Avez-vous lu ce livre blanc, plus que jamais d’actualité, paru l’an dernier sur les projets au service de la transition énergétique ?
Notre société tient pour acquis sa souveraineté économique, alors que fortement dépendante des énergies fossiles.
Elle doit réagir sur leur épuisement, comme sur l’impact climat des gaz à effet de serre résultants,
La transition énergétique est le moyen d’y parvenir,
L’ambition du livre blanc est de présenter des cas concrets de projet aux chefs de projet et aux décideurs, issus de l’expérience approfondie de ses co-rédacteurs.
L’attractivité de l’entreprise est démontrée, dès lors que ses engagements RSE s’intègrent dans chacun de ses projets et visent soit l’atténuation, soit l’adaptation au changement climatique.
L’originalité de ce livre blanc est de présenter un double enjeu de cette transition énergétique :
l’atténuation de l’impact du changement climatique,
l’adaptation nécessaire à la poursuite des activités humaines.
Merci aux co-rédacteurs de ce document : Lionel BOURCERET, Fabien BREYNAERT, Guillaume COLOMB, François DELIGNETTE, Ivan KOKAREV, Louis-Marie LE LEUCH, Elisabeth LUCAS, Hubert MIGNOT, Cedric PAYRE, Sophie POTTIER.
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How to Provide a Release Plan Without Losing Agility by Mike Cohn
Une feuille de route est un plan, pas une promesse.
Je m’apprête à partir pour un road trip entre l’Idaho et le Colorado : un trajet de 16 heures.
Je sais où je vais, et mon itinéraire général, mais je ne connais pas chaque virage que je vais prendre — et ça me va.
C’est ainsi que les équipes agiles devraient traiter les plans de livraison et les feuilles de route.
Mon itinéraire est un plan, pas une promesse. Il n’est pas gravé dans le marbre. Les virages que j’ai pris et mon temps estimé pouvaient varier en fonction des travaux sur les routes, des embouteillages, d’une opportunité de détour excitant, ou même une crevaison. Plus je dois parcourir de la distance, plus je devrais m’attendre à être ces incertitudes.
Les plans agiles sont identiques. Nous ne pouvons pas prédire chaque éventualité, mais nous pouvons fournir une prévision. Nous pouvons donner une idée générale de la direction que nous envisageons, une plage prévue de moments où nous atteindrons probablement des étapes clés, ainsi que notre niveau de confiance dans le plan.
CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.
Pourquoi les parties prenantes poussent pour avoir des garanties.
La plupart des équipes agiles savent qu’il y a trop d’incertitude pour tout garantir. En même temps, elles pensent qu’une garantie est la seule chose que les parties prenantes accepteront.
Voici ce que les équipes agiles pourraient manquer : les parties prenantes ont leurs propres plans à établir. Et elles sont tout aussi inquiètes que les équipes Agiles de devoir rendre des comptes sur leurs prévisions.
Les parties prenantes ont besoin de dates de livraison et de jalons justes (notez que je n’ai pas dit précis). Elles recherchent la prévisibilité.
Parfois, on a l’impression qu’elles demandent une garantie. Mais en vérité, la seule façon de leur donner une certitude absolue est de :
Charger nos estimations (comme dire à quelqu’un que mes 16 heures de route en prendront 24 heures, juste au cas où), ou
Refuser de vous adapter lorsque les conditions changent.
Aucun n’est bon ni pour le produit ni pour l’équipe.
Le chemin vers l’alignement commence par l’empathie.
Alors, que pouvez-vous faire lorsqu’une partie prenante semble vouloir une garantie plutôt qu’une prévision ? Essayez ceci : parlez aux parties prenantes en termes qu’elles comprennent. Voici une technique que j’ai trouvée utile :
Comparez leurs demandes à celles de prévisions similaires dans leur propre domaine.
Par exemple :
Demandez à un commercial quel serait son niveau de confort s’il devait garantir précisément combien il vendra — et avec quels clients il conclura — pour chacun des six prochains mois, ou durant la première année de sortie d’un produit.
Demandez à un responsable marketing quelles seraient ses préoccupations si on lui demandait de s’engager sur des résultats de campagne précis avec des délais précis.
Ne soyez pas dans la confrontation. L’objectif n’est pas de les piéger, c’est de montrer que l’incertitude existe partout, et que l’agilité est une force, pas une faiblesse.
Donnez aux parties prenantes ce dont elles ont besoin pour réussir.
Ensuite, partagez mon analogie de road trip avec vos parties prenantes. Dites-leur que vous ne pouvez pas leur donner de garantie, mais que vous pouvez présenter une feuille de route pour les 3 à 6 mois. La feuille de route montrera l’objectif de l’équipe, le niveau de progrès que vous pensez pouvoir faire à quel moment (exprimé en fourchette), ainsi que la confiance de votre équipe dans le plan.
Rappelez aux parties prenantes que, comme les itinéraires suggérés lors d’un long trajet, les feuilles de route agiles offrent de la visibilité, alignent les attentes et aident les gens à planifier — sans prétendre que chaque virage est connu à l’avance.
Libérer votre équipe d’attentes irréalistes peut accélérer leur transition de bon à excellent niveau.
P.S. Si votre équipe a du mal à concilier agilité avec attentes des parties prenantes, amenez Mountain Goat dans votre organisation pour un atelier de planification de sortie. Nous aidons les équipes à construire des feuilles de route flexibles et à haute confiance — sans trop s’engager. Vous avez besoin d’aide pour communiquer vos projets ? Essayez notre outil de visualisation de plans, gratuit pour tous les membres de MGS Essentials.
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Manager un projet qui aura des répercussions majeures est une opportunité de laisser votre empreinte, pourtant seulement 25% des employés estiment que leurs managers considèrent que déployer ce changement majeur est un moment positif déterminant pour leur carrière.
Melanie Franklin, directrice générale de Capability for Change, explique pourquoi et partage son point de vue sur la manière dont la capacité à mettre en œuvre des changements positifs et influençant l’entreprise peut dynamiser la carrière d’un manager de projet.
L’impact des changements internes et externes sur les managers de projet en 2026.
Nos recherches récentes dans le cadre du Rapport sur la capacité au changement 2025 montrent que les entreprises de tous secteurs connaissent des niveaux de changement sans précédent.
Ce changement prend de nombreuses formes, mais les avancées technologiques récentes, y compris l’essor de l’IA, font qu’une augmentation de la numérisation et une amélioration de l’efficacité opérationnelle figurent en tête de liste.
En tant que manager de projet, il est probable que vous soyez fortement impliqué dans le déploiement des programmes liés à ces grands changements. Cela signifie que non seulement vous serez sous pression pour obtenir des résultats visibles pour le reste de l’entreprise, mais vous serez aussi responsable de guider les équipes qui rencontrent actuellement d’énormes changements.
C’est donc votre rôle de maintenir la foi de ces employés dans le changement comme un concept positif.
C’est particulièrement difficile si ces personnes ont connu une période de changement antérieure qui n’a entraîné qu’une augmentation de la charge de travail sans aucun bénéfice tangible. Il est compréhensible que cela conduise au cynisme et à la méfiance, ce qui signifie que vous devrez passer plus de temps à reconstruire leur confiance en vous et dans le changement en tant que concept.
Utiliser le changement comme une opportunité de vous démarquer par rapport aux autres.
Notre étude a révélé que de nombreux leaders d’entreprise sont nerveux à l’idée de s’impliquer dans le changement. Et cela est compréhensible, étant donné que, en moyenne, seulement la moitié des projets de management du changement réussissent. Cependant, cette réticence des autres départements crée une véritable opportunité pour les managers de projet de se démarquer de leurs pairs tant aux yeux des équipes plus juniors que ceux du conseil d’administration.
Par exemple, un thème central dans les retours que je reçois de ceux que j’ai formés en gestion du changement est l’augmentation du soutien et de la fidélité envers les managers de projet lorsqu’ils sont capables d’expliquer non seulement les changements, mais aussi la raison qui les sous-tend. La capacité à communiquer le changement de manière cohérente pour les équipes élargies contribuera non seulement à rendre les programmes plus fluides, mais amènera aussi d’autres employés à vous considérer comme une source de confiance et de sagesse. Cela peut avoir un impact énorme sur votre réputation interne.
Mener le changement avec succès peut également vous distinguer aux yeux des parties prenantes seniors de l’entreprise.
Et la bonne nouvelle, c’est que vous avez déjà les compétences nécessaires pour cela. En tant que manager de projet, vous avez l’habitude de créer des changements concrets qui déclenchent de nouvelles façons de travailler dans l’entreprise. Ainsi, la capacité à comprendre l’impact stratégique d’un projet, ainsi qu’à expliquer l’importance commerciale de l’évolution du travail afin d’exploiter pleinement les bénéfices potentiels, fait déjà partie de votre ensemble de compétences fondamentales. Exploiter cette capacité pour valoriser les bénéfices de votre travail et l’impact qu’il a sur la construction de l’avenir de l’entreprise vous aidera inévitablement à vous distinguer aux yeux du conseil d’administration.
Qu’en est-il des risques ?
Le changement est indéniablement risqué. Il y aura toujours la possibilité que les choses ne se passent pas bien – surtout dans des situations où la transformation elle-même risque de se modifier. Mais ces enjeux élevés ne sont pas nouveaux pour les managers de projet, et les professionnels ambitieux ont l’opportunité de s’imposer comme faisant partie d’une minorité extrêmement précieuse : des individus non seulement suffisamment préparés, mais aussi compétents pour mener à bien des initiatives de changement.
En fait, je soutiendrais qu’il y a un plus grand risque à ne pas s’impliquer dans des initiatives majeures et transformatrices. Après tout, ceux qui choisissent de s’impliquer activement dans le changement – dans ce qui est essentiellement la définition de l’avenir de l’organisation – prouvent qu’ils doivent être un acteur clé dans la stratégie de l’entreprise à l’avenir. D’un point de vue professionnel, cela ne peut être qu’une bonne chose.
Conseil final.
Mon dernier conseil pour les managers de projet qui souhaitent utiliser leur expertise et leur expérience en management du changement pour les aider à progresser dans leur carrière serait de consolider votre statut de figure majeure dans l’avenir de votre entreprise. Obtenir cet engagement, tant de la part de collègues juniors que seniors, améliorera non seulement votre réputation et accélérera votre progression, mais il y a de fortes chances que cela augmente aussi le niveau de réussite des programmes à venir.
Et, si vous vous sentez dépassé par ces nouvelles responsabilités changeantes, sachez qu’il existe des ressources et des outils externes de formation au changement sur lesquels vous pouvez vous appuyer lors d’une transformation – et vous pourriez bien en avoir besoin. Personne n’a toujours toutes les réponses, et c’est très bien ainsi.
Découvrez comment ChangeabilityPro peut vous accompagner dans le développement de vos compétences en management du changement.
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« Les doubles motorisations du succès dans les projets » par PMI® Europe
Près de 40 % des projets actuels sont directement liés au développement de produit, pourtant de nombreuses équipes continuent d’opérer en silos.
Project Management Institute® vous aide à adopter l’état d’esprit d’aligner la livraison agile sur l’ensemble du cycle de vie du produit, garantissant que chaque résultat apporte une valeur qui vaut l’effort et le coût.
Cette phrase du manifeste Agile est souvent mal comprise :
« La simplicité — l’art de maximiser la quantité de travail non accomplie — est essentielle. »
Résumer la simplicité à atteindre simplement à « ne PAS faire le travail » est trompeur. La simplicité, ce n’est pas seulement « Vous n’en aurez pas besoin » (YAGNI : You Ain’t going to Need it).
La simplicité signifie PLUS de travail. Il est plus difficile de simplifier que de ne rien faire et de laisser les choses compliquées. La première version n’est presque jamais la version la plus simple.
Garder les choses simples signifie faire un travail acharné puis en faire encore plus pour éliminer votre travail acharné.
La simplicité est difficile car nous détestons retirer et perdre ce dans quoi nous avons mis tout notre cœur et notre âme.
Alors, facilitez-vous la tâche en n’ajoutant pas d’éléments inutiles dès le départ.
Mais ne vous laissez pas tromper : Quoi que vous fassiez, la simplicité ne sera pas facile.
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Votre conduite en tant que manager de projet valorise en fait toute la profession du management de projets.
Le code d’éthique et de conduite professionnelle décrit les attentes que vous avez envers vous-mêmes et vos collègues managers de projet.
Ce code vous aidera à prendre des décisions raisonnables et appropriées, en particulier dans des situations difficiles sans que votre intégrité et vos valeurs en souffrent.
Pour en faciliter la lecture et l’appropriation, il est divisé en sections qui contiennent des standards de conduite, alignés sur les 4 valeurs identifiées comme les plus importantes pour la communauté du management de projet.
Responsabilité
Respect
Équité
Honnêteté
En respectant ce code, vous instaurez de la confiance avec toutes vos parties prenantes. Une confiance dans vos capacités, votre attitude et dans la profession du management de projet. Vous devenez un(e) meilleur(e) professionnel(le).
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.
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Un demi-canoë vaut moins que pas de canoë du tout.
En revanche, manger une demi-poire est bien mieux que de ne pas en avoir. Vous pourriez obtenir 85 % de la valeur uniquement avec une partie de la poire.
Certains projets ne nous bénéficient que lorsqu’ils sont complètement terminés. Le savoir à l’avance est une stratégie utile. Par exemple, une campagne publicitaire avec un budget de moitié inférieur à ce qu’il aurait dû être, ou une promotion incomplète sur les réseaux sociaux, ne profite bien qu’aux entreprises de ces médias.
Il est possible d’être productif et de créer de la valeur avec des projets à mi-chemin. Le piège est de traiter un projet complet (comme un canoë) comme si un projet à moitié fini suffirait.
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Partagez le projet dont vous êtes la plus fière : Impact, audace, vision, résultats, collaboration, satisfaction des parties prenantes et de l’équipe projet…
Comment le concept historique de hiérarchisation se décompose-t-il dans des systèmes complexes et à grande vélocité, et à quoi ressemble une vision moderne et systémique de la « hiérarchisation » ?
Autrefois, la « hiérarchisation » signifiait trouver la chose la plus importante. Dans la racine latine, prior était un absolu singulier. Il ne pouvait y en avoir qu’un. Mais le monde s’est accéléré. En conséquence, le concept s’est fragmenté : Nous avons commencé à jongler avec « des priorités ».
D’où vient la « priorisation ».
Pendant des siècles, le terme « priorité » avait tout son sens : Chaque monastère avait un prieur – celui qui dirigeait le monastère, coordonnait sa logistique et donnait un sens au travail des moines. Les leaders traitaient les événements en séquence, car les informations changeaient lentement : Lors d’une audience publique, il pouvait y avoir des interruptions, mais à part cela, tout était coordonné et disposé dans un ordre clair. Le « Kölner Dom », la cathédrale de Cologne, a été construite au fil des siècles, et la décision de la quantité de main-d’œuvre et de financement à allouer à la construction a été prise à de nombreuses reprises, sur de nombreuses générations. Le monde lui-même se déplaçait à un rythme humain.
L’ère industrielle a changé la donne, et Internet nous a complètement perdus.
La communication est devenue instantanée ; L’exécution, cependant, ne s’est pas accélérée au même rythme. Soudain, plusieurs « premières choses » se sont disputées un temps et une attention limités.
Le dilemme POTUS
Imaginez une minute que vous êtes le président des États-Unis. Vous regardez votre téléphone. Il y a 3 messages :
La Chine a déclaré la guerre.
Une foule en émeute prend d’assaut le Capitole.
Quelqu’un menace de kidnapper votre fille.
Vous ne pouvez ignorer aucun de ces problèmes, mais vous ne pouvez passer qu’un seul appel à la fois. Quel numéro appelez-vous en premier ?
Ceci est lapriorisation !
L’effondrement du temps
En 1875, si la Chine avait déclaré la guerre, le message aurait mis des semaines à vous arriver. Aujourd’hui, il frapperait tous les appareils sur terre en quelques secondes; Mais la machinerie de réponse se déplace toujours à la vitesse humaine.
Résultat : L’information voyage plus vite que l’action. Les décisions sont toujours à la recherche de pertinence. La « priorisation » devient moins une question de choix que d’ adaptation.
La boucle de décision
Lorsque les personnes au niveau opérationnel prétendent qu’il y a « échec de priorisation », elles veulent généralement dire que « la direction n’a pas réussi à décider ce qu‘il ne fallait pas faire ». Mais ce n’est qu’un transfert de responsabilité. Cela ne reconnaît pas qu’il existe un problème de conception systémique beaucoup plus profond : Ce n’est pas si facile.
Aujourd’hui, toutes les organisations passent par le même entonnoir cyclique :
Information : Que remarquons-nous ?
Décision : Quels compromis acceptons-nous ?
Action : Qui agit, quand et avec quels moyens ?
Résultat : Quels sont les résultats qui compteront comme significatifs ?
La hiérarchisation ne se produit pas une fois à l’intérieur de cette boucle. Elle se produit continuellement, à chaque étape. Et alors que dans le passé, il était assez facile d’exécuter ce cycle peut-être une fois par trimestre au niveau du conseil d’administration, aujourd’hui, même une journée est trop longue.
Où réside vraiment la hiérarchisation des priorités ?
Nous devons aller au-delà du concept selon lequel la « hiérarchisation » est l’activité de management qui consiste à décider quel travail sera fait et ce qui ne le sera pas. Bien que ce concept ne soit pas totalement faux, il rate la cible. En pratique, la « hiérarchisation » n’est pas un acte réservé à la direction. Tous les filtres cognitifs que nous appliquons à notre environnement sont des actes de hiérarchisation : Prêtons-nous d’abord attention à notre propre domaine ou au système en entier ? Prêtons-nous attention au court terme, quelle attention accordons-nous au long terme ?
Lorsque les organisations ont du mal à établir des priorités, c’est rarement parce que « la direction ne décide pas correctement ». C’est parce que le système n’est pas pensé de manière à ce que la hiérarchisation s’écoule naturellement et efficacement dans la boucle.
La tâche du leadership n’est donc pas de choisir des projets, des tâches ou des activités individuels à partir d’une liste prédéfinie d’options, mais de concevoir comment se produit la hiérarchisation des priorités.
Conclusion
La « hiérarchisation » est un concept d’un temps passé, où la vitesse de l’information se mesurait en jours et où l’information du monde pouvait être mesurée en livres. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à des informations qui arrivent en quelques secondes, et chaque jour Internet est inondé de plus de nouvelles informations que la plus grande bibliothèque du monde ne pourrait en contenir. Le contexte n’est plus celui où nous pouvons facilement séquencer nos activités, sans perte de qualité des résultats.
Le problème central est l’incapacité à détecter, interpréter et s’adapter assez rapidement pour rester concentré sur ce qui compte vraiment.
À mesure que l’information s’accélère et que l’IA commence à la traiter à une vitesse proche de celle de la lumière, le sens de la « hiérarchisation » passera du choix d’actions à la définition de systèmes de valeurs qui permettent une automatisation complète non seulement de la décision de l’information importante, mais aussi de la détermination de l’impact : Ce qui doit changer et qui doit être informé.
La vraie question à laquelle nous devons répondre en matière de hiérarchisation n’est pas celle des lots de travaux. Il s’agit des informations que nous devons envoyer et traiter.
Le défi n’est pas de dresser une liste de tâches ordonnée. C’est comment nous la gardons pertinente en temps réel.
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Petit rappel des prestations offertes par le PMI à ses membres.
Votre adhésion au PMI France, vous offre :
Cours gratuits proposés par PMI sur des thématiques d’avenir, comme l’intelligence artificielle, pour une valeur de plus de 75 €.
Guides et Standards numériques (accessibles en ligne), traduits en plusieurs langues, représentant une valeur de plus de 550 €, ainsi que des ouvrages numériques d’une valeur marché cumulée de plus de 1 400 €.
Réductions sur les coûts d’examens pour les certifications internationales PMI®.
Accès à des outils, méthodes, techniques, templates et ressources exclusives aux adhérents pour accompagner vos projets au quotidien.
Et, plus spécifiquement, en France :
Accès gratuit ou à tarif réduit aux évènements de proximité de PMI France (en moyenne 3 événements par semaine, dont au moins un webinaire).
Réductions sur les grands rendez-vous nationaux tels que Les Rencontres du PMI ou le PIAF (chacun accessible en distanciel).
Accès à de nombreuses ressources passionnantes comme les livres blancs rédigés par les membres sur des problématiques et domaines émergents dans le management de projets.
Et ce qui pour moi est probablement le plus important
Des rencontres, des échanges, des points de vue et techniques variées, des partages d’expérience et du support actif à votre développement personnel au sein d’une communauté de professionnels engagés.
“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Lancé l’année dernière, revoilà le baromètre annuel de la profession de chef(fe)s de projets pour sa deuxième édition.
Pourquoi y participer ?
D’abord pour vous
Vous souhaitez comparer votre vision du métier à celle des autres ? Prenez quelques minutes pour lire la synthèse des résultats de la première édition du baromètre : https://pmi-france.org/files/ressources/barometre-2025-pmi-france-synthese.pdf
Vous trouvez la synthèse passionnante, alors plongez-vous dans le rapport complet et vous en sortirez enrichi… et ravi ?
Ensuite, pour la communauté de chef(fe)s de projets
En répondant à cette enquête, vous contribuez activement à mieux faire connaître un métier souvent méconnu, pourtant essentiel et à forte valeur ajoutée pour les organisations.
Nous partagerons avec vous les résultats clés ainsi qu’un nouveau rapport pour vous aider à faire évoluer vos pratiques.
Moins de 10 minutes suffisent. À vous de jouer !
Accédez au questionnaire en cliquant sur ce lien .
N’hésitez pas à partager ce mail, ou simplement le lien, avec toutes les personnes impliquées dans des projets à temps partiel ou complet : collègues, ami(e)s, chefs de projet, managers en charge d’un portefeuille de projets.
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« Le projet a deux ans de retard et accumule une perte de 2 M€. Peux-tu voir ce que tu peux faire? »
Voici comment on m’a demandé pour la première fois de reprendre un projet. J’avais 2 ans d’expérience, autant dire que la pression était immense.
8 mois plus tard, l’équipe livrait le projet en production avec les remerciements du client.
Depuis, j’ai enchaîné les reprises de projets en difficulté. Et j’ai compris une chose : le PMI ne propose pas de « procédure officielle » de recovery. Il donne des bonnes pratiques pour mesurer la dérive et mener un plan d’action, mais quand tout devient trop complexe, un changement de manager de projet devient inévitable et la nécessité d’une approche spécifique.
Dans cet article, je partage les 3 conseils essentiels qui m’ont permis de réussir ces missions impossibles.
Conseil n°1 : Soyez une « Plante Verte » – Observer Sans Intervenir
La première erreur à ne pas commettre est de vouloir agir immédiatement. Certes, la situation est urgente, mais il faut prendre le temps de la compréhension et de l’observation. De plus, arriver avec « ses gros sabots » peut rendre l’équipe réticente à votre arrivée.
La phase « plante verte » consiste à observer avant d’agir tout en mesurant l’ampleur de la dérive.
Comment procéder ?
Restez en retrait : Assistez aux réunions, aux daily meetings, aux ateliers, mais ne prenez pas immédiatement les commandes.
Regardez l’équipe travailler : Observez les interactions, les dynamiques de groupe, les processus en place.
Avec le client, optez pour des réponses en deux temps : « Je prends note, je reviens vers vous » ou « Je vais creuser ce point ». Ces réponses vous protègent car votre interlocuteur tentera certainement de vous faire aller dans son sens.
Taisez-vous et ne jugez pas : Ce n’est pas le moment de critiquer ce qui a été fait. Vous n’étiez pas là, vous ne connaissez pas le contexte complet.
En parallèle, récupérez les informations sur la dérive : Budget, planning, périmètre, qualité. Construisez vos KPI de suivi dès maintenant.
Pourquoi cette phase est cruciale ?
Parce que ce sont ceux qui font qui savent. L’équipe qui a vécu le projet depuis le début possède une connaissance terrain que vous n’aurez jamais en lisant des rapports de suivi.
Cette phase d’observation vous permettra de :
Identifier les vrais problèmes (qui sont souvent différents de ceux qu’on vous a présentés)
Comprendre la dynamique de l’équipe
Gagner la confiance de l’équipe en montrant que vous ne débarquez pas en « redresseur de tort »
Combien de temps ? Entre 2 et 4 semaines selon la taille du projet. Ne vous précipitez pas, cette phase conditionne toute la suite.
Conseil n°2 : Crever l’Abcès – Rétrospective et Transparence
Il m’est arrivé d’intervenir sur un projet en difficulté sans que l’équipe ne le sache vraiment. L’équipe observait les tensions mais sans vraiment en mesurer l’ampleur.
La rétrospective est le bon moment pour crever l’abcès.
Vous avez observé, donc vous avez pu constater les dysfonctionnements. Vous avez peut-être même des idées de résolution (à ce stade, gardez-les pour vous). Vous avez également des mesures concrètes sur la dérive du projet. C’est le moment de la rétrospective.
Déroulement de la rétrospective en 3 étapes
Étape 1 : Partagez les KPI
C’est une excellente introduction. Présentez factuellement où en est le projet : budget consommé, retard accumulé, dette technique, satisfaction client. Pas de jugement, juste des faits.
Étape 2 : Faites la rétrospective
De la plus classique (« Ce que l’on fait bien », « Ce que l’on veut arrêter », « Ce que l’on veut essayer », « Ce que l’on veut changer ») à la plus ciblée (diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes racines).
Étape 3 : Debrief et confrontation douce
C’est le moment d’ajouter vos observations : « J’ai remarqué cela, je ne le vois pas sur le tableau, qu’en pensez-vous ? ». Cette approche non accusatrice permet de faire émerger les non-dits.
En sortie de rétrospective, vous aurez :
Une équipe consciente du problème et de son ampleur
Une vision complète du projet et de ce qu’il faut faire
Une fois cela fait, vous pouvez enchaîner sur le classique : « Plan, Do, Check, Act ».
Conseil n°3 : N’hésitez pas à Bousculer les Codes
Pendant mes recovery projets, j’ai pris des décisions radicales :
Supprimer tout un pan de l’application pour la reconstruire : 1,5 an de travail jeté à la poubelle. Pourquoi ? La dette technique était telle qu’il était plus rapide de reconstruire sur des bases saines que de corriger l’existant.
Supprimer toutes les spécifications pour repartir en mode agile : L’équipe perdait plus de temps à comprendre des documentations de 200 pages plutôt que de poser la question au client en direct.
Diminuer mon équipe alors qu’on me conseillait de l’augmenter pour aller plus vite : Trop de personnes = trop de coordination = perte d’efficacité. J’avais besoin d’une équipe restreinte.
Le paradoxe du recovery
C’est le plus gros avantage en recovery projet : Vous avez souvent les mains libres. Les clients et les directions veulent du changement, ils ont conscience que la situation ne peut pas empirer. Profitez-en pour proposer des approches audacieuses.
En Résumé : Les 3 Clés du Recovery
🌱 1. La phase « Plante Verte »
Observer sans intervenir pendant 2-4 semaines. Mesurer la dérive. Gagner la confiance.
🔍 2. Rétrospective et transparence
Crever l’abcès. Partager les KPI. Identifier collectivement les causes et les actions.
⚡ 3. Innover
Oser les décisions radicales. Profiter de la liberté du recovery.
Et vous, avez-vous déjà repris un projet en dérive ? Quelle a été votre première action ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?
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Ophélie GOMES
Ophélie GOMES
Je suis issue d’une filière technologique : Diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.
J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 15 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie), directrice d’entité puis directrice régionale infrastructure. Depuis deux ans, je suis directrice des études et du digital chez Europ Assistance. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE et je donne des cours de gestion de projet.
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Les plus grands succès et les superbes photographies laissent de côté la plupart du travail acharné.
Il y a beaucoup à dire sur le fait de se présenter, de mettre un pied devant l’autre.
En fait, ce sont ces seules personnes qui parviennent à atteindre la partie escarpée.
N’en est-il pas de même dans votre projet ?
De longues étapes, souvent pas très difficiles mais néanmoins laborieuses et requérant toute votre attention de manager de projet sont nécessaires pour entamer la phase de construction puis celle de livraison.
Si vous ne faites pas ce chemin préparatoire avec votre équipe projet et vos parties prenantes, vous n’atteindrez probablement jamais la partie plus difficile mais aussi plus intéressante.
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Ce diagramme de Gantt sur papier glacé, les dépendances méticuleusement empilées, les jalons soignés qui défilent sur un diaporama ? Cela relève de l’art de la performance. Cela donne aux dirigeants un sentiment d’ordre et à votre équipe l’illusion de la certitude. Mais quiconque a réellement livré un projet d’importance sait à quel point cette illusion est fragile.
Parce que dans le monde réel, les projets n’avancent pas en lignes droites.
Ils ziguent. Ils zaguent. Ils zigzaghent. Ils calent. Ils font une brusque avancée quand personne n’est prêt. Ils s’effondrent sur eux-mêmes parce qu’un haut dirigeant a froid aux yeux, ou qu’une communauté soulève des objections légitimes, ou qu’un budget est réduit lors d’une réunion du conseil d’administration à laquelle vous n’avez pas été invité. Et puis, parfois, contre toute attente, ils ressuscitent.
Ce n’est pas un échec de planification. C’est la réalité de systèmes humains qui entrent en collision avec l’ambition.
Bienvenue dans ce que le Dr Leith Sharp, chercheur à Harvard, appelle le gribouillis, le voyage désordonné et non linéaire des idées en mouvement. Une fois que vous l’aurez vu, vous le reconnaîtrez dans tous les projets que vous avez jamais touchés. Et les leaders qui ne cessent de prétendre que ce type de gribouillis n’existe pas sont ceux qui se préparent eux-mêmes, leurs équipes et leurs organisations à l’échec.
Le mythe du contrôle linéaire.
Pourquoi continuons-nous à nous mentir à nous-mêmes avec des plans qui ne tiennent jamais ? Parce que la planification linéaire paraît belle.
On s’y sent en sécurité. Elle nourrit notre soif de prévisibilité. Et la plupart d’entre nous ont été formés de cette façon : Décomposez, fixez la portée, verrouillez le budget, faites respecter les jalons. Contrôlez le chaos.
Mais l’innovation ne se plie à aucun graphique. La transformation ne marche pas docilement de gauche à droite.
Leith Sharp a étudié plus d’un millier de cycles de vie d’idées et a trouvé un modèle universel : Les idées ne vont pas du concept à l’exécution en ligne droite. Elles se tordent. Elles calent. Elles se replient. Elles sautent de côté. Ce n’est pas seulement technique, c’est émotionnel, politique et profondément humain.
Prétendre le contraire n’est pas seulement naïf. C’est une mauvaise pratique.
Le vrai projet que vous managez.
Le gribouillis est le bras de fer entre deux systèmes d’exploitation au sein de chaque organisation :
Le système d’exploitation Command & Control (CCOS) : Rigide, axé sur la conformité, conçu pour éviter les erreurs.
L’Adaptive Operating System (AOS) : Fluide, collaboratif, conçu pour susciter de nouvelles possibilités.
La plupart des projets échouent parce que nous essayons de forcer l’énergie adaptative par des chemins de contrôle ou de libérer la créativité sans l’ancrer dans une gouvernance. Quoi qu’il en soit, l’idée suffoque.
Les dirigeants qui cherchent désespérément à sauter par-dessus le milieu désordonné forcent souvent des obligations ou précipitent l’alignement. Ce n’est pas de la stratégie, c’est une camisole de force. Et cela tue les bonnes idées avant qu’elles n’aient la chance de respirer.
Le gribouillis, c’est l’entre-deux : Les négociations, les pivots, les moments « nous pensions savoir, mais nous ne le savions pas ». C’est le vrai projet que vous managez, pas la fiction bien ordonnée sur le papier.
Manager le gribouillis = Adaptabilité stratégique.
Les leaders qui réussissent ne combattent pas le gribouillis, ils apprennent à danser avec. Cela signifie :
Itérez entre les systèmes. Obtenez l’approbation du quoi, puis laissez l’AOS expérimenter le comment. Revenez avec des preuves, pas des hypothèses.
Cartographiez les frictions. Des outils tels que le Forward Idea Flow Mapping révèlent où stagne l’énergie. Le gribouillis a des principes répétitifs – si vous pouvez les voir, vous pouvez vous déplacer à travers eux.
Engagez-vous, ne vous contentez pas d’exécuter. Les mandats peuvent obtenir des signatures. Ils ne font pas l’objet d’un suivi. Les gens suivent un objectif. Construisez la co-création, les boucles de rétroaction et la propriété partagée.
Redéfinissez le succès. Le tableau indicateur n’est pas « dans les délais, dans les limites du budget ». Il s’agit de savoir si vous avez livré quelque chose de résilient, de significatif et d’aligné sur la stratégie.
Ce que les chefs de projet doivent faire différemment.
Voici la vérité inconfortable pour les professionnels de projet : Vous n’êtes pas dans le domaine de la gestion des tâches. Vous êtes dans le domaine du management des humains qui naviguent dans l’incertitude.
Cela exige un nouveau manuel :
Normalisez le gribouillis. Appelez les choses par leur nom. Arrêtez de vous cacher derrière la fiction de la certitude linéaire.
Réduisez les risques grâce à l’itération. Laissez les idées évoluer avant de les verrouiller. Petit pilote, grande échelle.
Changez de langue. Parlez au CCOS lorsque vous avez besoin d’approbations et de gouvernance. Passez à AOS lorsque vous avez besoin d’engagement et de confiance.
Concentrez-vous sur le flux, pas sur le contrôle. Le travail n’est pas d’étrangler l’incertitude, c’est de faire passer l’énergie à travers elle.
Les enjeux sont plus élevés que jamais.
Ce n’est pas seulement de la théorie. Regardez ce qui se passe à l’échelle mondiale : Les dérèglements climatiques, l’instabilité géopolitique, les changements technologiques rapides. Les projets que l’on nous demande de diriger, qu’il s’agisse d’infrastructures, d’énergie, de finance ou de transformation numérique, ne sont plus « compliqués ». Ce sont des systèmes complexes avec des interdépendances en cascade.
La fiction du plan parfait n’est pas seulement trompeuse, elle est dangereuse. Elle aveugle les leaders aux signaux qu’ils ont besoin de voir. Elle encourage la rigidité alors qu’il s’agit d’adaptabilité.
Nous n’avons pas besoin de plus de managers de projet obsédés par les rapports de variance. Nous avons besoin de managers de projet qui savent danser avec le gribouillis, qui savent quand pousser la structure, quand libérer la créativité et comment guider leurs équipes à travers le désordre sans perdre de vue l’objectif.
N’ayez pas peur du désordre, maîtrisez-le.
Les projets sont le moteur du changement stratégique. Mais la stratégie ne se déroule jamais dans un ordre net. Elle émerge de la tension, de l’itération, du conflit et de la découverte. C’est le gribouillis.
Les leaders qui prospèrent dans cette nouvelle réalité ne seront pas celles et ceux qui s’accrochent à des plans parfaits. Ce sont celles et ceux qui accepteront le désordre, navigueront courageusement dans l’incertitude et entraîneront leurs troupes avec eux.
Alors oui, votre plan de projet est un mensonge.
Mais le gribouillis ? C’est là que vit le vrai travail. Et si vous voulez mener vers l’avenir, c’est le territoire que vous devez apprendre à maîtriser.
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Renforcez la collaboration entre les professionnels du projet et du produit afin d’améliorer l’efficacité et l’alignement.
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Dans le contexte actuel, un projet ne peut plus être considéré comme une suite linéaire de tâches à exécuter selon un plan figé.
Le projet évolue dans un environnement mouvant, souvent incertain, où les variables économiques, sociales, techniques et humaines interagissent en permanence. C’est pourquoi un projet doit aujourd’hui être compris comme un système adaptatif complexe.
Un tel système est constitué d’un ensemble d’acteurs autonomes — qu’il s’agisse d’équipes, de métiers, de prestataires ou de parties prenantes — qui interagissent selon des règles souvent locales, propres à leurs compétences, à leur culture de travail ou à leurs objectifs.
Ces interactions ne sont pas uniquement coordonnées par le haut.
Elles génèrent des effets globaux émergents, qui ne sont pas nécessairement prévisibles à partir des seules règles de départ.
Dans ce type de projet, l’environnement extérieur joue un rôle crucial.
Il n’est pas simplement un cadre passif, mais un élément dynamique qui évolue en fonction des actions du projet et en retour, influence ses trajectoires. Ainsi, le projet ne se contente pas de « suivre un plan » : Il s’ajuste en permanence à l’évolution de son contexte, à la manière d’un organisme vivant qui s’adapte à son milieu pour survivre et évoluer.
Ce pilotage adaptatif repose sur un principe fondamental : L’apprentissage en boucle.
Pour fonctionner efficacement, le système projet doit être capable d’observer son propre fonctionnement en temps réel. Pour cela, il s’appuie sur une base d’indicateurs de performance, construite autour de deux dimensions complémentaires :
D’une part, des indicateurs techniques, qui renseignent sur l’avancement, les coûts, la qualité, la charge ;
D’autre part, des indicateurs humains, qui donnent des signaux sur la motivation des équipes, les tensions organisationnelles, la clarté des rôles ou encore le climat de collaboration.
Ces indicateurs ne prennent tout leur sens que lorsqu’ils sont mis en rapport avec des consignes réalistes, c’est-à-dire des objectifs adaptatifs, définis non pas comme des normes rigides mais comme des seuils d’alerte intelligents, ajustés aux spécificités du projet et de son environnement.
Lorsqu’un écart apparaît entre la mesure et la consigne, cela ne signifie pas forcément un échec, mais signale un besoin d’ajustement.
Ce signal déclenche alors un processus structuré de résolution de problème.
Des méthodes éprouvées comme l’AMDEC (analyse des modes de défaillance et de leurs effets), les arbres des causes ou les 5 pourquoi permettent d’identifier les origines profondes des écarts constatés. À partir de là, des plans d’action ciblés sont construits. Ces actions ne sont pas imposées de façon descendante mais redistribuées intelligemment aux acteurs du projet : Elles sont affectées à des services, à des équipes, à des personnes, selon leurs compétences, leur responsabilité ou leur place dans la dynamique de travail.
Chaque action corrective devient alors une nouvelle donnée d’entrée pour le système, et contribue à le faire évoluer. Cette dynamique produit de l’apprentissage collectif. Les bonnes pratiques identifiées, les erreurs comprises, les seuils ajustés ou les innovations de terrain sont capitalisés. Ils alimentent la mémoire du projet, mais aussi plus largement celle de l’organisation. Ainsi, à chaque cycle de régulation, le système augmente sa résilience.
Progressivement, à force de réajustements, de diagnostics, de réinjections d’expérience, l’entreprise devient plus apte à résister aux aléas, à intégrer le changement, à transformer ses pratiques en continu. Elle devient ce que l’on appelle une organisation apprenante, c’est-à-dire une entité capable de se transformer par l’usage intelligent de ses propres retours d’expérience.
Ce que l’on observe ici, c’est une commande adaptative intégrée.
Elle ne repose pas sur un pilotage centralisé rigide, mais sur une régulation distribuée, fondée sur la circulation de l’information, l’analyse des signaux faibles, la réactivité locale et la diffusion d’une vision commune. L’enjeu n’est plus simplement de « tenir un cap », mais de coordonner des trajectoires multiplesvers une direction stratégique partagée, en conservant la capacité d’adaptation à chaque instant.
Ainsi, le projet cesse d’être une construction mécanique, pour devenir une forme vivante, auto-régulée, intelligente, guidée par ses boucles d’observation, d’action et d’apprentissage.
Cette approche change en profondeur la posture du chef de projet, du manager et des équipes :
On passe d’un modèle de contrôle à un modèle de résonance, d’un plan à une dynamique, d’un programme à une forme d’intelligence collective.
C’est un Contrôle statistique de processus qui en entreprise peut s’appliquer à divers processus (gestion de projets, marketing, veille technologique). Une entreprise est caractérisée par un produit ou service. Une organisation et des processus sont établis afin de concevoir, développer, produire et vendre un produit ou un service. Cela a un coût : Le prix de revient (PR). Le prix de vente (PV) est lié à l’équilibre économique de la concurrence. Le bénéfice (B = PV − PR) est à optimiser, ce qui exige de réfléchir à la commande des processus afin de limiter les coûts de non-qualité (entropie de l’entreprise, désordre organisationnel, gaspillage [qu’il s’agisse d’activités, de ressources ou de matière]). Un contrôle statistique met en œuvre la commande du processus et permet de garantir une efficacité du processus en minimisant les coûts de non-qualité générés par celui-ci.
Dans ces 3 cas d’applications, la modélisation conduit à une estimation de paramètres pertinents. Leur estimation en temps réel (apprentissage) conduit à un pilotage adaptatif et optimal de ces systèmes en vue de finalités opérationnelles. L’application opérationnelle de ces méthodes est une commande adaptative de ces systèmes.
Nous pourrions la modéliser par le schéma suivant :
La complexité des systèmes temps réel et processus d’entreprise conduit à élargir les techniques traditionnelles d’analyse et de pilotage afin d’ optimiser l’efficacité du système (estimation, prédiction interprétation) , cela par le biais de la commande adaptative. C’est un mode particulier de commande optimale
Alain Chautard est ingénieur en data science dans le groupe Thalès. Il a travaillé pendant 20 ans dans les services d’Études Avancées où il a été acteur dans la modélisation et la simulation de systèmes complexes. Depuis 15 ans, il participe au développement et la mise en œuvre des systèmes d’information, notamment dans le domaine de la Gestion de projet. Dans ce cadre, il est en charge d’études concernant l’utilisation des données capitalisées et leur modélisation à des fins de prédictions pour la conduite du changement et l’amélioration continue.
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Le sponsor de projet, dans sa prise de rôle, accepte la responsabilité complète envers l’organisation d’atteindre les objectifs du projet.
Si un jour, l’opportunité de prendre ce rôle vous est offerte, prenez le temps de relire ce billet avant de poser vos conditions et accepter le challenge !
Pour de nombreux chefs de projets, les forces au sommet de leur entreprise commencent à rendre obligatoire l’utilisation de l’Intelligence Artificielle dans leurs jobs :
Tout le monde veut utiliser l’IA pour tout (et n’importe quoi).
Vous êtes frustré par les priorités mouvantes de l’entreprise en matière d’IA.
De nombreux managers de projets naviguent silencieusement dans leurs sentiments mitigés face à la présence croissante de l’IA, mais la communauté des managers a peut-être besoin d’avoir un dialogue ouvert à ce sujet.
Comment pouvez-vous rester sain d’esprit face à la tâche ardue d’utiliser l’IA pour tout ?
La peur des licenciements restant élevée en raison des continuels plans de compression de personnel, il est tentant pour vous de vouloir faire profil bas et d’être très accommodant. Votre prudence est compréhensible, mais rester silencieux sur l’IA et hésiter quant à son utilisation, se retournera contre vous.
Aujourd’hui, plus que jamais, faire entendre votre voix pourrait être crucial pour éviter de devenir un dommage collatéral de la prochaine restructuration.
L’alternative ?
N’évitez pas les discussions sur l’IA, mais façonnez plutôt votre avenir avec connaissances et confiance.
#1 – Développez une voix forte en tant que manager de projets.
La meilleure façon de développer une voix forte sur les sujets de l’IA est de devenir un utilisateur de la technologie.
Vous familiariser avec ChatGPT est un excellent moyen d’acquérir de l’intuition sur la façon d’utiliser les modèles LLM (Large Language Models). Au-delà de l’IA générative, il existe également des modèles prédictifs qui font des projections basées sur des données historiques.
Bien que les modèles prédictifs tels que les réseaux neuronaux puissent sembler intimidants, vous n’avez pas besoin de compétences en développement logiciel pour développer votre intuition sur leurs capacités. Des outils interactifs existent qui vous permettent d’expérimenter divers algorithmes sans écrire une seule ligne de code.
Vous pouvez même télécharger vos propres ensembles de données pour tester des scénarios réels. Vous comprendrez qu’un point crucial de l’apprentissage automatique est que toutes les données doivent être converties en valeurs numériques pour que les algorithmes puissent les traiter. Presque tout peut être transformé en chiffres : Texte, images, catégories, métriques qualitatives, avancement du projet…
Quand vous aurez acquis une compréhension de la technologie de l’IA grâce à votre propre expérience de première main, vous pourrez commencer à tirer parti de ces connaissances pour éloigner votre organisation des initiatives d’IA malavisées.
#2 – Connaissez vos pouvoirs sur la décision de faire ou pas usage de l’IA.
Nous ne pouvons pas poursuivre ce projet ou le développement de cette fonctionnalité avec la richesse des algorithmes d’Intelligence Artificielle parce que nous n’avons pas les données pour prouver ses bénéfices.
Les données et surtout l’absence de données sont l’atout ultime pour décider quelles fonctionnalités d’un produit d’IA sont intéressantes à poursuivre.
En tant que manager de projet, vous devez découvrir et dénoncer les problèmes potentiels de disponibilité des données qui pourraient vous empêcher de produire des livrables projet réussis.
Pour un projet utilisant les algorithmes et approches de l’Intelligence Artificielle, le conseil traditionnel de commencer par un problème et trouver une solution ensuite n’est pas le meilleur. Pour l’IA, peut-être devriez-vous prendre l’approche inverse :
Quelles données sont disponibles et quels problèmes importants pourraient-elles aider à résoudre ?
Utilisez la disponibilité et la qualité des données comme point de départ, afin de plus facilement réorienter le projet et ses sponsors vers des résultats plus réalisables.
#3 – Si vous devez échouer, faites le rapidement.
Vous avez partagé avec votre comité de projet le risque indiquant qu’une stratégie d’IA spécifique pourrait échouer, mais votre direction souhaite toujours la poursuivre.
Faites pivoter votre approche avec agilité vers la découverte rapide des problèmes. Fournissez un jeu de données business à votre équipe de développement et demandez-leur de développer un produit minimum viable (MVP) utilisant la technologie. Vous pourriez être surpris et découvrir que la voie d’IA choisie en vaut la peine après tout.
Évitez les voies sans issue.
La ‘révolution’ de l’IA est là et, aussi irritant que cela puisse être de voir cette technologie vous être imposée, votre adaptation est essentielle.
Demandez-vous, puis posez ensuite aux autres ces quelques questions :
Avons-nous suffisamment de données fiables disponibles pour résoudre ce problème avec l’IA ?
Existe-t-il un moyen rapide de valider cette nouvelle approche ?
Existe-t-il une approche maîtrisée plus traditionnelle d’atteindre l’objectif business recherché ?
Avons-nous les compétences pour faire pivoter notre stratégie vers cette IA ou combien de ressources et de temps cela va-t-il nécessiter pour les acquérir ?
Les réponses à ces questions devraient vous à éviter d’entrer sans y avoir bien réfléchi dans une mode de l’IA comme réponse universelle à tous les problèmes.
Développez une voix forte de par vos connaissances et expérience dans ce domaine pour empêcher la technique ou la direction de dicter les décisions pour votre projet.
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L’agilité devrait découler naturellement du type de projet que vous réalisez comme une approche plus efficace qui produit de meilleurs livrables et davantage de valeur, le plus tôt possible à vos commanditaires.
Si les besoins auxquels votre projet doit répondre sont stables et matures et que vous attendez peu ou pas de surprises, vous n’avez pas besoin d’Agile, une approche et méthode prédictives seront très efficaces.
Si vous anticipez de nombreuses surprises mais que vous n’êtes pas en mesure de les manager, vous avez besoin de plus d’agilité.
Rien de réellement nouveau ici.
Si vous êtes un expert dans votre domaine, par exemple dans le management de projet, le développement logiciel, le marketing de produit… vous devez comprendre Agile et être imprégné de ses principes pour savoir quand en tirer bénéfice.
Agile n’est pas un objectif isolé à atteindre, c’est une partie nécessaire et fondamentale pour être bon dans votre job de manager de projet.
L’objectif reste de produire la valeur attendue de votre projet.
Agile peut faire naturellement partie de l’équation de réussite de votre projet, ou pas. Une approche Agile ou hybride fait partie des moyens pour réussir votre projet.
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Notre société tient pour acquis sa souveraineté économique, alors que fortement dépendante des énergies fossiles.
DantotsuPM.com 