« Il y a deux façons de propager la lumière: être la bougie ou le miroir qui la reflète« , Edith Wharton
Si vous vous trouvez au milieu d’un conflit et vous vous rendez compte que l’autre partie a raison ou qu’ils ont une meilleure idée ou une approche que la vôtre, la chose intelligente à faire pour vous est de vous mettre en retrait et supporter leur idée. Pour certains ceci est vraiment difficile à faire. Certains restent coincés dans le débat, ou dans le désir d’avoir raison, ou celui de briller comme une étoile.
C’est très attirant d’être la star ou peut-être nous devrions dire la bougie. Être la bougie, c’est être celui qui a inventé l’idée brillante, l’idée qui a sauvé le projet. Quand vous êtes la bougie vous êtes la source de lumière. Vous voilà au centre de tout. Vous avez rendu possible la lumière. Merveilleux.
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Rappelez-vous que la lumière a besoin d’aide pour atteindre les autres. Ceci est où le miroir entre en scène. Vous n’allez pas toujours être celui qui vient avec la meilleure idée. Parfois vous devez être celui qui aide à refléter la lumière. Vous cherchez à comprendre l’idée brillante de votre collègue pour que pouvoir aider à la partager avec d’autres. Pas pour s’approprier le crédit de l’idée, mais plutôt pour aider l’idée à gagner la reconnaissance qu’elle mérite. Votre but est de vous assurer que l’idée ne meurt pas dans la salle de conférences.
Qu’apporte de bon une bougie qui dégage une lumière que personne ne voit ? Qu’y-a-t-il de bon dans une idée brillante qui n’est pas poursuivie parce que personne n’adopte cette idée ni la supporte et que personne ne crée un plan pour la mettre en œuvre ?
Un vrai leader sait quand être la bougie et quand être le miroir.
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Que votre semaine soit pleine de lumière !
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Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.
Certaines personnes nous font immédiatement nous sentir importants. Ces personnes nous font immédiatement nous sentir spéciaux. Certaines personnes illuminent une pièce simplement en y entrant. Nous ne pouvons pas toujours le définir, mais quelques personnes le possède : Elles sont naturellement charismatiques.
Malheureusement, le charisme naturel perd rapidement de son impact. Son caractère familier se multiplie et devient, eh bien, familier.
Mais quelques personnes sont remarquablement charismatiques : Elles construisent et entretiennent d’excellentes relations, influencent dans la durée (et de bonne façon) les personnes autour d’elles, font constamment les gens se sentir mieux. Elles sont la sorte de personnes que chacun veut fréquenter… et veut être. Heureusement, nous le pouvons parce qu’être remarquablement charismatique de dépend pas de notre niveau de réussite, de nos compétences de présentation ni de comment nous nous habillons ou l’image que nous projetons : il s’agit de ce que nous faisons.
Voici les 10 habitudes des personnes remarquablement charismatiques :
1. Elles écoutent plus qu’elles ne parlent.
Posez des questions. Maintenez le contact visuel. Souriez. Froncez les sourcils. Hochez la tête en signe approbation. Répondez, pas tant verbalement que non verbalement.
C’est tout ce qu’il faut pour montrer à l’autre personne qu’elle est importante.
Puis, quand vous parlez, ne donnez pas des conseils à moins que l’on ne vous demande. Écouter les gens démontre beaucoup plus que vous vous souciez d’eux que donner des conseils, parce que quand vous donnez des conseils dans la plupart des cas vous centrez la conversation sur vous, pas sur eux.
Vous ne me croyez pas ? À propos de qui s’agit-il quand vous dites : « Voici ce que je ferais … » , de vous ou de l’autre personne ?
Parlez seulement quand vous avez quelque chose d’important à dire et définissez toujours Important comme ce qui importe à l’autre personne, pas à vous.
2. Elles ne pratiquent pas l’écoute sélective.
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Quelques personnes, je suis certain que vous en connaissez, sont incapables d’écouter quoi que ce soit de dit par des personnes qu’elles pensent être d’une façon ou d’une autre en dessous d’elles. Pour sûr, vous leur parlez, mais un arbre qui s’abat dans la forêt ne fait aucun bruit s’il n’y a personne pour l’entendre.
Les personnes remarquablement charismatiques écoutent attentivement chacun et font que chacun d’entre nous, indépendamment de notre position ou statut social ou « niveau », ressent qu’il a quelque chose en commun avec elles.
Parce que c’est le cas : Nous sommes tous des personnes.
3. Elles mettent leurs « choses » de côté.
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention
Ne vérifiez pas votre téléphone. Ne jetez pas un coup d’œil à votre écran. Ne vous concentrez pas sur autre chose, même pour un instant.
Vous ne pouvez jamais vous connecter avec d’autres si vous êtes occupés à vous connecter avec cette autre chose en même temps.
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention. C’est un cadeau que font peu de personnes. Cet unique cadeau fera que les autres voudront être proches de vous et se rappelleront de vous.
4. Elles donnent avant de recevoir (et souvent elles ne reçoivent rien).
Ne pensez jamais à ce que vous pouvez obtenir. Concentrez-vous ce que vous pouvez donner. Donner est la seule façon d’établir une connexion et une réelle relation.
Focalisez-vous, même en partie et même pour un instant, sur que vous pouvez tirer de l’autre personne, et vous démontrez que la seule personne qui importe vraiment est vous-même.
5. Elles ne sont pas suffisantes …
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Les seules personnes impressionnées par votre ego surdimensionné, prétentieux et suffisant sont d’autres personnes étouffantes, prétentieuses et suffisantes.
Le reste d’entre nous n’est pas impressionné. Nous sommes irrités, déçus et inconfortables.
Et nous détestons quand vous entrez dans la pièce.
6. …parce qu’elles se rendent compte que les autres personnes sont plus importantes.
Vous savez déjà ce que vous savez. Vous connaissez vos opinions. Vous connaissez vos perspectives et vos points de vue.
Ceci n’est pas important, parce que c’est déjà le vôtre. Vous ne pouvez rien apprendre de vous-même.
Mais vous ne savez pas ce que savent les autres personnes et chacune, peu importe qui elle est, sait des choses que vous ne savez pas.
Cela les rend beaucoup plus importants que vous parce ce sont des personnes dont vous pouvez apprendre.
7. Elles braquent le projecteur sur d’autres.
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Personne ne reçoit assez d’éloge. Personne. Dites aux gens ce qu’ils ont réussis.
Attendez, vous dites que vous ne savez pas ce qu’ils ont fait de bien ? Honte à vous. C’’est votre travail de le savoir. C’est votre travail d’aller découvrir à l’avance ceux que les autres ont fait de bien.
Non seulement les gens apprécieront votre éloge, mais ils apprécieront le fait vous vous souciez d’eux et prêtiez attention à ce qu’ils font.
Alors ils se sentiront un peu plus accomplis et bien plus importants.
8. Elles choisissent leurs mots.
Les mots que vous utilisez impactent l’attitude des autres.
Par exemple, vous n’avez pas à aller à une réunion; vous avez l’opportunité de rencontrer d’autres personnes. Vous ne devez pas créer une présentation pour un nouveau client; vous allez partager un truc intéressant avec d’autres personnes. Vous ne devez pas aller à la gymnastique, vous aller travailler et améliorer votre santé et votre forme.
Vous n’avez pas à interviewer des candidats pour un job; vous allez choisir une excellente personne pour rejoindre votre équipe.
Nous voulons tous nous associer avec des personnes heureuses, enthousiastes, accomplies. Les mots que vous choisissez peuvent aider des autres personnes à se sentir mieux et vous faire vous aussi vous sentir mieux.
9. Elles ne discutent pas des défauts d’autres…
Accordé, nous aimons tous entendre un petit commérage.
Le problème est, nous n’aimons pas nécessairement (et ne respectons certainement pas) les personnes qui répandent des saletés.
Ne riez pas d’autres personnes !
Quand vous le faites, les personnes autour de vous se demandent si vous vous moquez parfois aussi d’elles.
10… mais elles admettent aisément leurs défauts.
Les personnes qui réussissent incroyablement sont souvent assumées avoir du charisme simplement parce qu’elles ont du succès. Leur succès semble créer un effet de halo, presque comme un rougeoiement.
Le mot-clé est « semble ».
Vous n’avez pas à réussir incroyablement bien pour être remarquablement charismatique. Regardez sous la surface et bien des personnes qui réussissent ont le charisme d’un caillou.
Mais vous devez vraiment être incroyablement vrais pour être remarquablement charismatiques.
Soyez humble. Partagez vos échecs. Admettez vos erreurs. Et riez de vous-même. Alors que vous ne devriez jamais vous moquer d’autres personnes, vous devriez toujours rire de vous. Les gens ne riront pas de vous. Les gens riront avec vous.
Ils vous aimeront encore plus pour cela et ils voudront être beaucoup plus être dans votre entourage.
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Comment s’assurer que le niveau d’anglais ne soit pas le facteur déterminant sur le niveau d’engagement dans un projet par Christina Rebuffet
Imaginons une situation assez courante dans les équipes internationales : Nous y trouvons 1 Américain, 2 Français, 1 Allemand et 1 Indien.
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Cette équipe se réunit par téléphone 2 fois par mois et bien sûr les discussions et les documents de travail sont tous en anglais. L’Américain et l’Indien parlent anglais couramment (mais avec des accents très différents) et les Français et l’Allemand ont des niveaux différents, allant de “je me débrouille comme je peux” à “assez fort.”
Chaque membre de l’équipe est important.
Chaque membre doit être engagé pour la réussite du projet. Mais la disparité des niveaux d’anglais rend ceci difficile. En réalité, les plus forts en anglais dominent les discussions. Les membres avec des lacunes linguistiques se sentent un peu à l’écart du projet, incapables de faire valoir leurs compétences techniques à cause de leur plus faible niveau d’anglais.
Quand une équipe internationale se compose de membres avec des niveaux différents d’anglais, nous constatons souvent le schéma suivant:
Les anglophones natifs dominent la conversation et utilisent—consciemment ou non—leur compétence linguistique comme moyen de s’imposer
Les membres avec les plus faibles niveaux d’anglais se mettent en retrait, par difficulté à suivre la discussion ou par peur d’être celui qui la ralentit
Ces derniers deviennent effectivement “coupés” des discussions
Cela génère un sentiment de frustration et d’incompétence, qui se traduit par un désengagement du projet
Comment éviter cette situation?
Si les formations en anglais représentent une solution à long terme pour améliorer la communication, il faut néanmoins trouver des solutions qui répondent à la situation immédiate.
Les managers de projets peuvent adapter des pratiques destinées à faciliter la communication et à s’assurer que chaque membre de l’équipe peut s’engager de manière égale, quel que soit son niveau d’anglais. Dans un premier temps, il faut être conscient et sensible à la situation et décider de passer à l’action pour résoudre le problème, plutôt que de simplement “faire avec.”
Voici quelques suggestions pour vous assurer que l’anglais ne soit pas le facteur déterminant sur le niveau d’engagement dans votre projet pour les moins forts:
1. Briefez les anglophones natifs et les plus à l’aise avec la langue anglaise sur comment communiquer avec ceux qui sont moins forts en anglais.
Décidez d’adopter un niveau de discours commun à tous les membres de l’équipe. Sans accuser personne en particulier, expliquez pourquoi vous demandez à chacun de faire des efforts et pourquoi c’est important pour la réussite du projet. Par exemple, avant une discussion, vous pouvez communiquer ce message par mail:
“We all know that the members of this team have different levels of English, but it’s important that the language is not a problem for communication. When we speak, we should all be careful to articulate clearly, use simpler sentences if possible, and not speak too fast. We should also make an effort to communicate our ideas in clear, easy language. This will help everyone understand better, which is better for team communication. If you do not understand, do not be afraid to ask for a slower or simpler explanation. We all work better together if we understand each other.”
2. Évitez de faire systématiquement appel à ceux qui sont les plus forts en anglais.
Surtout s’il y a deux membres avec une grande différence de niveau en anglais qui travaillent sur le même site, vous adresser constamment à celui qui est meilleur en anglais ne fait que souligner le faible niveau de l’autre. Même si cela nécessite davantage de temps, faites l’effort d’encourager les plus faibles en anglais à contribuer à la discussion. Invitez-les nommément à s’exprimer et ne leur coupez pas la parole. Un simple “Jean-François, we’d like your ideas on this. Please.”
3. Quand vous pensez qu’une personne a terminé son intervention, demandez-en confirmation avant que quelqu’un d’autre ne prennent la parole.
“Thank you, Jean-François, is that all you wanted to say?” : Ceci permet de vérifier s’il a bien fini de parler ou s’il prend seulement un peu de temps pour réfléchir à comment il va formuler ses prochaines phrases.
4. Utilisez le renforcement positif pendant et après la discussion.
Des simples phrases comme “Thank you for sharing your ideas”, “We really appreciate your contribution”, “You have very good ideas, Jean-François”, peuvent encourager celui qui est plus faible à oser s’exprimer davantage. N’hésitez pas à envoyer un petit message personnel par e-mail après la discussion pour renforcer ces encouragements.
5. En tant que manager du projet, soyez sensible au degré de participation de chacun.
Qui assiste aux réunions?
Qui est souvent absent ?
Qui prend la parole et avec quelle fréquence?
Si besoin, rapprochez-vous de celui qui participe moins au projet pour élaborer ensemble une solution lui permettant de se sentir compétent et impliqué.
Vous pouvez en parler avec un message simple et facile à comprendre:
“I notice that you don’t speak often in our meetings. I’m sure you have interesting ideas to contribute. I want to help you contribute more and participate. It’s important, because I know you can help us. Don’t be afraid to speak or to make mistakes. We want to hear your ideas and mistakes are not important.”
Il est important d’instaurer un climat de bienveillance et d’égalité dans les discussions pour que les plus faibles se sentent soutenus et encouragés, pas jugés sur leur niveau d’anglais.
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Pensez donc à systématiquement communiquer un ordre du jour détaillé avant les discussions, pour aider tout le monde à préparer et suivre les discussions. Si la communication entre les membres d’une équipe qui parlent tous la même langue peut être plus spontanée, une différence de niveau en langues nous demande de repenser notre mode de communication et de réfléchir à “la chorégraphie” des discussions avant qu’elles n’aient lieu. Sinon, nous risquons de voir des équipes divisées par une langue commune de partage.
Christina Rebuffet
Américaine, Christina Rebuffet “coache » depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack.
Découvrez d’autres astuces pour mieux communiquer en anglais sur christinarebuffet.com.
Petit bonus vidéo: Parfois quand vous parlez avec une personne dont la langue maternelle est l’anglais vous n’êtes pas certain d’avoir tout capté à 100% et vous aimeriez vous assurer que vous avez bien compris…
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Dans nos vies, soit les gens autour de nous nous élèvent, soit ils nous enfoncent.
J’observe ceci dans ma vie : ma vie contient beaucoup de personnes et j’ai la chance de m’être entouré de gens qui fournissent surtout une force ascensionnelle. Ils m’inspirent, me tiennent responsable de mes actes, trouvent du bonheur dans mes succès, me donnent un coup de main quand j’en ai besoin, me donnent des conseils et m’enracinent fermement.
Je ne serais pas où je suis sans ces personnes.
J’ai été tiré vers le haut par elles et cela me remplit de joie.
Mais j’en ai vu d’autres qui distribuent du lest autour d’elles. Elles critiquent, ont une attitude négative, se plaignent et, de mille petites façons, vous montrent que vous ne devriez pas faire ce que vous faites. Elles veulent bien faire et ne s’aperçoivent même pas qu’elles fournissent de la friction et rendent les choses difficiles.
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Laquelle êtes-vous ? La force élévatrice ou la charge ralentissant les gens qui vous entourent ?
Vous pourriez en réalité ne pas le savoir, alors, prêtez attention aujourd’hui à comment vous interagissez avec toutes les personnes. Pour certaines, vous pourriez être positifs, mais pour d’autres vous pourriez être négatifs. Voyez si vous pouvez trouver en vous comment les tirer vers le haut au lieu de les enfoncer.
Soyez la force qui élève tout le monde autour de vous.
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Petits messages, discussion amicale et « planned socializing » !
Entre la langue, la distance et les différences de culture : comment créer un sens de cohésion dans votre équipe internationale virtuelle ?
Les équipes virtuelles sont tellement intégrées dans les pratiques des entreprises qu’aujourd’hui, on n’y pense même plus. Travailler à distance est devenu un aspect banal de la vie professionnelle d’un chef de projet, tout comme les mails, les réunions et les présentations.
Les entreprises économisent sur les frais de voyage, souvent au détriment des relations humaines. Une équipe qui ne se rencontre que rarement travaillera plus difficilement ensemble. Ajouter à cela le fait que l’anglais est la langue de travail pour une équipe de cultures et de langues diverses et nous pouvons commencer à nous poser la question de savoir si ces économies sont réelles ou pas.
Dans une équipe virtuelle, la distance n’est pas le plus grand obstacle, ni véritablement la langue: c’est le manque de relationnel. Mais comment créer une relation avec des gens que l’on ne connait pas vraiment, en plus en anglais? En somme, comment recréer les aspects plaisants d’une collaboration en face-à-face dans une équipe virtuelle?
Des petits messages
On peut commencer par montrer aux membres de l’équipe que l’on pense à eux en dehors des réunions téléphoniques. Par exemple, en envoyant un petit message via le système de chat de l’entreprise. Il s’agit de petites phrases, qui ne nécessitent pas forcément une réponse.
Voici quelques exemples, à adapter à la vie de vos collaborateurs:
Congratulations on the new baby!
I hope you enjoyed your ski weekend!
I heard you were sick last week. I hope you’re feeling better.
Good job on the presentation last week, by the way!
Les phrases sont assez simples pour être rédigées et comprises rapidement dans une langue étrangère. Dans leur formulation, il est clair que nous ne nous attendons pas à entamer une longue discussion, ni forcément à recevoir une réponse. Simplement à donner le sourire à notre collaborateur de l’autre côté de la planète.
Un appel attendu
Les plus courageux en anglais peuvent appeler leurs collaborateurs étrangers pour une petite discussion amicale. Pour cela, il vaut mieux planifier un petit créneau régulier qui convient aux deux parties, en prenant en compte du décalage horaire, bien sûr.
Le début ou la fin de la semaine est idéal, car nous avons tout de suite un sujet de conversation facile : le week-end. Pas besoin de grands discours.
Voici un exemple d’une conversation type que l’on pourrait imaginer:
Pierre: Hello, Nanju, this is Pierre from the Grenoble office. How are you?
Nanju: Oh, hello Pierre, good how about you?
Pierre: Good, I’m going on a ski trip this weekend with my family. I’m really looking forward to it. What about you? Do you have any plans?
Nanju: Oh, I don’t know. There’s a festival this weekend in New Delhi. Maybe I’ll go with my family.
Pierre: Great, well ok, I just wanted to call and wish you a good weekend.
Nanju: Thanks a lot, you too.
Pierre: Bye.
Nanju: Good-bye.
Une telle conversation dure moins de 2 minutes—un petit investissement, mais avec un fort retour. C’est l’opportunité d’en apprendre un peu plus sur ses collaborateurs qui sont des êtres humains avant d’être des employés. C’est aussi l’opportunité de pratiquer un peu d’anglais de manière informelle, sans pression. Cela contribuera par la suite à une plus grande liberté de parole lors des réunions téléphoniques, les membres de l’équipe se sentant plus à l’aise les uns avec les autres.
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“Planned socializing”
Comme pour la situation précédente, vous pouvez planifier des moments pour les “petites discussions” lors de vos réunions téléphoniques. Ces conversations surviennent naturellement lorsque nous participons à une réunion en présentiel. En arrivant ou en partant, nous parlons souvent de notre journée, de notre week-end, de la météo et autres sujets personnels. En réunion téléphonique, nous avons tendance à supprimer ces discussions, trop pressés de raccrocher pour passer à autre chose.
Pensez donc à ajouter 6-10 minutes de “planned socializing” à votre ordre du jour, qui seront dédiées à ces petites discussions. Voici quelques questions pour lancer la conversation:
So, how’s the weather in Tokyo today?
So, how’s your week going?
So, what plans do you have for the weekend?
Pour montrer que nous sommes sensibles à la culture de l’autre, nous pouvons nous renseigner sur les événements importants à venir. Pour des Américains, il peut s’agir de Thanksgiving ou the Fourth of July, par exemple. Pour des Chinois, il y a le Dragon Boat Festival ou le Spirit Festival. En Inde, Diwali et Ganesh Chaturthi sont de grandes fêtes.
Ensuite, nous pouvons ouvrir une discussion par:
I know it’s Thanksgiving soon in the US. What do you usually do?
What are you doing for the Dragon Boat Festival?
Is it Diwali soon there?
Le “planned socializing” aide à recréer les discussions qui seraient autrement perdues, malgré leur nécessité dans la cohésion et la camaraderie d’une équipe.
Mise en application
Avant d’instaurer ces pratiques, pensez à les communiquer aux membres de l’équipe. Prenez soin d’expliquer pourquoi vous les mettez en place. Quel est l’intérêt? Quels sont les avantages? Si l’on croit une étude sur le sujet menée par The Harvard Business School, ces pratiques se traduisent par plus de collaboration, plus d’innovation, plus de productivité et plus de confiance entre les membres d’une équipe.
Christina Rebuffet
Ne vous attendez pas à ce que tout le monde soit ravi dès le début. Commencez avec les plus motivés, pour ensuite laisser ce système se propager dans l’équipe. Malgré les différences de cultures, de langues et de fuseaux horaires, ces techniques peuvent réunir votre équipe, même virtuellement.
Américaine, Christina Rebuffet “coache » depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack.
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Petit bonus… Il peut vous arriver de ne pas comprendre ce que veut dire votre interlocuteur qui ne parle qu’anglais, que faire?
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Pour notre synthèse, nous nous fondons sur le PMBok(PMI, 2009), parce qu’il est largement utilisé comme base d’évaluation des compétences par de nombreuses compagnies en Europe et ailleurs, mais également sur les travaux de Clark et Wheelwright (1992), Leclair (1993), Midler (1993), Briner et al. (1996), Boudès et al. (1997), Picq (1999), Frame (1999), El-Sabaa (2001), Garel et al. (2003), Ruuska et Vartiainen (2003), Cheng et Dainty (2005), Morris et al. (2006), Zannad (2008) et Fisher (2011).
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Nous avons choisi de classer ces compétences en trois catégories
1. les compétences techniques du pilotage de projet (ou hard skills).
« Hard Skills »
Une maîtrise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. Nous pouvons citer notamment les formalismes d’analyse fonctionnelle et de décomposition du projet en tâches (processus de déroulement de projet, Work Breakdown Structure), les outils d’ordonnancement (diagramme de Gantt, PERT), le contrôle des coûts par la valeur acquise, ou encore la gestion des risques. Le rôle des associations professionnelles en management de projet (telles que le Project Management Institute – PMI – et l’International Project Management Association – IPMA) et de leurs standards, est capital dans la diffusion des compétences techniques de gestion de projet (Morris et al., 2006) ;
2. la compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs.
Manager un projet requiert une compétence spécifique, définie comme « la capacité à formuler les problèmes, à mobiliser les hommes et les méthodes en fonction d’une compréhension et d’une adhésion aux objectifs et au contexte propres au projet », (Garel, 2003, p. 55). En d’autres termes, le chef de projet doit connaître et savoir traiter les singularités du projet, savoir sélectionner et adapter les démarches, expliquer aux multiples intervenants et aux nouveaux arrivants le contexte spécifique de leur intervention, le sens qu’il faut lui donner, les priorités qu’il convient de privilégier, etc. Cette compétence, qualifiée également d’historique, se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. Un nouveau chef de projet, arrivant en cours de projet, est de fait « incompétent », tout simplement parce qu’il n’a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l’histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement (Midler, 1993). En d’autres termes, le chef de projet est la mémoire « vivante » du projet ;
3. les compétences sociales (ou soft skills).
Elles renvoient à la capacité à coordonner et à influencer des acteurs provenant de divers métiers et de différents rattachements institutionnels, dans un contexte à la fois tissé de fortes variabilités et d’irréversibilités (Boudès et al., 1997). En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcément de pouvoir formel. Tous les auteurs insistent sur l’importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. Parmi ces compétences sociales (nommées également compétences humaines ou comportementales), nous trouvons également l’empathie et l’écoute, l’intelligence émotionnelle, la capacité d’adaptation, la capacité à recevoir et à donner sa confiance, la capacité à gérer les conflits et les crises, ainsi que la faculté de travailler en équipe et de coopérer. En outre, le carnet d’adresses ou le réseau que le chef de projet a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables. Selon Frame (1999), El-Sabaa (2001), Ruuska et Vartiainen (2003) ainsi que Fisher (2011), ce sont ces compétences sociales qui sont les plus importantes dans le contexte des projets.
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Mais qu’en est-il des compétences spécifiques aux projets complexes ? Retrouve-t-on ces compétences génériques, même si elles interviennent dans des proportions différentes, ou s’agit-il de compétences radicalement différentes ?
La suite dans un prochain billet…
Sabrina Loufrani-Fedida
En attendant relisez les précédents billets de Sabrina:
Dans nos vies, nous sommes continuellement en pourparlers, sciemment ou non. Où irons-nous manger ? Combien me donnerez-vous pour ma voiture d’occasion ? Qui payera pour ce changement de périmètre ?
Et ensuite il y a le grand : Avec laquelle de nos familles respectives passerons-nous Noël ?
La négociation est tout autant partie du management de projet que les diagrammes de Gantt et les mots « dépassement de budget ».
Beaucoup pensent que la négociation s’applique aux opérations très importantes et le formel prendre et donner et c’est certainement vrai. Cependant, nous sommes souvent en négociation tous les jours sur de grandes et petites questions.
Il est utile de considérer : comment puis-je devenir un meilleur négociateur et de même aider d’autres, même ceux-là « contre » lesquels je négocie ? trouvez-vous le concept choquant ? Pourquoi voudrais-je aider mon « adversaire » ? Restez à l’écoute pour la réponse.
Comme une mini-série sur la négociation de projet, nous explorerons le domaine des négociations et son importance pour d’excellents projets. Pour commencer, nous approchons du sujet d’une unique direction : celle de l’émotion.
Dans Right-Brain Project Management, j’ai expliqué comment nous prenons des décisions basées sur comment nous ressentons les résultats potentiels. Bien sûr, nous aimons considérer les faits et les données, mais à la fin, nous prenons des décisions basées sur l’émotion.
Voici une pensée qui s’y connecte. Le statut social relatif est très important chez les humains. Nos cerveaux sont câblés pour se sentir bien quand le statut relatif s’élève et menacés quand il baisse. Pour plus sur ce sujet, voir ma colonne, “Conversation Starters”.
Les meilleures négociations sont celles dans lesquelles toutes les parties se sentent bien quant au résultat et quand les parties estiment que leur statut social a été amélioré ou, au pis-aller, est resté neutre. Ceci est la base de pourquoi nous recherchons des résultats « gagnant-gagnant ».
Mais qu’est-ce que ça signifie avoir un résultat « gagnant-gagnant » ?
Beaucoup diraient que pour cette négociation spécifique, toutes les parties ont obtenu ce qu’elles voulaient et peut-être plus. J’ai tendance à prendre une vue à plus long terme : quand cette négociation bénéficie à la relation à long terme avec d’autres parties, alors c’est « gagnant-gagnant ». Je dis ceci même si, par choix et en pleine conscience, je peux sacrifier un certain objectif à court terme.
Retournons à pourquoi je pourrais vouloir aider mon « adversaire ». Dans l’approche inverse, je veux améliorer ma position par rapport à la leur. Cet objectif résonne comme un désir de diminuer le statut relatif de mon adversaire. En faisant cela, je cours le risque de déclencher un réflexe primaire de « combat ou fuite » en réaction de la part de mon adversaire. La négociation tombe en pièces ou nous intensifions la bataille pour extraire quelques gains aux frais de l’autre.
Il est bien meilleur d’approcher une négociation comme des partenaires dans la résolution d’un problème ou la poursuite d’une opportunité. Une telle approche n’est pas que bien-pensante, elle est profondément enracinée dans l’ADN humain.
Que voudriez-vous accomplir avec votre équipe, vos collègues et vos partenaires ? Tout est négociable!
Chacun devrait rencontrer de l’opposition. C’est naturel et doit être encouragé. Si vous n’avez pas d’opposition, vous n’essayez pas assez, ou vous êtes bernés. Développer une ténacité appropriée et montrer le bon niveau de résolution ne peut pas toujours vous faire gagner, mais cela devrait vous permettre de gagner le respect de ceux que vous essayez d’influencer.
La définition de ténacité, qui semble la plus appropriée quand on parle d’influencer dans le milieu professionnel, est « la persistance de but« . La ténacité est la capacité d’afficher votre engagement dans ce en quoi vous croyez. Vous continuez à vous relever, vous épousseter et repartir rapidement en en ayant de nouveau appris un peu plus.
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À son meilleur, la ténacité vous permet de rester ouvert à de nouvelles idées parce que vous voulez continuer à apprendre. Plutôt que de rejeter d’emblée tout ce qui va à votre encontre, si vous avez de la ténacité, vous chercherez des occasions d’amener les gens vers votre objectif, même si cela signifie modifier votre parcours ou certains détails en chemin. Vous restez vrai envers votre but.
Tenace ne doit pas être confondu avec buté, obtus ou têtu : aucun de ceux-ci n’aidera votre relationnel au travail. Un autre mot qui aide à expliquer ce que vous devez éviter est l’intransigeance : être peu disposé ou refuser de changer ses vues ou d’agréer quelque chose.
Ces attitudes créent de la discorde dans une équipe. En réalité, ils claironnent, « j’ai raison, vous avez tort et au diable ce que vous pensez ». Je ne sais pas pour vous, mais je n’apprécie pas particulièrement de travailler avec de telles personnes.
Aussi, pour développer une ténacité constructive et réussir …
Soyez absolument limpide sur votre but.
Restez flexible sur le parcours.
Écoutez, apprenez et réaffirmez ensuite votre but.
Connectez intelligemment des vues contraires à votre but.
Construisez un réseau de support émotionnel.
Rappelez fréquemment les bénéfices (à vous et aux autres).
Cherchez à négocier, persuader ET gagner les gens à votre cause.
Le rôle de l’opposition est de vous aider à briller. Elle existe pour mettre à l’épreuve et tester votre résolution à réussir. Apprenez et adaptez-vous face à l’opposition et ne renoncez pas avant d’avoir eu une chance de vous prouver.
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Pendant les dix dernières années, j’ai aidé des milliers de personnes à devenir plus influentes. Dans le processus pour faire ceci, j’ai développé un certain nombre de principes qui doivent être compris par les gens qui veulent devenir puissants et le rester. La simplicité de ces principes ne devrait pas vous distraire de leur potentiel à vous aider à apprendre à être puissant.
1. Le besoin d’influencer est un trait fondamental du caractère humain.
Dès nos premières minutes de vie, nous avons commencé à apprendre à influencer les autres. Initialement pour obtenir de la nourriture pour survivre, ensuite, comme la vie continue et que nous mûrissons, il en va de même de notre besoin d’influencer. Dans notre vie adulte, nous devons influencer les autres pour faire passer nos idées, les faire adopter et être loyaux envers nous.
2. L’influence est un résultat.
Quelqu’un fait/pense/sent quelque chose qu’il pourrait ne pas avoir fait si ce n’était pas pour nous. Le facteur clé consiste en ce que nous étions la cause de ce changement.
3. Sans influence, les gens sont à la peine.
Si vous êtes incapables d’influencer les autres à un degré suffisant, vous n’allez pas pouvoir avancer. Vous pourrez probablement influencer suffisamment pour avoir de la nourriture sur la table et un endroit où vivre, mais à part cela, vous serez à la peine.
4. L’influence peut être réalisée de bien des façons différentes.
Principalement, par nous-même faisant quelque chose ou bien à cause de ce que d’autres pensent que nous pourrions faire. Ainsi, vous pouvez parler à une personne et essayer de la persuader de vous donner une chance. Ou bien, ils pourraient comprendre que vous devriez pouvoir les aider à résoudre leurs problèmes et vous inviter à saisir cette opportunité.
5. Le pouvoir est la capacité à influencer sans faire quoi que ce soit.
Il peut rarement fonctionner sans un minimum d’action, mais le point principal est que ce pouvoir crée beaucoup de raccourcis pour atteindre l’influence que vous souhaitez.
6. La valeur du pouvoir peut aussi bien chuter que s’élever.
Cela dépend des lois de l’offre et de la demande. Le pouvoir est dans un constant état de mouvement.
7. Ce sont les perceptions des autres qui donnent de la valeur au pouvoir.
Il ne s’agit pas tant du pouvoir que vous avez réellement que de celui que les gens vous prêtent. Et ceci fait vraiment la différence.
Si je devais ajouter un huitième principe, ce serait que ce truc n’est pas difficile. Il est en réalité très simple une fois que vous savez comment tout cela marche. La vie est assez compliquée comme ça et il y a beaucoup de personnes qui aimeraient vous faire croire que l’expertise qu’ils offrent vaut davantage qu’elle ne le mérite. Je ne suis pas l’une d’entre elles et je veux rendre ceci aussi simple que ça l’est pour que vous puissiez vous concentrer davantage sur le faire et moins sur le comprendre.
THE SMALL BIG by Steve Martin, Dr. Noah Goldstein and Dr. Robert Cialdini
Every day you face the challenge of influencing and persuading others — your boss, your work colleagues, your clients, your spouse, even your kids. But what are the most effective strategies when it comes to effective influence?
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Dans les films d’action, le héros ne se préoccupe pas de détruire l’avion, la route ou le pont qu’il vient de passer, parce que c’est toujours un voyage sans retour.
Les armées en retraite ont l’habitude de brûler des ponts après les avoir traversés pour stopper ceux qui les poursuivent.
Et cette même mentalité, la mentalité du « je suis si focalisé sur mon but que je suis enclin à forcer cette personne, forcer cette relation, forcer cette interaction, quoi qu’il en coûte » est précisément comment nous brûlons nos ponts.
La différence, bien sûr, est que la vie est longue et que très peu de chemins ne se croisent qu’une seule fois. Vous devrez repasser par ici.
Seth Godin
Le passage bien négocié d’un pont s’améliore au fil du temps. Quand vous devez le démolir pour forcer le passage, vous avez non seulement blessé la personne que vous avez bafouée, vous avez aussi endommagé votre réputation.
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Les leaders tranquilles ont souvent du mal avec les bavards. Ils se demandent s’ils vont jamais se taire.
Les leaders devraient-ils se demander s’ils ne parlent pas assez plutôt que trop ?
Plus vous parlez plus vous vous convainquez vous avez raison.
10 dangers si vous êtes bavard :
Distraction. Quand vous vous arrêtez de parler, vos interlocuteurs ont oublié ce qu’ils allaient dire.
Déresponsabilisation. Vous faites les autres se sentir sans importance.
Confirmation. Plus vous parlez, plus vous vous convainquez vous-même que vous avez raison.
Désengagement. Au bout d’un moment, tout le monde laisse tomber.
Crainte. Les autres ont peur de faire un bref commentaire parce que vous n’arrêterez pas de parler en retour.
Confusion. Vous mettez en avant plusieurs points avant de demander un retour d’information. Le silence que vous entendez alors est causé par la confusion que vous avez-vous-même créée.
Pression. L’entretien ressemble à une mise sous pression pour des personnes calmes.
Arrogance. Plus longtemps vous parlez, plus suffisant vous vous sentez.
Grossièreté. Vous interrompez.
Distraction. Vous amenez les conversations/réunions dans des directions qui distraient les personnes du point à couvrir.
Partenaire de DantotsuPM
5 des façons dont des leaders tranquilles gèrent les bavards en réunion :
Interrompez-les poliment. Les bonnes manières deviennent une faiblesse de leadership quand les bavards dominent les réunions.
Posez les questions aux autres avant que le bavard ne commence à parler. « Marie, quel est votre point de vue sur cette idée ? »
Tournez-leur le dos.
Donnez à tout le monde dans la pièce une minute pour offrir leur meilleure contribution à la conversation.
Ayez une conversation directe avec eux avant la réunion.
Les 7 manières dont les leaders tranquilles obtiennent le maximum de leurs membres d’équipe qui sont bavards :
Respectez leur processus de pensée. Les causeurs pensent et parlent en même temps.
Demandez des conclusions quand ils commencent leurs explications.
Dites, « que voulez-vous ?«
Demandez, « Quelle est la prochaine étape ?«
Concluez de façon naturelle en leur demandant de marcher avec vous jusqu’à votre réunion suivante.
S’ils demandent, « Auriez-vous une minute ? » Dites-leur exactement de combien de temps vous disposez et tenez vous-y.
Quand vous les interrompez, restez ouvert à leur contribution. Dites, « je serai heureux de continuer cette conversation mardi prochain. »
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Quelle est votre expérience, comment des leaders tranquilles pourraient-ils mieux manager leurs coéquipiers trop bavards ?
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Personal comment: While this report is interesting, I wish it would dive deeper next time into how the Agile principles can help address some situations where the fuzziness of the business requirements is high.
Learn more about the struggles faced by organizations and the way forward in the latest Pulse report.
The report identifie 2 key skills to develop !
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Le PMI Alsace vous convie à son prochain événement le mercredi 2 juillet 2014 à 18h15 à l’Ecole de Management de Strasbourg.
Le métier de Chef de Projet est en constante évolution, et les compétences nécessaires pour mener à bien les projets qui nous sont confiés évoluent sans cesse.
Ces dernières années, nous avons pu observer l’importance grandissante des Compétences Relationnelles dans notre métier.
Les Soft Skills semblent désormais incontournables, et leur application se doit d’être adaptée à l’étape d’évolution des différentes équipes projet.
Lors de cet événement, notre conférencier, Mr David Tudor, vous propose d’aborder les points suivants :
Quelles sont les Compétences Relationnelles indispensables au Chef de Projet?
Comment identifier que nous faisons face à une problématique de type « soft skills » ?
La gestion de conflit*, un exemple d’application des « Soft Skills »
Comment décider de faire appel à un expert, et comment le choisir ?
*Les Managers passent actuellement de 30% à 40% de leur temps dans la gestion du conflit. Le conflit coute très cher et n’est pas budgété (évidemment).
C’est pour votre propre bien. Éliminez ces choses de votre journée et vous verrez des améliorations de productivité (pour ne pas dire de bonheur).
Si vous recevez un retour sur investissement convenable de vos pratiques actuelles de gestion de vos listes de tâches à faire, vous obtiendrez d’énormes retours – en matière de productivité, de relations améliorées et dans votre bien-être personnel – en ajoutant ces items votre Liste des tâches à ne pas faire:
Chaque jour, engagez-vous à ne pas :
1. Vérifier votre téléphone pendant que vous parlez à quelqu’un.
Vous l’avez fait. Vous avez joué le jeu du « Est-ce votre téléphone ? Oh, ce doit être le mien ». Vous avez essayé de faire comme si vous réfléchissiez tout en jetant un coup d’œil vers le téléphone mobile. Vous avez dit « Attendez, laissez-moi répondre à ce petit SMS… ».
Peut-être n’avez vous pas même dit : « Attendez ». Vous avez simplement arrêté de parler, arrêté de prêter attention et fait ces choses.
Voulez-vous sortir du lot ? Voulez-vous être cette personne que tout le monde aime parce qu’ils vous font vous sentir, quand ils vous parlent, comme la personne la plus importante au monde ?
Arrêtez de vérifier votre téléphone. Il ne remarque pas quand vous ne lui prêtez pas attention.
Les autres êtres humains ? Ils le remarquent.
Et ils s’en soucient.
2. Faire du multitâches pendant une réunion.
La façon la plus facile d’être la personne la plus intelligente dansla salle est d’être la personne qui prête le plus d’attention àla salle.
Vous serez stupéfiés par ce que vous pouvez apprendre, tant du sujet de la réunion que des personnes participant à la réunion si vous arrêtez le multitâche et commencez à prêter plus d’attention. Vous découvrirez et comprendrez les agendas cachés, vous trouverez des occasions de construire des relations et vous trouverez des façons de vous rendre indispensable aux personnes qui comptent.
C’est facile, parce que vous serez le seul à essayer de le faire.
Et vous serez les seuls à réussir à de multiples niveaux.
3. Penser aux personnes qui ne créent pas de différence dans ma vie.
Croyez-moi : les habitants de la Planète Kardashian se portent bien sans vous.
Mais pas votre famille, vos amis, vos collaborateurs, tous les gens qui comptent vraiment pour vous. Donnez-leur votre temps et votre attention.
Ce sont ceux qui le méritent.
4. Utiliser des notifications multiples.
Vous n’avez pas besoin de connaître à l’instant que vous avez reçu un courrier électronique. Ou un SMS. Ou un tweet. Ou autre chose qui apparait sur votre téléphone ou ordinateur.
Si une chose est assez importante pour que vous la fassiez, elle est assez importante pour vous pour la faire sans interruptions. Concentrez-vous totalement sur que vous faites. Alors, sur un tempo que vous définissez, au lieu d’un tempo que vous laissez tous les autres vous imposer, interrompez-vous et relevez la tête pour voir ce qui est arrivé.
Puis retournez directement à votre tâche. Vous concentrer sur ce que Vous faites est beaucoup plus important que ce que d’autres personnes pourraient faire.
Elles peuvent attendre. Vous et ce qui est vraiment important pour vous, ne peut pas attendre.
5. Laisser le passé dicter l’avenir.
Les erreurs ont de la valeur. Apprenez de vos erreurs.
Puis, laissez-les s’en aller.
Plus facile à dire qu’à faire ? Tout dépend de votre perspective. Quand quelque chose tourne mal, transformez cela en une occasion d’apprendre quelque chose que vous ne saviez pas, en particulier sur vous-même.
Quand quelque chose tourne mal pour quelqu’un d’autre, trouvez-y l’occasion d’être généreux, pardonnant et compréhensif.
Le passé sert seulement de formation. Le passé devrait certainement informer, mais en rien vous définir, à moins que vous ne le laissiez le faire.
6. Attendre jusqu’à être certain que vous réussirez.
Vous ne pouvez jamais être sûrs que vous réussirez sur quelque chose de nouveau, mais vous pouvez toujours être sûrs que vous vous engagez à donner le meilleur de vous.
Et vous pouvez toujours être certains que vous essayerez de nouveau si vous échouez.
Arrêtez d’attendre. Vous avez beaucoup moins à perdre que vous ne le pensez et tout à gagner.
7. Parler dans le dos de quelqu’un.
Ne serait-ce que parce qu’être les commérages sont nuls. (Ainsi que ceux qui les propagent)
Si vous avez parlé à plus d’une personne de quelque chose que fait Paul, tout le monde ne se porterait-il pas mieux si vous vous étiez manifesté et en aviez en réalité parlé à Paul ? Et si ce n’est pas « votre rôle » de parler à Paul, ce n’est pas probablement votre place de parler de Paul.
Tournez l’usage de votre temps vers des conversations productives. Vous réussirez davantage de choses et y gagnerez beaucoup plus de respect.
8. Dire « oui » quand vous voulez en réalité dire « Non ».
Refuser une requête de collègues, clients, ou même amis est vraiment difficile. Mais il est rare que dire non se passe aussi mal que vous le pressentez. La plupart des personnes comprendront et si ce n’est pas le cas, devriez-vous tant vous soucier de ce qu’elles pensent ?
Quand dites non, au pire vous vous sentirez mal pendant seulement quelques instants. Quand vous dites oui à quelque chose que vous ne voulez pas vraiment pas faire, vous pourriez vous sentir mal pendant très longtemps, ou au minimum pendant le temps qu’il vous faudra pour faire ce que vous ne vouliez pas faire en premier lieu.
Le mois dernier fut pour moi un sacré mois: beaucoup de remue-ménage, activités, tâches et oui, de politique. Je discutais avec deux collègues à une rencontre locale du PMI à Washington DC et ce sujet s’est présenté. Voici une ville qui s’y connaît certainement en politique, mais la politique gouvernementale n’est pas celle dont nous discutons ici. J’ai eu de nombreuses fois affaire avec la politique de société, de client et de projet dans ma carrière. Une récente conversation avec mes collègues m’a fait penser au niveau auquel les chefs de projet sont préparés (ou pas) pour manager les aspects politiques inhérents au travail dans presque toute organisation composée de personnes.
Avez-vous étudié quoi que ce soit pendant votre préparation au PMP® sur comment gérer la politique? Ou, avez-vous vu un chapitre « politique » dans le PMBOK ? Vous n’êtes pas tout seul à avoir dû manager de la politique en vous sentant non préparé à naviguer sur ces eaux. Le problème est qu’être un bon chef de projet exige souvent de le faire !
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Je n’essaie pas de dire que la politique est mauvaise.
En réalité, le définition de politique est:
La politique au travail, (politique de bureau ou organisationnelle) est l’utilisation de pouvoir et de réseau social dans une organisation pour réaliser des changements qui bénéficient à l’organisation ou aux individus qui la composent. Cette influence par des personnes pourrait servir leurs intérêts personnels sans considérer leur effet sur l’organisation elle-même. Certains de ces avantages personnels pourraient inclure l’accès à des biens tangibles, ou des avantages intangibles comme un statut ou une pseudo-autorité qui agit sur le comportement des autres. De l’autre côté, la politique organisationnel peut accroître l’efficacité, créer des relations entre les personnes, accélérer le changement et bénéficier simultanément à l’organisation et à ses membres.
Aussi, peut-il exister des réseaux politiques et affiliations qui dans les faits aident les managers et chefs de projets à réussir dans leur projets. Une citation de Dale Myers, « …politique est à propos de pouvoir, influence et accès. Il s’agit de travailler le système pour obtenir ce que vous voulez (ou ce dont votre projet a besoin), et ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose. »
Cependant, si vous êtes un nouveau manager ou chef de projet, vous pourriez ne pas être expert sur comment 1) traiter la mauvaise politique ou 2) utiliser la politique pour vous aider réussir.
Décrire la politique de bureau dans un unique article relève de l’impossible, mais voici quelques astuces que j’utilise pour réussir dans des environnements politiques:
1. Traitez les gens avec intégrité et honnêteté.
Sachez que la plupart des gens veulent faire confiance et qu’on leur fasse confiance. Soyez honnête et éthique dans toutes vos transactions, ne favorisez personne et ne jouez pas. Je dis toujours aux gens qui travaillent pour moi « Traitez les gens de la façon dont vous être traités ». Ceci ne veut pas dire essayer que tout le monde vous aime (il est rare que tout le monde aime le pm), mais vous voulez à être connu comme juste et ouvert.
2. Construisez des relations à tous les niveaux.
Naturellement, vous voudrez construire de fortes relations avec vos pairs et équipe directe. Apprenez à travailler à l’extérieur de votre cercle de relations immédiat et étendez votre réseau. Construisez votre réseau sans agenda personnel imposé. Prenez le temps de construire des alliances avec d’autre organisations, équipe de support, d’autre pm et personne qui peuvent enrichir votre réseau. Ceci n’est vraiment pas difficile. Ce peut être une simple faveur ou une volonté d’aider dans une tâche relativement mineure qui construit un lien entre vous et une autre personne.
3. Soyez conscient et bien informé sur « l’organisation cachée »
Oh oui, cela existe et elle est souvent plus puissante que l’organisation et les rôles formels. Découvrez qui a le pouvoir, l’influence et le respect dans l’organisation ou le projet. Ils peuvent être de puissants alliés politiques, ou bloquer votre projet. Apprenez à découvrir l’organisation cachée, puis réseautez dedans.
4. Apprenez à forger des coalitions.
Dès que des humains sont impliqués, il existe du pouvoir dans le nombre ! Vous avez besoin d’avoir des alliés et d’autres qui vont protéger votre position ou décision. Si vous avez formé les bonnes relations et développé du respect, vous êtes mieux à même de faire faire les choses. Souvenez-vous, le pouvoir ne vient pas seulement de l’arbre hiérarchique. Les pouvoir et influence informels fonctionnent souvent tout aussi bien. Tous les chefs de projet ont besoin de puissantes coalitions pour les aider à changer le façon dont les choses sont faites et à contrer les anticorps organisationnels qui s’opposent aux nouvelles idées.
Dans votre rôle de PM, êtes-vous un PRO de la politique, ou un novice ? Merci de partager vos astuces avec les autres lecteurs !
De toutes les compétences j’ai apprises dans les dernières 7 années passées à changer ma vie, une compétence se détache :
Apprendre à être confortable avec l’inconfort.
Si vous apprenez cette compétence, vous pouvez surmonter à peu près quoi que ce soit. Vous pouvez battre la procrastination, commencer à faire de l’exercice, adopter un régime plus sain, apprendre un nouveau langage, traverser des défis et événements physiquement exténuants, explorer de nouvelles choses, parler sur scène, lâcher de tout ce que vous connaissez et devenir un minimaliste. Et c’est seulement le début.
Malheureusement, la plupart des personnes évitent l’inconfort. Je veux dire, elles l’évitent vraiment : au premier signe d’inconfort, elles s’échapperont aussi vite que possible dans l’autre direction. Ceci est peut-être le plus grand facteur de limitation pour la plupart des personnes et c’est pourquoi vous ne pouvez pas changer vos habitudes.
Pensez-y : beaucoup de personnes ne mangent pas de légumes parce qu’elles n’en aiment pas le goût. Nous ne parlons pas de douleur violente ici, il ne s’agit pas de tortures de Guantánamo, mais seulement d’un goût auquel vous n’êtes pas familier. Et alors, elles mangent ce qu’elles connaissent déjà comme des bonbons, des fritures, des viandes et des fromages et des choses salées et tas de farines traitées.
Le simple apprentissage de s’habituer à quelque chose de goût différent, pas vraiment un difficile changement de vie, rend les gens en mauvaise santé et souvent en surpoids.
Je le sais, parce que c’était exactement moi pendant de nombreuses années. J’ai pris de l’embonpoint, suis devenu sédentaire et un fumeur et profondément endetté avec bien du désordre et de la procrastination, parce que je n’ai pas aimé ces choses qui étaient inconfortables. Résultat : je m’étais créé une vie qui était profondément inconfortable.
La beauté de la chose est que j’ai appris qu’un petit inconfort n’est pas une mauvaise chose. En fait, cela peut devenir quelque chose que vous appréciez, avec un peu d’entrainement. Quand j’ai appris ceci, j’ai pu tout changer et suis toujours assez bon au changement grâce à cette unique compétence.
Maîtrisez votre crainte de l’inconfort et vous pouvez surmonter l’univers.
Évitement de l’Inconfort
Quand les gens sont stressés, ils se tournent souvent vers les cigarettes, la nourriture, le shopping, l’alcool, la drogue … quoi que ce soit pour se débarrasser de l’inconfort de la chose qui les stresse. Et pourtant, si vous observez plus profondément le stress, c’est vraiment une crainte sans fondement qui en est la cause (souvent la crainte de ne pas être assez bons) et si nous l’avions examinée à la lumière du jour, elle commencerait à s’en aller.
Quand les gens commencent à faire de l’exercice après avoir été sédentaires, ils sont inconfortables. C’est dur! Il peut faire mal. Ce n’est pas aussi facile que de ne rien faire. Ce n’est pas quelque chose que vous êtes habitués à faire et vous craignez de le faire mal ou de paraitre stupides. Et alors, vous vous arrêtez après quelques instants, parce que c’est inconfortable, alors qu’il n’est pas si horrible d’être inconfortable pendant peu de temps. Nous ne parlons pas d’une douleur insurmontable, mais juste d’inconfort.
Quand les gens essayent un régime plus sain, souvent ils ne l’aiment pas : des légumes et des noix et des lins et des fruits et le tofu ou des haricots noirs ne sont pas aussi palpitants que le repas composé de produits alimentaires fris, gras, salés ou sucrés. C’est une forme d’inconfort pour changer vos papilles gustatives, mais la vérité est que cela peut facilement être réalisé si vous dépassez juste ce petit inconfort.
L’inconfort n’est pas mauvais. Il n’est juste pas ce à quoi nous sommes habitués. Alors, nous l’évitons, mais aux dépens de notre capacité à changer des choses, en étant pas sains, pas ouverts à l’aventure et au chaos de la vraie vie.
Surmonter l’Inconfort
La bonne façon de maitriser l’inconfort est de le faire confortablement. Cela pourrait sembler contradictoire, mais ça ne l’est pas. Si vous avez peur de l’inconfort et essayez de vous battre l’inconfort avec des activités vraiment exténuantes, vous renoncerez probablement, échouerez et vous retournerez vous consoler dans le confort.
Choisissez quelque chose de pas trop dur. Prenez la méditation comme exemple. Ce n’est pas vraiment si difficile. Vous vous asseyez et prêtez juste attention à votre corps et votre souffle, en étant dans le moment présent. Vous ne devez pas vider votre esprit (remarquez seulement vos pensées), vous n’avez pas à chanter bizarrement, vous êtes juste assis et prêtez attention. Si vous n’aimez pas la méditation, essayez une nouvelle nourriture saine, comme le chou frisé ou des amandes brutes ou le quinoa. Ou un exercice assez facile si vous êtes sédentaires, comme la marche à pied ou le jogging.
Faites-en juste un peu. Vous ne devez pas commencer en faisant 30 minutes de quelque chose que vous n’êtes pas habitués à faire. Faites-en quelques minutes. Débutez seulement.
Poussez un peu les limites de votre zone de confort. Mon ami et prêtre Zen Susan O’Connell a une instruction de méditation préférée que vous pouvez utiliser pour n’importe quelle activité en réalité : quand vous méditez et avez envie de vous lever, ne faites pas; puis, quand vous ressentez la forte envie de vous lever pour la deuxième fois, ne le faites pas; et quand vous sentez la forte envie de vous lever une troisième fois, levez-vous. Alors vous êtes resté assis pendant une forte envie, un inconfort, deux fois auparavant avant de finalement céder la troisième fois. Ceci est un équilibre agréable car vous poussez un peu votre zone de confort. Vous pouvez faire ceci pour l’exercice physique et bien d’autres activités : poussez un peu plus loin.
Observez l’inconfort. Observez-vous comme vous devenez un peu inconfortables, commencez-vous à vous plaindre (intérieurement) ? Cherchez-vous des façons de l’éviter ? Vers où vous tournez-vous? Qu’arrive-t-il si vous restez avec cela et ne faites rien ?
Souriez. Ceci n’est pas un conseil insignifiant. Si vous pouvez sourire tout en étant inconfortable, vous pouvez apprendre à être heureux avec l’inconfort, avec de la pratique. Quand j’ai fait le Défi Goruck en 2011, c’était 13 heures d’inconfort – des genoux douloureux et sanglants, du sable dans mes chaussures, lesté de 30kg sur le dos, portant des coéquipiers, faisant des pompes et rampant et d’autres exercices, ayant besoin d’aller aux toilettes, étant fatigué et affamé et ayant froid. Et pourtant, j’ai pratiqué quelque chose de simple : j’ai essayé de garder le sourire pendant tout cet inconfort. C’est une pratique importante.
Répétez cette pratique quotidiennement. Ce sera étrange, peut-être difficile, de prime abord, mais bientôt votre zone de confort s’élargira. Si vous pratiquez cela suffisamment, avec des activités différentes, votre zone de confort s’étendra pour englober cet inconfort. Et ensuite, vous pouvez « maitriser l’univers ».
Ce que vous pouvez maitriser dès maintenant
Si vous surmontez l’inconfort, que pouvez-vous en conséquence maitriser ? À peu près quoi que ce soit:
Procrastination. Nous remettons à plus tard pour éviter une chose avec laquelle nous ne sommes pas à l’aise, mais si vous pouvez apprendre à rester sur cette tâche, même si elle est inconfortable. L’inconfort n’est pas mauvais. Ceux d’entre vous qui passent par le Module de procrastination dans mon Programme « Sea Change » apprennent à manager l’inconfort en restant avec leur tâche importante.
Exercice physique. Nous évitons l’exercice parce qu’il est inconfortable, mais si nous étendons la zone de confort petit à petit, nous pouvons faire de l’exercice une chose avec laquelle nous sommes à l’aise après un peu de répétition.
Écriture. Si vous voulez écrire, mais semblez toujours le remettre à plus tard, c’est que l’écriture est souvent difficile, ou moins confortable que de vérifier son courrier électronique ou visiter les réseaux sociaux (par exemple). Restez avec cet inconfort et vous écrirez plus que jamais.
Manger sainement. C’est étonnant combien nos papilles gustatives peuvent changer au fil du temps si nous nous habituons progressivement à des produits alimentaires plus sains. Cela signifie passer par de petites périodes d’inconfort, mais ce n’est pas si difficile à petites doses.
Méditation. Nous évitons l’inconfort de s’assoir et ne rien faire en se concentrant sur l’instant présent. Mais ce n’est pas si dur, juste un peu inconfortable.
Se lever tôt. Se lever tôt peut vouloir dire se sentir un peu fatigué pendant peu de temps, mais ce n’est pas une chose horrible. Lisez davantage sur se lever tôt.
Apprendre un langage/instrument. Vous voulez apprendre quelque chose de nouveau ? Cela signifie faire quelque chose à quoi vous n’êtes par définition pas habitué et donc nous renonçons souvent avant que nous ne maitrisions cette nouvelle compétence, simplement parce que (vous l’avez deviné) elle nous rend inconfortables. Tenez bon avec cet inconfort et peu de temps après vous aimerez apprendre cette nouvelle compétence.
Désordre. Le désordre est juste une autre forme de procrastination. Vous ne rangez pas les choses, ou vous laissez une pile de choses dont vous n’avez pas besoin se créer parce qu’il est inconfortable de traiter cela tout de suite (en comparaison de, disons, naviguer sur Internet ou regarder la télévision). Mais s’occuper de quelque chose tout de suite n’est pas si dur une fois que vous dépassez l’inconfort.
Lire des romans. Nous avons tendance à éviter d’être simplement assis avec un livre, parce que l’on nous attire vers quelque chose de plus confortable (de nouveau, Internet par exemple). Si nous pouvons juste rester assis avec le livre et un léger inconfort, nous pouvons lire davantage.
Vider sa boîte d’arrivée de courrier électronique vide. Une autre forme de procrastination. Vous recevez quelques courriers électroniques, les regardez peut-être, mais remettez leur traitement à plus tard parce que c’est plus facile.
Dette. Ceci est une série inconfortable de choses que nous devons traiter : lister nos dettes et factures, établir un budget simple, faire des choses qui sont gratuites au lieu de dépenser, etc… Mais je suis sorti de la dette en acceptant finalement de faire face à toutes ces choses et c’était merveilleux.
Nouvelles aventures. Beaucoup de personnes restent dans des endroits où elles sont à l’aise, ce qui signifie laisser passer de nouvelles expériences qui pourraient être un peu inconfortables. Même quand ils voyagent, beaucoup de gens restent sur les curiosités touristiques et la nourriture qui leur est familière, plutôt que rechercher des expériences étranges mais plus authentiques sur un nouvel endroit. Nous évitons de rencontrer de nouvelles personnes, de parler sur scène, de lâcher de ce que nous connaissons, de nous ouvrir à de nouvelles choses … nous évitons l’inconfort.
Et c’est juste le début. Dans chacun de ces domaines, il y a beaucoup de choses sur lesquelles vous pouvez travailler au cours des prochaines années maintenant que vous n’avez plus peur de l’inconfort et ce sont là beaucoup d’autres domaines d’exploration qui s’ouvrent maintenant à vous.
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
L’inconfort peut être la clé merveilleuse qui ouvrira tout pour vous.
‘ L’Inconfort est une grande partie de mon schéma directeur. ‘ ~Jonathan Lethem
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Parfois nous avons des membres dans l’équipe qui veulent en faire davantage mais n’ont pas les compétences ou l’expérience nécessaire. Nous ne voulons pas les décourager de prendre des responsabilités supplémentaires, mais voulons aussi être prudents puisqu’ils n’ont pas les compétences nécessaires et la prise de risque pourrait être trop élevée.
Voici quelques suggestions et bonnes pratiques pour aider ces membres de l’équipe à prendre des responsabilités supplémentaires, construire leurs compétences et augmenter leur connaissance tout en minimisant le risque :
Mettez en place un partenariat entre l’individu et un autre membre de l’équipe plus senior qui a les compétences nécessaires pour amener la tâche à sa complétude. Demandez au membre senior de permettre au membre plus junior d’observer, apprendre et participer là où il/elle peut le faire.
Fournissez les tâches qui peuvent être une passerelle entre ce qu’ils font maintenant et ce qu’ils veulent faire, mais qui sont moins risqués et permettent tout de même de prendre plus de responsabilité et de développer des compétences et construire une connaissance.
Fournissez des tâches qui ont une durée plus longue et pour lesquelles vous pouvez fournir une supervision. Ceci permet à l’individu de compléter la tâche à une allure plus lente et vous êtes une ressource pour répondre aux questions ou résoudre les problèmes qui peuvent surgir.
Prenez des dispositions pour lui donner une formation si cela possible et faisable, pour que le membre de l’équipe puisse commencer à acquérir des compétences nécessaires pour prendre des responsabilités additionnelles.
Dans tous les cas, travaillez avec le membre de l’équipe pour développer un plan sur comment ils parviendront d’où ils sont maintenant à là où ils doivent se rendre. Ceci peut inclure accomplir certaines des étapes d’action ci-dessus. Ceci montrera à l’individu que vous êtes engagé dans leur développement professionnel.
Parfois quand le lieu de travail est trop agité et que les projets s’accumulent, nous oublions que nous devons développer les membres de l’équipe. Ces quelques suggestions simples peuvent aider à développer les membres de l’équipe pour les garder motivés dans le projet, le groupe de travail, le service et l’organisation dans son ensemble.
Peu d’efforts sont exigés, et les bénéfices seront énormes.
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Le philosophe grec Aristote a dit, « la critique est quelque chose vous pouvez facilement éviter, en ne disant rien, ne faisant rien et n’étant rien. » Évidemment, ce n’est pas une option pour quelqu’un qui veut réussir comme leader.
Les bons leaders sont actifs et leurs actions les mettent souvent sur le front. Cela attire souvent la critique. Quand les spectateurs observent une course, où concentrent-ils leur attention ? Sur les coureurs de tête ! Les gens observent chacune de leurs actions et les critiquent souvent.
Puisque la critique est une partie du leadership, vous devez apprendre à la traiter de manière constructive. Les petites choses suivantes m’ont aidé à manager la critique, donc je vous les transmets.
Connaissez-vous.
Vous connaissez-vous vraiment ? Êtes-vous conscients de vos faiblesses aussi bien que vos forces ? Où échouez-vous en tant que personne et que leader ? Pas sûr de quelles sont vos faiblesses? Demandez à cinq personnes dignes de confiance et proches de vous. Elles pourront vous indiquer les endroits où vous êtes un peu léger.
Reconnaissez la critique – et les critiques.
Quand vous recevez de la critique, comment décidez-vous si cela est constructif ou destructif ? (Certains disent que la critique constructive c’est quand je vous critique, et la critique destructive c’est quand vous me critiquez!)
Voici les questions je pose pour déterminer quel est le type de critique:
Qui m’a critiqué ? La critique défavorable d’une personne sage est plus désirable que l’approbation enthousiaste d’un imbécile. La source a donc souvent beaucoup d’importance.
Comment me l’a-t-on donnée ? J’essaye de discerner si la personne émettait un jugement sans appel ou si elle m’a donné le bénéfice du doute et a parlé avec générosité.
Pourquoi me l’a-t-on donnée ? Me l’a-t-on donné pour me faire mal ou pour mon bénéfice ? Faire mal blesse les gens. Certaines personnes envoient de violents coups de poing ou critiquent pour essayer de se sentir mieux elles-mêmes, pas pour aider l’autre personne.
Restez ouvert à changer.
Supposons que vous vous connaissiez plutôt bien. Vous pouvez dire quand une critique est inadaptée; peut-être est-elle davantage dirigée sur votre position que sur vous. Et vous savez quand une critique est 100 % légitime parce qu’elle relève d’une faiblesse que vous avez déjà découverte.
Mais en ce qui concerne les zones floues ? Les critiques qui pourraient contenir juste un peu de vérité ?
Un bon leader reste ouvert à l’amélioration en :
N’étant pas sur la défensive,
Recherchant l’utile grain de vérité,
Réalisant les nécessaires changements et
Prenant la voie élevée.
Acceptez-vous vous-même.
Jonas Salk, le développeur du vaccin pour la poliomyélite, reçut beaucoup de critiques malgré sa contribution incroyable à la médecine. Sur la critique, il a observé, « Au départ, les gens vous diront que vous avez tort. Puis, ils vous diront que vous avez raison, mais que ce que vous faites n’est pas vraiment important. Finalement, ils admettront que vous avez raison et que ce que vous faites est très important; mais en fait, ils savaient cela tout du long. »
Comment font les leaders qui sont sur le front pour manager cette sorte de réponses inconstantes ?
La Prière de Sérénité, rendue célèbre par les Alcooliques Anonymes et autres programmes à 12 étapes, donne ce conseil :
Dieu, accordez-moi la sérénité D’accepter les choses que je ne puis changer; Le courage de changer les choses que je peux changer; Et la sagesse de reconnaître la différence.
Si vous avez essayé de vous connaître et avez travaillé dur pour vous changer, que pourriez-vous faire de plus ?
Pardonnez-vous.
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L’étape finale du processus pour manager efficacement la critique est d’arrêter de vous focaliser sur vous-même. Les gens qui se sentent en sécurité s’oublient eux-mêmes et peuvent ainsi se concentrer sur les autres. En faisant cela, ils peuvent faire face à presque n’importe quelle sorte de critique – et même être utile au critique.
J’essaie de vivre d’un sentiment exprimé par Parkenham Beatty qui a conseillé, « Apprenez à vivre selon votre propre âme. Et si les hommes vous contrecarrent, ne tiennent pas compte de vous, si les hommes vous détestent, ne prennent aucun soin de vous : Chantez votre chanson, rêvez votre rêve, espérez votre espoir et priez votre prière. »
En tant que leaders, nous devons toujours être sérieux envers nos responsabilités, mais il n’est pas sain pour nous de nous prendre trop au sérieux. Un proverbe chinois dit, « Bénis sont ceux qui peuvent rire d’eux-mêmes. Ils ne cesseront jamais d’être amusés. »
Mon ami Joyce Meyer observe, « Dieu vous aidera à être tout ce que vous pouvez être, mais il ne vous laissera jamais réussir à devenir quelqu’un d’autre. ». Nous ne pouvons pas faire plus que d’essayer d’être tout ce que nous pouvons être. Si nous le faisons comme des leaders, nous donnerons aux autres notre meilleur et recevrons parfois des coups. Mais c’est ok. C’est le prix à payer pour être devant, sur le front.
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Il est très facile de commencer à montrer des choses du doigt quand les choses tournent mal. Le blâme pourrait être jeté sur vous et votre équipe pour bon nombre de raisons, certaines sans rapport, certaines injustifiées, certaines valables. Si non relevé, ceci pourrait significativement affecter votre réputation et réduire votre statut dans l’organisation.
Alors, comment les chefs de projet peuvent-ils contrôler une telle crise, particulièrement quand l’incident de déclenchement est quelque chose que l’équipe ne peut pas prévoir, comme un client qui change d’avis ou un membre de l’équipe qui tombe malade ?
La première chose que le management va faire pendant une crise est d’établir une chronologie. Ils demanderont à voir vos rapports pour toutes informations significatives. Ceci peut inclure le périmètre du projet, des listes de tâches, des communications documentées et des notes de réunion. Bien que ces documents puissent finir de confirmer votre culpabilité, ils peuvent aussi vous dédouaner de toute responsabilité si l’incident est hors de votre contrôle. Gardez de manière organisée, les enregistrements de chaque communication de projet et si possible faites-en une sauvegarde sous forme digitale ou avec un stockage physique. Vous ne savez jamais quel pourrait être le facteur déterminant dans un procès portant sur plusieurs millions de dollars.
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2) Faites la différence entre faute et blâme
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La faute est la responsabilité directe, vérifiable d’un incident, tandis que le blâme voit une faute, qu’elle existe vraiment ou non. La faute est beaucoup plus facile à manager que le blâme, parce qu’elle peut être prouvée et réfutée si vous avez la documentation adéquate. Le blâme, quant à lui, porte le poids de qui le donne. Si un PDG vous blâme, les gens écoutent, que ce soit vrai ou pas.
Quand vous constatez que vous ou votre équipe êtes vraiment en tort, reconnaissez-le immédiatement et trouvez une solution. Rester silencieux et cacher des informations aggravera seulement les avis à votre encontre et rendra plus difficile de rétablir votre réputation.
3) Communiquez, Communiquez, Communiquez
Comme mentionné dans le point précédent, une méthode cruciale pour éviter le blâme est de maintenir les communications. Soyez le premier à offrir volontairement des informations. Plus vous soulignez votre implication réelle (ou son manque) dans l’incident, participez au développement d’une solution et montrez de l’empathie avec les parties affectées, plus on vous verra comme faisant partie de la solution, pas du problème. Le blâme jeté sur votre équipe peut diminuer et céder la place à une discussion plus raisonnable.
4) Mais faites attention à ce que vous dites
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En communiquant avec le management, soyez attentif à ce que les peuvent avoir éprouvé et votre position de potentiel « méchant » dans cette histoire. Bien que la confiance en soi et une position ferme soient bonnes, en montrer trop peut vous faire paraitre arrogant et insouciant. Aussi, essayez de ne pas faire de promesses ou affirmations que vous ne pourrez pas tenir à 100 %, parce que la répercussion d’une fausse déclaration peut être bien pire que ne rien dire du tout.
5) Gérez vos émotions
Tout incident déclencheur invoquera probablement beaucoup d’émotions négatives. Beaucoup vous seront probablement adressées à vous et à votre équipe projet. Il y doit avoir une action visible et mesurable de votre part pour réparer n’importe quel problème. Prenez la responsabilité de ce que vous pouvez (mais ne vous embrochez pas sur votre propre épée en le faisant) et répondez aux personnes affectées rapidement et efficacement.
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Si vous vous trouvez au milieu d’un conflit et vous vous rendez compte que l’autre partie a raison ou qu’ils ont une meilleure idée ou une approche que la vôtre, la chose intelligente à faire pour vous est de vous mettre en retrait et supporter leur idée. Pour certains ceci est vraiment difficile à faire. Certains restent coincés dans le débat, ou dans le désir d’avoir raison, ou celui de briller comme une étoile.
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