Lorsque l’on parle de succès, beaucoup d’entre nous ne pensent même pas à notre attitude. La plupart d’entre nous sont si occupés à simplement essayer de vivre nos vies, avec notre centaine de responsabilités, notre millier de tâches et notre million d’engagements, que nous nous retrouvons souvent à réagir à nos vies au lieu de leur répondre.
Des leaders qui réussissent n’ont pas moins de problèmes que les leaders infructueux, ils ont seulement une attitude différente.
La chose remarquable est que nous avons chaque jour le choix de notre attitude :
1. Ne nous enfermez pas dans des pensées négatives si vous avez traversé des périodes difficiles dans le passé. Tous les ressentiments et pensées négatives que vous pouvez avoir eus dans le passé n’étaient d’aucune valeur pour vous à ce moment-là et leur valeur n’a pas augmenté depuis.
2. Cela ne vous aide en rien de réagir de façon négative aux événements du quotidien. Soyez attentif à comment vous voulez interpréter ce qui vous arrive. La façon dont vous réagissez et raisonnez aux événements de votre vie est la manière dont vos souvenirs seront stockés dans votre mémoire.
3. Quand vous rencontrez des difficultés, votre attitude peut vous sauver. Vous ne pouvez pas changer l’inévitable et vous ne savez pas ce qui arrivera (les combats et la douleur futurs peuvent débarquer sans invitation). Et c’est spécifiquement dans ces moments-là que votre attitude vous fera ou vous défera.
Beaucoup d’entre nous ont oublié comment contrôler leur attitude, bien que ce soit vraiment le seul contrôle que nous possédions. Quand nous nous enchainons à nos pressentiments, quand nous nous arrêtons sur les façons dont nous avons été maltraités, il est facile d’oublier que notre attitude est ce qui définit les choses que nous éprouvons.
Menez de l’intérieur : Efforçons-nous de faire de nos réactions et réponses le meilleur qu’elles puissent être, parce que notre bien le plus précieux est notre attitude.
Le choix est le nôtre : Nous pouvons nous accrocher à des pensées négatives ou nous pouvons prendre une certaine altitude dans notre attitude !
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« Allez-y, donnez-moi les étapes que vous entreprendrez pour réussir cette mission. »
Ceci est la question qu’AUCUN de mes premiers managers ne m’a jamais posée sur mon travail. Et, étais-je soulagé qu’ils n’aient jamais posé cette question. Pourquoi ? Parce que je n’en avais aucune idée! Quand j’étais novice dans le monde du travail, j’avais eu peur de poser des questions ou d’admettre ce que je ne savais pas. Je me précipiterais dans mon bureau et cherchais frénétiquement les informations dont j’avais besoin pour mener à bien ma nouvelle mission.
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Si n’importe lequel de mes premiers superviseurs m’avait demandé comment j’allais faire mon travail, ils auraient su que j’avais besoin d’un peu d’aide. S’ils m’avaient simplement demandé de leur répéter dans mes propres mots ce qu’ils venaient de dire, ils auraient su que j’avais un problème.
Qu’en est-il de ma responsabilité ? Qu’en est-il du fait que j’aurais pu et dû demander de l’aide et pourtant ne l’ai pas fait. Bien que je n’aie jamais sérieusement bousillé quoi que ce soit, mon incapacité à demander de l’aide a certainement coûté du temps et de l’argent à ma société. Bien sûr, je pourrais aussi avoir appris beaucoup plus rapidement en demandant de l’aide aux autres. Pourtant j’étais convaincu que si j’admettais que je ne savais pas faire quelque chose, j’aurais de gros ennuis. Idiot, j’ai laissé la peur mener la danse.
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La vérité est que demander de l’aide est un signe de force, pas un signe de faiblesse.
Cela demande du courage de demander de l’aide. Demander de l’aide signifiait surmonter ma crainte de sembler faible ou ignorant ou bête. Demander de l’aide nécessitait de surmonter ma crainte d’être dans l’embarras.
Un leader fort sait quand demander de l’aide. Il ne s’inquiète pas de paraitre faible ou ignorant. Il sait que ses forces viennent non pas seulement de son for intérieur, mais de l’intérieur de son équipe. S’il s’entoure de d’autres qui possèdent l’expertise dont il manque, il a alors un groupe plus important de compétences et de connaissances dans lequel puiser.
Un leader qui demande de l’aide devient un excellent modèle à émuler pour les autres. Cela demande plus de force d’être vulnérable que de mener par l’ego. Nous pouvons nous rapprocher des autres en admettant que nous ne savons pas tout. En demandant de l’aide, nous pouvons devenir plus accessibles et au lieu du rejet, nous pourrions faire l’expérience de l’acceptation. Quand nous sommes assez intelligents pour reconnaître que nous avons besoin d’aide, nous prouvons que nous ne sommes pas ignorants.
Souvenez-vous en, reconnaissez quand vous avez besoin d’aide et sachez que quelqu’un attend seulement que vous demandiez.
Avez-vous jamais demandé de l’aide et été heureux de l’avoir fait ?
Avez-vous été demander de l’aide et avez ainsi développé une relation professionnelle plus forte ?
Accepteriez-vous de partager ici vos propres exemples?
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Du temps que vous entendiez parler d’un problème c’est quasiment l’éruption volcanique.
Il pourrait avoir été managé facilement le mois dernier. Maintenant, il y a le feu et les équipes explosent.
Être tenu dans le noir et hors circuit empire toujours les choses.
Ceux qui dirigent avec la peur ont besoin de distance pas de connexion.
Entrez dans le cercle !
NE FAITES PAS :
Vous êtes hors circuit parce que vous êtes une plaie quand ils vous font entrer dans la boucle.
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Ne minimisez pas. Cela peut paraître comme une chose insignifiante pour vous mais c’est monstrueux pour ceux qui sont dedans. « débrouillez-vous » n’est pas une réponse.
Ne jugez pas. Des dénigrements de frustration comme « c’est ridicule » incitent les gens à s’éloigner de vous.
Ne résolvez pas. Votre besoin de réparer rapidement dévalue les autres et empêche la connexion.
Ne parlez pas autant.
FAITES :
Connectez-vous en douceur. Connectez-vous sur de petites questions si vous voulez entendre les grandes. La confiance vient à pas de fourmi plutôt qu’à pas de géant. Invitez vos coéquipiers au café, pour une courte promenade, ou à déjeuner. Ne parlez pas business. Parlez d’eux.
Allez vers les gens. Les gens ne viendront pas à vous. Visitez leur monde fréquemment et souvent. Vous n’avez pas besoin d’un ordre du jour. Raccourcissez la distance.
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Restez optimiste. Les coéquipiers se protègent des leaders frustrés, découragés. Les collaborateurs ne veulent pas déranger une personne déjà dans les problèmes.
Penchez-vous sérieusement sur le sujet. Posez des questions. Qu’est-ce qui est important ? Quel comportement négatif se répète ? Que voulez-vous ? A quoi ressemble le succès ?
Augmentez les attentes.Le succès n’est pas l’absence de problèmes. S’attendre à ce que les problèmes disparaissent d’eux-mêmes est une garantie de frustration.
Créez des options. Ce qui fonctionne pour l’une ne marche pas pour un autre. Demandez « que pourrions-nous faire pour résoudre ceci ? » puis demandez « que pourrions-nous faire d’autre ? » et reposez enscore ces questions.
Soyez un modèle.Parlez avec les autres de la façon dont vous voulez qu’ils vous parlent. Ils ne seront jamais ouverts si vous êtes fermé.
Comment les leaders pourraient-ils entrer et rester dans la boucle ?
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De bonnes pratiques pour faire participer tout le monde pour et partager idées et réflexions
Tout le monde dans l’équipe ne va être spontanément un participant actif et consentant dans les discussions. Certains individus peuvent être timides et donc réticents à participer; d’autres peuvent simplement ne pas vouloir participer pour nombre de raisons. Cependant, il est important que tout le monde dans l’équipe participe aux discussions pour s’assurer qu’une variété d’idées est présentée et que les meilleures solutions ou décisions sont retenues par l’équipe et pas seulement celles de quelques personnes.
Envisagez ces bonnes pratiques pour faire participer des membres d’équipe réticents aux discussions :
Facilitez les discussions d’équipe pour garantir que tout le monde participe en demandant aux individus (à tour de rôle) leurs idées, réflexions, etc.
Avant une réunion d’équipe, joignez individuellement les membres qui ont tendance à être plus silencieux et demandez-leur s’ils accepteraient de partager leurs pensées à la prochaine réunion.
Assurez-vous que les participants aient les informations nécessaires AVANT la réunion pour qu’ils puissent se sentir préparés à discuter de sujets spécifiques.
Quand quelques membres dominent et réduisent d’autres au silence, structurez les discussions vous adressant en premier aux membres plus silencieux, puis en demandant l’apport de ceux qui parlent plus facilement.
Quand vous remarquez qu’il y a quelques personnes dans l’équipe qui ont tendance à être plus en retrait, découvrez pourquoi c’est le cas. Certaines personnes ont juste tendance à être un peu timides et ne pas parler aussi facilement que d’autres. Dans d’autres cas, il se pourrait qu’il y ait des membres si extravertis que les gens plus calmes semblent juste ne pas avoir une chance de placer un mot dans la conversation. En joignant individuellement les membres plus introvertis de l’équipe, vous pourrez mieux comprendre comment les engager pour qu’ils puissent participer et partager leurs idées et leurs connaissances avec les autres.
Que faites-vous pour faire participer les membres les plus réticents de votre équipe ?
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Trop de paroles. Vous aboyez sans cesse comme un petit roquet.
Ignorance. Vous ne savez pas de quoi vous parlez. Les leaders confus entrainent leurs organisations vers la confusion.
Danse. Vous n’en venez pas au fait, vous dansez autour du sujet. Les esprits errent quand vos paroles errent.
Pas de suivi jusqu’au bout. Vous avez des antécédents de ne pas mener des projets à terme.
Aucun objectif ou but plus élevé. Manque de sens.
Aucun appel à l’action. Personne ne sait ce que vous voulez si vous ne le savez pas vous-même.
Déconnexion dans les valeurs. Ce qui vous importe ne compte pas pour elles.
Plaintif mais sans solution ni action. Ne vous plaignez pas si vous ne prévoyez pas d’agir, jamais.
Aucune fermeté ni résolution. Vous ne croyez pas en ce que vous dites.
Drame. Vous avez hurlé « le ciel nous tombe sur la tête » quand ce n’était pas le cas.
parler sans écouter
Parler avant d’écouter ou sans préparation.
Aucune passion. Vous ne vous souciez pas de ce que vous dites. Si cela vous est égal, arrêtez immédiatement de parler.
Aucun amour. Vous ne vous souciez pas des personnes auxquelles vous parlez.
Vous ne prenez pas les autres au sérieux. Attendez-vous à ce que vos mots ne les touchent pas quand les leurs ne vous importent pas. Prenez les autres au sérieux si vous attendez qu’ils vous prennent au sérieux.
Tout cela vous concerne vous et pas eux. Vous êtes d’un mortel ennui égocentrique. Commencez par eux, pas par vous.
Déconnexion. Vous êtes juste sorti de votre tour d’ivoire pour adresser les masses.
Ne vous attendez pas à des réponses enthousiastes à des messages ambigus.
Donnez votre ressenti et commentaires sur ce billet:
Laquelle des raisons pour lesquelles les gens n’écoutent pas est la plus dévastatrice ?
Comment des leaders à succès parlent-ils pour que les gens les écoutent ?
Julian Foster: Communication is key
The Programme Director at Heathrow Airport, explains why a key skill for project managers is making sure messages are delivered to the right people at the right time.
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« La Performance par le bien être en entreprise », un thème actuel qui préoccupe toutes les organisations, a retenu toute notre attention au sein de PMI France.
Deux premiers partenaires nous ont rejoints sur ce sujet, dans la région de la Côte d’Azur, SKEMA Innovation et le Théâtre de Grasse.
Ensemble, nous avons approfondi ce sujet en collaboration très étroite avec l’aide d’experts pour mieux cerner les enjeux et formuler des propositions qui pourraient apporter de la valeur ajoutée aux entreprises et à leurs collaborateurs.
« Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net ».
De ces réflexions est né le projet « WELL BEING » confié à un groupe d’étudiants du SKEMA Business School de Sophia (Master Business Consulting and Information System). Nos étudiants ont abordé les étapes importantes de ce projet. Leur « road map » les a conduit à un évènement sous forme de spectacle / conférence qui illustrerait la problématique et susciterait des idées permettant de conjuguer la performance et le bien être en entreprise. L’équipe d’étudiants a terminé la phase 1 en produisant : Étude de faisabilité, plan de réalisation et documentation détaillée.
Un travail important a déjà été effectué: Le modèle financier, les thèmes à aborder, les arguments de communication sont aujourd’hui définis. Le Théâtre de Grasse s’est engagé à nous accueillir, la troupe de Théâtre « Combats absurdes » se propose de nous écrire une pièce interactive sur mesure.
Une nouvelle équipe de bénévoles a pris le relais pour mener à bien la phase 2 de ce projet. En sus de l’organisation de la soirée théâtrale, le projet s’est enrichi d’un nouveau volet de sensibilisation. Les entreprises parties prenantes vont être accompagnées dans cet enjeu, à travers des ateliers de travail qui vont être mis en place durant toute une année.
Une campagne de communication vers les entreprises de la Côte d’Azur commence en ce début mai, et nous comptons sur votre aide pour nous aider à convaincre vos entreprises.
3 rendez-vous majeurs jalonnent ce projet
1 – SOIRÉE VIP – lundi 15 juin 2015 de 18h à 20h à Sophia-Antipolis :
Présentation du projet aux entreprises et aux acteurs économiques de la Côte d’Azur
Interventions des experts pour développer leurs observations sur le terrain
Une mise en scène de théâtre à titre d’exemple de la pièce principale
Une table ronde pour échanger et obtenir l’adhésion des entreprises invitées
2 – ATELIERS MENSUELS – inter-entreprises sur 12 mois
Partage des expériences positives et négatives des entreprises engagées
Identification des enjeux pour alimenter les thèmes de la pièce de théâtre
Interventions de plusieurs experts afin d’aider dans la recherche de solutions
Mise en pratique de solutions au sein des entreprises participantes
Production d’un Livre Blanc sur les Bonnes Pratiques.
3 – PIÈCE DE THÉÂTRE INTERACTIVE – le 10 mars 2016
Le Théâtre de Grasse avec une capacité de 500 places accueillera sponsors et collaborateurs
Illustration des situations quotidiennes en entreprises sur les thèmes choisis par les sponsors et favorisant les sujets autour de la motivation et la performance
Rencontre dans la convivialité et fédération des collaborateurs
Nous vous sollicitons pour impliquer vos entreprises dans ce projet passionnant. Soyez réceptifs et porteurs de ces réflexions au sein de vos entreprises. Développez notre réseau en combinant « projet », « ressources humaines », « productivité », « théâtre », « coopération des acteurs économiques de la région ».
« Il y a deux façons de propager la lumière: être la bougie ou le miroir qui la reflète« , Edith Wharton
Si vous vous trouvez au milieu d’un conflit et vous vous rendez compte que l’autre partie a raison ou qu’ils ont une meilleure idée ou une approche que la vôtre, la chose intelligente à faire pour vous est de vous mettre en retrait et supporter leur idée. Pour certains ceci est vraiment difficile à faire. Certains restent coincés dans le débat, ou dans le désir d’avoir raison, ou celui de briller comme une étoile.
C’est très attirant d’être la star ou peut-être nous devrions dire la bougie. Être la bougie, c’est être celui qui a inventé l’idée brillante, l’idée qui a sauvé le projet. Quand vous êtes la bougie vous êtes la source de lumière. Vous voilà au centre de tout. Vous avez rendu possible la lumière. Merveilleux.
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Rappelez-vous que la lumière a besoin d’aide pour atteindre les autres. Ceci est où le miroir entre en scène. Vous n’allez pas toujours être celui qui vient avec la meilleure idée. Parfois vous devez être celui qui aide à refléter la lumière. Vous cherchez à comprendre l’idée brillante de votre collègue pour que pouvoir aider à la partager avec d’autres. Pas pour s’approprier le crédit de l’idée, mais plutôt pour aider l’idée à gagner la reconnaissance qu’elle mérite. Votre but est de vous assurer que l’idée ne meurt pas dans la salle de conférences.
Qu’apporte de bon une bougie qui dégage une lumière que personne ne voit ? Qu’y-a-t-il de bon dans une idée brillante qui n’est pas poursuivie parce que personne n’adopte cette idée ni la supporte et que personne ne crée un plan pour la mettre en œuvre ?
Un vrai leader sait quand être la bougie et quand être le miroir.
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Que votre semaine soit pleine de lumière !
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Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.
Certaines personnes nous font immédiatement nous sentir importants. Ces personnes nous font immédiatement nous sentir spéciaux. Certaines personnes illuminent une pièce simplement en y entrant. Nous ne pouvons pas toujours le définir, mais quelques personnes le possède : Elles sont naturellement charismatiques.
Malheureusement, le charisme naturel perd rapidement de son impact. Son caractère familier se multiplie et devient, eh bien, familier.
Mais quelques personnes sont remarquablement charismatiques : Elles construisent et entretiennent d’excellentes relations, influencent dans la durée (et de bonne façon) les personnes autour d’elles, font constamment les gens se sentir mieux. Elles sont la sorte de personnes que chacun veut fréquenter… et veut être. Heureusement, nous le pouvons parce qu’être remarquablement charismatique de dépend pas de notre niveau de réussite, de nos compétences de présentation ni de comment nous nous habillons ou l’image que nous projetons : il s’agit de ce que nous faisons.
Voici les 10 habitudes des personnes remarquablement charismatiques :
1. Elles écoutent plus qu’elles ne parlent.
Posez des questions. Maintenez le contact visuel. Souriez. Froncez les sourcils. Hochez la tête en signe approbation. Répondez, pas tant verbalement que non verbalement.
C’est tout ce qu’il faut pour montrer à l’autre personne qu’elle est importante.
Puis, quand vous parlez, ne donnez pas des conseils à moins que l’on ne vous demande. Écouter les gens démontre beaucoup plus que vous vous souciez d’eux que donner des conseils, parce que quand vous donnez des conseils dans la plupart des cas vous centrez la conversation sur vous, pas sur eux.
Vous ne me croyez pas ? À propos de qui s’agit-il quand vous dites : « Voici ce que je ferais … » , de vous ou de l’autre personne ?
Parlez seulement quand vous avez quelque chose d’important à dire et définissez toujours Important comme ce qui importe à l’autre personne, pas à vous.
2. Elles ne pratiquent pas l’écoute sélective.
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Quelques personnes, je suis certain que vous en connaissez, sont incapables d’écouter quoi que ce soit de dit par des personnes qu’elles pensent être d’une façon ou d’une autre en dessous d’elles. Pour sûr, vous leur parlez, mais un arbre qui s’abat dans la forêt ne fait aucun bruit s’il n’y a personne pour l’entendre.
Les personnes remarquablement charismatiques écoutent attentivement chacun et font que chacun d’entre nous, indépendamment de notre position ou statut social ou « niveau », ressent qu’il a quelque chose en commun avec elles.
Parce que c’est le cas : Nous sommes tous des personnes.
3. Elles mettent leurs « choses » de côté.
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention
Ne vérifiez pas votre téléphone. Ne jetez pas un coup d’œil à votre écran. Ne vous concentrez pas sur autre chose, même pour un instant.
Vous ne pouvez jamais vous connecter avec d’autres si vous êtes occupés à vous connecter avec cette autre chose en même temps.
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention. C’est un cadeau que font peu de personnes. Cet unique cadeau fera que les autres voudront être proches de vous et se rappelleront de vous.
4. Elles donnent avant de recevoir (et souvent elles ne reçoivent rien).
Ne pensez jamais à ce que vous pouvez obtenir. Concentrez-vous ce que vous pouvez donner. Donner est la seule façon d’établir une connexion et une réelle relation.
Focalisez-vous, même en partie et même pour un instant, sur que vous pouvez tirer de l’autre personne, et vous démontrez que la seule personne qui importe vraiment est vous-même.
5. Elles ne sont pas suffisantes …
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Les seules personnes impressionnées par votre ego surdimensionné, prétentieux et suffisant sont d’autres personnes étouffantes, prétentieuses et suffisantes.
Le reste d’entre nous n’est pas impressionné. Nous sommes irrités, déçus et inconfortables.
Et nous détestons quand vous entrez dans la pièce.
6. …parce qu’elles se rendent compte que les autres personnes sont plus importantes.
Vous savez déjà ce que vous savez. Vous connaissez vos opinions. Vous connaissez vos perspectives et vos points de vue.
Ceci n’est pas important, parce que c’est déjà le vôtre. Vous ne pouvez rien apprendre de vous-même.
Mais vous ne savez pas ce que savent les autres personnes et chacune, peu importe qui elle est, sait des choses que vous ne savez pas.
Cela les rend beaucoup plus importants que vous parce ce sont des personnes dont vous pouvez apprendre.
7. Elles braquent le projecteur sur d’autres.
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Personne ne reçoit assez d’éloge. Personne. Dites aux gens ce qu’ils ont réussis.
Attendez, vous dites que vous ne savez pas ce qu’ils ont fait de bien ? Honte à vous. C’’est votre travail de le savoir. C’est votre travail d’aller découvrir à l’avance ceux que les autres ont fait de bien.
Non seulement les gens apprécieront votre éloge, mais ils apprécieront le fait vous vous souciez d’eux et prêtiez attention à ce qu’ils font.
Alors ils se sentiront un peu plus accomplis et bien plus importants.
8. Elles choisissent leurs mots.
Les mots que vous utilisez impactent l’attitude des autres.
Par exemple, vous n’avez pas à aller à une réunion; vous avez l’opportunité de rencontrer d’autres personnes. Vous ne devez pas créer une présentation pour un nouveau client; vous allez partager un truc intéressant avec d’autres personnes. Vous ne devez pas aller à la gymnastique, vous aller travailler et améliorer votre santé et votre forme.
Vous n’avez pas à interviewer des candidats pour un job; vous allez choisir une excellente personne pour rejoindre votre équipe.
Nous voulons tous nous associer avec des personnes heureuses, enthousiastes, accomplies. Les mots que vous choisissez peuvent aider des autres personnes à se sentir mieux et vous faire vous aussi vous sentir mieux.
9. Elles ne discutent pas des défauts d’autres…
Accordé, nous aimons tous entendre un petit commérage.
Le problème est, nous n’aimons pas nécessairement (et ne respectons certainement pas) les personnes qui répandent des saletés.
Ne riez pas d’autres personnes !
Quand vous le faites, les personnes autour de vous se demandent si vous vous moquez parfois aussi d’elles.
10… mais elles admettent aisément leurs défauts.
Les personnes qui réussissent incroyablement sont souvent assumées avoir du charisme simplement parce qu’elles ont du succès. Leur succès semble créer un effet de halo, presque comme un rougeoiement.
Le mot-clé est « semble ».
Vous n’avez pas à réussir incroyablement bien pour être remarquablement charismatique. Regardez sous la surface et bien des personnes qui réussissent ont le charisme d’un caillou.
Mais vous devez vraiment être incroyablement vrais pour être remarquablement charismatiques.
Soyez humble. Partagez vos échecs. Admettez vos erreurs. Et riez de vous-même. Alors que vous ne devriez jamais vous moquer d’autres personnes, vous devriez toujours rire de vous. Les gens ne riront pas de vous. Les gens riront avec vous.
Ils vous aimeront encore plus pour cela et ils voudront être beaucoup plus être dans votre entourage.
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Comment s’assurer que le niveau d’anglais ne soit pas le facteur déterminant sur le niveau d’engagement dans un projet par Christina Rebuffet
Imaginons une situation assez courante dans les équipes internationales : Nous y trouvons 1 Américain, 2 Français, 1 Allemand et 1 Indien.
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Cette équipe se réunit par téléphone 2 fois par mois et bien sûr les discussions et les documents de travail sont tous en anglais. L’Américain et l’Indien parlent anglais couramment (mais avec des accents très différents) et les Français et l’Allemand ont des niveaux différents, allant de “je me débrouille comme je peux” à “assez fort.”
Chaque membre de l’équipe est important.
Chaque membre doit être engagé pour la réussite du projet. Mais la disparité des niveaux d’anglais rend ceci difficile. En réalité, les plus forts en anglais dominent les discussions. Les membres avec des lacunes linguistiques se sentent un peu à l’écart du projet, incapables de faire valoir leurs compétences techniques à cause de leur plus faible niveau d’anglais.
Quand une équipe internationale se compose de membres avec des niveaux différents d’anglais, nous constatons souvent le schéma suivant:
Les anglophones natifs dominent la conversation et utilisent—consciemment ou non—leur compétence linguistique comme moyen de s’imposer
Les membres avec les plus faibles niveaux d’anglais se mettent en retrait, par difficulté à suivre la discussion ou par peur d’être celui qui la ralentit
Ces derniers deviennent effectivement “coupés” des discussions
Cela génère un sentiment de frustration et d’incompétence, qui se traduit par un désengagement du projet
Comment éviter cette situation?
Si les formations en anglais représentent une solution à long terme pour améliorer la communication, il faut néanmoins trouver des solutions qui répondent à la situation immédiate.
Les managers de projets peuvent adapter des pratiques destinées à faciliter la communication et à s’assurer que chaque membre de l’équipe peut s’engager de manière égale, quel que soit son niveau d’anglais. Dans un premier temps, il faut être conscient et sensible à la situation et décider de passer à l’action pour résoudre le problème, plutôt que de simplement “faire avec.”
Voici quelques suggestions pour vous assurer que l’anglais ne soit pas le facteur déterminant sur le niveau d’engagement dans votre projet pour les moins forts:
1. Briefez les anglophones natifs et les plus à l’aise avec la langue anglaise sur comment communiquer avec ceux qui sont moins forts en anglais.
Décidez d’adopter un niveau de discours commun à tous les membres de l’équipe. Sans accuser personne en particulier, expliquez pourquoi vous demandez à chacun de faire des efforts et pourquoi c’est important pour la réussite du projet. Par exemple, avant une discussion, vous pouvez communiquer ce message par mail:
“We all know that the members of this team have different levels of English, but it’s important that the language is not a problem for communication. When we speak, we should all be careful to articulate clearly, use simpler sentences if possible, and not speak too fast. We should also make an effort to communicate our ideas in clear, easy language. This will help everyone understand better, which is better for team communication. If you do not understand, do not be afraid to ask for a slower or simpler explanation. We all work better together if we understand each other.”
2. Évitez de faire systématiquement appel à ceux qui sont les plus forts en anglais.
Surtout s’il y a deux membres avec une grande différence de niveau en anglais qui travaillent sur le même site, vous adresser constamment à celui qui est meilleur en anglais ne fait que souligner le faible niveau de l’autre. Même si cela nécessite davantage de temps, faites l’effort d’encourager les plus faibles en anglais à contribuer à la discussion. Invitez-les nommément à s’exprimer et ne leur coupez pas la parole. Un simple “Jean-François, we’d like your ideas on this. Please.”
3. Quand vous pensez qu’une personne a terminé son intervention, demandez-en confirmation avant que quelqu’un d’autre ne prennent la parole.
“Thank you, Jean-François, is that all you wanted to say?” : Ceci permet de vérifier s’il a bien fini de parler ou s’il prend seulement un peu de temps pour réfléchir à comment il va formuler ses prochaines phrases.
4. Utilisez le renforcement positif pendant et après la discussion.
Des simples phrases comme “Thank you for sharing your ideas”, “We really appreciate your contribution”, “You have very good ideas, Jean-François”, peuvent encourager celui qui est plus faible à oser s’exprimer davantage. N’hésitez pas à envoyer un petit message personnel par e-mail après la discussion pour renforcer ces encouragements.
5. En tant que manager du projet, soyez sensible au degré de participation de chacun.
Qui assiste aux réunions?
Qui est souvent absent ?
Qui prend la parole et avec quelle fréquence?
Si besoin, rapprochez-vous de celui qui participe moins au projet pour élaborer ensemble une solution lui permettant de se sentir compétent et impliqué.
Vous pouvez en parler avec un message simple et facile à comprendre:
“I notice that you don’t speak often in our meetings. I’m sure you have interesting ideas to contribute. I want to help you contribute more and participate. It’s important, because I know you can help us. Don’t be afraid to speak or to make mistakes. We want to hear your ideas and mistakes are not important.”
Il est important d’instaurer un climat de bienveillance et d’égalité dans les discussions pour que les plus faibles se sentent soutenus et encouragés, pas jugés sur leur niveau d’anglais.
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Pensez donc à systématiquement communiquer un ordre du jour détaillé avant les discussions, pour aider tout le monde à préparer et suivre les discussions. Si la communication entre les membres d’une équipe qui parlent tous la même langue peut être plus spontanée, une différence de niveau en langues nous demande de repenser notre mode de communication et de réfléchir à “la chorégraphie” des discussions avant qu’elles n’aient lieu. Sinon, nous risquons de voir des équipes divisées par une langue commune de partage.
Christina Rebuffet
Américaine, Christina Rebuffet “coache » depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack.
Découvrez d’autres astuces pour mieux communiquer en anglais sur christinarebuffet.com.
Petit bonus vidéo: Parfois quand vous parlez avec une personne dont la langue maternelle est l’anglais vous n’êtes pas certain d’avoir tout capté à 100% et vous aimeriez vous assurer que vous avez bien compris…
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Dans nos vies, soit les gens autour de nous nous élèvent, soit ils nous enfoncent.
J’observe ceci dans ma vie : ma vie contient beaucoup de personnes et j’ai la chance de m’être entouré de gens qui fournissent surtout une force ascensionnelle. Ils m’inspirent, me tiennent responsable de mes actes, trouvent du bonheur dans mes succès, me donnent un coup de main quand j’en ai besoin, me donnent des conseils et m’enracinent fermement.
Je ne serais pas où je suis sans ces personnes.
J’ai été tiré vers le haut par elles et cela me remplit de joie.
Mais j’en ai vu d’autres qui distribuent du lest autour d’elles. Elles critiquent, ont une attitude négative, se plaignent et, de mille petites façons, vous montrent que vous ne devriez pas faire ce que vous faites. Elles veulent bien faire et ne s’aperçoivent même pas qu’elles fournissent de la friction et rendent les choses difficiles.
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Laquelle êtes-vous ? La force élévatrice ou la charge ralentissant les gens qui vous entourent ?
Vous pourriez en réalité ne pas le savoir, alors, prêtez attention aujourd’hui à comment vous interagissez avec toutes les personnes. Pour certaines, vous pourriez être positifs, mais pour d’autres vous pourriez être négatifs. Voyez si vous pouvez trouver en vous comment les tirer vers le haut au lieu de les enfoncer.
Soyez la force qui élève tout le monde autour de vous.
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Petits messages, discussion amicale et « planned socializing » !
Entre la langue, la distance et les différences de culture : comment créer un sens de cohésion dans votre équipe internationale virtuelle ?
Les équipes virtuelles sont tellement intégrées dans les pratiques des entreprises qu’aujourd’hui, on n’y pense même plus. Travailler à distance est devenu un aspect banal de la vie professionnelle d’un chef de projet, tout comme les mails, les réunions et les présentations.
Les entreprises économisent sur les frais de voyage, souvent au détriment des relations humaines. Une équipe qui ne se rencontre que rarement travaillera plus difficilement ensemble. Ajouter à cela le fait que l’anglais est la langue de travail pour une équipe de cultures et de langues diverses et nous pouvons commencer à nous poser la question de savoir si ces économies sont réelles ou pas.
Dans une équipe virtuelle, la distance n’est pas le plus grand obstacle, ni véritablement la langue: c’est le manque de relationnel. Mais comment créer une relation avec des gens que l’on ne connait pas vraiment, en plus en anglais? En somme, comment recréer les aspects plaisants d’une collaboration en face-à-face dans une équipe virtuelle?
Des petits messages
On peut commencer par montrer aux membres de l’équipe que l’on pense à eux en dehors des réunions téléphoniques. Par exemple, en envoyant un petit message via le système de chat de l’entreprise. Il s’agit de petites phrases, qui ne nécessitent pas forcément une réponse.
Voici quelques exemples, à adapter à la vie de vos collaborateurs:
Congratulations on the new baby!
I hope you enjoyed your ski weekend!
I heard you were sick last week. I hope you’re feeling better.
Good job on the presentation last week, by the way!
Les phrases sont assez simples pour être rédigées et comprises rapidement dans une langue étrangère. Dans leur formulation, il est clair que nous ne nous attendons pas à entamer une longue discussion, ni forcément à recevoir une réponse. Simplement à donner le sourire à notre collaborateur de l’autre côté de la planète.
Un appel attendu
Les plus courageux en anglais peuvent appeler leurs collaborateurs étrangers pour une petite discussion amicale. Pour cela, il vaut mieux planifier un petit créneau régulier qui convient aux deux parties, en prenant en compte du décalage horaire, bien sûr.
Le début ou la fin de la semaine est idéal, car nous avons tout de suite un sujet de conversation facile : le week-end. Pas besoin de grands discours.
Voici un exemple d’une conversation type que l’on pourrait imaginer:
Pierre: Hello, Nanju, this is Pierre from the Grenoble office. How are you?
Nanju: Oh, hello Pierre, good how about you?
Pierre: Good, I’m going on a ski trip this weekend with my family. I’m really looking forward to it. What about you? Do you have any plans?
Nanju: Oh, I don’t know. There’s a festival this weekend in New Delhi. Maybe I’ll go with my family.
Pierre: Great, well ok, I just wanted to call and wish you a good weekend.
Nanju: Thanks a lot, you too.
Pierre: Bye.
Nanju: Good-bye.
Une telle conversation dure moins de 2 minutes—un petit investissement, mais avec un fort retour. C’est l’opportunité d’en apprendre un peu plus sur ses collaborateurs qui sont des êtres humains avant d’être des employés. C’est aussi l’opportunité de pratiquer un peu d’anglais de manière informelle, sans pression. Cela contribuera par la suite à une plus grande liberté de parole lors des réunions téléphoniques, les membres de l’équipe se sentant plus à l’aise les uns avec les autres.
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“Planned socializing”
Comme pour la situation précédente, vous pouvez planifier des moments pour les “petites discussions” lors de vos réunions téléphoniques. Ces conversations surviennent naturellement lorsque nous participons à une réunion en présentiel. En arrivant ou en partant, nous parlons souvent de notre journée, de notre week-end, de la météo et autres sujets personnels. En réunion téléphonique, nous avons tendance à supprimer ces discussions, trop pressés de raccrocher pour passer à autre chose.
Pensez donc à ajouter 6-10 minutes de “planned socializing” à votre ordre du jour, qui seront dédiées à ces petites discussions. Voici quelques questions pour lancer la conversation:
So, how’s the weather in Tokyo today?
So, how’s your week going?
So, what plans do you have for the weekend?
Pour montrer que nous sommes sensibles à la culture de l’autre, nous pouvons nous renseigner sur les événements importants à venir. Pour des Américains, il peut s’agir de Thanksgiving ou the Fourth of July, par exemple. Pour des Chinois, il y a le Dragon Boat Festival ou le Spirit Festival. En Inde, Diwali et Ganesh Chaturthi sont de grandes fêtes.
Ensuite, nous pouvons ouvrir une discussion par:
I know it’s Thanksgiving soon in the US. What do you usually do?
What are you doing for the Dragon Boat Festival?
Is it Diwali soon there?
Le “planned socializing” aide à recréer les discussions qui seraient autrement perdues, malgré leur nécessité dans la cohésion et la camaraderie d’une équipe.
Mise en application
Avant d’instaurer ces pratiques, pensez à les communiquer aux membres de l’équipe. Prenez soin d’expliquer pourquoi vous les mettez en place. Quel est l’intérêt? Quels sont les avantages? Si l’on croit une étude sur le sujet menée par The Harvard Business School, ces pratiques se traduisent par plus de collaboration, plus d’innovation, plus de productivité et plus de confiance entre les membres d’une équipe.
Christina Rebuffet
Ne vous attendez pas à ce que tout le monde soit ravi dès le début. Commencez avec les plus motivés, pour ensuite laisser ce système se propager dans l’équipe. Malgré les différences de cultures, de langues et de fuseaux horaires, ces techniques peuvent réunir votre équipe, même virtuellement.
Américaine, Christina Rebuffet “coache » depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack.
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Petit bonus… Il peut vous arriver de ne pas comprendre ce que veut dire votre interlocuteur qui ne parle qu’anglais, que faire?
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Pour notre synthèse, nous nous fondons sur le PMBok(PMI, 2009), parce qu’il est largement utilisé comme base d’évaluation des compétences par de nombreuses compagnies en Europe et ailleurs, mais également sur les travaux de Clark et Wheelwright (1992), Leclair (1993), Midler (1993), Briner et al. (1996), Boudès et al. (1997), Picq (1999), Frame (1999), El-Sabaa (2001), Garel et al. (2003), Ruuska et Vartiainen (2003), Cheng et Dainty (2005), Morris et al. (2006), Zannad (2008) et Fisher (2011).
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Nous avons choisi de classer ces compétences en trois catégories
1. les compétences techniques du pilotage de projet (ou hard skills).
« Hard Skills »
Une maîtrise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. Nous pouvons citer notamment les formalismes d’analyse fonctionnelle et de décomposition du projet en tâches (processus de déroulement de projet, Work Breakdown Structure), les outils d’ordonnancement (diagramme de Gantt, PERT), le contrôle des coûts par la valeur acquise, ou encore la gestion des risques. Le rôle des associations professionnelles en management de projet (telles que le Project Management Institute – PMI – et l’International Project Management Association – IPMA) et de leurs standards, est capital dans la diffusion des compétences techniques de gestion de projet (Morris et al., 2006) ;
2. la compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs.
Manager un projet requiert une compétence spécifique, définie comme « la capacité à formuler les problèmes, à mobiliser les hommes et les méthodes en fonction d’une compréhension et d’une adhésion aux objectifs et au contexte propres au projet », (Garel, 2003, p. 55). En d’autres termes, le chef de projet doit connaître et savoir traiter les singularités du projet, savoir sélectionner et adapter les démarches, expliquer aux multiples intervenants et aux nouveaux arrivants le contexte spécifique de leur intervention, le sens qu’il faut lui donner, les priorités qu’il convient de privilégier, etc. Cette compétence, qualifiée également d’historique, se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. Un nouveau chef de projet, arrivant en cours de projet, est de fait « incompétent », tout simplement parce qu’il n’a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l’histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement (Midler, 1993). En d’autres termes, le chef de projet est la mémoire « vivante » du projet ;
3. les compétences sociales (ou soft skills).
Elles renvoient à la capacité à coordonner et à influencer des acteurs provenant de divers métiers et de différents rattachements institutionnels, dans un contexte à la fois tissé de fortes variabilités et d’irréversibilités (Boudès et al., 1997). En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcément de pouvoir formel. Tous les auteurs insistent sur l’importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. Parmi ces compétences sociales (nommées également compétences humaines ou comportementales), nous trouvons également l’empathie et l’écoute, l’intelligence émotionnelle, la capacité d’adaptation, la capacité à recevoir et à donner sa confiance, la capacité à gérer les conflits et les crises, ainsi que la faculté de travailler en équipe et de coopérer. En outre, le carnet d’adresses ou le réseau que le chef de projet a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables. Selon Frame (1999), El-Sabaa (2001), Ruuska et Vartiainen (2003) ainsi que Fisher (2011), ce sont ces compétences sociales qui sont les plus importantes dans le contexte des projets.
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Mais qu’en est-il des compétences spécifiques aux projets complexes ? Retrouve-t-on ces compétences génériques, même si elles interviennent dans des proportions différentes, ou s’agit-il de compétences radicalement différentes ?
La suite dans un prochain billet…
Sabrina Loufrani-Fedida
En attendant relisez les précédents billets de Sabrina:
Dans nos vies, nous sommes continuellement en pourparlers, sciemment ou non. Où irons-nous manger ? Combien me donnerez-vous pour ma voiture d’occasion ? Qui payera pour ce changement de périmètre ?
Et ensuite il y a le grand : Avec laquelle de nos familles respectives passerons-nous Noël ?
La négociation est tout autant partie du management de projet que les diagrammes de Gantt et les mots « dépassement de budget ».
Beaucoup pensent que la négociation s’applique aux opérations très importantes et le formel prendre et donner et c’est certainement vrai. Cependant, nous sommes souvent en négociation tous les jours sur de grandes et petites questions.
Il est utile de considérer : comment puis-je devenir un meilleur négociateur et de même aider d’autres, même ceux-là « contre » lesquels je négocie ? trouvez-vous le concept choquant ? Pourquoi voudrais-je aider mon « adversaire » ? Restez à l’écoute pour la réponse.
Comme une mini-série sur la négociation de projet, nous explorerons le domaine des négociations et son importance pour d’excellents projets. Pour commencer, nous approchons du sujet d’une unique direction : celle de l’émotion.
Dans Right-Brain Project Management, j’ai expliqué comment nous prenons des décisions basées sur comment nous ressentons les résultats potentiels. Bien sûr, nous aimons considérer les faits et les données, mais à la fin, nous prenons des décisions basées sur l’émotion.
Voici une pensée qui s’y connecte. Le statut social relatif est très important chez les humains. Nos cerveaux sont câblés pour se sentir bien quand le statut relatif s’élève et menacés quand il baisse. Pour plus sur ce sujet, voir ma colonne, “Conversation Starters”.
Les meilleures négociations sont celles dans lesquelles toutes les parties se sentent bien quant au résultat et quand les parties estiment que leur statut social a été amélioré ou, au pis-aller, est resté neutre. Ceci est la base de pourquoi nous recherchons des résultats « gagnant-gagnant ».
Mais qu’est-ce que ça signifie avoir un résultat « gagnant-gagnant » ?
Beaucoup diraient que pour cette négociation spécifique, toutes les parties ont obtenu ce qu’elles voulaient et peut-être plus. J’ai tendance à prendre une vue à plus long terme : quand cette négociation bénéficie à la relation à long terme avec d’autres parties, alors c’est « gagnant-gagnant ». Je dis ceci même si, par choix et en pleine conscience, je peux sacrifier un certain objectif à court terme.
Retournons à pourquoi je pourrais vouloir aider mon « adversaire ». Dans l’approche inverse, je veux améliorer ma position par rapport à la leur. Cet objectif résonne comme un désir de diminuer le statut relatif de mon adversaire. En faisant cela, je cours le risque de déclencher un réflexe primaire de « combat ou fuite » en réaction de la part de mon adversaire. La négociation tombe en pièces ou nous intensifions la bataille pour extraire quelques gains aux frais de l’autre.
Il est bien meilleur d’approcher une négociation comme des partenaires dans la résolution d’un problème ou la poursuite d’une opportunité. Une telle approche n’est pas que bien-pensante, elle est profondément enracinée dans l’ADN humain.
Que voudriez-vous accomplir avec votre équipe, vos collègues et vos partenaires ? Tout est négociable!
Chacun devrait rencontrer de l’opposition. C’est naturel et doit être encouragé. Si vous n’avez pas d’opposition, vous n’essayez pas assez, ou vous êtes bernés. Développer une ténacité appropriée et montrer le bon niveau de résolution ne peut pas toujours vous faire gagner, mais cela devrait vous permettre de gagner le respect de ceux que vous essayez d’influencer.
La définition de ténacité, qui semble la plus appropriée quand on parle d’influencer dans le milieu professionnel, est « la persistance de but« . La ténacité est la capacité d’afficher votre engagement dans ce en quoi vous croyez. Vous continuez à vous relever, vous épousseter et repartir rapidement en en ayant de nouveau appris un peu plus.
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À son meilleur, la ténacité vous permet de rester ouvert à de nouvelles idées parce que vous voulez continuer à apprendre. Plutôt que de rejeter d’emblée tout ce qui va à votre encontre, si vous avez de la ténacité, vous chercherez des occasions d’amener les gens vers votre objectif, même si cela signifie modifier votre parcours ou certains détails en chemin. Vous restez vrai envers votre but.
Tenace ne doit pas être confondu avec buté, obtus ou têtu : aucun de ceux-ci n’aidera votre relationnel au travail. Un autre mot qui aide à expliquer ce que vous devez éviter est l’intransigeance : être peu disposé ou refuser de changer ses vues ou d’agréer quelque chose.
Ces attitudes créent de la discorde dans une équipe. En réalité, ils claironnent, « j’ai raison, vous avez tort et au diable ce que vous pensez ». Je ne sais pas pour vous, mais je n’apprécie pas particulièrement de travailler avec de telles personnes.
Aussi, pour développer une ténacité constructive et réussir …
Soyez absolument limpide sur votre but.
Restez flexible sur le parcours.
Écoutez, apprenez et réaffirmez ensuite votre but.
Connectez intelligemment des vues contraires à votre but.
Construisez un réseau de support émotionnel.
Rappelez fréquemment les bénéfices (à vous et aux autres).
Cherchez à négocier, persuader ET gagner les gens à votre cause.
Le rôle de l’opposition est de vous aider à briller. Elle existe pour mettre à l’épreuve et tester votre résolution à réussir. Apprenez et adaptez-vous face à l’opposition et ne renoncez pas avant d’avoir eu une chance de vous prouver.
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Pendant les dix dernières années, j’ai aidé des milliers de personnes à devenir plus influentes. Dans le processus pour faire ceci, j’ai développé un certain nombre de principes qui doivent être compris par les gens qui veulent devenir puissants et le rester. La simplicité de ces principes ne devrait pas vous distraire de leur potentiel à vous aider à apprendre à être puissant.
1. Le besoin d’influencer est un trait fondamental du caractère humain.
Dès nos premières minutes de vie, nous avons commencé à apprendre à influencer les autres. Initialement pour obtenir de la nourriture pour survivre, ensuite, comme la vie continue et que nous mûrissons, il en va de même de notre besoin d’influencer. Dans notre vie adulte, nous devons influencer les autres pour faire passer nos idées, les faire adopter et être loyaux envers nous.
2. L’influence est un résultat.
Quelqu’un fait/pense/sent quelque chose qu’il pourrait ne pas avoir fait si ce n’était pas pour nous. Le facteur clé consiste en ce que nous étions la cause de ce changement.
3. Sans influence, les gens sont à la peine.
Si vous êtes incapables d’influencer les autres à un degré suffisant, vous n’allez pas pouvoir avancer. Vous pourrez probablement influencer suffisamment pour avoir de la nourriture sur la table et un endroit où vivre, mais à part cela, vous serez à la peine.
4. L’influence peut être réalisée de bien des façons différentes.
Principalement, par nous-même faisant quelque chose ou bien à cause de ce que d’autres pensent que nous pourrions faire. Ainsi, vous pouvez parler à une personne et essayer de la persuader de vous donner une chance. Ou bien, ils pourraient comprendre que vous devriez pouvoir les aider à résoudre leurs problèmes et vous inviter à saisir cette opportunité.
5. Le pouvoir est la capacité à influencer sans faire quoi que ce soit.
Il peut rarement fonctionner sans un minimum d’action, mais le point principal est que ce pouvoir crée beaucoup de raccourcis pour atteindre l’influence que vous souhaitez.
6. La valeur du pouvoir peut aussi bien chuter que s’élever.
Cela dépend des lois de l’offre et de la demande. Le pouvoir est dans un constant état de mouvement.
7. Ce sont les perceptions des autres qui donnent de la valeur au pouvoir.
Il ne s’agit pas tant du pouvoir que vous avez réellement que de celui que les gens vous prêtent. Et ceci fait vraiment la différence.
Si je devais ajouter un huitième principe, ce serait que ce truc n’est pas difficile. Il est en réalité très simple une fois que vous savez comment tout cela marche. La vie est assez compliquée comme ça et il y a beaucoup de personnes qui aimeraient vous faire croire que l’expertise qu’ils offrent vaut davantage qu’elle ne le mérite. Je ne suis pas l’une d’entre elles et je veux rendre ceci aussi simple que ça l’est pour que vous puissiez vous concentrer davantage sur le faire et moins sur le comprendre.
THE SMALL BIG by Steve Martin, Dr. Noah Goldstein and Dr. Robert Cialdini
Every day you face the challenge of influencing and persuading others — your boss, your work colleagues, your clients, your spouse, even your kids. But what are the most effective strategies when it comes to effective influence?
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Dans les films d’action, le héros ne se préoccupe pas de détruire l’avion, la route ou le pont qu’il vient de passer, parce que c’est toujours un voyage sans retour.
Les armées en retraite ont l’habitude de brûler des ponts après les avoir traversés pour stopper ceux qui les poursuivent.
Et cette même mentalité, la mentalité du « je suis si focalisé sur mon but que je suis enclin à forcer cette personne, forcer cette relation, forcer cette interaction, quoi qu’il en coûte » est précisément comment nous brûlons nos ponts.
La différence, bien sûr, est que la vie est longue et que très peu de chemins ne se croisent qu’une seule fois. Vous devrez repasser par ici.
Seth Godin
Le passage bien négocié d’un pont s’améliore au fil du temps. Quand vous devez le démolir pour forcer le passage, vous avez non seulement blessé la personne que vous avez bafouée, vous avez aussi endommagé votre réputation.
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Les leaders tranquilles ont souvent du mal avec les bavards. Ils se demandent s’ils vont jamais se taire.
Les leaders devraient-ils se demander s’ils ne parlent pas assez plutôt que trop ?
Plus vous parlez plus vous vous convainquez vous avez raison.
10 dangers si vous êtes bavard :
Distraction. Quand vous vous arrêtez de parler, vos interlocuteurs ont oublié ce qu’ils allaient dire.
Déresponsabilisation. Vous faites les autres se sentir sans importance.
Confirmation. Plus vous parlez, plus vous vous convainquez vous-même que vous avez raison.
Désengagement. Au bout d’un moment, tout le monde laisse tomber.
Crainte. Les autres ont peur de faire un bref commentaire parce que vous n’arrêterez pas de parler en retour.
Confusion. Vous mettez en avant plusieurs points avant de demander un retour d’information. Le silence que vous entendez alors est causé par la confusion que vous avez-vous-même créée.
Pression. L’entretien ressemble à une mise sous pression pour des personnes calmes.
Arrogance. Plus longtemps vous parlez, plus suffisant vous vous sentez.
Grossièreté. Vous interrompez.
Distraction. Vous amenez les conversations/réunions dans des directions qui distraient les personnes du point à couvrir.
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5 des façons dont des leaders tranquilles gèrent les bavards en réunion :
Interrompez-les poliment. Les bonnes manières deviennent une faiblesse de leadership quand les bavards dominent les réunions.
Posez les questions aux autres avant que le bavard ne commence à parler. « Marie, quel est votre point de vue sur cette idée ? »
Tournez-leur le dos.
Donnez à tout le monde dans la pièce une minute pour offrir leur meilleure contribution à la conversation.
Ayez une conversation directe avec eux avant la réunion.
Les 7 manières dont les leaders tranquilles obtiennent le maximum de leurs membres d’équipe qui sont bavards :
Respectez leur processus de pensée. Les causeurs pensent et parlent en même temps.
Demandez des conclusions quand ils commencent leurs explications.
Dites, « que voulez-vous ?«
Demandez, « Quelle est la prochaine étape ?«
Concluez de façon naturelle en leur demandant de marcher avec vous jusqu’à votre réunion suivante.
S’ils demandent, « Auriez-vous une minute ? » Dites-leur exactement de combien de temps vous disposez et tenez vous-y.
Quand vous les interrompez, restez ouvert à leur contribution. Dites, « je serai heureux de continuer cette conversation mardi prochain. »
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Quelle est votre expérience, comment des leaders tranquilles pourraient-ils mieux manager leurs coéquipiers trop bavards ?
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Personal comment: While this report is interesting, I wish it would dive deeper next time into how the Agile principles can help address some situations where the fuzziness of the business requirements is high.
Learn more about the struggles faced by organizations and the way forward in the latest Pulse report.
The report identifie 2 key skills to develop !
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Le PMI Alsace vous convie à son prochain événement le mercredi 2 juillet 2014 à 18h15 à l’Ecole de Management de Strasbourg.
Le métier de Chef de Projet est en constante évolution, et les compétences nécessaires pour mener à bien les projets qui nous sont confiés évoluent sans cesse.
Ces dernières années, nous avons pu observer l’importance grandissante des Compétences Relationnelles dans notre métier.
Les Soft Skills semblent désormais incontournables, et leur application se doit d’être adaptée à l’étape d’évolution des différentes équipes projet.
Lors de cet événement, notre conférencier, Mr David Tudor, vous propose d’aborder les points suivants :
Quelles sont les Compétences Relationnelles indispensables au Chef de Projet?
Comment identifier que nous faisons face à une problématique de type « soft skills » ?
La gestion de conflit*, un exemple d’application des « Soft Skills »
Comment décider de faire appel à un expert, et comment le choisir ?
*Les Managers passent actuellement de 30% à 40% de leur temps dans la gestion du conflit. Le conflit coute très cher et n’est pas budgété (évidemment).
La chose remarquable est que nous avons chaque jour le choix de notre attitude :
Beaucoup d’entre nous ont oublié comment contrôler leur attitude, bien que ce soit vraiment le seul contrôle que nous possédions. Quand nous nous enchainons à nos pressentiments, quand nous nous arrêtons sur les façons dont nous avons été maltraités, il est facile d’oublier que notre attitude est ce qui définit les choses que nous éprouvons.
Un leader qui demande de l’aide devient un excellent modèle à émuler pour les autres. Cela demande plus de force d’être vulnérable que de mener par l’ego. Nous pouvons nous rapprocher des autres en admettant que nous ne savons pas tout. En demandant de l’aide, nous pouvons devenir plus accessibles et au lieu du rejet, nous pourrions faire l’expérience de l’acceptation. Quand nous sommes assez intelligents pour reconnaître que nous avons besoin d’aide, nous prouvons que nous ne sommes pas ignorants.
Du temps que vous entendiez parler d’un problème c’est quasiment l’éruption volcanique.
Tout le monde dans l’équipe ne va être spontanément un participant actif et consentant dans les discussions. Certains individus peuvent être timides et donc réticents à participer; d’autres peuvent simplement ne pas vouloir participer pour nombre de raisons. Cependant, il est important que tout le monde dans l’équipe participe aux discussions pour s’assurer qu’une variété d’idées est présentée et que les meilleures solutions ou décisions sont retenues par l’équipe et pas seulement celles de quelques personnes.
Avant une réunion d’équipe, joignez individuellement les membres qui ont tendance à être plus silencieux et demandez-leur s’ils accepteraient de partager leurs pensées à la prochaine réunion.
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