Renforcez la collaboration entre les professionnels du projet et du produit afin d’améliorer l’efficacité et l’alignement.
Éliminez les silos et obtenez de meilleurs résultats, ensemble. Ce cours permet aux managers de projet et aux chefs de produit de collaborer plus efficacement dans des environnements de développement modernes. Il présente des concepts clés de management de produit pour aider les managers de projet à manager plus efficacement les initiatives de développement de produits. De plus, il fournit également des cadres fondamentaux de management de projet pour renforcer l’action des chefs de produit.
Grâce à des outils pratiques, des conseils d’experts et un apprentissage basé sur des scénarios fondés sur des défis du monde réel, découvrez comment les équipes de projet et de produit peuvent tirer le meilleur parti d’une approche synergique pour générer ensemble une plus grande valeur organisationnelle.
Dans le contexte actuel, un projet ne peut plus être considéré comme une suite linéaire de tâches à exécuter selon un plan figé.
Le projet évolue dans un environnement mouvant, souvent incertain, où les variables économiques, sociales, techniques et humaines interagissent en permanence. C’est pourquoi un projet doit aujourd’hui être compris comme un système adaptatif complexe.
Un tel système est constitué d’un ensemble d’acteurs autonomes — qu’il s’agisse d’équipes, de métiers, de prestataires ou de parties prenantes — qui interagissent selon des règles souvent locales, propres à leurs compétences, à leur culture de travail ou à leurs objectifs.
Ces interactions ne sont pas uniquement coordonnées par le haut.
Elles génèrent des effets globaux émergents, qui ne sont pas nécessairement prévisibles à partir des seules règles de départ.
Dans ce type de projet, l’environnement extérieur joue un rôle crucial.
Il n’est pas simplement un cadre passif, mais un élément dynamique qui évolue en fonction des actions du projet et en retour, influence ses trajectoires. Ainsi, le projet ne se contente pas de « suivre un plan » : Il s’ajuste en permanence à l’évolution de son contexte, à la manière d’un organisme vivant qui s’adapte à son milieu pour survivre et évoluer.
Ce pilotage adaptatif repose sur un principe fondamental : L’apprentissage en boucle.
Pour fonctionner efficacement, le système projet doit être capable d’observer son propre fonctionnement en temps réel. Pour cela, il s’appuie sur une base d’indicateurs de performance, construite autour de deux dimensions complémentaires :
D’une part, des indicateurs techniques, qui renseignent sur l’avancement, les coûts, la qualité, la charge ;
D’autre part, des indicateurs humains, qui donnent des signaux sur la motivation des équipes, les tensions organisationnelles, la clarté des rôles ou encore le climat de collaboration.
Ces indicateurs ne prennent tout leur sens que lorsqu’ils sont mis en rapport avec des consignes réalistes, c’est-à-dire des objectifs adaptatifs, définis non pas comme des normes rigides mais comme des seuils d’alerte intelligents, ajustés aux spécificités du projet et de son environnement.
Lorsqu’un écart apparaît entre la mesure et la consigne, cela ne signifie pas forcément un échec, mais signale un besoin d’ajustement.
Ce signal déclenche alors un processus structuré de résolution de problème.
Des méthodes éprouvées comme l’AMDEC (analyse des modes de défaillance et de leurs effets), les arbres des causes ou les 5 pourquoi permettent d’identifier les origines profondes des écarts constatés. À partir de là, des plans d’action ciblés sont construits. Ces actions ne sont pas imposées de façon descendante mais redistribuées intelligemment aux acteurs du projet : Elles sont affectées à des services, à des équipes, à des personnes, selon leurs compétences, leur responsabilité ou leur place dans la dynamique de travail.
Chaque action corrective devient alors une nouvelle donnée d’entrée pour le système, et contribue à le faire évoluer. Cette dynamique produit de l’apprentissage collectif. Les bonnes pratiques identifiées, les erreurs comprises, les seuils ajustés ou les innovations de terrain sont capitalisés. Ils alimentent la mémoire du projet, mais aussi plus largement celle de l’organisation. Ainsi, à chaque cycle de régulation, le système augmente sa résilience.
Progressivement, à force de réajustements, de diagnostics, de réinjections d’expérience, l’entreprise devient plus apte à résister aux aléas, à intégrer le changement, à transformer ses pratiques en continu. Elle devient ce que l’on appelle une organisation apprenante, c’est-à-dire une entité capable de se transformer par l’usage intelligent de ses propres retours d’expérience.
Ce que l’on observe ici, c’est une commande adaptative intégrée.
Elle ne repose pas sur un pilotage centralisé rigide, mais sur une régulation distribuée, fondée sur la circulation de l’information, l’analyse des signaux faibles, la réactivité locale et la diffusion d’une vision commune. L’enjeu n’est plus simplement de « tenir un cap », mais de coordonner des trajectoires multiplesvers une direction stratégique partagée, en conservant la capacité d’adaptation à chaque instant.
Ainsi, le projet cesse d’être une construction mécanique, pour devenir une forme vivante, auto-régulée, intelligente, guidée par ses boucles d’observation, d’action et d’apprentissage.
Cette approche change en profondeur la posture du chef de projet, du manager et des équipes :
On passe d’un modèle de contrôle à un modèle de résonance, d’un plan à une dynamique, d’un programme à une forme d’intelligence collective.
C’est un Contrôle statistique de processus qui en entreprise peut s’appliquer à divers processus (gestion de projets, marketing, veille technologique). Une entreprise est caractérisée par un produit ou service. Une organisation et des processus sont établis afin de concevoir, développer, produire et vendre un produit ou un service. Cela a un coût : Le prix de revient (PR). Le prix de vente (PV) est lié à l’équilibre économique de la concurrence. Le bénéfice (B = PV − PR) est à optimiser, ce qui exige de réfléchir à la commande des processus afin de limiter les coûts de non-qualité (entropie de l’entreprise, désordre organisationnel, gaspillage [qu’il s’agisse d’activités, de ressources ou de matière]). Un contrôle statistique met en œuvre la commande du processus et permet de garantir une efficacité du processus en minimisant les coûts de non-qualité générés par celui-ci.
Dans ces 3 cas d’applications, la modélisation conduit à une estimation de paramètres pertinents. Leur estimation en temps réel (apprentissage) conduit à un pilotage adaptatif et optimal de ces systèmes en vue de finalités opérationnelles. L’application opérationnelle de ces méthodes est une commande adaptative de ces systèmes.
Nous pourrions la modéliser par le schéma suivant :
La complexité des systèmes temps réel et processus d’entreprise conduit à élargir les techniques traditionnelles d’analyse et de pilotage afin d’ optimiser l’efficacité du système (estimation, prédiction interprétation) , cela par le biais de la commande adaptative. C’est un mode particulier de commande optimale
Alain Chautard est ingénieur en data science dans le groupe Thalès. Il a travaillé pendant 20 ans dans les services d’Études Avancées où il a été acteur dans la modélisation et la simulation de systèmes complexes. Depuis 15 ans, il participe au développement et la mise en œuvre des systèmes d’information, notamment dans le domaine de la Gestion de projet. Dans ce cadre, il est en charge d’études concernant l’utilisation des données capitalisées et leur modélisation à des fins de prédictions pour la conduite du changement et l’amélioration continue.
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Le sponsor de projet, dans sa prise de rôle, accepte la responsabilité complète envers l’organisation d’atteindre les objectifs du projet.
Si un jour, l’opportunité de prendre ce rôle vous est offerte, prenez le temps de relire ce billet avant de poser vos conditions et accepter le challenge !
Pour de nombreux chefs de projets, les forces au sommet de leur entreprise commencent à rendre obligatoire l’utilisation de l’Intelligence Artificielle dans leurs jobs :
Tout le monde veut utiliser l’IA pour tout (et n’importe quoi).
Vous êtes frustré par les priorités mouvantes de l’entreprise en matière d’IA.
De nombreux managers de projets naviguent silencieusement dans leurs sentiments mitigés face à la présence croissante de l’IA, mais la communauté des managers a peut-être besoin d’avoir un dialogue ouvert à ce sujet.
Comment pouvez-vous rester sain d’esprit face à la tâche ardue d’utiliser l’IA pour tout ?
La peur des licenciements restant élevée en raison des continuels plans de compression de personnel, il est tentant pour vous de vouloir faire profil bas et d’être très accommodant. Votre prudence est compréhensible, mais rester silencieux sur l’IA et hésiter quant à son utilisation, se retournera contre vous.
Aujourd’hui, plus que jamais, faire entendre votre voix pourrait être crucial pour éviter de devenir un dommage collatéral de la prochaine restructuration.
L’alternative ?
N’évitez pas les discussions sur l’IA, mais façonnez plutôt votre avenir avec connaissances et confiance.
#1 – Développez une voix forte en tant que manager de projets.
La meilleure façon de développer une voix forte sur les sujets de l’IA est de devenir un utilisateur de la technologie.
Vous familiariser avec ChatGPT est un excellent moyen d’acquérir de l’intuition sur la façon d’utiliser les modèles LLM (Large Language Models). Au-delà de l’IA générative, il existe également des modèles prédictifs qui font des projections basées sur des données historiques.
Bien que les modèles prédictifs tels que les réseaux neuronaux puissent sembler intimidants, vous n’avez pas besoin de compétences en développement logiciel pour développer votre intuition sur leurs capacités. Des outils interactifs existent qui vous permettent d’expérimenter divers algorithmes sans écrire une seule ligne de code.
Vous pouvez même télécharger vos propres ensembles de données pour tester des scénarios réels. Vous comprendrez qu’un point crucial de l’apprentissage automatique est que toutes les données doivent être converties en valeurs numériques pour que les algorithmes puissent les traiter. Presque tout peut être transformé en chiffres : Texte, images, catégories, métriques qualitatives, avancement du projet…
Quand vous aurez acquis une compréhension de la technologie de l’IA grâce à votre propre expérience de première main, vous pourrez commencer à tirer parti de ces connaissances pour éloigner votre organisation des initiatives d’IA malavisées.
#2 – Connaissez vos pouvoirs sur la décision de faire ou pas usage de l’IA.
Nous ne pouvons pas poursuivre ce projet ou le développement de cette fonctionnalité avec la richesse des algorithmes d’Intelligence Artificielle parce que nous n’avons pas les données pour prouver ses bénéfices.
Les données et surtout l’absence de données sont l’atout ultime pour décider quelles fonctionnalités d’un produit d’IA sont intéressantes à poursuivre.
En tant que manager de projet, vous devez découvrir et dénoncer les problèmes potentiels de disponibilité des données qui pourraient vous empêcher de produire des livrables projet réussis.
Pour un projet utilisant les algorithmes et approches de l’Intelligence Artificielle, le conseil traditionnel de commencer par un problème et trouver une solution ensuite n’est pas le meilleur. Pour l’IA, peut-être devriez-vous prendre l’approche inverse :
Quelles données sont disponibles et quels problèmes importants pourraient-elles aider à résoudre ?
Utilisez la disponibilité et la qualité des données comme point de départ, afin de plus facilement réorienter le projet et ses sponsors vers des résultats plus réalisables.
#3 – Si vous devez échouer, faites le rapidement.
Vous avez partagé avec votre comité de projet le risque indiquant qu’une stratégie d’IA spécifique pourrait échouer, mais votre direction souhaite toujours la poursuivre.
Faites pivoter votre approche avec agilité vers la découverte rapide des problèmes. Fournissez un jeu de données business à votre équipe de développement et demandez-leur de développer un produit minimum viable (MVP) utilisant la technologie. Vous pourriez être surpris et découvrir que la voie d’IA choisie en vaut la peine après tout.
Évitez les voies sans issue.
La ‘révolution’ de l’IA est là et, aussi irritant que cela puisse être de voir cette technologie vous être imposée, votre adaptation est essentielle.
Demandez-vous, puis posez ensuite aux autres ces quelques questions :
Avons-nous suffisamment de données fiables disponibles pour résoudre ce problème avec l’IA ?
Existe-t-il un moyen rapide de valider cette nouvelle approche ?
Existe-t-il une approche maîtrisée plus traditionnelle d’atteindre l’objectif business recherché ?
Avons-nous les compétences pour faire pivoter notre stratégie vers cette IA ou combien de ressources et de temps cela va-t-il nécessiter pour les acquérir ?
Les réponses à ces questions devraient vous à éviter d’entrer sans y avoir bien réfléchi dans une mode de l’IA comme réponse universelle à tous les problèmes.
Développez une voix forte de par vos connaissances et expérience dans ce domaine pour empêcher la technique ou la direction de dicter les décisions pour votre projet.
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L’agilité devrait découler naturellement du type de projet que vous réalisez comme une approche plus efficace qui produit de meilleurs livrables et davantage de valeur, le plus tôt possible à vos commanditaires.
Si les besoins auxquels votre projet doit répondre sont stables et matures et que vous attendez peu ou pas de surprises, vous n’avez pas besoin d’Agile, une approche et méthode prédictives seront très efficaces.
Si vous anticipez de nombreuses surprises mais que vous n’êtes pas en mesure de les manager, vous avez besoin de plus d’agilité.
Rien de réellement nouveau ici.
Si vous êtes un expert dans votre domaine, par exemple dans le management de projet, le développement logiciel, le marketing de produit… vous devez comprendre Agile et être imprégné de ses principes pour savoir quand en tirer bénéfice.
Agile n’est pas un objectif isolé à atteindre, c’est une partie nécessaire et fondamentale pour être bon dans votre job de manager de projet.
L’objectif reste de produire la valeur attendue de votre projet.
Agile peut faire naturellement partie de l’équation de réussite de votre projet, ou pas. Une approche Agile ou hybride fait partie des moyens pour réussir votre projet.
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Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain.
Dans le secteur du développement, il est aujourd’hui devenu presque évident de mentionner l’approche genre dans les projets communautaires. Sur le papier, tout le monde s’y engage. Mais sur le terrain, intégrer le genre de manière sincère, pertinente et durable reste un défi.
J’ai travaillé sur différents projets au Sénégal, touchant aux violences basées sur le genre (VBG), à l’accès à l’eau, à la protection de l’enfance ou encore à l’autonomisation des femmes. Ces expériences m’ont permis de constater à quel point l’écart entre les principes et la réalité est parfois grand, et comment l’approche genre, quand elle est prise au sérieux, peut transformer profondément une intervention.
Comprendre l’approche genre : Davantage qu’une case à cocher.
Parler de genre dans les projets communautaires, c’est aller au-delà de la simple représentation des femmes.
C’est intégrer une analyse des inégalités sociales entre les sexes, des rôles et responsabilités, des rapports de pouvoir dans chaque étape du projet : Conception, mise en œuvre, évaluation.
Une approche genre bien pensée suppose :
Une analyse différenciée des besoins (ce que vivent femmes, hommes, filles, garçons…).
Une participation équitable des groupes marginalisés.
Une volonté de remettre en question les normes sociales discriminantes.
Mais dans de nombreux projets, cette approche est traitée comme une exigence administrative, une obligation de bailleur, ou un élément cosmétique qu’on rattache à un atelier “genre” en fin de programme. Le genre devient alors un mot-clé, mais pas une boussole.
Le terrain : Entre résistances, silences et bricolage.
Sur le terrain, intégrer le genre, c’est souvent faire face à des résistances. Celles des hommes qui perçoivent les projets comme une menace à leur autorité. Mais aussi parfois des femmes, habituées à des rôles traditionnels et peu préparées à prendre la parole.
Il y a aussi les silences institutionnels : Peu de ressources, peu de personnes réellement formées à l’analyse genre, peu de volonté d’adapter les outils existants.
Il m’est arrivé de participer à des enquêtes où aucune question spécifique sur les inégalités ou les violences n’était posée. D’autres fois, les femmes étaient présentes mais ne prenaient pas la parole.
Le projet avançait, mais l’essentiel — le pouvoir de transformation — était laissé de côté.
Ce qui peut faire la différence.
Heureusement, certaines pratiques changent la donne. L’écoute réelle des communautés, la coconstruction des projets, et surtout la formation continue des équipes terrain permettent de faire exister l’approche genre autrement que dans les rapports.
Dans un projet récent sur les VBG, nous avons mis en place des espaces de dialogue intergénérationnels, animés en langues locales, avec des femmes leaders issues des communautés.
Résultat : Davantage d’adhésion, des témoignages puissants, une parole libérée.
L’approche genre n’est pas une technique réservée aux experts.
C’est une attitude de travail : Partir des vécus, ne pas forcer, comprendre les nuances culturelles, accompagner les changements.
Conclusion : pour une approche vivante et enracinée.
Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain. Celui de croire que les inégalités ne sont pas une fatalité. Celui de donner une place à celles et ceux qu’on n’écoute pas. Celui de créer des projets qui transforment autant qu’ils soulagent.
Mais cela demande du temps, de l’humilité, de la formation, et surtout une volonté d’agir avec les communautés, pas à leur place.
Mon espoir est que l’approche genre ne soit plus perçue comme une exigence extérieure, mais comme une évidence intérieure, partagée par tous les acteurs du changement.
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé est sociologue, spécialisée en genre, développement social et coordination de projets communautaires au Sénégal.
Elle a travaillé sur des projets liés aux violences basées sur le genre (VBG), à la protection de l’enfance, à l’hygiène (WASH), et à l’autonomisation des femmes.
Forte de plusieurs expériences de terrain, elle s’engage pour une approche humaine et inclusive de la transformation sociale.
Elle prépare un projet de doctorat autour des réponses communautaires face aux VBG, tout en poursuivant des collaborations avec des acteurs institutionnels et associatifs.
Elle est également active sur LinkedIn, où elle partage réflexions, expériences et apprentissages liés au genre et à la sociologie appliquée.
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S’il est un métier dans lequel l’incertitude est reine, c’est bien celui de manager de projet dont l’un des rôles majeurs est précisément de réduire l’incertitude !
Aucune de nos certitudes ne tient à l’épreuve du temps et des changements. Seul le changement est constant. Vos certitudes actuelles ne le sont pas. Préparez-vous à cette certitude !
En effet, l’incertitude domine actualités et conversations depuis des mois, dérèglement climatique, incendies à répétition en Amérique du Nord, guerres en Ukraine, entre Israël et le Hamas et depuis peu avec l’Iran qui pourraient dégénérer en conflits mondiaux…
Il y a de grandes incertitudes qui vont impacter vos approvisionnements et accroître vos coûts.
Vous êtes confrontés à des situations inconnues et nouvelles auxquelles personne n’a de réponse définitive. Vous ne semblez plus être maitres de votre destin et vous sentez peut-être stressés, anxieux voire épuisés.
Certains comportements peuvent vous aider à faire face à ces incertitudes.
Soyez davantage flexibles. Soyez ouverts à de nouvelles façons de travailler. Testez ces approches et apprenez en pratiquant.
Identifiez ce qui a changé. Qu’y-a-t-il de nouveau ? Qu’ est-ce qui s’est arrêté ? Et surtout, qu’êtes-vous maintenant capables de faire ?
Décomposez chaque changement en petits composants plus petits et plus clairs sur lesquels vous pourrez réellement agir.
Soyez encore plus curieux. Générez de nouvelles idées. Considérez les alternatives et autres possibilités en questionnant ouvertement les options (« et si vous faisiez ceci ou cela ? »).
Développez ces comportements et apprenez aux autres à faire de même.
Cessez de vouloir dire aux personnes qui vous entourent ce qu’elles devraient faire ou penser. Vous ne pouvez pas dicter d’approches figées alors que le monde est en perpétuel mouvement accéléré. Formez plutôt ces personnes à penser, à explorer et à s’adapter par elles-mêmes en permanence.
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Si vous ne réalisez pas que vous avez du pouvoir, vous ne pourrez peut-être pas l’exercer.
Le pouvoir de prendre la parole, de participer, d’inventer, de diriger, d’encourager, de voter, de connecter, de s’organiser, de marcher, d’écrire, de dire « non » ou de dire « oui ».
Il est tentant d’imaginer que vous avez moins de pouvoir que vous n’en avez. Cela vous permet de rester tranquilles. Pour l’instant.
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J’ai eu l’occasion de pratiquer dans mes projets les 2 approches, commencer par la partie la plus ardue ou bien par de plus faciles pour construire la confiance et engranger de premiers bénéfices.
Les 2 ont marché ou pas pour moi en fonction des projets (contenu, degré d’innovation, niveau de changement nécessaire dans les process et habitudes, durée…) et surtout des membres de l’équipe projet, de la gouvernance projet et des parties prenantes.
Si vous essayez de réduire les risques, faites d’abord la partie la plus difficile. De cette façon, en cas d’échec, vous aurez minimisé votre temps et vos efforts.
Mais, d’un autre côté, si vous recherchez l’adhésion et l’engagement afin de pouvoir traverser la partie difficile, faites-la en dernier.
Les gens ont extrêmement de mal à ignorer les coûts irrécupérables, et les victoires précoces et les sentiments d’identification qui découlent des succès faciles du début vous donneront de l’élan dans votre progression.
Alors, s’attaquer à la partie la plus difficile en premier ou plus tard ?
Comme je l’indiquais en intro, je n’ai pas de réponse universelle à cette question. J’apprécie l’approche Agile, en particulier Scrum, qui focalise les choix sur les éléments qui vont apporter le plus de bénéfices business en premier.
Et vous, quelles sont vos expériences sur ce sujet ?
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Ne laissez jamais les grandes réalisations se moquer des petits débuts…
#1. Trouvez le problème que vous êtes censé résoudre.
Les personnes qui réussissent créent et pilotent des solutions. Qui essayez-vous d’aider ? Comment?
La solution que vous proposez vous dynamise en premier.
Faites-ceci maintenant : Notez un problème auquel votre équipe est confrontée. Listez trois petites façons de l’améliorer cela cette semaine.
#2. Pratiquez l’impatience stratégique.
Faites une différence maintenant. Ne laissez pas les grandes réalisations se moquer des petits débuts. « Vous n’y arriverez jamais. »
Quelle petite action pouvez-vous faire avant midi ? Mieux vaut faire une petite différence maintenant que d’attendre de changer le monde plus tard.
Faites quelque chose de mieux, pas de parfait.
Attaquez-vous à une petite partie de votre rêve dès aujourd’hui.
Nourrissez l’insatisfaction.
Continuez à demander ce qui va suivre.
Déclarez le progrès, pas la victoire.
Conseil : Proposez des solutions qui élargissent votre cœur, dynamisent l’action et servent les autres.
#3. Montrez-le avant d’en parler.
Supposons que vous aspiriez à diriger à un niveau supérieur. Concentrez-vous sur les attitudes positives, les comportements visibles et les compétences exploitables des leaders de haut niveau. Oubliez les titres.
Comportez-vous pour atteindre la réussite.
#4. Qui est votre « avec » ?
Qui vous permet d’aller plus loin ?
Les rêves que vous pouvez atteindre par vous-même sont indignes.
Michael Jordan et Scottie Pippen – Ils ont mené les Chicago Bulls à six championnats de la NBA.
C.S. Lewis et J.R.R. Tolkien – S’inspiraient et critiquaient le travail de l’autre.
Steven Spielberg et John Williams – Ont réalisé et composé la musique de Jaws, E.T., Indiana Jones.
Sergey Brin et Larry Page – Co-fondateurs de Google.
Warren Buffett et Charlie Munger – Ont construit Berkshire Hathaway.
Parlez avec des coachs, des mentors et la voix de l’expérience. Ne prenez pas de décisions en fonction des commentaires des détracteurs et des opposants.
Faites-le maintenant : Connectez-vous avec une personne – aujourd’hui – qui peut améliorer votre capacité à atteindre des niveaux élevés.
La réussite naît des rêves et se construit avec une action habile.
Quel secret vous frappe le plus ? Pourquoi ?
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Siddhartha : Un livre à la fois amusant et fascinant !
Ce roman m’a inspiré une réflexion : Comment une sagesse ancienne peut-elle encore éclairer la gestion des projets modernes ?
Siddhartha disait : « Je peux penser. Je peux attendre. Je peux jeûner. » – Hermann Hesse, Siddhartha
Roman sur Amazon
À première vue, ces mots ressemblent à une simple philosophie de vie. Et pourtant, ils révèlent des principes profonds que tout chef de projet devrait cultiver.
La capacité à penser stratégiquement, s’adapter rapidement, résister à la pression, et faire preuve de patience fait toute la différence entre un PM débordé et un leader efficace.
Mes débuts en tant que chef de projet
Je me souviens encore de mes premiers pas en gestion de projet. J’avais reçu une formation de base, mais j’ai été plongé dans le chaos. L’entreprise qui m’avait embauché m’avait donné très peu de repères. J’essayais de « planifier », mais j’oubliais des éléments cruciaux : La communication et l’évaluation des risques.
Je réagissais au lieu d’anticiper. Je gérais des urgences au lieu de piloter.
Puis un jour, en appliquant enfin les vraies méthodes de management de projet sur le terrain, j’ai eu une révélation – une sensation proche de celle de Siddhartha au bord du fleuve. Tout est devenu clair. La structure a remplacé le flou. J’ai vu le chemin.
Le parcours de Siddhartha et celui d’un PM
Comme Siddhartha, qui cherche la sagesse à travers différentes expériences avant de trouver la paix intérieure, un chef de projet apprend en vivant le désordre, l’adaptation, l’équilibre.
Explorons ensemble ces trois principes – Penser, Jeûner, Attendre – et leur résonance dans notre métier.
1. Penser : Le superpouvoir du PM.
Penser est une compétence sous-estimée dans un monde obsédé par la vitesse.
Tout le monde veut des décisions immédiates. Mais un bon PM sait que la réflexion stratégique est la base de l’exécution efficace.
Un chef de projet avisé ne suit pas les ordres aveuglément.
Il pose les bonnes questions, même quand elles dérangent.
Il évalue les risques avant qu’ils ne se transforment en crises.
Il décortique un appel d’offres de 30 pages avant d’accepter un délai irréaliste.
Siddhartha n’a pas atteint l’éveil en un jour. Il a questionné, expérimenté, réfléchi.
De même, les bons PM prennent le temps de réfléchir, planifier, clarifier avant d’agir.
Aujourd’hui, l’intelligence artificielle nous le rappelle : elle a longtemps progressé sans véritable « réflexion ». Ce n’est qu’avec l’émergence de modèles comme DeepSeek-VL (S1) ou GPT-4 Turbo, capables de raisonner étape par étape, que l’IA a franchi un cap.
Il en va de même pour nous, chefs de projet : Sans réflexion, on avance mécaniquement. C’est la pensée structurée qui permet les vraies avancées.
2. Jeûner : La résilience plutôt que la vitesse.
Ne vous inquiétez pas, je ne recommande pas aux PM de jeûner (même si sauter le déjeuner arrive parfois).
Ici, jeûner, c’est résister. C’est garder sa clarté en période de turbulence.
Un PM doit savoir :
Travailler avec un budget serré sans perdre en qualité.
Garder son calme même quand plusieurs équipes sont en retard.
Gérer un revirement stratégique sans paniquer.
Un client d’un grand cabinet d’avocats new-yorkais m’a un jour dit que la gestion de projet était un « métier ingrat ».
Après un projet réseau à Paris livré avec succès – tout en gérant des risques imprévus – il m’a remercié sincèrement. Et il avait raison : Bien souvent, le PM tient l’ensemble à bout de bras pendant que d’autres s’en vont récolter les lauriers…
Et quand ça dérape ? C’est nous qu’on appelle d’abord.
Siddhartha connaissait cette endurance. Il a traversé la pauvreté, la richesse, la désillusion… avant de trouver l’équilibre.
Un bon PM, lui aussi, s’adapte avec calme plutôt que de courir partout.
3. Attendre : Maîtriser le bon moment.
La patience, ce n’est pas l’inaction. C’est savoir quand agir, et quand attendre.
Dans notre métier, tout est question de timing et de synchronisation.
Un PM expérimenté comprend que :
🔹 Certaines tâches prennent du temps — on ne peut pas presser la qualité.
🔹 Un blocage peut semer le chaos si on avance sans coordination.
🔹 On ne micromanage pas : on fait confiance à l’équipe.
Pensez aux projets globaux : développeurs en Inde, client à New York, designers à Paris.
Rien ne se passe en même temps, et c’est très bien ainsi.
Siddhartha maîtrisait l’art d’attendre. Un bon PM aussi. Il ne devient pas un maniaque du Trello, mais un guide calme et aligné avec le rythme du projet.
Conclusion : Le « Zen » du management de projet
La gestion de projet, ce n’est pas juste des tableaux Excel ou des KPI.
C’est aussi de la psychologie humaine, de la gestion de crise, de la capacité d’adaptation.
La sagesse de Siddhartha n’est pas juste spirituelle.
C’est une philosophie d’action pour gérer des projets sans devenir fou.
Donc, la prochaine fois que votre projet est :
Hors budget,
En retard,
Et que votre équipe décroche…
Pensez. Jeûnez. Attendez.
Et si ça ne suffit pas ?
Trouvez un arbre. Asseyez-vous. Laissez les problèmes se résoudre.
(…Ou au moins, prenez un café.)
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Siddhartha aurait-il été un bon chef de projet ?
| Pensée stratégique | Résilience sous pression | Patience dans l’exécution |
Aurait-il survécu à la vie d’entreprise ? Probablement pas.
Aurait-il été un PM exceptionnel ? Sans doute.
Mais soyons réalistes : Il aurait sûrement quitté son poste après trop de réunions… pour méditer.
Et vous ? Quel est votre mantra de survie en gestion de projet ?
Mon propre moment d’illumination en tant que PM
Avec le recul, je comprends que peu importe la théorie apprise, c’est sur le terrain que tout s’est éclairé.
Face aux défis, en communiquant mieux, en reliant la méthode à l’expérience réelle, j’ai commencé à appliquer la gestion de projet avec confiance et clarté.
Mais comme Siddhartha, l’apprentissage ne s’arrête jamais.
Chaque projet est une nouvelle leçon.
On évolue, on s’adapte, on s’améliore – encore et encore.
Lino Lazo Silva
Lino Lazo
Lino Lazo Silva est un ingénieur polytechnicien et chef de projet senior quadrilingue (français, anglais, espagnol, russe), certifié PRINCE2, avec une solide expérience PMP/PMI. Fort de plus de 20 ans d’expérience internationale, il a mené des projets d’infrastructure IT pour des organisations telles que les Nations Unies, Eutelsat, Hoist Group et Computacenter.
Chez IT Concierge, il accompagne des entreprises françaises et internationales ne disposant pas d’équipes techniques locales dans leurs projets, déploiements IT, réseau, et audiovisuels..
Grâce à son approche structurée et à son parcours multiculturel, Lino pilote des projets divers, encadre des équipes et forme les intervenants. Il intervient aussi en tant que consultant auprès de start-ups.
Par ailleurs, il a suivi une formation en Social Entrepreneurship à Oxford et nourrit une passion pour la philosophie. Il maintient une curiosité intellectuelle constante, en parallèle de sa passion pour la gestion de projets.
En répondant aux besoins informatiques concrets d’entreprises étrangères opérant en France, mais aussi d’entreprises françaises sans équipe technique en interne, Lino a progressivement façonné une approche diffèrent : le concept d’“IT Concierge”. (Conciergerie informatique)
Plus qu’un simple prestataire, il s’agit d’un relais de confiance, agile, multilingue et ancré sur le terrain, capable de comprendre et de traiter des demandes non standards, en traduisant les enjeux à distance en actions locales. Ce modèle, né de l’expérience et structuré autour de la proximité, de la réactivité et de l’intelligence opérationnelle, est aujourd’hui au cœur de son entreprise, IT Concierge SAS.
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Un projet bien peigné, ganté, sorti tout droit des PowerPoint les plus propres de la planète. Il avait tout pour réussir : Une jolie roadmap en arc-en-ciel, des KPIs qui scintillaient comme des guirlandes de Noël et une équipe pleine de bonne volonté (en tout cas sur le papier).
Mais voilà, trois mois plus tard, ce projet sentait déjà le moisi. Les livrables étaient en retard, le budget avait fait une fugue, les réunions ressemblaient à des thérapies de groupe non consenties et plus personne ne savait très bien pourquoi on faisait tout ça.
Bref : Un chantier.
Bienvenue dans le monde merveilleux du projet en crise. Et surtout, bienvenue dans l’art subtil et sous-coté du redressement de projet.
Étape 1 : Reconnaître qu’on a un problème (non, vraiment).
La première erreur qu’on fait souvent, c’est de croire que le projet va « se redresser tout seul ».
Spoiler : non. Un projet ne se redresse pas tout seul. Ce n’est pas une plante qu’on tourne vers la lumière.
Alors bien sûr, au début, on fait semblant. On remplit les tableaux de bord avec des chiffres ronds, on évite les questions gênantes du sponsor avec des « on y travaille » prononcés la mâchoire crispée et on pense que tout ça va se tasser.
Mais les signaux sont là : Les équipes qui soupirent à chaque Daily, les retours clients qu’on n’ose plus ouvrir, le backlog qui ressemble à un frigo de colocataire : Plein, mais que des trucs périmés.
Le premier acte de courage, c’est de dire à voix haute : « On s’est plantés. » Ce n’est pas glorieux, mais c’est libérateur.
Étape 2 : Sortir la truelle (et la lampe torche).
Redresser un projet, c’est comme retaper une vieille maison, il ne faut pas se contenter de changer les rideaux. Il faut aller voir si les fondations tiennent encore, diagnostiquer à fond. On ressort les documents initiaux, on refait parler les gens, on creuse dans les silences, dans ce que personne n’a osé dire à la dernière rétrospective.
On cherche la faille comme on chercherait une fuite dans un canot de sauvetage. Parce que ce n’est pas en repeignant la coque qu’on évite de couler.
Étape 3 : (Ré)orienter la boussole.
Une fois le constat posé, une question brutale s’impose :
« Ce projet, on le continue ou on l’enterre dignement ? »
Dans un monde parfait, on ferait cette évaluation avec objectivité. Dans la vraie vie, il y a l’égo, les budgets déjà engagés, la politique interne et les promesses faites à des clients un peu trop enthousiastes.
Alors on soupèse. Et si on continue, on rebranche le projet à sa raison d’être. Pourquoi fait-on ce projet, pour qui, avec quels résultats ? On jette les fonctionnalités gadget, on arrête de vouloir révolutionner le monde en version bêta et on revient à l’essentiel.
Étape 4 : Détricoter pour mieux reconstruire.
Redresser un projet, c’est aussi avoir le courage de défaire ce qui ne marche pas.
Et parfois, ça pique.
On change de méthode (passer du cycle en V à une approche agile hybride, par exemple).
On redéfinit les rôles (parce que non, Julie n’est pas cheffe de projet, même si elle fait tout depuis 3 mois).
On nettoie le backlog comme on ferait un grand ménage de printemps : Ce qui ne sert plus à rien, on jette.
Et surtout, on écoute les équipes. Parce que dans 90 % des cas, ce sont elles qui ont les réponses — et ce sont elles qu’on n’a pas écoutées au départ.
Étape 5 : Reconstruire une dynamique d’équipe (et pas juste des slides).
Un projet en crise, c’est souvent une équipe en apnée. Et tu ne la relances pas à coups de bullet points.
Il faut du lien. Du sens. De l’humanité.
Redonner envie. Revaloriser les contributions. Laisser les personnes exprimer leur ras-le-bol. Et surtout, réinjecter du collectif : Du vrai, pas juste des ice-breakers moisis.
Parce qu’un projet se redresse rarement par la force des outils ou des process. Il se redresse quand les humains recommencent à y croire.
Étape 6 : Suivre, ajuster, recommencer.
Ce n’est pas parce que le projet a repris sa respiration qu’il est sorti d’affaire. Il faut suivre. Mesurer. Ajuster.
Comme dans une rééducation : On réapprend les bons gestes, on évite les rechutes.
Et surtout, on documente. Non pas pour se protéger, mais pour apprendre. Pour que la crise ne soit pas juste une galère, mais une source de croissance.
En résumé : Le redressement, c’est un art (pas une punition).
Un projet qui déraille, ce n’est pas un échec. C’est un révélateur. Un miroir.
Et parfois, c’est l’occasion rêvée de faire mieux que prévu.
Le redressement de projet, ce n’est pas bricoler dans l’urgence. C’est rebrancher le projet à son sens, aux humains, à la réalité du terrain.
Ce n’est pas non plus l’affaire d’un héros solitaire qui vient sauver le monde. C’est un travail collectif, lucide, courageux. C’est l’art de transformer un naufrage en traversée.
Alors, la prochaine fois que ton projet tangue, ne baisse pas les bras. Mets ton gilet de sauvetage, allume ta lampe, rassemble ton équipage… et fais cap vers la reconstruction.
Malika Ben Lamine
Malika Ben Lamine
Malika Ben Lamine est médiatrice de projet, cheffe d’orchestre des missions qui déraillent et sparring-partner des équipes à bout de souffle. Après un parcours hybride mêlant ingénierie, enseignement et gestion de projet en entreprise, elle accompagne aujourd’hui les organisations, freelances et TPE/PME dans la reprise en main de leurs projets complexes.
Elle intervient là où ça coince : Quand la communication patine, que les process s’emmêlent et que la boussole stratégique tourne en rond. Avec une approche mêlant méthode, humour, lucidité et beaucoup d’humanité, elle croit profondément qu’un projet ne se redresse pas à coups de rapports, mais grâce à une alliance solide entre les humains qui le portent.
Elle est également tutrice et mentor en gestion de projet et en agilité pour plusieurs organismes de formation, où elle transmet avec passion son expérience du terrain et sa vision réaliste du métier.
Co-animatrice au sein de l’Agence D-Risque, spécialisée dans les projets en péril, et du Collectif D-Risque, dédié à la stabilité des parcours freelances, elle milite pour une gestion de projet plus humaine, plus ancrée, et plus résiliente.
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On lance un ERP (Enterprise Resource Planning). Le plan de transformation est cadré, clair et partagé. Mais quelques mois plus tard, tout s’enlise : On accumule les réunions sans décision, les équipes décrochent, les partenaires externes prennent le contrôle. Ce scénario est courant et pourtant ce n’est pas un problème de méthode.
Les projets échouent rarement à cause de la technologie. Ils échouent parce que l’adhésion humaine n’est pas là. Et ce décalage devient vite un coût invisible : Perte de temps, tensions internes, démotivation. Voici ce que cette réalité m’a appris sur les vraies causes d’échec et les moyens d’y répondre.
#1 – Un ERP stratégique peut devenir une fracture invisible.
Dans un groupe multi-agences régionales, un projet de centralisation d’un ERP financier avait pour but d’harmoniser la gestion financière au siège. Sur le papier, tout était prêt.
Mais rapidement, des blocages ont émergé :
Des agences régionales inquiètes de perdre leur autonomie.
Des incompréhensions malgré les formations.
Des tensions croissantes entre terrain, direction et prestataires.
Résultat : Des jalons majeurs repoussés. Le prestataire externe a peu à peu pris le contrôle du projet. Le projet a été mené dans la douleur et sans l’adhésion de ceux qui allaient l’utiliser.
#2 – Quand la dynamique s’enraie.
Dans ce type de transformation, ce ne sont pas les outils qui bloquent. Ce sont les décalages entre les acteurs : Terrain, direction, partenaires. Ces micro-frictions s’accumulent et finissent par désorganiser la dynamique.
On observe alors :
Des équipes écartées des décisions, qui se referment.
Des sponsors absents ou peu visibles.
Des arbitrages flous, pris sous pression.
À court terme, on constate des tensions, du retard et du désengagement. À long terme, les conséquences peuvent être plus conséquente avec une perte de gouvernance, une rupture de confiance des équipes.
#3 – Ce qu’on retient de ce projet
Les tensions internes sont lisibles de l’extérieur : Un prestataire les détecte et les exploite.
Un projet a besoin d’un sponsor fort avec des objectifs communs : Le chef de projet se retrouve seul face à des enjeux politiques.
Un planning sans cap humain n’est qu’un échéancier : Il faut aussi suivre l’engagement, et maintenir l’énergie et la compréhension.
Leviers d’action immédiate à mettre en place.
Relancer le dialogue : Mise en place d’ateliers, faire des points individuels, rituels réguliers.
Redonner la légitimité au sponsor.
Clarifier les rôles et les décisions attendues.
Co-adapter les usages avec les équipes concernées.
Redonner du sens : Pourquoi ce projet, pour qui, avec quels bénéfices ?
Conclusion – Un projet bien mené se joue d’abord sur le terrain humain.
Un bon outil mal porté crée du rejet. Une gouvernance floue affaiblit l’adhésion. Et un chef de projet seul ne peut compenser un manque de vision partagée.
Réussir une transformation, ce n’est pas seulement tenir les délais. C’est sécuriser les dynamiques humaines tout au long du parcours. C’est là que se joue la vraie continuité du changement.
Émilie Lerendu
Émilie Lerendu
Émilie est cheffe de projet indépendante avec 5 ans d’expérience au sein de grands groupes industriels français.
Elle intervient sur des projets stratégiques de transformation et conduite du changement en combinant efficacité opérationnelle et dynamique d’équipe.
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Lorsque les gens perdent confiance en un projet, ils peuvent toujours trouver des choses plus excitantes à faire, comme réorganiser leurs rangements ou regarder la climatisation gonfler la coiffure de leur collègue.
#1 – Qui est à l’origine de cette demande de redémarrage ?
Et je ne parle pas de la personne qui vous a envoyé un e-mail. Je veux dire le vraimarionnettiste. Si ce sont les mêmes personnes qui l’ont laissé se faner auparavant, soyez sceptique. S’il s’agit de quelqu’un de nouveau, il se peut qu’il ait le muscle nécessaire pour le maintenir en vie cette fois-ci.
#2 – Quel est leur pouvoir ?
Peuvent-ils réellement affecter des ressources et obtenir des financements, ou ne sont-ils que des supporters optimistes ? De plus, est-ce qu’ils se présentent pour être le sponsor du projet ? Si ce n’est pas le cas, préparez-vous pour une autre manche du jeu « Faisons semblant que c’est important ».
#3 – Sont-ils là pour le long terme ?
Un sponsor doit avoir trois choses : l’engagement, la connaissance de ce que ce projet est censé faire et l’endurance nécessaire pour le mener à bien. S’ils sont simplement à la recherche d’une victoire rapide pour impressionner leur supérieur, vous risquez d’être aux prises avec un autre échec.
#4 – Le projet a-t-il encore un sens ?
Si l’analyse de rentabilité était faible la dernière fois, cela pourrait expliquer pourquoi tout le monde a quitté le navire. Vérifiez si ce projet est toujours pertinent. Sinon, il s’agit d’une suite de la franchise « Qui peut ignorer cela le plus longtemps ? ».
#5 – Quelle est la concurrence pour les ressources ?
Y a-t-il des projets plus importants et plus brillants qui pomperont votre personnel et votre budget au moment où les choses se compliqueront ? Si votre projet n’est pas une priorité maintenant, il ne sera pas non plus dans six mois, sauf peut-être comme une future mise en garde contre les « leçons apprises ».
Si, après ce rappel à la réalité, le projet semble pouvoir se tenir debout sur ses deux pieds, allez-y. Mais ne gardez pas vos résultats pour vous, partagez-les avec les acteurs clés et les membres de l’équipe. Si vous êtes sceptique, c’est probablement le cas pour eux aussi. Mieux vaut aborder ces doutes dès le départ que de regarder l’histoire se répéter.
Le départ d’un membre de l’équipe de votre projet peut être très perturbant. Heureusement, il existe des moyens de réduire l’impact du départ de cette personne.
Voici quelques conseils pour accueillir et intégrer votre nouveau membre de l’équipe afin que la transition se déroule en douceur.
Incluez un temps d’orientation.
Quelles que soient les capacités de votre nouveau membre de l’équipe, prévoyez du temps pour examiner avec cette personne l’état des livrables, la méthodologie du projet, les tâches assignées et les risques identifiés. Cette revue peut prendre beaucoup de temps, en particulier dans le cas de projets complexes de grande envergure. Travaillez avec vos parties prenantes pour réduire la pression exercée sur le nouveau membre de votre équipe pour qu’il délivre immédiatement. De cette façon, elle peut absorber les connaissances dont elle a besoin pour contribuer au projet et se mettre à niveau plus rapidement.
Facilitez les présentations.
La productivité et l’harmonie d’une équipe sont bouleversées lorsqu’un changement de personnel se produit. Pour réduire cet impact négatif, organisez des réunions pour présenter le nouveau membre de votre équipe à l’équipe et aux autres parties prenantes concernées. Incluez un accueil personnalisé et permettez aux parties prenantes de poser des questions pour faciliter la reconstruction de votre équipe et l’avancement des livrables.
Calculez et communiquez tout impact sur l’échéancier.
Les réunions et les présentations pour que votre nouveau membre de l’équipe se mette à niveau prennent du temps. Cela signifie que votre planning sera affecté. Planifiez en conséquence ! Mettez à jour votre échéancier pour tenir compte du temps d’orientation et des tâches de la personne. N’essayez pas de tout intégrer sans modifier l’échéancier existant. Si vous le faites une fois, les parties prenantes s’attendront à ce que vous le fassiez à tout moment, ce qui n’est ni pratique ni judicieux.
Ajustez vos prévisions de coûts.
Un nouveau membre de l’équipe peut affecter les coûts du projet, surtout si vous utilisez des ressources externes. Les coûts changeront également si le nouveau membre de votre équipe est un employé et que vous suivez les coûts des ressources internes. De plus, si vous vous retrouvez avec un employé moins qualifié, il peut lui falloir plus de temps pour accomplir les tâches, ce qui peut augmenter les coûts (et délais) de votre projet.
Surveillez les changements ou les problèmes.
Un nouveau membre de l’équipe peut améliorer la performance, générer des conflits de personnalités, produire des inexactitudes techniques ou trouver une meilleure façon d’accomplir ses tâches. Une approche « plug and play » (prêt à l’emploi) pour changer les membres de l’équipe n’est pas une bonne idée. Au lieu de cela, faites attention à ce qui se passe avec ce nouveau membre de l’équipe. Vérifiez auprès de l’équipe et observez les délais et la qualité des livrables qu’il produit.
Si vous avez d’autres conseils pour intégrer un nouveau membre de l’équipe, partagez-les avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur l’utilisation des équipes, consultez le cours Bases du management de projet : Les équipes de Daniel Stanton.
Explorez les principales techniques pour comprendre les traits de personnalité des membres de l’équipe et pour gérer le développement des équipes.
L’instructeur Daniel Stanton discute de la valeur de l’apprentissage des membres de l’équipe et explique un certain nombre d’évaluations qui peuvent aider à identifier les types de personnalité, l’intelligence émotionnelle, les forces et les styles de travail. Il explique également comment les managers de projet peuvent utiliser ces outils pour établir des relations avec leurs collègues et créer un environnement dans lequel chacun est capable de réussir.
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Presque tous les problèmes peuvent être résolus si vous y mettez les moyens. Mais vos moyens restent limités !
Nos téléphones reçoivent bien la 4G au bureau mais plus la 5G. Il y a clairement un problème. Une chose peut ne pas fonctionner ou être clairement cassée, mais ce n’est pas non plus nécessairement un problème (la 4G suffit pour nos usages pros). Ce n’est certainement pas un problème qui mérite l’attention de quiconque alors qu’il y a tant d’autres problèmes à résoudre.
Presque tous les problèmes peuvent être résolus si vous y mettez les moyens. Mais tous ne valent peut-être pas la peine de vous mobiliser et d’y accorder vos efforts.
Il est important de laisser certains problèmes tranquilles, car cela vous permet de travailler sur des choses que d’autres pensent ne pas être des problèmes mais qui valent en réalité vraiment la peine d’être adressées.
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Lorsque vous vous présentez pour apporter de l’humanité au travail, vous faites un choix.
Cela implique des risques, des efforts et un travail émotionnel. Vous êtes ici pour faire changer les choses, et vous donnez quelque chose pour que cela se produise.
C’est donc un vote.
Un vote pour le client que vous cherchez à servir.
Un vote pour le dirigeant et les propriétaires de l’institution où vous travaillez.
Un vote pour vos collègues.
S’ils ne l’ont pas mérité, si vous ne pouvez pas leur faire confiance, les soutenir et les encourager, vous devriez aller le faire ailleurs. Ne vous portez pas volontaire pour travailler pour un partenaire qui ne travaillera pas pour vous.
Votre travail le meilleur est rare. Vous ne devriez pas le gaspiller avec des imbéciles, des arnaqueurs égoïstes ou ceux qui ne l’apprécient pas.
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Alors que vous vous lancez vaillamment dans le grand nettoyage de la maison, du sol au plafond, rideaux, couettes, tapis et même garage et cave… vous décidez cette année de l’appliquer également dans votre travail et votre projet.
Prenez du recul et évaluez objectivement comment votre projet progresse. Vous découvrirez certainement qu’il y a quelques petites zones et recoins qui mérite un peu de ménage…
Quelques questions à vous poser
Êtes-vous en bonne voie d’atteindre les objectifs de votre projet ?
Les objectifs du projet sont-ils clairs pour toutes et tous ?
Avez-vous les bonnes personnes sur le projet pour produire tous les livrables, en particulier ceux qui se trouvent sur le chemin critique ?
Y-a-t-il des personnes inutiles ou inutilisées dans votre projet que vous pourriez libérer pour d’autres activités ?
Quels sont les risques les plus importants et sont-ils bien adressés avec de bons plans de management de ces risques ? Qu’en est-il des risques moins critiques ?
Dans votre registre des risques, certains peuvent-ils être éliminés ?
Suivez-vous des processus (de reporting ou de gouvernance par exemple) ou produisez-vous des contenus qui ne vont pas directement permettre à l’équipe projet de construire des livrables de grande valeur ? Lesquels allez-vous revoir ou même éradiquer ?
Maintenant que vous reprenez vos activités en plein air sous un ciel que je vous souhaite clair et pur et avec des températures moins froides, revisitez aussi notre travail pour voir quel nettoyage de printemps vous pouvez y réaliser.
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Dans vos projets, de nombreux contrats sont souvent nécessaires, avec vos clients et avec vos fournisseurs. A quand remonte la dernière fois où vous en avez revu les conditions générales ?
Vous savez, ces paragraphes souvent longs (et que je trouve fastidieux) qui représentent pourtant une partie de vos engagements mutuels.
C’est une saison de renouveau, de nouveaux départs et le moment idéal pour prendre du recul et revoir les fondements de votre entreprise : Vos contrats, vos conditions générales et vos documents clés !
Chez Devant, Tiffany Kemp et son équipe estiment que des contrats bien structurés et à jour ne sont pas seulement des nécessités juridiques. Ce sont des outils puissants qui aident votre entreprise à fonctionner sans heurts, à établir des relations plus solides et à vous assurer que vous tirez le meilleur parti de chaque transaction.
Mais à quand remonte la dernière fois que vous avez fait une véritable revue détaillée de vos contrats ?
Le business évolue rapidement et si vos accords ne suivent pas le rythme, ils ne vous protègent peut-être pas ou plus aussi bien qu’ils le devraient.
Quelles sont vos réponses à ces questions ?
Ai-je introduit de nouveaux produits, services ou modèles de tarification ?
Ai-je rencontré des défis dans la relation client ?
Les retards de paiement ou les litiges sont-ils devenus pour moi un véritable casse-tête ?
Mes contrats reflètent-ils les dernières exigences légales ?
Si l’une de ces questions vous donne à réfléchir, il est temps de rafraîchir vos conditions générales !
Une équipe d’avocats experts peut examiner, améliorer et mettre à jour vos documents, en s’assurant qu’ils sont conformes aux réglementations actuelles et aux meilleures pratiques afin que vous puissiez vous concentrer sur la croissance de votre entreprise en toute confiance.
Grâce à des outils pratiques, des conseils d’experts et un apprentissage basé sur des scénarios fondés sur des défis du monde réel, découvrez comment les équipes de projet et de produit peuvent tirer le meilleur parti d’une approche synergique pour générer ensemble une plus grande valeur organisationnelle.
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