Ce que vous devez vous demander n’est pas si l’humilité à sa place dans le leadership, mais si vous avez le courage de prendre l’humilité comme une source de force dans comment vous décidez de diriger.
Il y a une vérité tacite sur le leadership qui se perd souvent dans le bruit du monde surchargé : Plus vous avez de responsabilités ou de pouvoir en tant que leader, plus vous avez besoin de faire preuve d’humilité dans votre leadership.
Bien sûr, cela peut sembler contre-intuitif. Après tout, lorsque nous imaginons une personne qui réussit, l’image typique qui nous vient à l’esprit est celle de quelqu’un qui est confiant, décisif et qui a toutes les réponses.
Mais les leaders qui créent un impact durable ne le font pas par leur affirmation de soi, mais par leur humilité.
J’ai récemment parlé dans mon podcast avec Marshall Goldsmith et il m’a dit à quel point Allan est le genre de leader auquel les autres leaders aspirent à ressembler, et pourtant il est la personne la plus humble que vous rencontrerez jamais.
Et c’est ce sens de l’humilité qui a fait de lui un si grand leader.
Alors, à quoi cela ressemble-t-il de diriger avec humilité ?
Il y a deux ou trois choses que nous pouvons apprendre de l’exemple de Mulally :
Reconnaissez vos propres limites et erreurs.
Donnez du crédit aux autres pour les succès de l’équipe.
Restez ouvert aux commentaires et aux nouvelles idées.
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En vérité, ce que vous devez vous demander n’est pas de savoir si l’humilité a sa place dans le leadership actuel, mais si vous avez le courage d’accepter l’humilité comme une source de force dans la façon dont vous choisissez de diriger.
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Face à un marché de l’emploi de plus en plus compétitif, les jeunes en situation d’éloignement professionnel comme les recruteurs se heurtent à des obstacles complexes. Les soft skills, ou compétences comportementales, se présentent comme une alternative crédible pour résoudre ce problème.
Les soft skills au service de l’employabilité des jeunes demandeurs d’emploi ?
Les soft skills jouent un rôle central dans l’adaptabilité des individus face aux mutations du marché du travail. Résolution de problèmes, communication ou encore esprit critique sont autant de qualités recherchées par les recruteurs.
Pour les jeunes en recherche d’emploi, ces compétences représentent une opportunité majeure. En effet, leur acquisition ne repose pas uniquement sur leur parcours scolaire ou académique, mais peut se développer à travers des expériences variées : Bénévolat, activités sportives, projets collectifs, etc. Les soft skills peuvent offrir aux jeunes une porte d’entrée vers des secteurs en demande, même en l’absence de qualifications techniques spécifiques.
Les entreprises peinent parfois à évaluer ces compétences qui constituent un levier essentiel pour renforcer leur compétitivité.
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Cet article présente 2 dispositifs innovants dont elles peuvent s’inspirer :
« Dimension soft skills » : Former les jeunes en combinant formation et stage pratique.
« 1 jeune, 1 emploi » : Faciliter l’insertion professionnelle des jeunes avec un accompagnement global et aider les entreprises en difficulté de recrutement.
Un changement éducatif et culturel est nécessaire
Dépassez le « culte du diplôme » en adoptant des méthodes pédagogiques qui favorisent l’intelligence collective, la résolution de problèmes et l’engagement. Revoyez vos attentes et pratiques pour mieux intégrer ces nouvelles compétences.
Cela inclut une évolution de vos méthodes de recrutement qui privilégient l’analyse des savoir-être et un accompagnement actif des salariés dans le développement continu de leurs soft skills.
Et ce qui s’applique aux jeunes ne s’appliquerait-il pas aussi aux personnes plus âgées en recherche de nouvel emploi ?
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Dans le monde professionnel, la diversité des talents et des compétences est une richesse encore trop souvent sous-estimée.
Qu’est-ce que la neurodiversité et pourquoi représente-t-elle un atout stratégique pour les entreprises ?
Quels ajustements simples peuvent être mis en place pour inclure et valoriser les talents singuliers au sein des équipes ?
Enfin, en quoi les Mad Skills, ces compétences qui font la différence, deviennent-elles indispensables pour innover et s’adapter à des environnements changeants ?
Sabrina Menasria, fondatrice de Singularity et experte en neurodiversité, répond en vidéo à notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences.
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Les Mad Skills, ou « Make a Difference Skills« , désignent les compétences qui permettent aux individus de faire la différence face à des environnements en constante évolution. Elles complètent les compétences techniques (Hard Skills) et relationnelles (Soft Skills) en apportant une capacité d’adaptation essentielle pour répondre aux défis contemporains. Dans un monde où environ 70% des projets de transformation échouent, l’intégration de ces compétences dans les équipes devient cruciale.
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Vous avez certainement entendu parler de la THÉORIE X et la THÉORIE Y dans le leadership et dans le management de Douglas McGregor, mais êtes-vous allés un peu plus loin pour comprendre ces hypothèses et leurs impacts ?
2 points de vue opposés sur les personnes au travail et le management de celles-ci.
Douglas McGregor (1906-1964), professeur à l’Université Harvard, au Massachusetts Institute of Technology (MIT) et Antioch College, n’a publié que quelques livres mais à très fort impact en particulier dans le leadership.
McGregor pensait que les croyances fondamentales des managers ont une influence dominante sur la façon dont les organisations fonctionnent.
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Les hypothèses des managers sur le comportement des employés sont au cœur de ses théories. Les hypothèses de McGregor se divisent en 2 grandes catégories : La théorie X et la théorie Y. Ces constatations ont été présentées en détail dans le Human Side of Enterprise (La théorie X et la théorie Y – disponible en français), publié pour la première fois en 1960.
Il y décrit deux points de vue sur les personnes au travail qui peuvent être utilisés pour décrire deux points de vue opposés dans les styles de management.
Théorie X : Une vision traditionnelle de la direction et du contrôle
La théorie X est basée sur les hypothèses suivantes :
L’être humain a en général une aversion inhérente pour le travail et l’évitera autant que possible.
En raison de cette aversion humaine pour le travail, la plupart des personnes doivent être contraintes, contrôlées, dirigées et menacées de punition pour les amener à faire des efforts suffisants pour atteindre les objectifs organisationnels.
L’être humain préfère être dirigé, souhaite éviter la responsabilité, a relativement peu d’ambition, et cherche la sécurité avant tout.
Un style de management avec la théorie X nécessite donc une supervision étroite et ferme avec des tâches clairement définies et des menaces de punition ou de récompenses immédiates comme facteurs de motivation. L’objectif est de convaincre les gens d’être dociles, de faire ce qu’on leur dit en échange d’une récompense ou d’échapper à une punition.
McGregor, très lucide, explique que l’approche de la carotte et du bâton peut avoir sa place, mais ne fonctionnera pas lorsque les besoins des gens sont principalement sociaux et altruistes. Ces contrôles autocratiques peuvent dans tous les cas conduire à de la méfiance et du ressentiment de la part des employés managés.
Théorie Y : L’intégration des objectifs individuels et organisationnels
La théorie Y est basée sur les hypothèses suivantes :
La mobilisation d’effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos. La plupart des êtres humains n’aiment pas intrinsèquement le travail. Mais en fonction de conditions contrôlables, le travail peut être pour ces personnes une source de satisfaction.
Le contrôle extérieur et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens de diriger les efforts vers objectifs organisationnels. Les gens exerceront l’auto-management et la maîtrise de soi au service des objectifs sur lesquels ils s’engagent.
L’engagement dans les objectifs est fonction des récompenses associées à leur réalisation. Plus ces récompenses sont significatives, par exemple la satisfaction de l’ego et les besoins de réalisation de soi, peuvent directement influencer l’effort dirigé vers des objectifs organisationnels.
La plupart des êtres humains apprennent, dans des conditions appropriées, non seulement à accepter, mais à chercher à prendre leurs responsabilités. L’évitement des responsabilités, le manque d’ambition et l’accent mis sur la sécurité sont généralement des conséquences d’expériences précédentes et non pas des caractéristiques humaines profondes.
Dans les conditions de la vie industrielle moderne, les potentialités intellectuelles de l’être humain ne sont généralement que partiellement utilisées.
La capacité d’exercer un degré relativement élevé d’imagination, d’ingéniosité et de créativité dans la résolution des problèmes d’organisation est largement, et non étroitement, distribuée dans la population.
Les hypothèses de la théorie Y peuvent conduire à des relations plus coopératives entre les managers et les employés. Le style de management de la théorie Y cherche à établir un environnement dans lequel les besoins et les objectifs personnels des individus peuvent être liés et harmonisés avec les objectifs de l’organisation.
Dans The Human Side of Enterprise, McGregor a reconnu que la théorie Y n’était pas une panacée pour tous les maux mais il espérait tout de même persuader les managers d’abandonner les hypothèses limitatives de la théorie X et d’envisager d’utiliser les techniques suggérées par la théorie Y.
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« Comment est-ce que je fais avec quelqu’un qui ne m’écoute pas ? »
Gagnez le droit d’être entendu.
Vous gagnez le droit d’être entendu avec vos oreilles.
#1. Arrêtez d’interrompre. Les personnes en position de pouvoir interrompent souvent. (Cliquez ici pour apprendre comment interrompre avec succès.)
#2. Détendez-vous lorsque vous écoutez. Les manières des gens pressés sont gênantes et vous courez toujours vers la prochaine chose à faire. Lorsque le temps est compté, dites : « Je n’ai que deux minutes, est-ce suffisant ? ». Au bout de deux minutes, expliquez que vous devez y aller. Offrez du temps plus tard si nécessaire.
#3. Invitez les gens à parler d’eux-mêmes. Ils vous écouteront si vous êtes ouvert à eux.
Vous gagnez le droit d’être entendu en disant quelque chose qui vaut la peine d’être entendu.
#4. Acquérez une réputation de sagesse. Un sage est curieux. Élevez-vous au-dessus des problèmes immédiats. Demandez-leur quelles sont leurs intentions et leurs objectifs. Concentrez-vous sur des principes à long terme. Soyez humble, gentil et tourné vers l’avenir.
#5. Posez des questions avant de faire des déclarations.
Essayez :
Qu’aimeriez-vous savoir ?
Qu’est-ce qui est important pour vous ?
Qu’essayez-vous d’accomplir ?
Qu’en savez-vous ?
Qu’est-ce que vous ne savez pas ?
Qu’avez-vous essayé ?
#6. Libérez-vous du fardeau de la connaissance. Les réparateurs sont frustrants. Il faut de la discipline pour faire une pause lorsque vous « connaissez » la réponse. Écoutez plus longtemps que vous ne vous sentez à l’aise, vous pourriez vous tromper.
#7. Évitez l’excès de confiance. Soyez prêt à changer. Alan Alda a dit : « La véritable écoute est la volonté de laisser l’autre personne vous changer. »
Astuces rapides :
#1. Commencez par la conclusion. Ajoutez des explications après.
#2. Ne mentez jamais.
#3. Soyez réaliste et optimiste.
Comment les leaders peuvent-ils gagner le droit d’être entendus ?
Laquelle des idées ci-dessus pourriez-vous mettre en pratique dès aujourd’hui ?
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Les défis ? Mieux identifier les Soft Skills, les évaluer et les améliorer pour l’avenir du travail et du leadership.
Dans un monde marqué par l’accélération des transformations, les soft skills s’imposent comme un élément clé du leadership et de la résilience organisationnelle. Les compétences humaines ne sont plus désormais perçues comme un complément, mais comme une composante essentielle pour réussir les grands projets de changement sans négliger pour autant les compétences techniques.
Téléchargez gratuitement cette nouvelle édition sur le site de notre partenaire.
Les innovations en rupture et l’accélération des impacts environnementaux et sociétaux bouleversent le monde de l’entreprise. Dans ce contexte anxiogène, les soft skills se révèlent être les catalyseurs et mobilisateurs.
Le management doitidentifier les soft skillsclés etdéployer des approches pour les évaluer, les suivre et les améliorer.
Cette édition 2025 du baromètre des Soft Skills éclaire leur rôle crucial et reconnu. Les soft skills ne sont pas une passade, mais une évolution profonde et structurelle de notre vision du monde du travail.
Votre rôle de leader est de faire émerger ces compétences pour préparer votre organisations et vos équipes à relever les défis à venir.
Si vous êtes comme moi, vous avez beaucoup d’objectifs d’amélioration. J’ai des objectifs personnels, professionnels et de nettoyage de bureau. (Comme mon bureau semble être un désordre perpétuel, je considère cela comme un objectif distinct et très subsidiaire.) J’utilise souvent l’effet cumulatif pour réaliser ces améliorations.
L’effet cumulatif fonctionne très bien pour l’argent. Mettez de l’argent sur un compte avec un certain rendement, n’y touchez pas et regardez-le fructifier. Au fil du temps, votre argent doublera, puis doublera à nouveau, en fonction de votre taux de rendement.
Mais l’amélioration basée sur l’humain est différente. Nous pouvons toujours utiliser l’effet cumulatif, mais nous devons agir, ne pas laisser nos bonnes intentions toutes seules. L’amélioration exige l’action.
Même si nous agissons la plupart du temps, il arrive que nous arrêtions notre amélioration. Par exemple, je mets souvent en pause mes diverses améliorations pendant les vacances.
Parfois, nous décidons que nous ne voulons plus travailler sur une amélioration particulière. Nous arrêtons les actions pour cet effet cumulatif. Si vous êtes comme moi, vous pourriez décider d’améliorer autre chose.
Mais même si nous continuons à pratiquer avec intention, parfois, nous atteignons un plateau. J’ai récemment atteint un plateau avec mon écriture. Mais c’est parce que j’ai remarqué quand l’effet cumulatif s’est arrêté.
Les données nous aident à remarquer les effets cumulatifs
Je vis selon l’idée de mesurer à la fois ce que je veux et ce que je ne veux pas. (Oui, j’ai écrit cela dans plusieurs de mes livres !) Je ne suis pas sûre d’être la « reine » des feuilles de calcul, mais j’en ai beaucoup.
J’ai une feuille de calcul personnelle pour suivre mon sommeil et mon poids. Bien que ma taille ne change pas, mon poids est susceptible de changer, surtout en vacances. C’est pourquoi j’ai soupiré en montant sur la balance ce matin, de retour de vacances. Je me doutais que je verrais les effets cumulatifs des desserts en vacances, et je l’ai constaté. J’ai maintenant l’information dont j’ai besoin pour ajuster mes habitudes alimentaires.
Mais j’utilise aussi les effets cumulatifs à des fins professionnelles. Pour l’écriture, j’utilise une feuille de calcul avec des données hebdomadaires, mensuelles et annuelles pour voir où j’en suis pour chaque type d’écriture. J’ai remarqué que mes écrits de fiction étaient plus bas au cours des deux derniers mois qu’au cours des mois précédents. J’avais les données dont j’avais besoin pour réfléchir à ce qui pourrait causer ces changements.
Bien que vous n’appréciiez peut-être pas les feuilles de calcul comme moi, nous avons tous besoin de données objectives. L’intuition est insuffisante si vous voulez utiliser l’effet cumulatif, surtout si vous voulez sortir d’un plateau. En effet, les données vous aident à choisir vos prochaines actions.
Choisissez des actions basées sur les données.
Dans le passé, j’utilisais de la musique classique sans paroles pour accompagner mes timeboxd’écriture. Ma préférée est Bach Cello Suites de Yo-Yo Ma.
Mais même avec la musique de Ma, mon écriture de fiction était plus lente que prévu. Une partie de ma lenteur est due au fait que j’expérimente avec des genres que je ne lis pas. Cela signifie que je ne connais pas encore les stéréotypes et qu’il me faut un certain temps pour écrire une bonne histoire. Et une partie de ma lenteur est que mes muscles d’écriture de fiction sont (encore) plus faibles que mes muscles d’écriture de non-fiction. J’ai utilisé l’effet cumulatif sur mes écrits non-fiction pendant des décennies de plus que sur ceux de fiction.
J’ai donc changé de mon Bach bien-aimé. Je raccourcis également mes plages horaires d’écriture pour rester concentrée. Cependant, je ne lis pas encore ces genres de livres, parce que j’ai encore trop de livres que je veux lire. Qu’est-ce que cela fera à mon effet cumulatif ? J’aurai besoin de quelques semaines de plus pour voir ce qui fonctionne.
Commencez par les données, créez des expériences (actions) et réévaluez.
Pour améliorer quelque chose, choisissez un objectif spécifique. Pour voir l’effet cumulatif, rassemblez des données pertinentes. Ensuite, si vous remarquez que vous ne vous améliorez plus, envisagez de petites expériences, des actions, et voyez ce qu’il se passe avec vos données.
Vous pouvez toujours choisir ce que vous voulez expérimenter et pendant combien de temps. Mais j’essaie d’utiliser l’effet cumulatif, surtout si je suis bloquée sur un plateau. Cela m’aide à atteindre mes objectifs d’amélioration et à dépasser ce plateau. Vous pourriez découvrir la même chose.
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Une partie du challenge à passer du temps avec des cannibales est qu’il est très difficile de bénéficier d’une bonne nuit de sommeil.
Les mathématiques pour trouver un groupe de personnes qui se soucie de la communauté est assez convaincant. Bien que les choix égoïstes individuels puissent sembler productifs sur le moment, s’ils sapent la santé de la communauté, ils sont finalement contre-productifs.
La culture est l’antidote. La façon dont les choses se passent ici. L’accent mis sur une connexion à plus long terme, avec des bénéfices mutuels.
Alors que notre monde est devenu plus encombré et plus connecté, il est plus facile que jamais de marcher sur les pieds de quelqu’un. La culture nous donne la possibilité de créer les conditions pour que les gens adoptent une vision à plus long terme. Et dorment mieux aussi.
Tout le monde est en aval de quelqu’un d’autre.
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Carrière ou famille : Les soft skills permettent-elles de réconcilier les deux ?
Entre la quête d’épanouissement professionnel et les responsabilités familiales, l’idée qu’il faut faire un choix s’inscrit profondément dans l’imaginaire collectif.
Mais d’où vient ce dilemme, et est-il encore pertinent aujourd’hui ?
En explorant les racines historiques de cette pression sociale et les défis qu’elle engendre, ce nouvel épisode de Culture Soft met en lumière les leviers nécessaires pour concilier harmonieusement ces deux sphères essentielles de la vie que sont carrière et famille.
Comment sortir de ce dilemme et réconcilier vie professionnelle et personnelle ? La réponse réside dans les soft skills pour un changement de mentalité et d’organisation, à la fois au niveau individuel et collectif.
Les choses sont pires que ce que vous craignez lorsque vous n’entendez personne se plaindre. Les gens mentent. La culture est fracturée, la peur bloque l’honnêteté. Ou bien les gens sont désengagés.
La tension bouillonne sous la surface lorsque les dirigeants n’entendent pas les récriminations des employés.
7 réponses aux plaintes des employés
#1. Dites :
Merci d’avoir soulevé cette question.
#2. Faites savoir aux gens que leurs ressentis comptent.
Excusez-vous même si vous n’avez rien fait de mal :
Je suis désolé que cela se soit mal passé pour vous.
Je suis désolé que ce soit si bouleversant.
Je suis désolé que les choses ne se soient pas passées comme vous l’espériez ou l’attendiez.
Je suis désolé que vous ayez été déçu.
#3. Évitez de proposer immédiatement des solutions.
Ne dites pas :
C’est parce que…
Vous devez comprendre…
Nous faisons de notre mieux…
Tu devrais…
Ces explications vous font paraître déconnecté de la réalité aux yeux de ceux qui ne se sentent pas entendus. Ces justifications ressemblent à de l’indifférence.
#4. Posez toujours des questions.
La curiosité ressemble à de la considération. Les plaintes sont des opportunités d’aider les gens à se sentir entendus. Et les assertions expriment l’autorité.
Mordez-vous la langue et, si vous n’arrivez pas à trouver une question, dites : « Dites-m ‘en davantage. » Ralentissez et respirez.
Utilisez des questions pour aller au cœur du problème.
#5. Tournez-vous vers l’avenir.
Supposons que les employés se plaignent de ne pas être soutenus. Demandez : « À quoi ressemble le soutien pour vous ? »
D’autres questions tournées vers l’avenir…
À quoi cela ressemble-t-il lorsque les choses se passent bien ?
Que pourrait-on faire – la prochaine fois – pour améliorer les choses ?
Qui devrait être inclus dans cette conversation ?
Que pouvez-vous faire pour améliorer les choses la prochaine fois ?
Demandez : « Comment puis-je vous aider ? »
Mais ne faites pas le travail des gens à leur place.
#6. Identifiez un comportement clé qui doit se produire la prochaine fois.
N’essayez pas de tout résoudre. Il suffit d’aller de l’avant.
#7. Fixez une réunion de suivi, le cas échéant.
Les récriminations sont une forme de préoccupation. Les plaintes des employés indiquent que les gens se soucient de quelque chose.
Quelles sont selon vous les réponses utiles aux plaintes des membres de vos équipes ?
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Combien de fois avez-vous été invités à faire un test en ligne, promettant en dix questions de révéler si vous êtes plutôt créatif et intuitif (hémisphère droit), ou analytique et rationnel (hémisphère gauche) ?
Consultez gratuitement cette analyse de Lefebvre Dalloz Compétences
La réalité semble toutefois bien plus complexe et c’est ce que cette analyse de notre sponsor propose de découvrir.
S’il existe bel et bien une distinction entre les hémisphères droit et gauche du cerveau, appuyée par plusieurs recherches en neurosciences, il est temps de démêler le vrai du faux.
Utilisons-nous vraiment plus une partie de notre cerveau que l’autre ?
Pas si sûr…
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Bonjour, voici les billets du blog DantotsuPM qui furent les plus appréciés en Novembre 2024.
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C’est peut-être ce dont votre équipe a besoin de votre part.
L’agréabilité n’est pas la même chose qu’être d’accord avec tout. En fait, les deux ont peu en commun. Trouver quelqu’un dont le seul travail est d’être d’accord avec tout ce qui est dit est facile. D’autre part, l’agréabilité est l’habileté d’avoir une position opposée et de rester agréable à ce sujet. C’est le travail acharné d’apporter un travail professionnel à des gens qui s’attendaient à autre chose (et qui sont toujours satisfaits des changements). L’agréabilité est une compétence et c’est un choix. Être contrariant est une forme de Résistance, une façon de faire face à notre peur.
La réceptivité , c’est notre ouverture au mieux. Nous sommes ici pour faire changer les choses, et il est impossible de connaître parfaitement la voie à suivre avant de commencer. La réceptivité allie curiosité, conscience et désir de s’améliorer. La personne réceptive pose de bonnes questions et dit « merci » aux commentaires utiles.
L’enthousiasme relie les deux, et il est contagieux. Lorsque l’auditorium est à moitié vide, avec des gens assis au dernier rang, leurs ordinateurs portables ouverts, hésitant à poser des questions, vous attendez-vous à ce que le professeur ou l’orateur réalise son meilleur travail ? Ce qui se passe dans les couloirs ou dans la salle Zoom est souvent le résultat direct de l’enthousiasme que nous choisissons d’apporter à l’interaction.
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La collaboration est nécessaire pour faire émerger des idées et prendre en compte les opinions mais elle peut freiner la prise de décision si l’on manque de clarté à ce sujet.
Il y a quelques années, j’ai eu un client de longue date qui a pris très au sérieux notre approche de la collaboration interfonctionnelle. Ils ont reconfiguré la composition de leurs équipes et ont travaillé dur pour créer une culture qui accueillait les opinions de tous. Cela semblait bien fonctionner pour faire émerger des idées et les débattre. Cela ne marchait pas pour prendre des décisions. Pourquoi ?
L’équipe a poussé le concept de collaboration à un point tel que l’inclusivité signifiait que personne ne voulait contredire l’opinion de quelqu’un d’autre. Les équipes, bien structurées et bien intentionnées, se sont retrouvées bloquées aux moments les plus critiques, incapables de faire avancer leurs meilleures idées. Elles ont appris à leurs dépens que la collaboration, bien qu’elle soit une excellente façon de promouvoir une pensée diversifiée, n’est pas un exercice de démocratie.
Sans prise de décision claire, les meilleures collaborations au monde échoueront.
Quelqu’un doit prendre une décision.
Les équipes collaboratives ont besoin d’un décideur, c’est-à-dire d’une personne désignée dont le travail consiste à décider comment l’équipe va avancer à partir de sa position actuelle. La plupart du temps, cette personne est le chef de produit. C’est à eux qu’appartient la décision. Ils peuvent également participer à la collaboration, mais lorsque vient le temps de prendre une décision, ils pèsent les options et les données actuelles et choisissent une manière de procéder. Serait-il agréable d’amener l’équipe à un consensus ? Absolument. Si vous pouvez le faire rapidement, vous devriez le faire. Cependant, si mettre tout le monde d’accord devient ardu ou apparemment impossible, le décideur intervient. Il s’agit d’un rôle et d’une étape cruciaux dans le processus de toute équipe.
Choisir une direction n’annihile pas les autres idées.
Ce n’est pas parce que quelqu’un a pris une décision que les idées non choisies sont mauvaises. L’équipe devra peut-être être en désaccord et s’engager tout de même dans la direction choisie, mais ce n’est pas sans garde-fous. Chaque décision doit être accompagnée de critères de réussite spécifiques et d’une boucle d’apprentissage qui garantit que l’équipe avance dans la bonne direction. S’il s’avère que l’idée choisie ne va pas fonctionner comme prévu, l’équipe retourne à l’arriéré d’idées inutilisées produites par la collaboration d’origine et recommence le processus de prise de décision.
Diverger, converger, répéter.
La collaboration est puissante. Souvent, les produits les plus réussis proviennent de la collaboration de personnes très différentes. Cela peut également ralentir les équipes si elles ne peuvent pas quitter définitivement l’effort de collaboration avec une décision claire. Une divergence de départ n’apporte de la valeur que si l’équipe peut converger rapidement. Quelqu’un doit prendre cette décision. Lorsque la décision est associée à des indicateurs de réussite et à de courtes boucles d’apprentissage, ceux dont les idées n’ont pas été choisies s’intègrent plus facilement à la direction choisie. Il s’agit d’un cycle. Traverser ce cycle est crucial pour que les meilleures idées émergent au fil du temps. Il ne s’agit toutefois pas d’un exercice de démocratie.
Inévitablement, c’est l’opinion de quelqu’un qui est exécutée. Tant que cette décision sera fondée sur des données et reflétera l’apprentissage continu, nos collaborations continueront de porter leurs fruits.
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