruction.

Malika Ben Lamine

Malika Ben Lamine

Malika Ben Lamine est médiatrice de projet, cheffe d’orchestre des missions qui déraillent et sparring-partner des équipes à bout de souffle. Après un parcours hybride mêlant ingénierie, enseignement et gestion de projet en entreprise, elle accompagne aujourd’hui les organisations, freelances et TPE/PME dans la reprise en main de leurs projets complexes.

Elle intervient là où ça coince : Quand la communication patine, que les process s’emmêlent et que la boussole stratégique tourne en rond. Avec une approche mêlant méthode, humour, lucidité et beaucoup d’humanité, elle croit profondément qu’un projet ne se redresse pas à coups de rapports, mais grâce à une alliance solide entre les humains qui le portent.

Elle est également tutrice et mentor en gestion de projet et en agilité pour plusieurs organismes de formation, où elle transmet avec passion son expérience du terrain et sa vision réaliste du métier.

Co-animatrice au sein de l’Agence D-Risque, spécialisée dans les projets en péril, et du Collectif D-Risque, dédié à la stabilité des parcours freelances, elle milite pour une gestion de projet plus humaine, plus ancrée, et plus résiliente.

« Quand un projet échoue, ce n’est pas l’outil : C’est l’adhésion » par Émilie Lerendu

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le vrai problème n’est pas toujours visible.

On lance un ERP (Enterprise Resource Planning). Le plan de transformation est cadré, clair et partagé. Mais quelques mois plus tard, tout s’enlise : On accumule les réunions sans décision, les équipes décrochent, les partenaires externes prennent le contrôle. Ce scénario est courant et pourtant ce n’est pas un problème de méthode.

Les projets échouent rarement à cause de la technologie. Ils échouent parce que l’adhésion humaine n’est pas là. Et ce décalage devient vite un coût invisible : Perte de temps, tensions internes, démotivation. Voici ce que cette réalité m’a appris sur les vraies causes d’échec et les moyens d’y répondre.

#1 – Un ERP stratégique peut devenir une fracture invisible.

Dans un groupe multi-agences régionales, un projet de centralisation d’un ERP financier avait pour but d’harmoniser la gestion financière au siège. Sur le papier, tout était prêt.

Mais rapidement, des blocages ont émergé :

  • Des agences régionales inquiètes de perdre leur autonomie.
  • Des incompréhensions malgré les formations.
  • Des tensions croissantes entre terrain, direction et prestataires.

Résultat : Des jalons majeurs repoussés. Le prestataire externe a peu à peu pris le contrôle du projet. Le projet a été mené dans la douleur et sans l’adhésion de ceux qui allaient l’utiliser.

#2 – Quand la dynamique s’enraie.

Dans ce type de transformation, ce ne sont pas les outils qui bloquent. Ce sont les décalages entre les acteurs : Terrain, direction, partenaires. Ces micro-frictions s’accumulent et finissent par désorganiser la dynamique.

On observe alors :

  • Des équipes écartées des décisions, qui se referment.
  • Des sponsors absents ou peu visibles.
  • Des arbitrages flous, pris sous pression.

À court terme, on constate des tensions, du retard et du désengagement.
À long terme, les conséquences peuvent être plus conséquente avec une perte de gouvernance, une rupture de confiance des équipes.

#3 – Ce qu’on retient de ce projet

  • Les tensions internes sont lisibles de l’extérieur : Un prestataire les détecte et les exploite.
  • Un projet a besoin d’un sponsor fort avec des objectifs communs : Le chef de projet se retrouve seul face à des enjeux politiques.
  • Un planning sans cap humain n’est qu’un échéancier : Il faut aussi suivre l’engagement, et maintenir l’énergie et la compréhension.

Leviers d’action immédiate à mettre en place.

  1. Relancer le dialogue : Mise en place d’ateliers, faire des points individuels, rituels réguliers.
  2. Redonner la légitimité au sponsor.
  3. Clarifier les rôles et les décisions attendues.
  4. Co-adapter les usages avec les équipes concernées.
  5. Redonner du sens : Pourquoi ce projet, pour qui, avec quels bénéfices ?

Conclusion – Un projet bien mené se joue d’abord sur le terrain humain.

Un bon outil mal porté crée du rejet. Une gouvernance floue affaiblit l’adhésion. Et un chef de projet seul ne peut compenser un manque de vision partagée.

Réussir une transformation, ce n’est pas seulement tenir les délais. C’est sécuriser les dynamiques humaines tout au long du parcours. C’est là que se joue la vraie continuité du changement.

Émilie Lerendu

Émilie Lerendu

Émilie est cheffe de projet indépendante avec 5 ans d’expérience au sein de grands groupes industriels français.
Elle intervient sur des projets stratégiques de transformation et conduite du changement en combinant efficacité opérationnelle et dynamique d’équipe.

Comment gérer le changement d’un membre de l’équipe ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le départ d’un membre de l’équipe de votre projet peut être très perturbant. Heureusement, il existe des moyens de réduire l’impact du départ de cette personne.

How to Handle a Team Member Change par Bonnie Biafore

https://www.linkedin.com/pulse/how-handle-team-member-change-bonnie-biafore/

Voici quelques conseils pour accueillir et intégrer votre nouveau membre de l’équipe afin que la transition se déroule en douceur.

Incluez un temps d’orientation.

Quelles que soient les capacités de votre nouveau membre de l’équipe, prévoyez du temps pour examiner avec cette personne l’état des livrables, la méthodologie du projet, les tâches assignées et les risques identifiés. Cette revue peut prendre beaucoup de temps, en particulier dans le cas de projets complexes de grande envergure. Travaillez avec vos parties prenantes pour réduire la pression exercée sur le nouveau membre de votre équipe pour qu’il délivre immédiatement. De cette façon, elle peut absorber les connaissances dont elle a besoin pour contribuer au projet et se mettre à niveau plus rapidement.

Facilitez les présentations.

La productivité et l’harmonie d’une équipe sont bouleversées lorsqu’un changement de personnel se produit. Pour réduire cet impact négatif, organisez des réunions pour présenter le nouveau membre de votre équipe à l’équipe et aux autres parties prenantes concernées. Incluez un accueil personnalisé et permettez aux parties prenantes de poser des questions pour faciliter la reconstruction de votre équipe et l’avancement des livrables.

Calculez et communiquez tout impact sur l’échéancier.

Les réunions et les présentations pour que votre nouveau membre de l’équipe se mette à niveau prennent du temps. Cela signifie que votre planning sera affecté. Planifiez en conséquence ! Mettez à jour votre échéancier pour tenir compte du temps d’orientation et des tâches de la personne. N’essayez pas de tout intégrer sans modifier l’échéancier existant. Si vous le faites une fois, les parties prenantes s’attendront à ce que vous le fassiez à tout moment, ce qui n’est ni pratique ni judicieux.

Ajustez vos prévisions de coûts.

Un nouveau membre de l’équipe peut affecter les coûts du projet, surtout si vous utilisez des ressources externes. Les coûts changeront également si le nouveau membre de votre équipe est un employé et que vous suivez les coûts des ressources internes. De plus, si vous vous retrouvez avec un employé moins qualifié, il peut lui falloir plus de temps pour accomplir les tâches, ce qui peut augmenter les coûts (et délais) de votre projet.

Surveillez les changements ou les problèmes.

Un nouveau membre de l’équipe peut améliorer la performance, générer des conflits de personnalités, produire des inexactitudes techniques ou trouver une meilleure façon d’accomplir ses tâches. Une approche « plug and play » (prêt à l’emploi) pour changer les membres de l’équipe n’est pas une bonne idée. Au lieu de cela, faites attention à ce qui se passe avec ce nouveau membre de l’équipe. Vérifiez auprès de l’équipe et observez les délais et la qualité des livrables qu’il produit.

Si vous avez d’autres conseils pour intégrer un nouveau membre de l’équipe, partagez-les avec nous dans la section commentaires.

Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.

Explorez les principales techniques pour comprendre les traits de personnalité des membres de l’équipe et pour gérer le développement des équipes.

L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.

« Spring Cleaning », balayez les attitudes négatives et contaminez votre entourage avec votre positivité !

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

De votre gestuelle à la manière dont vous dites bonjour, vous « contaminez » la façon dont les autres perçoivent votre attitude, votre confiance, votre positivité, et vont répondre à vos messages.

Soyez cohérent et prévisible. Les gens avec lesquels vous interagissez doivent savoir qu’ils peuvent compter sur vous et que votre attitude sera toujours cohérente.

Soyez clair sur vos valeurs et restez-leur fidèle en montrant l’exemple. Faites savoir aux autres personnes qui vous êtes vraiment et donnez l’exemple chaque jour de vivre vos valeurs. Donnez aux gens une raison de se sentir bien de vous imiter.

Soyez au top en communication. Pensez à ce que vous dites et, plus important encore, à la façon dont vous le dites. Demandez-vous si vous êtes toujours 100% clair ou bien si vous envoyez parfois des messages contradictoires.

Contrôlez de vos émotions. Rappelez-vous que vos émotions ont le pouvoir de mettre les gens à l’aise ou mal à l’aise : Que choisissez-vous ?

Incarnez la positivité. Un leader positif signifie une équipe positive et une organisation positive. Vous construisez une équipe et une culture basées sur la positivité.

Traitez les gens avec respect et dignité et ils vous traiteront de la même manière.

Soyez humain avec vos forces et vos faiblesses, vos joies et vos ressentis.

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Comment se passe l’intégration du nouveau membre de l’équipe ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Lorsque vous recrutez un nouveau membre dans votre équipe de projet, il est judicieux d’évaluer ses performances afin de pouvoir traiter rapidement les impacts négatifs.

How is the new team member working out?  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/hows-the-new-team-member-working-out/

Voici des façons de surveiller les performances d’un projet et d’un membre de l’équipe après un recrutement de personnel.

Examinez attentivement les livrables.

Si possible, donnez au nouveau membre de l’équipe l’occasion de produire un livrable précoce, puis examinez-le attentivement. Vous pouvez évaluer les compétences de la personne, sa compréhension de son rôle dans le projet et sa capacité à travailler au sein de l’équipe. Remarque : Restructurer les livrables de la personne pour permettre un examen précoce n’est pas aussi efficace que de prendre un chemin direct vers les résultats requis. Cependant, il vaut généralement la peine d’obtenir un indicateur précoce de la capacité du nouveau membre de l’équipe à répondre aux besoins du projet.

Observez les interactions entre les membres de l’équipe.

Les nouveaux membres de l’équipe créent une nouvelle dynamique d’équipe. Observez comment les autres membres de l’équipe agissent et communiquent avec la nouvelle personne. Sont-ils respectés et leurs idées sont-elles considérées comme valables ? Surveillez les nouvelles dynamiques lors des réunions d’équipe qui pourraient entraîner des problèmes. En cas de problème, n’hésitez pas à agir et à travailler avec la nouvelle personne.

Évaluez les performances pour détecter les lacunes potentielles en matière de compétences.

La validation des compétences du membre de l’équipe permet de déterminer si le nouveau membre de l’équipe est acceptable. Comparez l’inventaire des compétences pour le rôle de la personne à ce que les autres observent. Si vous constatez une lacune en matière de compétences, encadrez-la ou organisez une formation pour combler cette lacune.

Observez les interactions avec les parties prenantes et les niveaux de confiance.

Les parties prenantes extérieures à l’équipe de projet peuvent également donner leur avis sur la pertinence d’un nouveau membre de l’équipe. Le nouveau membre de l’équipe communique-t-il d’une manière que ces parties prenantes externes comprennent ? Installent-ils la confiance ? Si ce n’est pas le cas, travaillez avec la personne pour améliorer sa communication (en supposant que ses compétences sont suffisantes pour son rôle).

Les mesures que vous pouvez prendre pour remédier aux lacunes d’une personne dépendent de votre autorité en tant que manager de projet.

Si vos efforts ne corrigent pas ces lacunes, le nouveau membre de l’équipe n’est peut-être pas la bonne personne pour le projet. Si vous rencontrez des difficultés en essayant de remplacer cette personne, vous pourrez peut-être persuader la direction en expliquant les effets que cette personne pourrait avoir sur le projet, tels que des retards de livraison, des coûts supplémentaires, etc.

Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.

Explorez les principales techniques pour comprendre les traits de personnalité des membres de l’équipe et pour gérer le développement des équipes.

L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.

 

 

Pourquoi devez-vous faire preuve d’humilité dans votre leadership ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Ce que vous devez vous demander n’est pas si l’humilité à sa place dans le leadership, mais si vous avez le courage de prendre l’humilité comme une source de force dans comment vous décidez de diriger.

Why We Need To Lead With Humility

https://tanveernaseer.com/why-we-need-to-lead-with-humility/ par Tanveer Naseer

Il y a une vérité tacite sur le leadership qui se perd souvent dans le bruit du monde surchargé : Plus vous avez de responsabilités ou de pouvoir en tant que leader, plus vous avez besoin de faire preuve d’humilité dans votre leadership.

Bien sûr, cela peut sembler contre-intuitif. Après tout, lorsque nous imaginons une personne qui réussit, l’image typique qui nous vient à l’esprit est celle de quelqu’un qui est confiant, décisif et qui a toutes les réponses.

Mais les leaders qui créent un impact durable ne le font pas par leur affirmation de soi, mais par leur humilité.

Un bon exemple de cela est Allan Mullaly.

J’ai récemment parlé dans mon podcast avec Marshall Goldsmith et il m’a dit à quel point Allan est le genre de leader auquel les autres leaders aspirent à ressembler, et pourtant il est la personne la plus humble que vous rencontrerez jamais.

Et c’est ce sens de l’humilité qui a fait de lui un si grand leader.

Alors, à quoi cela ressemble-t-il de diriger avec humilité ?

Il y a deux ou trois choses que nous pouvons apprendre de l’exemple de Mulally :

  1. Reconnaissez vos propres limites et erreurs.
  2. Donnez du crédit aux autres pour les succès de l’équipe.
  3. Restez ouvert aux commentaires et aux nouvelles idées.
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En vérité, ce que vous devez vous demander n’est pas de savoir si l’humilité a sa place dans le leadership actuel, mais si vous avez le courage d’accepter l’humilité comme une source de force dans la façon dont vous choisissez de diriger.

Prenez de bonnes notes et minutes de réunions car ce sont elles qui font l’histoire !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Les faits ne prennent toute leur signification que lorsqu’ils sont bien articulés dans une histoire.

Prendre note des faits est important car les faits sont importants. Cependant les faits seuls ne permettent pas d’apprendre. Ce sont les histoires qui permettent de comprendre, de mémoriser et donc d’apprendre.

Une histoire peut changer notre compréhension des faits et du monde.

Les meilleurs professeurs que j’ai eu la chance d’avoir étaient des conteurs, ils et elles racontaient une histoire qui me parlait. Elle me permettait de mémoriser les faits en comprenant leur signification et leur logique.

Aussi, vos notes et minutes de réunions de projet ne doivent pas être une liste de faits et de « bullet points » (liste à puces).

Votre compte rendu est un outil pour raconter une histoire et permettre aux participants comme aux autres lecteurs de s’approprier les faits, leur cohérence et leur évolution. Elles permettent de comprendre les risques rencontrés et les décisions prises, avec la logique qui a amené à ces décisions et les rôles des protagonistes dans cette histoire (sponsor, participants, acteurs, bénéficiaires).

Lorsque vous relisez vos notes, elles doivent vous rappeler une histoire que vous comprenez déjà et que vous transmettez à d’autres à travers votre compte rendu.

Et voici d’autres idée pour vous améliorer dans ce domaine critique pour tous les managers de projets.