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Choisir les pratiques de management de projet hybride par Alan Zucker

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Les projets hybrides ne sont pas limités par une méthodologie unique ou un cadre bien défini.  Par définition, il s’agit d’un mélange de pratiques.

http://www.planningplanet.com/blog/hybrid-project-management-part-4-picking-practices

Relisez ou découvrez les articles précédents :

  1. Management de projet hybride : Qu’est-ce que l’hybride ?
  2. Management de projet hybride : Quels changements ?
  3. Choisir l’approche de management de projet hybride

Les projets hybrides ne sont pas limités par une méthodologie unique ou un cadre bien défini.  Par définition, il s’agit d’un mélange de pratiques.  Une énorme responsabilité accompagne cette liberté de choix illimitée.  Les managers de projet doivent décrire clairement comment le projet sera exécuté pour réussir.

Se dérober à cette responsabilité est fort préjudiciable. La recherche (PMI® A New Way Forward) démontre que la maturité et la cohérence améliorent les résultats des projets.  Sans aucun processus, nous suscitons le chaos.

Des centaines d’options et de points de décision doivent être pris en compte lors de la description du plan de management ou d’exécution du projet.  Le Boîte à outils Disciplined Agile Toolkit  décrit plus de 150 décisions (options) pour l’organisation et l’exécution d’un projet. Capterra répertorie plus de 1500 outils logiciels de management de projet.

Les managers de projet hybrides doivent planifier intentionnellement. Cet article identifie certaines pratiques fondamentales qui devraient être utilisées dans chaque projet.  L’instanciation de ces pratiques sera adaptée au contexte du projet.

Établissez la charte de projet (Project Charter).

La Charte de projet définit l’approche de travail.  Elle établit les attentes et les compréhensions initiales entre les parties prenantes et l’équipe de projet. Elle documente les objectifs, les exigences et les contraintes de haut niveau, le rôle du manager de projet et de nombreux autres éléments. Le niveau de formalisme et les composantes seront basés sur les exigences de l’organisation et du projet.

Il peut être difficile de créer un alignement et trouver un accord entre les parties prenantes du projet. Le processus de définition de la charte du projet crée un forum pour faire apparaître et résoudre les conflits d’intérêt et les objectifs mal alignés, en minimisant les retards et en évitant la nécessité d’avoir à refaire certains éléments plus tard.

Créez un plan de management.

Le Plan de management de projet documente la façon dont le projet sera exécuté. Il doit être adapté au contexte du projet. Un plan de management de projet bien défini est crucial pour les projets hybrides puisqu’il n’existe pas de standard opérationnel.

Le plan établit les attentes et renforce la compréhension au sein de l’équipe de projet. Il définit et décrit les rôles, les responsabilités et les processus. Le format et le niveau de détail doivent être adaptés au contexte du projet.  Un bon plan augmente les chances de réussite du projet et réduit les inefficacités et les conflits.

Définissez le périmètre et construisez l’échéancier.

Les deux éléments de planification les plus critiques sont la définition de ce qui sera livré (portée/contenu) et du moment (échéancier/délais). Sans cela, les projets pataugent comme un navire sans gouvernail.  Le type de projet et l’environnement opérationnel influencent les pratiques et les outils utilisés.

Les projets traditionnels ont des spécifications détaillées, utilisent généralement un échéancier basé sur un diagramme de Gantt, et un processus rigoureux de management du changement.

Les projets Agile ont une portée émergente. Les fonctionnalités et les user stories sont documentées et hiérarchisées dans le backlog du produit.  Les fonctionnalités sont fournies en courtes itérations, souvent de 2 semaines. Les équipes utilisent un Tableau Kanban pour gérer le flux de travail.

Les projets hybrides sont libres de définir leurs propres pratiques de planification. Ils peuvent suivre les contours généraux de l’approche traditionnelle ou agile, combiner les meilleures pratiques, telles que la Technique des jalons Kanban (Milestone-Kanban Schedule), ou suivre un processus sur mesure.

Les projets simples n’ont besoin que d’une feuille de route de haut niveau et d’une liste de contrôle pour maintenir la coordination de l’équipe et le projet sur la bonne voie.

Visualisez le travail.

Les projets sont des entreprises complexes qui génèrent une pléthore de données. Il peut être difficile de corréler, de comprendre et de prendre des décisions éclairées. Malgré nos meilleures intentions, nous négligeons ou ne remarquons souvent pas les signes avant-coureurs de problèmes.

Les gens sont visuels. Nous reconnaissons rapidement les modèles graphiques. L’utilisation d’outils visuels de management de projet améliore considérablement la capacité du manager de projet et de l’équipe à comprendre le projet, son avancement et ses challenges.  Ces outils peuvent être sophistiqués, mais souvent plus c’est simple, mieux c’est.

Les feuilles de route, les tableaux Kanban et les tableaux de bord sont faciles à utiliser et transmettent rapidement des informations précieuses. Les versions physiques de ces outils fabriquées avec du ruban adhésif et des notes autocollantes sur le mur sont faciles à construire et à ajuster. Des outils collaboratifs peuvent être utilisés pour les équipes virtuelles et promouvoir la transparence, la responsabilité et la collaboration.

Managez les risques, les actions et les problèmes.

Le management proactif des risques, des actions et des problèmes est une activité fondamentale. Le manager de projet doit régulièrement inspecter l’environnement, consigner, suivre et traiter les éléments en cours. Il doit y avoir une cadence et un processus réguliers au niveau de l’équipe et de la direction, avec une appropriation et une responsabilité claires. Cela permet à l’équipe de projet de ne pas négliger ou oublier des éléments critiques qui pourraient faire dérailler le projet.

Le détail et la profondeur de ces pratiques doivent être adaptés aux besoins du projet.  L’outil le plus basique peut être une simple feuille de calcul.  Les applications plus sophistiquées peuvent intégrer et hiérarchiser des éléments dans plusieurs flux de travail, créer des rapports de tableau de bord et fournir des alertes.

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Adoptez l’amélioration continue.

Il n’y a pas une seule et unique « bonne façon » de manager tous les projets.  Les projets sont des organismes vivants.  Les processus et les pratiques doivent s’adapter et s’améliorer continuellement à mesure que l’équipe et leurs organisations mûrissent et s’adaptent aux événements business externes.

Tous les projets doivent adopter une version de la rétrospective de l’équipe Agile.  Régulièrement, l’équipe examine ses performances, identifie les améliorations et les met en œuvre.  Ensuite, l’équipe confirme que les changements ont été bénéfiques.

Évaluez le processus.

Toutes les grandes organisations ont des gaspillages.  Il y a des retards excessifs, des transferts de tâches et du travail inutile.  Si nous voulons nous améliorer, nous devons faire en sorte qu’il soit plus facile pour nos équipes de fournir plus rapidement de la valeur et des solutions.

Nos processus d’entreprise et nos normes formelles sont souvent conçus pour résoudre des problèmes du passé.  Des correctifs et des pansements ont été appliqués au hasard pour répondre à des préoccupations immédiates plutôt que d’utiliser la pensée systémique et d’envisager une meilleure façon de faire les choses.

Changez les processus !  Examinez d’un œil critique ce que vous faites.  Vos processus apportent-ils une valeur ajoutée ?  Si ce n’est pas le cas, éliminez-les.  S’ils sont nécessaires, rendez-les moins lourds.

Responsabilisez l’équipe.

Les équipes autonomes excellent dans la résolution de problèmes complexes.  Les équipes produisent de meilleurs résultats que les individus seuls.  De multiples perspectives sont prises en compte et intégrées dans la solution.  Libérer le pouvoir créatif d’équipes motivées et engagées est fantastique.

Nous créons des équipes responsabilisées en poussant la prise de décision au niveau responsable le plus bas.  Les personnes les plus proches du travail connaissent le mieux le processus et sont les plus proches de l’information.  Lorsqu’elles prennent leurs propres décisions, elles sont responsables et se sentent redevables.

L’autonomisation est plus facile à dire qu’à faire.  Cela nécessite souvent de réinitialiser la culture, les normes et les standards de l’équipe et de l’entreprise.  La micro management doit être remplacé par un état d’esprit de donner son meilleur et de coaching.  Lorsque nous punissons les erreurs, elles ne s’arrêtent pas.  Elles deviennent cachées, et l’impact s’aggrave.

Ayez des processus cohérents et reproductibles.

Ne recherchez pas la standardisation.  Les projets sont uniques.  Nous ne produisons pas des gadgets.  Efforcez-vous d’assurer cohérence et répétabilité.  Développez et affinez en permanence des pratiques de management de projet contextuelles qui permettent la personnalisation.  Élaborez des modèles de livraison qui favorisent l’efficacité, la durabilité et la répétabilité.

© 2024, Alan Zucker ; Project Management Essentials, LLC

Voici le « best of » de l’année 2024 sur le blog DantptsuPM !

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Bonjour, j’ai préparé pour vous ces pointeurs vers les billets que les lectrices et lecteurs ont le plus appréciés lors de l’année 2024. Je profite de ce message pour vous souhaiter de belles découvertes et rencontres en 2025 ! Très sincèrement, Michel.

Pourquoi Agile est-il mort ? par Britt Smith

7 façons d’identifier les risques d’un projet

4 compétences essentielles que tout chef de projet doit maitriser par Jean-Roch Houllier et Olivia Le Jeune

« Les 5 lois de la gestion de projet pour un junior » par Dieudonné Fortune GNANGUENON

« La conduite du changement dans les projets de transformation, retour d’expérience autour de quelques incontournables » par Olivia LE JEUNE et Jean-Roch HOULLIER

« L’utilisation des IA génératives dans le quotidien professionnel », un Livre Blanc de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences

« L’intelligence artificielle dans le management de portefeuille de projets : Façonnez l’avenir de la stratégie » par Dr. Elissa Farrow pour IIL

Outil Pratique pour Manager de projet : Le PDCA dans votre plan d’action excel selon Christian Hohmann

7 tendances en matière de management de projets

Comment accepter la critique avec grâce ?

 

 

Vos billets DantotsuPM préférés de février 2024

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Bonjour, voici les billets du blog DantotsuPM.com qui furent les plus appréciés et remarqués au mois de février 2024.

Les IAs génératives, l’appétit pour le risque et comment arrêter de vous plaindre étaient les sujets de ces billets. Bonne découverte ou re-lecture.

« L’utilisation des IA génératives dans le quotidien professionnel », un Livre Blanc de notre partenaire Lefebvre Dalloz Compétences

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Le quoi, le pourquoi et le comment de l’appétit pour le risque.

Comment pouvez-vous apprendre à arrêter de vous plaindre ?

 

Comment définissez-vous les catégories de vos risques dans vos projets ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Tout projet comporte des risques. Mais où devriez-vous investir un maximum de temps, d’énergie et de moyens ?

How to Actually Define Risk Categories par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/define-risk-categories/

Tout projet comporte des risques. Mais où se trouvent les plus grandes concentrations de risques ? Quels sont les facteurs de causalité communs ? Où devrions-nous investir notre temps, notre énergie et notre budget limités ? Dans cet article de blog, nous allons examiner comment définir des catégories de risque pour répondre à ces questions et plus encore.

Catégorie de risque. Un groupe de causes potentielles de risque.

Guide PMBOK®, septième édition

Que sont les catégories de risque ?

Une catégorie de risque est un groupe de causes potentielles de risque. Les catégories vous permettent de regrouper les risques individuels d’un projet afin de les évaluer et d’y répondre.

Les managers de projet utilisent souvent un ensemble standard de catégories telles que :

  • Délais
  • Coût
  • Qualité
  • Portée

Cependant, les managers de projet peuvent utiliser d’autres catégories. Imaginez une manager de projet qui gère un projet de développement de logiciel.  Elle peut utiliser les catégories suivantes :

  • Exigences
  • Conception
  • Codage
  • Test
  • Implémentation

Un autre ensemble reconnu de catégories s’appelle PESTLE :

  • Politique
  • Économique
  • Social
  • Technologique
  • Légal
  • Environnemental

L’acronyme PESTLE est souvent utilisé comme une liste de réflexion pour identifier les risques.

Il est essentiel que vos catégories de risque ne soient pas seulement identifiées, mais également intégrées dans votre plan de management des risques. Les managers de projet doivent également veiller à ce que ces catégories soient intégrées dans leur registre des risques, renforçant ainsi les responsabilités en matière de management des risques.

Pourquoi utiliser des catégories ?

Classer les risques en catégories peut aider de plusieurs façons. Tout d’abord, vous pouvez mieux déterminer où vos concentrations de risques sont les plus importantes.

Les catégories ont plus de sens lorsque vous effectuez une analyse quantitative des risques ce qui résulte en des expositions au risque quantifiées (p. ex., €20 000). Vous pouvez additionner et comparer les expositions totales dans chaque catégorie de risque. Vous pouvez même créer un « camembert » pour illustrer la concentration des risques.

Deuxièmement, il vous permet d’ identifier les causes fréquentes/courantes. Les managers de projet identifient souvent différents risques qui ont les mêmes causes.

Troisièmement, vous pouvez développer de meilleures réponses aux risques. Vous pouvez vous concentrer sur les causes les plus puissantes et les plus courantes et mieux les gérer.

Comment définir des catégories

Vérifiez vos ressources de processus organisationnels pour déterminer si votre organisation dispose d’un ensemble standard de catégories qui peuvent s’appliquer à votre projet.

Rassurez-vous, votre bureau de gestion de projet (Project Management Office PMO) peut disposer d’une structure de répartition des risques (Risk Breakdown Structure RBS) standard qui fournit des catégories et des sous-catégories de risques de projet. Cette structure, conçue pour vous guider, peut être une ressource précieuse. Cliquez ici pour voir un article du Dr David Hillson sur ce sujet.

Peut-être qu’il n’y a pas de ressources organisationnelles et que vous managez un projet, qui ne ressemble à rien de ce que vous avez managé auparavant. Une méthode efficace pour définir vos catégories de risque est la carte d’affinité. Cette technique vous permet d’identifier les risques, de les regrouper en groupes logiques, puis de donner un nom à chaque groupe/catégorie.

Et vous ?

Exploitez-vous la puissance des catégories de risque ? Si ce n’est pas le cas, envisagez de définir les catégories de risque d’un projet à venir. Ou peut-être, définissez des catégories pour un projet que vous avez récemment commencé. Dans tous les cas, ajoutez une colonne catégorie de risque à votre registre des risques. Lorsque vous identifiez vos risques, sélectionnez la catégorie appropriée.

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Vos billets DantotsuPM préférés en Janvier 2024

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Bonjour, voici les billets du blog DantotsuPM.com qui furent les plus lus en Janvier 2024.

Bien identifier les risques, donner de bons feedback et l’IA dans le PPM (Management de portefeuilles de Projets).

7 façons d’identifier les risques d’un projet

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16 façons de donner des retours constructifs comme un être humain.

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« L’intelligence artificielle dans le management de portefeuille de projets : Façonnez l’avenir de la stratégie » par Dr. Elissa Farrow pour IIL

 

 

5 facteurs clés pour une hiérarchisation efficace de l’arriéré de produit (Product Backlog)

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Pensez d’abord à la valeur et aux coûts, puis tenez ensuite compte d’autres facteurs qui affectent la priorité d’un élément du product backlog : L’apprentissage, le risque et les dépendances.

5 Key Factors for Effective Product Backlog Prioritization par Mike Cohn

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/5-key-factors-for-effective-product-backlog-prioritization

Les arriérés de produits (product backlog) contiennent toutes les fonctionnalités connues qui finiront par se retrouver dans le produit. Qu’il s’agisse d’histoires utilisateur (user stories), d’histoires métier (job stories) ou d’une simple phrase ou deux, il est essentiel d’ordonner le backlog afin que les équipes construisent toujours les fonctionnalités les plus prioritaires. En plus de créer les bonnes fonctionnalités, il est important de les construire dans le bon ordre. Voici les 5 éléments clés à prendre en compte lorsque vous réfléchissez à la façon de hiérarchiser le backlog produit.

Facteur #1 : La Valeur

Commençons par le gros problème : la valeur. Et bien qu’il soit évident de considérer la valeur d’une fonctionnalité, « valeur » est un terme nébuleux.

La valeur est une mesure de l’utilité ou de l’impact sur un public particulier. La plupart des travaux qu’une équipe de développement agile entreprendra seront précieux pour les utilisateurs. Mais d’autres travaux peuvent être précieux seulement pour l’équipe elle-même. D’autres travaux seulement pour certains utilisateurs, parties prenantes et membres de l’équipe.

Par exemple, considérez la refactorisation ou réusinage de code ( le refactoring ) : Améliorer la structure mais pas le comportement du code. Parce qu’elle rend le code plus facile à maintenir ou à modifier, la refactorisation est d’une grande valeur pour les développeurs.

Le coût de la refactorisation est généralement justifié, cependant, car il profite également aux utilisateurs. Si le code est plus facile à maintenir, les utilisateurs devraient rencontrer moins de bogues. De même, un code amélioré signifie que les utilisateurs devraient recevoir un peu plus rapidement les nouvelles fonctionnalités dans ce domaine du produit. (Pour plus de façons de justifier la priorisation de la refactorisation, voir « 4 Ways to Persuade a Product Owner to Prioritize Refactoring. »)

Lorsque l’on réfléchit à la valeur d’une fonctionnalité, il peut être important de réfléchir à la façon dont la valeur d’une fonctionnalité se dégrade au fil du temps. Une fonctionnalité peut être très précieuse aujourd’hui, mais beaucoup moins précieuse plus tard.

L’un des exemples les plus forts que j’ai vus de cela est survenu lorsque je travaillais avec une équipe créant des logiciels pour soutenir les ligues de sports. Certaines fonctionnalités devaient être présentes le jour du repêchage, lorsque tous les joueurs sélectionnaient leur équipe. Si la fonctionnalité n’était pas disponible le jour du repêchage, les joueurs formeraient probablement leur ligue sur une autre plateforme. Le coût du retard dans ce cas était énorme.

Facteur #2 : Le Coût

La deuxième chose à considérer lors de l’établissement des priorités est le coût. Le coût le plus important est généralement l’effort de l’équipe produit pour développer une fonctionnalité. La plupart des équipes utilisent des story points pour estimer l’effort des éléments du backlog produit. D’autres estiment cet effort en jours-personnes, en temps idéal ou en d’autres unités similaires.

Dans certains cas, il peut y avoir des coûts supplémentaires qui doivent être pris en compte. Une considération commune actuelle ? Le coût permanent de la fourniture de fonctionnalités qui reposent sur divers produits d’IA. Ces produits incluent souvent de petits frais à l’utilisation, mais ceux-ci peuvent certainement s’additionner à grande échelle.

Quelle que soit l’unité dans laquelle une équipe estime les éléments de son backlog produit, le coût de développement et de support d’une fonctionnalité doit être pris en compte dans la priorité d’un élément. Par exemple, un élément qu’une équipe estime à 5 doit être prioritaire par rapport à une fonctionnalité estimée à 20 si toutes choses sont égales par ailleurs. Cela est vrai quelle que soit l’unité d’estimation utilisée par l’équipe.

Facteur #3 : L’Apprentissage

Un troisième facteur à prendre en compte lors de l’établissement des priorités est le suivant : Qu’est-ce qu’une équipe apprendra en effectuant un élément particulier du backlog de produit ? Si vous apprenez quelque chose en développant un élément du backlog, vous voudrez probablement développer cet élément tôt afin d’avoir le temps d’agir sur ce que vous avez appris.

Si vous apprenez quelque chose trop tard, vous n’aurez pas le temps de profiter des nouvelles connaissances.

L’apprentissage peut prendre deux formes. Il peut s’agir du produit ou du projet.

Apprendre à connaître le produit

L’apprentissage du produit se produit lorsque l’équipe développe une fonctionnalité et reçoit des commentaires à son sujet.

Si les utilisateurs aiment la fonctionnalité, privilégiez l’amélioration de la fonctionnalité ou la création d’autres choses similaires. Si les utilisateurs ne l’aiment pas, envisagez de supprimer la fonctionnalité ou de réduire la priorité des fonctionnalités associées.

En savoir plus sur le projet

L’apprentissage du projet fait référence aux connaissances que les membres de l’équipe acquièrent sur la façon de développer le produit ou la solution. Par exemple, supposons qu’une équipe ait l’intention de construire une partie d’un produit à l’aide d’une technologie que ses membres n’ont jamais utilisée auparavant.

Lorsque les membres de l’équipe développent le premier élément du backlog de produit à l’aide de cette nouvelle technologie, ils apprennent des choses à ce sujet, telles que :

  • La technologie fonctionne-t-elle comme promis ?
  • Les estimations relatives à l’utilisation de la nouvelle technologie devraient-elles être révisées ?
  • La technologie peut-elle être utilisée dans d’autres parties du produit ou du projet ?

N’oubliez pas le fait d’apprendre lorsque vous pensez à la hiérarchisation agile du backlog. Le potentiel d’une fonctionnalité à enseigner à l’équipe et à ses parties prenantes quelque chose sur les besoins des utilisateurs ou les réalités du projet peut être une raison suffisante pour en faire une priorité absolue.

Facteur #4 : Le Risque

Le quatrième facteur à prendre en compte lors de l’établissement des priorités est le risque inhérent à l’élaboration de l’élément du backlog produit. Si quelque chose est risqué et que vous devez le faire, faites-le tôt. Vous voulez savoir si ce risque va se matérialiser.

D’un autre côté, si une fonctionnalité est risquée et que vous n’avez peut-être pas besoin de la développer, retardez le travail dessus jusqu’à ce qu’il devienne clair que vous devez la faire.

Facteur #5 : Les Dépendances

Le dernier facteur que vous devez prendre en compte lors de la hiérarchisation des priorités est les dépendances entre les éléments du backlog produit. Certains items ne sont peut-être pas prioritaires en soi, mais ils sont nécessaires à la livraison d’autres articles. Lorsque c’est le cas, l’élément d’activation mais moins prioritaire doit être déplacé plus haut dans le backlog afin d’être terminé avant que l’élément n’en dépende.

À titre d’exemple, considérez un camp d’été où j’ai aidé à utiliser Scrum. Parmi les éléments de l’arriéré de produits, il y avait « peindre tous les canots ». C’était une priorité élevée, car ils voulaient montrer des photos de canoës brillants et nouvellement peints dans leur marketing.

Mais peindre les canots dépendait d’un autre élément de l’arriéré de produit : Poncer et réparer les canoës qui en avaient besoin.

Techniquement, la réparation des canoës n’avait pas besoin d’être effectuée avant un jour ou deux avant l’ouverture du camp d’été, mais cet élément était prioritaire dans le backlog des produits car les photos marketing des canoës devaient être prises bien avant cela.

Techniques formelles de hiérarchisation de l’arriéré

Il existe de nombreux cadres de travail pour la hiérarchisation afin de vous aider à comparer ces facteurs les uns par rapport aux autres de manière plus granulaire, notamment le modèle de Kano, le modèle de notation RICE et la pondération relative. Même avec ces méthodes formelles, lors de la création d’une feuille de route de produit, les facteurs que j’ai énumérés ici doivent être pris en compte, même s’ils ne font pas explicitement partie de ces modèles.

Cependant, vous pouvez obtenir un classement des éléments du backlog de produit en réfléchissant simplement à ces cinq facteurs. Lorsque vous faites cela, je ne vous recommande pas de les combiner avec une formule sophistiquée.

La valeur d’une fonctionnalité et son coût, c’est-à-dire nos premier et deuxième facteurs, sont les plus importants. Établissez donc d’abord les priorités en fonction du coût et de la valeur, en utilisant les trois autres facteurs (apprentissage, risque et dépendances) pour ajuster les priorités et résoudre les conflits.

Par exemple, supposons qu’un propriétaire ou un chef de produit ait hiérarchisé un élément de sorte qu’il ne soit pas terminé avant trois ou quatre autres itérations en fonction de sa valeur et de son risque. À ce stade, tenez compte de l’apprentissage, des risques et des dépendances. Avancez l’élément d’une itération ou deux si l’un de ces facteurs est significatif.

5 facteurs pour une hiérarchisation efficace des priorités

Dans les équipes agiles et Scrum,  les product owners sont chargés de tenir le backlog produit ordonné par priorité. Une façon simple d’aborder cela, sans utiliser de techniques formelles de hiérarchisation du backlog de produit, est de garder cinq facteurs à l’esprit. Pensez d’abord à la valeur et au coût. Tenez ensuite compte d’autres facteurs qui affectent la priorité d’un élément du backlog produit : L’apprentissage, le risque et les dépendances.

Lorsque vous le faites dans le cadre de vos efforts de planification agile , vos équipes ne se contenteront pas de construire les bonnes choses, elles les construiront dans le bon ordre.

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Comment réduire le biais d’évaluation des risques ?

Le par mopertodans best practices1 commentaire

Examinons différents biais d’évaluation des risques et plusieurs moyens de les réduire. Ces étapes vous permettront de vous assurer que les bonnes décisions sont prises pour les bonnes raisons.

How to Reduce Risk Evaluation Bias par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/how-to-reduce-risk-evaluation-bias/

Nous avons tous des préjugés, et beaucoup sont utiles. Dans les projets, nous avons des préjugés pour les projets réussis et les équipes motivées. Si un sponsor de projet dit que le calendrier est la priorité absolue, l’équipe de projet sera biaisée en faveur du respect du calendrier.

Cependant, certains biais sont néfastes. Les parties prenantes peuvent tenter d’influencer les décisions de manière injuste, ce qui sape la santé du projet et suscite la méfiance.

Biais motivationnels et cognitifs

Les parties prenantes peuvent présenter différents types de biais. Le biais motivationnel se produit lorsque quelqu’un essaie de dérouter le résultat vers une autre direction. Les biais cognitifs se produisent lorsque les gens font des inférences (opération logique par laquelle on admet une proposition en vertu de sa liaison avec d’autres propositions déjà tenues pour vraies) de manière illogique. Les biais cognitifs sont basés sur les perceptions des gens.

Comment manager les biais ?
  1.  Mettez les biais en évidence. Les managers de projet doivent surveiller et écouter les biais. Dénoncez les biais lors de réunions individuelles ou d’équipe, selon ce qui est le plus approprié. Soyez prudent. Ne jugez pas ou ne contestez pas trop rapidement. Soyez lent à parler. Écoutez. Cherchez à comprendre.
  2. Ayez des conversations ouvertes. Lorsqu’un biais n’est pas compris, les managers de projet doivent creuser plus profondément. Si le biais est basé sur des perceptions erronées, fournissez les faits. Si le biais est mal intentionné, posez des questions non menaçantes qui permettent à la personne de comprendre comment le biais peut affecter négativement le projet.
  3. Réduisez la subjectivité. Les managers de projet utilisent des méthodes qualitatives pour évaluer rapidement les risques. Certains chefs de projet ne comprennent pas qu’ils ou elles peuvent créer des biais encore plus importants. Les méthodes quantitatives apportent davantage d’objectivité.

Comment réduire les biais lors de l’évaluation des risques ?

KISS (Keep It Super Simple)

Pour les petits projets, j’utilise un Méthode KISS pour mes évaluations qualitatives des risques.

Cette technique unidimensionnelle consiste à évaluer les risques comme suit :

  • Très faible
  • Faible
  • Moyen
  • Élevé
  • Très élevé

Bien que la méthode KISS soit un moyen simple et rapide de hiérarchiser les risques, elle est également subjective et ouverte à de plus grands biais. Lorsque j’utilise cette méthode, je me concentre sur des conversations ouvertes et honnêtes sur les évaluations.

Probabilité et Impact

Une méthode qualitative plus courante est l’évaluation bidimensionnelle des probabilités et de l’impact. Avec cette méthode, nous évaluons la probabilité et l’impact sur une échelle telle que 1 à 10, 10 étant le plus élevé. Cette méthode permet une analyse des risques plus approfondie que la méthode KISS. Cependant, une échelle de 1 à 10 reste encore très subjective.

Comment pouvons-nous réduire la subjectivité ?

La première étape consiste à définir des termes qualitatifs (par exemple, faible – très élevé) pour les évaluations.

En voici un exemple :

  • Faible : 1-2
  • Moyen : 3-4
  • Moyen-Élevé : 5-6
  • Élevé : 7-8
  • Très élevé : 9-10

Une autre étape consiste à définir des plages pour l’échelle (par exemple, 0-5 % pour Faible). La définition de l’échelle réduit la subjectivité et permet une plus grande cohérence dans les évaluations.

  • Faible : 1-2 / 0-5%
  • Moyen : 3-4 / 6-10%
  • Moyen-Élevé : 5-6 / 11-30%
  • Élevé : 7-8 / 31-50%
  • Très élevé : 9-10 / 51-100%

Si la probabilité d’un risque est d’environ 15 %, nous attribuons une cote de probabilité de 5. Si l’impact potentiel sur le budget ou le calendrier est de 55 %, nous attribuons une note d’impact de 9. Le score de risque résultant serait de 45 (c.-à-d. 5 x 9 = 45).

Si les parties prenantes ont besoin d ‘objectivité, effectuez une analyse quantitative des risques. Bien qu’elle prenne plus de temps que l’analyse qualitative des risques, cette méthode fournit des informations et des données objectives pour les décisions business.

Et vous ?

Avez-vous un projet où il peut y avoir certains biais ? Si oui, comment pouvez-vous réduire ces biais et garantir de meilleures décisions ? Lorsque vous élaborerez votre plan de management de projet, pourriez-vous réfléchir à la façon dont vous allez aborder ces problèmes potentiels ?

Pour rappel, j’ai publié de nombreux billets sur les biais cognitifs sur ce blog. Relisez-en quelques-uns !

Comment valider les hypothèses du projet ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

La validation des hypothèses incluses dans la justification du projet est essentielle pour minimiser les risques du projet. Alors, comment s’y prendre pour les vérifier ?

How to Validate Project Assumptions  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/how-to-validate-project-assumptions/

La validation des hypothèses incluses dans la justification du projet est essentielle pour minimiser les risques du projet. Parfois, une simple recherche suffit.

Pour les hypothèses qui ne sont pas aisément validées, voici d’autres approches pour valider ou, au moins, réduire la probabilité qu’une hypothèse soit fausse.

#1 – Consulter des experts.

Sortez de votre bulle. Demandez l’avis de contacts LinkedIn, de pairs dans des associations de management de projet ou de personnalités éminentes dans des organismes de l’industrie. Idéalement, obtenez plusieurs perspectives afin de pouvoir analyser les résultats et identifier les situations de projet qui pourraient rendre une hypothèse invalide. Si vous obtenez des opinions divergentes, utilisez l’approche Delphi. Envoyez les opinions divergentes à votre groupe d’experts et demandez-leur de commenter les raisons des opinions dissidentes. Utilisez les résultats de cet exercice pour déterminer si les hypothèses présentent un risque important pour le projet.

#2 – Effectuez un audit.

Trouvez des situations où vous pouvez tester directement la validité de l’hypothèse. Ensuite, testez l’hypothèse via un processus manuel, en interrogeant un client ou en effectuant toute autre action susceptible de fournir un « exemple de résultat » que vous pouvez utiliser à des fins de validation. Par exemple, modifier les instructions que vous fournissez aux clients pour résoudre un problème de produit, publier une publicité avec un angle différent pour un petit ensemble de clients ou modifier les paramètres d’une fonction système pour voir si l’action ultérieure du système ou de l’utilisateur est attendue. Attention : Cette approche comporte des risques. Vous ne voulez pas frustrer un client ou qu’une publicité ait une réaction négative à votre produit. Pour minimiser le risque de résultats indésirables, choisissez avec soin les clients et les situations et, si possible, alertez un client de confiance que vous essayez quelque chose de nouveau.

#3 – Construisez un prototype.

La conception d’un prototype de processus ou d’un système IT est un moyen efficace de valider des hypothèses. Lorsque cela fonctionne, cela déclenche l’enthousiasme pour le projet et ses résultats business potentiels. Selon la situation, le prototype peut être un petit projet autonome ou un ensemble de fonctionnalités dans un environnement de projet agile. Avec cette approche, préparez-vous à ce que le projet prenne une direction inattendue. Vos parties prenantes pourraient créer des exigences supplémentaires. Pas de soucis, le résultat est souvent plus efficace que le plan initial, alors gardez l’esprit ouvert.

#4 – Réalisez une enquête.

Interrogez les personnes qui ne sont pas familières avec la justification du projet et les hypothèses actuelles. Pourquoi ? Parce que les parties prenantes qui connaissent les hypothèses peuvent répondre aux questions de l’enquête pour les confirmer ou les infirmer en fonction de leurs opinions sur le projet. Ne faites pas non plus l’erreur d’adopter une approche désinvolte dans la construction des questions de l’enquête. Faites appel à des personnes expérimentées dans la conception de questions d’enquête : La formulation des questions d’enquête est essentielle pour garantir la validité des résultats.

Avez-vous trouvé d’autres approches pour valider les hypothèses ? Ou avez-vous des conseils pour gérer le sentiment tenace que vous n’avez même pas identifié toutes les hypothèses ?

Si c’est le cas, partagez-les avec nous !

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Cet article fait partie de Bonnie’s Project Pointers newsletter series, qui compte plus de 70 000 abonnés. Si vous aimez cet article, vous pouvez  vous abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article en anglais est publié.

Cause spéciale ou cause commune ? Le processus d’amélioration du management des risques de projet

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Ce sont souvent les risques « du quotidien » qui peuvent s’accumuler et faire complètement dérailler votre projet.

Special or Common Cause? The process of improving project risk management par Quay Consulting

https://www.quayconsulting.com.au/news/special-or-common-cause-the-process-of-improving-project-risk-management/

En tant que managers de projet, nous avons tendance à nous concentrer sur les risques immédiats qui nécessitent une attention urgente. Cependant, ce sont souvent les risques « du quotidien » qui peuvent s’accumuler, et il est utile de reconsidérer le risque du projet en appliquant le concept de cause spéciale et de cause commune provenant des approches d’amélioration des processus.

Il est naturel pour les êtres humains de se souvenir d’événements importants, aléatoires et inattendus. Dans le cadre de la réalisation des projets, nous racontons des histoires de guerre sur la fois où un changement réglementaire majeur a changé le cours d’un projet entier, ou lorsqu’il y a eu une défaillance catastrophique de la technologie ou d’un équipement.

Cependant, nous sommes plus susceptibles d’oublier les inefficacités de routine et les désagréments mineurs qui ont pu être ennuyeux à l’époque, mais qui s’estompent dans un lointain souvenir au fil des mois et des années. Nous pourrions nous plaindre de l’équipe qui était constamment en retard à l’époque, mais nous n’en parlerons probablement pas (ou n’y penserons plus) des années plus tard.

Bien qu’il puisse s’agir d’un instinct très humain, la tendance à se souvenir des grands événements et à oublier les défis quotidiens peut en fait avoir un impact sur la façon dont vous gérez les risques de votre projet. C’est pourquoi il vaut la peine de réfléchir à deux types de risques de projet très distincts : La cause spéciale et la cause commune.

Définition du risque de cause spéciale et du risque de cause commune

Nous avons emprunté les termes « cause spéciale » et « cause commune » au monde de l’amélioration des processus, où ils sont utilisés pour parler de variation dans un processus. En termes simples, la variation d’un processus est attendue mais pas idéale, ce qui signifie qu’un processus de travail stable et efficace a de faibles niveaux de variation.

Les variations de causes spéciales sont des événements ou des conditions inattendus qui créent des divergences. En général, ils n’ont pas été planifiés dans le processus défini et ont souvent des impacts importants. Ils peuvent également avoir des chemins de résolution longs et potentiellement peu clairs.

Les variations de cause commune sont des phénomènes naturels dans le système ou les méthodes de travail. Ils peuvent même être quantifiables ou connus. Un bon exemple de cela pourrait être qu’une équipe prenne un peu plus ou moins de temps que prévu pour accomplir une tâche. Ce n’est pas idéal, mais c’est gérable.

En termes de projet, nous considérons les risques de causes spéciales comme des événements inhabituels, inattendus et ponctuels qui peuvent avoir des impacts importants. Il peut s’agir, par exemple, de changements réglementaires inattendus, de la perte soudaine d’un membre clé de l’équipe ou d’une défaillance technologique catastrophique.

En revanche, les risques de cause commune sont ceux qui sont inhérents au projet et qui se produisent régulièrement. Ces risques peuvent être considérés comme faisant partie des conditions d’exploitation « normales » et, bien qu’ils puissent être gérables, leurs impacts peuvent s’accumuler au fil du temps et des éléments individuels peuvent toujours avoir un impact important sur un projet. Selon la nature, ils peuvent même éroder les bénéfices de votre analyse de rentabilité, ce qui a un effet significatif à long terme sur la performance globale de votre projet.

Parmi les exemples de risques courants dans les projets, citons les retards constants dans l’obtention des approbations, la mauvaise estimation de l’effort ou le manque chronique de ressources des équipes.

Si vous jetez un coup d’œil à la plupart des cas d’affaires de projet ou des registres de risques, vous constaterez un déséquilibre important en faveur des risques de causes spéciales. Ce n’est guère surprenant, étant donné que la plupart des projets tentent d’obtenir de nouveaux résultats. Il est normal de rechercher les événements ou les conditions importants qui pourraient entraver ces progrès.

Ce que vous ne voyez peut-être pas capturés de manière détaillée, ce sont les risques de cause commune, mais ils ont souvent une probabilité plus élevée de se produire que les risques de cause spéciale que vous avez identifiés. De plus, une série d’événements de cause commune peut finir par être la proverbiale « mort à petit feu ou mort par mille petites coupures » pour votre projet.

Bien que les risques de cause spéciale prennent souvent (à juste titre) beaucoup de temps et d’énergie lorsqu’ils se matérialisent, ce sont les risques moins évidents qui peuvent miner ou se répercuter au fil du temps.

Comment se préparer aux risques de causes communes ?

La préparation aux risques de cause commune nécessite une approche à plusieurs volets.

Tout d’abord, il s’agit d’éliminer votre propre biais d’expérience en tant que chef de projet. En tant qu’humains, il est naturel de vouloir appliquer notre expérience antérieure à notre expérience actuelle. Bien que l’instinct et l’expérience acquise puissent nous être utiles, ils peuvent aussi nous décevoir si nous sommes aveugles aux risques potentiels de cause commune.

Par exemple, estimer l’achèvement d’un livrable de projet sur la base de votre expérience dans un projet ou une organisation précédente peut fournir une base de référence utile. Cependant, cela ne tient pas compte des différences entre le passé et le présent. Peut-être que l’équipe actuelle a moins d’expérience, plus d’exigences et que ses processus et outils sont dépassés. Ce qui prenait une semaine dans le passé pouvait nécessiter deux mois dans ces nouvelles conditions.

Une deuxième stratégie clé consiste à gérer la tendance humaine à normaliser les risques de cause commune. Parce que ces risques se produisent régulièrement, ils se fondent souvent dans l’arrière-plan et sont perçus comme faisant « partie du travail ». Cela les rend moins identifiables, et donc moins susceptibles d’être traités sérieusement.

Les gens ont tendance à se souvenir d’événements importants et aléatoires (les risques de causes spéciales) et souvent à sur-corriger en mettant en œuvre de nouveaux processus ou de nouvelles listes de contrôle pour gérer un événement qui ne se reproduira probablement pas. Cependant, le plus grand risque peut résider dans les inefficacités quotidiennes qui sont acceptées comme normales.

L’opportunité des risques de cause commune

La bonne nouvelle, c’est que les risques de cause commune représentent également une opportunité importante pour votre projet, tout simplement parce que la gestion des risques de cause commune implique d’examiner le processus dans son ensemble et d’identifier les domaines où des améliorations peuvent être apportées.

Par exemple, si un projet connaît fréquemment des retards en raison de processus d’approbation inefficaces, il peut être nécessaire de rationaliser le flux de travail d’approbation, de donner aux chefs de projet un plus grand pouvoir de décision ou de prévoir du temps supplémentaire pour l’achèvement de vos flux de travail.

Pour en revenir au monde de l’amélioration des processus, l’objectif ici est de réduire la variation globale de la performance d’un projet en s’attaquant aux causes profondes de ces problèmes récurrents.

Penser différemment le risque

La gestion des risques est un élément important de la réussite du management de votre projet. En fait, cela peut être la différence critique entre le succès et l’échec de votre projet.

Il est crucial de ne pas négliger d’atténuer vos risques de causes courantes, en faveur d’événements importants, inattendus (et peu probables). Les deux types de risque, causes spéciales et causes communes, existent dans les projets et nécessitent une approche différente pour évaluer, atténuer ou accepter le niveau de risque approprié à votre objectif.

Dans le monde du management de projet, il est toujours utile d’être conscient des deux et de s’y préparer.

Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le paysage des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée.

FAST TRACK : Mythe ou révolution en gestion de projets ? par Stéphane Moureu

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Dans un contexte où les projets industriels et d’ingénierie doivent être réalisés de plus en plus rapidement, la méthode de gestion de projet en mode FAST TRACK est souvent perçue comme la solution miracle. Mais est-elle vraiment une approche viable ?

À travers cet article, nous explorerons les enjeux, les défis et les opportunités que le FAST TRACK présente pour les ingénieries, en particulier dans leur rôle de fournisseurs de services pour les maîtres d’ouvrages.

1.   FAST TRACK : Véritable organisation de gestion de projet ?

Le FAST TRACK est souvent confondu avec la compression des délais (PLAN CRASHING) qui consiste à réduire la durée du projet par ajout de ressources ou superposition de tâches prévues initialement, et le plus souvent, de manière séquentielle.

Nous nous pencherons ici sur la pertinence du FAST TRACK et sa capacité à répondre aux exigences des maîtres d’ouvrages dans un marché de plus en plus complexe, où rapidité et qualité doivent cohabiter.

Le FAST TRACK est-il simplement un raccourci dans les processus traditionnels de gestion de projets avec, finalement, une augmentation significative des risques, ou une approche qui repense en profondeur la manière dont un projet est planifié et exécuté ?

Il est essentiel de comprendre les bénéfices mais aussi les contraintes d’une telle approche pour mieux en évaluer la pertinence au moment de la définition des rôles entre le maitre d’ouvrage et l’ingénierie.

2.   Contexte

2.1. Un marché toujours plus compétitif

Le marché dans lequel évoluent les industriels est de plus en plus concurrentiel. Le délai de mise sur le marché d’un projet, tout en maintenant un niveau de qualité adapté au besoin du marché (Critical To Quality – CTQ), est un facteur déterminant.

2.2. Enclenchement FAST TRACK

Pour un maître d’ouvrage, l’intérêt stratégique, commercial et le retour sur investissement (TRI – Taux de Rentabilité Interne) doivent être importants, souvent supérieurs à 20 % pour ce qui concerne le TRI, afin de justifier l’engagement dans une méthode FAST TRACK. Toutefois, les contraintes liées à la sécurité (HSE – Hygiène Sécurité Environnement), à la fiabilité ou à des fenêtres temporelles pendant lesquelles la construction peut se réaliser peuvent justifier la mise en œuvre d’une exécution FAST TRACK.

Un projet mal exécuté ou en retard peut entraîner de lourdes conséquences, non seulement en termes de positionnement stratégique mais aussi sur le plan technique, financier ou réglementaire.

3. Constats

Les projets complexes révèlent souvent des tensions autour de la gestion des priorités, de la définition des besoins stratégiques et de la flexibilité des organisations. S’ils ne sont pas correctement anticipés et traités, ces enjeux peuvent ralentir l’exécution et créer des dysfonctionnements majeurs au sein des équipes projet.

3.1. Définition des priorités pour le projet

Les délais d’exécution sont souvent très serrés, et l’ingénierie doit s’adapter en permanence aux nouvelles priorités, les maîtres d’ouvrages peinant parfois à définir un axe prioritaire clair entre le scope (fonctionnalités), le délai et le budget.

Cette hésitation s’explique par la crainte des maîtres d’ouvrage de privilégier un aspect au détriment des autres, générant ainsi des tensions internes, et compliquer la gestion des attentes des parties prenantes. Ils craignent que la mise en avant d’un de ces trois axes compromette les autres aspects du projet, ce qui pourrait entraîner des dérives ou des critiques. En évitant de trancher, ils cherchent à préserver la flexibilité et espèrent minimiser les risques.

Pourtant, cette difficulté à établir une hiérarchie entre ces trois éléments clés contraint et ralentit la prise de décision stratégique durant l’exécution du projet.

3.2. Définition des Besoins Stratégiques

En raison des contraintes de délai, les maîtres d’ouvrage peuvent manquer de précision dans la définition (et l’alignement entre les parties prenantes internes) des besoins stratégiques que le projet doit satisfaire. Ces fragilités peuvent créer des ambiguïtés dans la mise en œuvre des projets et peuvent conduire à des retards ou à des dépassements de budget en raison des changements qui doivent être gérés durant l’exécution du projet.

3.3. Les organisations et les méthodes

Tant du côté du maître d’ouvrage que de l’ingénierie, les processus de gouvernance et de réalisation manquent parfois de flexibilité. Cela peut être particulièrement handicapant dans une organisation FAST TRACK, où l’agilité et la capacité à ajuster rapidement les stratégies sont essentielles.

Le PMBOK V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.

À titre d’exemple, la 7e édition du PMBOK du Project Management Institute (PMI) a intégré une approche agile. En effet, cette révision met l’accent sur la flexibilité, la création de valeur et l’adaptabilité, remplaçant l’approche centrée sur les processus par des principes directeurs et des domaines de performance.

Dans le cadre de l’exécution d’un projet en mode FAST TRACK, le Lean et le Six Sigma se révèlent essentiels pour optimiser les processus et réduire les pertes, en apportant des solutions complémentaires qui améliorent à la fois l’efficacité opérationnelle et la qualité des livrables.

3.4. Les modes de fonctionnement

Le manque de coordination entre le maître d’ouvrage et les équipes d’ingénierie aboutit à un cloisonnement des informations et des responsabilités, ce qui freine la réactivité et l’efficacité, deux éléments pourtant cruciaux dans un contexte de gestion FAST TRACK.

Dans certains cas, les maîtres d’ouvrage peuvent être réticents à intégrer pleinement les ingénieries dans les sphères de gouvernance interne du projet. Ces réserves sont souvent motivées par des préoccupations légitimes de confidentialité, ou par le besoin de maintenir une certaine indépendance dans la prise de décision stratégique. Toutefois, une plus grande transparence et une collaboration renforcée avec les ingénieries favorisent une meilleure synchronisation des efforts, accélérant ainsi l’atteinte des objectifs communs, tout en respectant les intérêts de chaque partie.

4.   Clés de succès d’une exécution FAST TRACK

Pour maximiser les chances de succès dans un projet géré en mode FAST TRACK, certaines bonnes pratiques doivent être mises en application dès la phase de définition du projet.

4.1. Intégration des équipes et objectifs clairs

Il est impératif que les équipes du maître d’ouvrage et celles de l’ingénierie travaillent main dans la main, avec une vision commune. Les objectifs business du projet doivent être définis clairement et partagés par toutes les parties prenantes.

Cela inclut une priorisation claire entre le périmètre, les délais et les coûts.

4.2. Validation par GATES et gouvernance Agile

La mise en place d’une gouvernance agile, combinée à un processus de validation par étapes (GATES), est un facteur clé de succès. Cette approche permet de valider régulièrement les avancées du projet tout en conservant la flexibilité nécessaire pour s’adapter aux imprévus et gérer le changement.

L’adoption du FAST TRACK implique souvent des décisions qui dévient des processus de gouvernance standards. Pour cela, un engagement fort des dirigeants du maître d’ouvrage est nécessaire afin de faciliter ces ajustements en cours de route.

4.3. Design de projet adapté

Le FAST TRACK s’appuie sur une approche LEAN pour optimiser les processus. Les stratégies d’études, d’achats et de construction doivent être ajustées en fonction du niveau de complexité de chaque lot de travail (WP – Work Package) du projet qui constitue la structure de découpage du projet (WBS – Work Breakdown Structure). Cette approche permet d’adapter les efforts selon des critères de complexité prédéfinis tout en éliminant les pertes de temps et d’efficacité.

4.4. Compétences et gestion des risques

Les équipes projets doivent non seulement être hautement qualifiées, mais également dotées d’une vigilance accrue sur la gestion des risques. Dans une approche FAST TRACK, la gestion des risques doit être placée au centre des processus d’exécution, avec des ajustements constants pour minimiser les impacts potentiels.

4.5. Pouvoirs renforcés des Chefs de Projets

Les chefs de projet, qu’ils représentent le maître d’ouvrage ou l’ingénierie, doivent être dotés de pouvoirs de décision renforcés pour gérer efficacement les imprévus et prendre des décisions rapides. Cette délégation accrue est un des éléments clés pour que le FAST TRACK fonctionne de manière optimale.

5.   Conclusion – Le FAST TRACK est une méthode efficace mais exigeante.

Le FAST TRACK est une approche viable et efficace pour accélérer la mise en service des projets dans des environnements où la rapidité est un facteur crucial. Cependant, son succès repose sur une préparation minutieuse, une collaboration étroite entre le maître d’ouvrage et l’ingénierie, et une flexibilité organisationnelle adaptée.

Cette méthode impose une adaptation sur mesure des processus de gestion et de production, tout en maintenant un niveau de gouvernance rigoureux pour réduire le risque de dérives. En somme, le FAST TRACK peut offrir un avantage concurrentiel significatif pour les entreprises qui ont la capacité d’en maîtriser les exigences.

Stéphane MOUREU – Directeur de l’Ingénierie SGI Groupe

Stéphane Moureu

Directeur de l’ingénierie au sein de SGI Groupe, j’interviens sur l’ensemble des agences FIMATEC ingénierie et PHARMADIEM, en optimisant les méthodes d’ingénierie et à travers la mise en place de structures PMO adaptées aux projets qui sont confiés à nos équipes. Grâce à mes connaissances en gestion de programmes et projets ainsi qu’en amélioration continue, j’accompagne nos équipes et nos clients dans la réalisation de projets complexes.

Mon expérience du côté maîtres d’ouvrage, notamment dans les domaines de la pétrochimie et de la chimie, m’a permis de gérer des projets industriels complexes sur des sites SEVESO 3 et de cerner les enjeux et contraintes subis par les propriétaires de projets industriels.

Découvrez les 10 soft skills essentielles pour réussir en tant que chef de projet par Thibault Baheux

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

10 soft skills à développer en tant que chef de projet

La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.

Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.

Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.

Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.

Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.

Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.

1 ) Résolution de problèmes complexes

Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.

L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.

C’est ce qu’on appelle la gestion des risques.

Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.

Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.

En tant que chef de projet, vous allez ainsi :

  • Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
  • Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
  • Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
  • Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.

2 ) Esprit critique

L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.

C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.

Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.

Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.

Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.

C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.

Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.

3 ) Intelligence émotionnelle

Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.

Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.

Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.

Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.

Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.

On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.

Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.

4 ) Excellence du service

Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.

Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.

Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.

L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.

Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.

Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.

Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.

Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.

C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.

5 ) Prise de décision

Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.

Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.

Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.

Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.

Mais parfois, ce n’est pas si évident.

Dans ce cas, vous devez :

  • Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
  • Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
  • Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
  • Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …

Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré

 

Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.

6 ) Adaptabilité

Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.

Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.

Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.

Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.

Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.

Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !

Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.

Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.

On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.

7 ) Gestion des conflits

Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.

Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.

D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.

Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.

Résoudre des conflits commence toujours par :

  • Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
  • Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
  • Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
  • Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
  • Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.

8 ) Autonomie

Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.

Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.

Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.

Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.

Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.

9 ) Organisation

Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.

Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :

  • Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
  • Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
  • Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
  • Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
  • Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !

La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.

10 ) Négociation

Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.

L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.

Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :

  1. Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
  2. Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
  3. Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.

Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.

Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.

Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.

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Thibault Baheux

Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.

Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.

Équilibrez le risque et la récompense dans la livraison rapide de votre projet

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez, mais si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.

Balancing risk and reward in fast-paced project delivery par Quay Consulting

https://www.quayconsulting.com.au/news/balancing-risk-and-reward-in-fast-paced-project-delivery/

Ces stratégies efficaces de management de projet basées sur les risques vous aideront à prendre des décisions éclairées lorsque les choses deviennent urgentes, garantissant ainsi la qualité et la réussite de vos projets dans des environnements dynamiques.

Il y a un dicton célèbre parle d’agir à la hâte et se repentir à loisir, ce qui signifie essentiellement que si vous agissez toujours trop vite, il y a beaucoup plus de possibilités d’erreurs.

Pour la plupart des professionnels de projet, c’est une bonne idée, mais quelque peu difficile à traduire en actions significatives. Après tout, beaucoup d’entre vous opèrent dans un environnement où les choses semblent changer sur une base quotidienne (voire horaire), et tout est toujours une haute priorité. Vous pouvez même avoir l’impression de devoir agir à la hâte ou de risquer d’être laissé pour compte.

Voici le problème :

Dans le monde de la livraison de projets, vous n’avez parfois pas d’autre choix que de prendre des mesures urgentes.

Il se peut que vous ayez une vulnérabilité importante à laquelle vous devez remédier rapidement, qu’il s’agisse du déploiement d’un correctif logiciel critique ; ou le déploiement d’un programme de vaccination majeur face à une pandémie mondiale.

Alors que la plupart d’entre nous devront prendre des décisions urgentes à de nombreuses reprises au cours de leur carrière professionnelle sans conséquences connues importantes, de temps en temps, il y aura une action ou une décision qui enverra des ondes de choc à travers votre projet ou votre organisation. Dans le pire des cas, il peut même y avoir un impact plus large sur votre secteur ou peut-être même sur le monde (il suffit de poser la question à CrowdStrike).

Dans de nombreux cas, la différence entre le succès et l’échec se résume presque toujours au fait que le programme a adopté ou non une approche d’exécution fondée sur le risque. Tenez toujours compte du rapport risque/récompense de la livraison de votre projet.

Posez-vous la question, demandez à votre équipe :

Si nous avons raison, qu’avons-nous à gagner ? Si nous avons tort, qu’avons-nous à perdre ? Et surtout, comment équilibrer le risque et la récompense pour prendre des décisions judicieuses ?

N’évitez pas les risques liés au projet, équilibrez-les

Il n’y a pas de projet parfait – en fait, chaque transaction commerciale que vous entreprenez est essentiellement un transfert de risque d’une partie à une autre. Plutôt que de chercher à éviter tous les risques, une approche plus saine consiste à accepter qu’il s’agit d’une partie fondamentale de ce que vous faites et à équilibrer les risques en conséquence. Cela pourrait être aussi simple que de cartographier les différents chemins que le projet pourrait emprunter par rapport au triangle délais/coût/qualité pour comprendre les risques associés à chacune.

Par exemple:

  • L’option A est plus rapide et beaucoup plus rentable, mais la qualité peut être considérablement affectée.
  • L’option B sera rentable et donnera un résultat de haute qualité, mais il faudra plus de temps pour y parvenir (ce qui la rendra moins risquée que l’option A).
  • L’option C peut être livrée rapidement et avec une meilleure qualité, mais elle coûtera plus cher (elle peut présenter des risques importants, bien que différents de ceux de l’option A).

Une fois ces options présentées, et avec une transparence totale sur les risques et les opportunités de chaque option, les dirigeants peuvent prendre une décision sur le chemin à suivre en fonction de l’appétit actuel pour le risque de l’organisation par rapport à chacun de ces paramètres.

Si cela représente un risque majeur pour votre entreprise, par exemple, il y a une faible tolérance pour un délai de livraison plus long ou une sortie de qualité inférieure, l’option C pourrait être la voie la plus acceptable. D’un autre côté, si le budget est la priorité absolue et que vous avez une certaine marge de manœuvre pour tolérer des ajustements et des retouches à la fin du projet, alors l’option A peut cocher toutes les cases de management des risques.

À ce stade du projet, il est relativement simple de capturer ce que nous appelons les « risques de cause spéciale » (c’est-à-dire des événements très irréguliers et percutants tels que des changements réglementaires inattendus ou la défaillance d’outils ou de processus critiques). Il faudra peut-être réfléchir davantage au danger des « risques de cause commune » (ceux auxquels on peut raisonnablement s’attendre, comme la disponibilité du personnel et les problèmes techniques mineurs).

La raison en est qu’en tant qu’humains, nous avons tendance à normaliser le risque de cause commune, ce qui le rend moins identifiable. Pour en  savoir plus sur ce sujet,  explorez notre analyse plus approfondie des risques de cause commune et de cause spéciale.

Faire des hypothèses raisonnables et contextuelles

Les hypothèses sont notre meilleure arme lorsqu’il s’agit de gérer les risques et les récompenses. Tous les projets commencent par des hypothèses. En fait, c’est le signe d’un projet sain que d’avoir de nombreuses hypothèses de départ.

D’après notre expérience, le profil idéal de livraison de projet doit capturer de nombreuses hypothèses dès le départ, alors que votre équipe a une connaissance expérientielle minimale. Partant du principe que le progrès crée la connaissance, ces deux paramètres (hypothèses et connaissance) doivent évoluer au fur et à mesure de l’avancement du projet, pour devenir inverses l’un de l’autre. Les hypothèses tomberont au fur et à mesure que le projet sera livré et vous acquerrez des connaissances grâce aux progrès, à l’expérience et aux réalisations.

C’est là le cœur d’une approche véritablement fondée sur les risques. Un plan n’est qu’un grand ensemble d’hypothèses – si nous faisons cela, nous pensons que ceci sera le résultat. Chaque étape comporte des risques et des opportunités. Ce n’est qu’en les équilibrant que vous êtes susceptible d’assurer le succès global.

L’importance du contrôle de la qualité

Si les protocoles de management des risques sont l’un des aspects de l’approche « fondée sur les risques » du management de projet, le contrôle de la qualité est l’autre côté de la médaille. Vous pouvez gérer les risques de votre projet autant que vous le souhaitez ; Cependant, si vous ne tenez pas compte de la façon dont vous allez évaluer et manager la qualité, ces efforts risquent d’être vains.

Nous pensons parfois que le contrôle de la qualité est un peu comme voir avec du recul : Tout mérite 20/20 (Il est facile de voir vos erreurs après qu’elles aient été détectées par quelqu’un d’autre). Il est toujours préférable de ne pas être la cible de ce traitement, alors assurez-vous de lire nos stratégies pratiques pour vous assurer d’avoir pris en compte le contrôle de la qualité dans votre projet , du début à la fin.

Quay Consulting est une entreprise de services professionnels spécialisée dans le monde des projets, transformant la stratégie en une mise en œuvre adaptée. Rencontrez leur équipe ou contactez-les pour en savoir plus sur la façon dont Quay Consulting peut aider votre organisation.

Comment gérer au mieux les nombreuses surprises inattendues de la vie ?

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Si vous êtes toujours prêt à faire face aux surprises, vous finirez par être beaucoup moins surpris.

Handling Life’s Many Unexpected Surprises par Steve Keating

https://stevekeating.me/2024/06/30/handling-lifes-many-unexpected-surprises/

L’un des meilleurs conseils que je n’aie jamais reçus d’un mentor était de toujours s’attendre à l’inattendu. Ce n’était pas tant que je devais être préparé à tout événement inattendu possible. C’était juste pour comprendre qu’ils pouvaient surgir à tout moment.

Le conseil est vraiment une question d’état d’esprit. Si vous êtes toujours prêt à faire face aux surprises, vous finirez par être beaucoup moins surpris. Cela vous permet de profiter des bonnes surprises et d’agir rapidement pour atténuer les désagréables.

La pandémie a été un excellent exemple de la façon dont cela fonctionne. Bien que je ne pense pas que quiconque était préparé à une pandémie, les personnes et les organisations qui avaient un état d’esprit de « s’attendre à l’inattendu » ont pu s’adapter à la nouvelle réalité beaucoup plus rapidement que celles qui pensaient que leur situation actuelle serait toujours la leur.

Pour gérer efficacement l’inattendu, il faut cultiver cet état d’esprit, ces compétences et ces stratégies pratiques « inattendus ».

Les risques les plus importants ne sont pas ceux dont tout le monde parle… relisez ce billet.

Voici plusieurs approches pour vous aider à gérer les événements inattendus, peu importe quand et comment ils peuvent survenir.

1. Développer un état d’esprit flexible

  • Acceptez le changement : Comprenez que le changement fait partie intégrante de la vie. En acceptant cela, vous pouvez vous rendre plus adaptable.
  • Restez positif : Maintenez une attitude positive qui vous aide à rester calme et à penser clairement sous pression.
  • Soyez proactif : Anticipez les changements possibles et réfléchissez à l’avance à la façon dont vous pourriez les gérer.

2. Améliorez vos compétences en résolution de problèmes

  • Pensée critique : Améliorez votre capacité à analyser les situations et à prendre rapidement des décisions judicieuses.
  • Pensée créative : Cultivez la créativité pour trouver des solutions innovantes lorsque les méthodes usuelles échouent.
  • Apprenez de l’expérience : Réfléchissez aux expériences passées pour comprendre ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, et appliquez ces leçons à de nouvelles situations.

3. Prévoyez l’imprévu

  • Évaluation des risques : Identifiez les risques potentiels dans votre vie personnelle et professionnelle et élaborez des plans pour les atténuer.
  • Plans de secours : Ayez des plans d’urgence pour les aspects clés de votre vie, tels que les finances, la carrière et la santé.
  • Préparation aux situations d’urgence : Conservez des fournitures et des plans d’urgence pour les catastrophes naturelles, les urgences médicales et autres situations critiques.

4. Restez informé et éduqué

  • Apprentissage continu : Restez à jour sur les tendances et les développements dans votre domaine et dans la vie en général.
  • Développement des compétences : Développez continuellement des compétences qui peuvent vous aider à vous adapter à de nouvelles circonstances, telles que la maîtrise technologique, la littératie financière ou les compétences interpersonnelles.

5. Construisez un réseau de soutien

  • Relations : Cultivez des relations solides avec votre famille, vos amis et vos collègues qui peuvent vous offrir du soutien et des conseils.
  • Réseaux professionnels : Engagez-vous dans des réseaux et des communautés professionnels qui peuvent fournir des ressources et du soutien lors d’événements inattendus.

6. Pratiquez la flexibilité

  • Variation de routine : Changez de temps en temps vos routines et habitudes pour gagner en flexibilité.
  • Ouverture d’esprit : Soyez ouvert à de nouvelles expériences et à des façons différentes de penser et de faire les choses.

7. Restez prêt financièrement

  • Fonds d’urgence : Maintenez un fonds d’urgence pour couvrir les dépenses imprévues.
  • Assurance : Assurez-vous d’avoir une couverture d’assurance appropriée pour la santé, les biens et la vie afin d’atténuer les risques financiers.

8. Utilisez la technologie

  • Utiliser des outils : Tirez parti de la technologie pour la planification, la communication et la collecte d’informations.
  • Restez à jour : Gardez vos outils technologiques à jour et sachez comment les utiliser efficacement.

Nous savons tous que des « choses » inattendues se produisent. C’est tout simplement une réalité de la vie. En améliorant ces stratégies, vous pouvez améliorer votre capacité à gérer les imprévus. Vous pouvez transformer les mauvaises surprises et les défis potentiels en opportunités de croissance et d’amélioration.

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Comment pouvez-vous mieux répondre aux craintes de certaines parties prenantes de votre projet ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Comment gérer les parties prenantes craintives.

How to Handle Fearful Stakeholders par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/how-to-handle-fearful-stakeholders/

Les parties prenantes qui craignent de mauvais résultats du projet sont difficiles à gérer. Il est important de répondre à leurs craintes. Si ceci n’est pas bien managé, votre projet pourrait être retardé, voire annulé.

Voici quelques approches pour gérer les craintes liées à vos projets.

Écoutez les parties prenantes craintives.

Leurs expériences passées ont peut-être entaché leurs perceptions. Vous devez comprendre leurs préoccupations.

Écoutez activement ces personnes :

  • Établissez un contact visuel, posez des questions.
  • Paraphrasez leurs points.
  • Utilisez la terminologie qu’elles utilisent.

Les parties prenantes se sentiront entendues lorsque vous évoquerez les implications business qui sont à la source de leurs craintes. Lorsque les parties prenantes estiment que leurs préoccupations ont été entendues et prises au sérieux (c’est-à-dire que l’équipe de projet s’engage à répondre à leurs préoccupations), leur niveau de confort à l’égard du projet augmente.

Partagez vos plans.

Votre plan de projet explique comment vous allez accomplir les choses et ce que vous faites pour vous assurer que les obstacles ne vous empêchent pas d’atteindre les objectifs du projet. Les parties prenantes s’inquiètent lorsqu’il y a un manque de communication, des changements inexpliqués ou une prise de décision interminable.

N’hésitez donc pas à communiquer sur la façon dont votre plan de projet aidera à éviter les obstacles à la réussite de votre projet.

Ajoutez à votre plan des éléments de risque qui répondent directement aux craintes des parties prenantes.

Ajoutez à votre plan de management des risques des éléments liés aux craintes de vos parties prenantes. Demandez-leur de vous aider à rechercher les événements déclencheurs et à mettre en œuvre des plans de réponses aux risques. De cette façon, l’équipe projet s’associera à ces parties prenantes pour s’assurer que leurs craintes ne se concrétisent pas. Même si les risques se produisent, ils seront traités directement avec des actions prédéterminées que les parties prenantes craintives ont déjà acceptées.

Abordez les sujets de préoccupation dans les rapports d’avancement.

Dans vos rapports d’étape, abordez l’état des préoccupations des parties prenantes. Cela renforce le fait que les parties prenantes ont été entendues et que l’équipe se concentre sur leurs préoccupations au fur et à mesure que le projet progresse.

Mettez en évidence les bénéfices rapides.

Identifier et communiquer les jalons terminés au fur et à mesure que le projet se déroule. La célébration de ces victoires aide les parties prenantes à visualiser les progrès et renforce la confiance dans le succès final du projet.Soutenez TOUJOURS vos points de vue avec des données.

Essayer de rassurer les parties prenantes craintives avec des exemples d’expériences passées ne fonctionne pas. Elles ne se connectent pas à des projets auxquels elles n’ont pas participé.  Les informations objectives sont plus rassurantes que les opinions subjectives.

Étayez vos affirmations et vos décisions à l’aide de données, de métriques et de preuves tirées des meilleures pratiques de l’industrie et de l’avancement réel du projet en cours. Les parties prenantes sont plus susceptibles de se sentir rassurées.

Avez-vous quelqu’un qui a une inquiétude au sujet de votre projet ? Bien sûr que c’est le cas !

Prenez 15 minutes pour planifier la façon dont vous utiliserez ces approches pour répondre à ses préoccupations. Et puis, exécutez ce plan ! Faites-nous savoir comment cela se passe dans la section commentaires de ce billet.

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10 nouvelles tendances en matière de gestion de projet en 2024 par Elissa Farrow, Ph.D. et Harold Kerzner, Ph.D.

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Une évolution notable des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques et axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes.

La gestion de projet est un domaine dynamique, qui évolue continuellement en réponse aux besoins changeants des entreprises et aux avancées technologiques. En 2024, nous pensons que les tendances en matière de gestion de projet refléteront une évolution notable, des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques, axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes. Cette transformation signifie qu’il est nécessaire d’adopter des stratégies et des mentalités adaptatives pour naviguer efficacement dans le paysage évolutif de la gestion de projet.

1 – Intégration des technologies de pointe

Dans le domaine de la gestion de projet, 2024 annonce une intégration plus poussée des technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle (IA), l’apprentissage automatique ou Machine Learning (ML) et l’automatisation. Ces outils innovants sont sur le point de révolutionner les processus de projet, d’augmenter les capacités de prise de décision et d’optimiser l’utilisation des ressources. L’intégration transparente de ces technologies devrait augmenter l’efficacité et favoriser une plus grande réussite dans les résultats des projets.

2 – L’accent mis sur la durabilité et les pratiques ESG

L’année 2024 met l’accent sur la durabilité et l’intégration des pratiques environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) dans la gestion de projet. Les gestionnaires de projets sont de plus en plus chargés d’intégrer les principes ESG dans la planification et l’exécution des projets, en alignant les résultats des projets sur des objectifs sociétaux plus larges. Cette évolution reflète un effort consciencieux en faveur d’une gestion de projet responsable et de pratiques respectueuses de l’environnement.

3 – Résilience et gestion des risques

Les incertitudes mondiales qui prévalent soulignent l’importance primordiale de la résilience des entreprises et de la société, ainsi que de la gestion proactive des risques dans les initiatives de projet. En 2024, les gestionnaires de projets adopteront des stratégies plus prospectives, mettant l’accent sur la planification de scénarios et des réponses agiles pour maîtriser les défis imprévus. Cette approche axée sur la résilience garantit la robustesse et l’adaptabilité du projet face à l’évolution des facteurs externes.

4 – Collaboration prolongée et styles de leadership engageants

Les projets de 2024 s’étendent sur de longues durées et impliquent des équipes dispersées et parfois mondiales, ce qui nécessite une collaboration soutenue et des styles de leadership adaptatifs. Les chefs de projet et les sponsors devront adopter des approches de leadership qui favorisent l’adaptabilité, la responsabilisation et l’implication active des membres de l’équipe. Ces styles visent à renforcer la cohésion et l’engagement de l’équipe en vue de la réussite du projet dans des cycles de projet prolongés.

5 – La transformation agile au-delà des TIC

Les méthodologies agiles, qui occupent traditionnellement une place prépondérante dans les projets TIC, vont étendre leur influence à diverses industries au-delà du développement de logiciels. Les secteurs non informatiques reconnaissent la flexibilité inhérente, l’adaptabilité et la nature itérative des cadres agiles ou hybrides. Cette adoption généralisée traduit une reconnaissance plus large des résultats axés sur la valeur qu’il est possible d’obtenir grâce aux méthodologies Agiles dans divers domaines.

6 – Prise de décision fondée sur les données

La prolifération de l’analyse des données et de la modélisation prédictive permettra aux chefs de projet de 2024 de prendre des décisions éclairées et fondées sur des éléments tangibles. En s’appuyant sur des données, les équipes de projet optimisent les stratégies, anticiperont les goulets d’étranglement potentiels et garantiront l’alignement du projet sur les objectifs de l’organisation, améliorant ainsi l’efficacité et l’efficience du projet. Les bureaux de portefeuille développeront également leur capacité à produire rapidement des informations prêtes à être utilisées pour la prise de décision afin de passer d’un projet à l’autre en fonction des besoins.

7 – Mesures de réussite personnalisées

Compte tenu de la diversité des définitions de la réussite d’un projet à l’autre, on assistera à une évolution notable vers l’adaptation des mesures de réussite aux objectifs spécifiques du projet. La collaboration entre les équipes-projet et les parties prenantes permettra de définir le succès sur la base de critères multiples englobant la valeur commerciale, l’innovation et la satisfaction des différents acteurs, en intégrant la gestion des avantages dans les justifications et les validations de projet.

8 – Amélioration de la gestion du changement organisationnel et de l’engagement des parties prenantes

Conscients de l’importance de l’implication des parties prenantes, les gestionnaires de projets en 2024 s’attacheront à entretenir des relations solides avec les parties prenantes et à soutenir l’effort de gestion du changement organisationnel. La mise en place de canaux de communication clairs, l’engagement actif et la prise en compte des préoccupations des parties prenantes seront essentiels pour garantir la réussite du projet et l’alignement sur les objectifs de l’organisation. La priorité donnée à la gestion du changement et aux compétences des analystes business permettra de faire entendre la voix du client lors de la conception et de la mise en œuvre du projet.

9- Une gouvernance de projet inclusive

L’année 2024 verra une transformation significative de la gouvernance des projets, mettant l’accent sur l’inclusivité, intégrant les représentants des clients et les perspectives des futurs adoptants dans les processus de prise de décision des projets. En reconnaissant l’importance de la satisfaction de l’utilisateur final et de la préparation du marché, les structures de gouvernance des projets évolueront pour englober un éventail diversifié de parties prenantes, y compris les agents d’intelligence artificielle, les représentants des clients et les futurs adoptants potentiels (qui sont la voix de la génération à venir).

10 – Initiatives en matière de bien-être et d’engagement

Conscients de l’importance de la santé et du bien-être des équipes, les chefs de projet intégreront des initiatives de bien-être dans leurs approches de gestion en 2024. Les stratégies visant à réduire l’épuisement professionnel, à promouvoir l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et à favoriser une culture d’équipe positive seront prioritaires pour assurer une motivation soutenue et des niveaux de performance élevés au sein des équipes déployées.

En résumé, le paysage évolutif des affaires et de la technologie en 2024 offrira un plus grand mélange de méthodologies innovantes, l’intégration de la technologie, et une plus grande importance à la gestion du changement et à la collaboration des parties prenantes dans les contextes de projet. Ce monde post-pandémique et globalement incertain nécessitera une capacité d’adaptation de la part des décideurs et des gestionnaires de projet, au-delà des domaines de connaissances traditionnels du PMBOK, afin d’exploiter efficacement ces nouvelles tendances. Il est impératif d’envisager et de planifier l’avenir de manière proactive, y compris la modification de la culture d’entreprise, pour que ces changements soient mis en œuvre avec succès.

Les entreprises ancrées dans le statu quo ou résistantes au changement risquent de rencontrer des difficultés pour intégrer ces avancées dans leurs pratiques de mise en œuvre de leurs stratégies.

Accepter le changement, favoriser une culture d’adaptation, s’interroger sur les tendances émergentes et y répondre ne sera pas seulement un gage de réussite, mais permettra également aux organisations et aux communautés qu’elles servent de prospérer et de conserver leur pertinence dans le paysage en constante évolution de 2024, et au-delà.

Ne manquez pas cette opportunité de formation à Lausanne !

Dr. Elissa Farrow, Ph.D.

Consultante principale et facilitatrice, International Institute for Learning

Dr. Elissa Farrow

Elissa Farrow est une futurologue, une auteure, une animatrice, une coach et une stratège. Elle a plus de 25 ans d’expérience dans la recherche, l’innovation organisationnelle, la conception, l’adaptation et la réalisation d’avantages. Madame Farrow est connue pour son leadership bienveillant et son approche de l’engagement. Elle est un leader expérimenté et a été un partenaire de la transformation dans divers secteurs. Madame Farrow est une auteure reconnue, dont la thèse a exploré les implications de l’intelligence artificielle dans l’avenir des organisations. Ses recherches ont permis d’élaborer des principes d’adaptation novateurs pour les dirigeants et les équipes exécutantes, ainsi que de nouvelles connaissances sur la meilleure façon de transformer les modèles de fonctionnement des organisations afin d’anticiper et de créer des trajectoires positives. En 2023, Madame Farrow est devenue enseignante auxiliaire à l’université de la Sunshine Coast.

Harold D. Kerzner, PhD.

Dr. Harold D. Kerzner

Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société produisant des solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises internationales de premier plan. C’est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.

© 2024 International Institute for Learning

DantotsuPM – Meilleur billet de 2015 : « Matrice d’Affectation des Ressources (RAM ou RACI) »

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la WBS et les ressources de l’organisation) permet au manager de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).

Relisez le billet original sponsorisé par notre partenaire de l’époque PMGS.

Rappel de ce que signifie RACI ?

  • R  :  Responsable / Réalise.
  • A : Accountable / Autorité.
  • C  : Consulted / Consulté.
  • I  : Informed / Informé .
Attention : Une personne ne peut être ‘A’ et ‘R’ pour le même livrable car elle ne peut à la fois réaliser et approuver le résultat.

10 erreurs fréquentes en gestion du changement par Christelle Picault

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Voici une liste de dangers qui reflète toute une expérience avec des exemples et leurs conséquences que vous pourrez mieux éviter en prenant conscience et en manageant proactivement ces risques.

Erreur n°1 : Ne pas impliquer les équipes !

Les collaborateurs ne sont pas consultés en amont ni impliqués dans le processus de changement.

Exemple : Lors de la mise en place d’un nouveau logiciel CRM/ERP, ne pas consulter les équipes de vente et administratives qui l’utiliseront quotidiennement.

Ces équipes, étant en première ligne, peuvent offrir des insights précieux sur les fonctionnalités nécessaires et les améliorations à apporter.

Conséquence : Une forte résistance au changement et un manque d’engagement, impactant la réussite du projet.

Erreur n°2 : Absence d’un planning clair et complet

Le manque de planification détaillée pour chaque étape du changement entraîne des imprécisions et des retards.

Exemple : Lancer une restructuration organisationnelle sans étapes définies ni jalons précis peut entraîner des chevauchements de tâches et des délais manqués.

Conséquence : Des objectifs flous et une mise en œuvre incohérente des initiatives de changement.

Erreur n°3 : Manque de communication et de suivi !

Les objectifs et les raisons du changement ne sont pas clairement communiqués à tous les niveaux de l’organisation, et il n’y a pas de suivi régulier.

Exemple : Lors de l’implémentation d’un nouvel outil de gestion de projet, ne pas expliquer ses bénéfices, et ne pas organiser de feedback réguliers empêche son adoption.

Conséquence : Des malentendus, des résistances au changement et une mauvaise exécution des initiatives de changement.

Erreur n°4 : Sous-estimer la résistance au changement !

Ne pas anticiper la résistance au changement peut faire échouer les initiatives.

Exemple : Imposer une nouvelle méthode de travail agile sans préparer les équipes à ce changement.

Conséquence : Un manque de soutien et de participation des équipes.

Erreur n°5 : Ne pas prévoir de formation !

Les collaborateurs ne sont pas formés pour s’adapter aux nouveaux outils ou processus.

Exemple : Mettre en place un nouveau système de gestion de projet sans offrir de formation approfondie.

Conséquence : Une utilisation inefficace des fonctionnalités et une frustration.

Erreur n°6 : Ne pas évaluer les risques et les suivre !

Ignorer les risques potentiels peut avoir des impacts importants.

Exemple : Introduire une nouvelle technologie ou un nouvel outil sans évaluer les risques de compatibilité avec les systèmes existants.

Conséquence : Des développements non anticipés et des coûts supplémentaires.

Erreur n°7 : Ne pas mobiliser les champions du changement !

Ne pas avoir de sponsor ou d’ambassadeurs du changement peut ralentir le processus.

Exemple : Ne pas avoir de sponsor fort pour allouer des ressources, communiquer et encourager les équipes durant la transition.

Conséquence : Une diffusion et une adoption plus lentes des initiatives de changement.

Erreur n°8 : Ne pas monitorer les progrès !

Ne pas suivre régulièrement les progrès peut faire dérailler le projet.

Exemple : Lancer une nouvelle stratégie de marketing sans suivre les indicateurs de performance clés (KPI).

Conséquence : Des ajustements tardifs et une perte de direction.

Erreur n°9 : Ne pas considérer le feedback post-changement !

Ignorer les retours après la mise en œuvre peut entraîner des problèmes non résolus.

Exemple : Ne pas recueillir les avis des utilisateurs après le déploiement d’un nouvel outil de travail collaboratif pour améliorer son adoption.

Conséquence : Des inefficacités persistantes et une frustration.

Erreur n°10 : Ne pas fêter les succès !

Ne pas reconnaître et célébrer les réussites peut démotiver les équipes.

Exemple : Ne pas organiser de réunion de célébration après avoir atteint un objectif majeur.

Conséquence : Une baisse de moral et un engagement réduit.

Christelle Picault

J’ai plus de 20 ans d’expérience en gestion de projets.

J’accompagne des entreprises dans l’optimisation de leurs processus et leur digitalisation.

J’accompagne les entreprises dans la gestion de projets, la gestion du changement, l’amélioration continue et la digitalisation.

Je suis passionnée par l’optimisation des processus, les démarches agiles et d’amélioration continue.

Dans ma boite à outils j’ai Notion qui peut être un outil de structuration très puissant.

Je suis certifiée PMP® (Project Management Professional) depuis 2011 et certifiée Lean Six Sigma Green Belt depuis 2017.

« Bonjour et bienvenue ! » Le premier post de DantotsuPM a déjà 15 ans et reste toujours d’actualité.

Le par mopertodans agile, best practices, experience sharing, formations et certifications, forum de discussion, leadership, outils et méthodes, pmo et portofolio, pointeurs utiles, rencontres et wébinairesLaisser un commentaire

Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.

Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.

Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !

Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).

Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?

Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.

C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsu que j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».

J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !

Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.

Je m’efforce d’illustrer ces articles avec des images, vidéos, pointeurs utiles, partages d’expérience, bonnes pratiques, méthodes, outils, astuces, annonces de rencontres et wébinaires….

Vous pouvez suivre tous ces contenus directement sur ce blog https://dantotsuPM.com/ , ou sur vos médias sociaux favoris : Twitter, LinkedIn ou même Pinterest !

Si vous souhaitez à votre tour contribuer:

  1. N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
  2. Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.

Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.

Découvrez ou relisez les billets les plus appréciés de la dernière année pour vous faire une meilleure idée de ce que ce blog peut éventuellement vous apporter.

Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…

Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.

Visitez également l’espace ressources gratuites qui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.

J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).

Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.

Avantages moins connus de la gestion des contrats

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

La gestion des contrats garantit que vous et vos fournisseurs de projet vous mettez d’accord sur les coûts, les termes, les livrables et les conditions.

Lesser-Known Benefits of Contract Management  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/lesser-known-benefits-of-contract-management/

Creusez davantage et la gestion des contrats peut aider vos projets d’autres manières.

#1 – Amélioration des relations avec les fournisseurs.

Le temps passé à négocier les contrats avec vos fournisseurs les aide à comprendre les objectifs du projet et la culture de votre organisation. Cet effort permet également de définir des attentes qui facilitent le processus lorsque les ressources du fournisseur seront nécessaires dans de futurs projets. Dans les relations à plus long terme, le fournisseur sera en mesure d’anticiper les besoins à venir et de former son personnel pour soutenir les futures initiatives de votre organisation.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.

#2 – Atténuation élargie des risques.

La gestion des contrats permet d’identifier et d’atténuer les risques potentiels en définissant les termes, les obligations et les responsabilités de toutes les personnes impliquées. En identifiant et en planifiant ces risques, vous réduisez la probabilité que des problèmes surviennent lorsque les ressources du fournisseur travaillent sur des tâches de votre projet. Dans les relations à plus long terme, les fournisseurs peuvent développer des compétences qui les positionnent pour travailler sur des tâches plus nombreuses et plus vastes. Les ressources qualifiées des fournisseurs aident de plusieurs façons. Si les ressources qualifiées au sein de votre organisation ne sont pas disponibles, vous pouvez vous tourner vers ce fournisseur, réduisant ainsi le risque d’utiliser des personnes moins qualifiées au sein de votre organisation. Les ressources qualifiées des fournisseurs allègent également la charge de travail de vos employés internes afin qu’ils aient le temps de suivre des formations. De cette façon, vous réduisez les risques futurs liés aux pénuries de compétences.

#3 – Soutien à la conformité.

Les ressources des fournisseurs peuvent vous aider à vous assurer que votre organisation se conforme aux réglementations gouvernementales ou aux normes du secteur. Lorsque vous incluez la conformité dans les conditions générales d’un contrat fournisseur, la charge de la création d’outils et de processus conformes est transférée au fournisseur. Cela réduit le risque de conformité de votre propre organisation. Remarque : Même si cette responsabilité est transférée au fournisseur, l’organisation contractante (c’est-à-dire votre organisation) reste responsable de la conformité. Assurez-vous d’examiner tous les livrables pour vous assurer que le fournisseur a maintenu la conformité.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

#4 – Économies de coûts à long terme.

La gestion des contrats aide les projets actuels et futurs. Les contrats documentés simplifient la renégociation de conditions favorables lors des renouvellements et peuvent identifier les opportunités qui profitent à la fois à l’organisation contractante et au fournisseur. Cela peut permettre de conclure des accords à plus long terme à moindre coût, de raccourcir les temps de montée en puissance pour le personnel des fournisseurs qui revient chez le même client et d’accroître l’efficacité.

Parce que la gestion des contrats offre de nombreux bénéfices, c’est une bonne idée pour les managers de projet de s’y impliquer même si un autre service fait la majeure partie du travail. Si vous ne connaissez pas déjà les personnes chargées des contrats dans votre organisation, assurez-vous d’aller  les rencontrer !

Pour en savoir plus sur la gestion des contrats et sur l’approvisionnement, consultez la formation Steven Brown’s Purchasing Foundations.

Un échec colossal à anticiper consiste à résoudre les mêmes problèmes encore et encore.

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Vous maximisez le présent lorsque vous anticipez l’avenir.

A Colossal Failure to Anticipate par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2024/04/25/a-colossal-failure-to-anticipate/

C’est un échec colossal d’anticiper lorsque vous résolvez les mêmes problèmes à plusieurs reprises. Vous maximisez le présent lorsque vous anticipez l’avenir.

Le manque d’anticipation provoque l’installation de la frustration. Lorsque vous vous attendez à ce que des problèmes surgissent et que vous ne faites rien pour les empêcher, les urgences règnent.

Ne cherchez pas la gloire

L’incapacité à anticiper est le chemin de gloire d’un leader inefficace.

Il existe un moyen d’empêcher le voyant de contrôle du moteur de s’allumer dans votre voiture. Faites un entretien régulier et non dramatique.

Certains leaders ignorent la préparation systématique parce qu’ils sont tombés amoureux avec la sensation d’être nécessaires. Résoudre les problèmes tôt rend les solutions moins spectaculaires.

Lorsque les problèmes deviennent importants, les solutions gonflent l’ego.

Le 5 septembre 1970, le Dr Constantin Paul Lent a écrit une lettre au vice-président Spiro Agnew sur la façon de prévenir les détournements d’avion. Il a proposé de changer les portes du cockpit. Il aurait été plus difficile de faire s’écraser des avions de ligne dans des immeubles si sa proposition avait été adoptée.

Personne ne connaît votre nom lorsque vous empêchez de futurs problèmes de survenir.

Développez votre compétence à anticiper

Anticipez l’avenir en observant des modèles. Utilisez le passé pour anticiper l’avenir.

Remarquez…

  1. Sujets de conversation récurrents, en particulier les sujets de préoccupation.
  2. Des frustrations répétées. L’histoire montre que la dotation en personnel est un défi. N’ignorez pas l’histoire. Utilisez-la pour préparer l’avenir.
  3. Des craintes lancinantes. La peur invite les sages à la prévoyance. Faites un plan qui empêche votre peur de se matérialiser.
  4. Succès. Les leçons tirées du succès sont moins douloureuses que les leçons tirées de l’échec. Renforcez le succès.
    1. Qu’est-ce qui fonctionne ?
    2. Pourquoi pensez-vous que cela fonctionne ?
    3. Quels ont été les comportements essentiels qui ont rendu ce succès possible ?
  5. Échec. Faites la meilleure chose à faire lorsque vous ne pouvez pas apprendre du succès ; Apprenez de l’échec.

Managez l’Inévitable

Relisez ce billet sur VUCA

Vous ne pouvez pas tout anticiper. La surprise est inévitable. Mais si des problèmes récurrents consomment votre énergie, le manque d’anticipation peut en être la cause.

Comment les leaders peuvent-ils utiliser le passé pour préparer l’avenir ?

Qu’ajouteriez-vous à ce billet ?