UN projet, c’est une idée. LE projet, c’est une vision. par Corine Palierse

Le projet naît d’une réflexion, répond à un besoin ou une demande.

Un projet est aussi bien professionnel que personnel. Il se formalise de 3 manières : le porteur de projet, le management de projet, le chef de projet. Il se concrétise par les actions mises en place.

Chaque jour, dans nos vies personnelles , nous sommes porteurs de projet en faisant face à nos obligations, nos priorités, notre planning et nos imprévus. Pour faire face à tous les éléments et ne pas perdre les objectifs de cette journée, faire apparaître le cercle du Yin et du Yang entre vos mains , c’est l’élément de pilotage de vos émotions et de vos réflexions pour agir et faire en sorte que le positif de toute solution prenne toujours le dessus ou trouve une alternative. C’est filtrer et continuer d’agir

Sur le plan professionnel, l’attitude est la même. Entre vos mains, la sphère du Yin et du Yang qui symbolise l’équilibre. La forme ronde est une forme douce, elle représente l’entité, l’Univers. Dans cet espace, deux autres formes vivent avec leurs propres énergies.

Notre monde, notre vie est ainsi composée.

  • Il y a le Monde et le nôtre, notre Environnement.
  • Il y a la Vie et la nôtre, dans son intégralité.

Nous devons composer avec cela.

  • Il y a le Temps, un facteur tout aussi précieux.

Avec tous ces éléments, la meilleure attitude est le positivisme, l’introspection, l’écoute, l’observation, la communication, l’ouverture d’esprit. Car nous sommes tous différents, nos origines, notre passé, notre histoire

Un projet collectif

Un projet collectif, viable et solide, ne peut exister et durer qu’avec des fondations basées sur l’information, l’échange et la communication autour du projet.

Le Respect en est la première pierre : le Respect de soi , le Respect des autres, le Respect de son environnement, le Respect de ses engagements

L’Honnêteté en est le ciment : avec soi-même, faire son introspection ; avec les autres, les écouter ; avec son environnement, observer.

On peut être né leader de par notre tempérament, notre personnalité, notre dynamisme. Le manager canalise cette énergie en donnant la direction à prendre pour l’atteinte des objectifs. Cette atteinte des objectifs nécessite de s’entourer des potentiels utiles, informés de la vision et porteurs d’idées pour que l’équipe soit performante. UN brainstorming ou table ronde, dans une régularité, brise les incompréhensions et pallie au vide de l’information.

Le recours à l’adoption du Yin et du Yang pour diriger ma Vie, privée ou professionnelle, me vient de ma sensibilité à la sagesse venue d’Asie par les moines taoïstes : la paix de l’esprit, la recherche d’harmonie, la relation dans une dualité, le maintien d’un équilibre.

Le manager a besoin de ses dispositions pour collaborer sainement avec ses équipes.

Corine Palierse

Corine Palierse

Je pratique le Management par la Psychologie dans le cadre de mon Management de Transition. C’est aider le manager à se poser les bonnes questions, à trouver les réponses adéquates face à des paramètres, à prendre des décisions en toute équité, à les formuler clairement, à agir en toute maturité. Comprendre le Yin et le Yang, c’est admettre que rien n’est figé, tout évolue.

Mon parcours professionnel est atypique, il est une adaptation de ma Vie, de ma personnalité et des valeurs auxquelles je crois. La Créativité est l’essence de ma façon de penser et l’Équité, ma façon d’être.

Reponsable Projets RSE aspect SOCIAL en Hôtellerie Internationale

Fondatrice de HK by CP Consulting Audit Diagnostic en Housekeeping

Présidente de l’Association Phoenix & Orchidaceae

Clous, colles et vis

Une métaphore de Seth Godin utile dans la vie comme dans les projets.

https://seths.blog/2025/09/nails-glues-and-screw/

Peut-être que cette métaphore vous aidera :

  • Les clous sont les plus faciles à utiliser et demandent le moins de compétence.
  • La colle peut renforcer la liaison, mais c’est souvent un engagement à sens unique – on ne peut pas la défaire sans dommages.
  • Et les vis sont les plus résistantes. Ils exigent un bon jugement dans leur sélection et des compétences dans leur pose. Elles créent un lien puissant mais peuvent aussi être défaites sans trop de complications.

Souvent, nous construisons nos projets avec des clous. Parfois, nous nous engageons fortement et utilisons de la colle. Mais les vis offrent souvent la meilleure productivité à long terme.

Elles ne sont pas plus faciles, mais elles pourraient être meilleures.

Maniaques du contrôle : pourquoi la poigne la plus serrée est-elle celle qui perd souvent le plus ?

Le contrôle, au-delà d’un certain point, produit le chaos qu’il est justement censé empêcher.

Control Freaks: Why the Tightest Grip Often Loses the Most par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2026/02/15/control-freaks-why-the-tightest-grip-often-loses-the-most/

Il existe un type particulier d’anxiété qui hante les organisations qui développent des logiciels. Cela se manifeste par des chaînes d’approbation sans fin, des demandes pour des demandes, des commissions de revue d’architecture qui se réunissent trimestriellement, et des processus de déploiement si baroques qu’ils nécessitent leur propre équipe de documentation.

Cela vient d’un endroit raisonnable. Le logiciel est invisible jusqu’à ce qu’il tombe en panne, et quand il tombe en panne, il le fait coûteusement. Alors nous cherchons à contrôler.

Le problème, c’est que le contrôle, au-delà d’un certain point, produit le chaos qu’il est justement censé empêcher.

L’illusion de sécurité

J’ai travaillé avec une équipe qui demandait sept approbations pour déployer un seul changement en ligne. La logique était irréprochable : plus d’yeux signifiait moins d’erreurs. En pratique, cela signifiait que les déploiements étaient regroupés en livraisons massives et peu fréquentes, chacune étant une terrifiante partie de roulette russe. Quand quelque chose se cassait, personne ne savait lequel des quarante changements en était la cause.

Pendant ce temps, une équipe au bout du couloir mettait en production des dizaines de fois par jour sans aucune validation. Leur secret n’était pas l’imprudence. C’était un investissement dans les tests automatisés, les feature flags* et le retour en arrière instantané. Ils avaient remplacé la surveillance humaine par la résilience systémique.

*feature flags – Les indicateurs de fonctionnalités (également appelés commutateurs ou interrupteurs de fonctionnalités) sont des morceaux de code logique if/else utilisés pour activer ou désactiver des fonctionnalités. Ils peuvent être activés ou désactivés manuellement ou lorsque certaines conditions sont remplies.

La première équipe se sentait en sécurité. La deuxième équipe était en sécurité.

Le contrôle comme symptôme

Lorsque vous constatez un contrôle excessif dans une organisation, vous observez un symptôme plutôt qu’une solution. Creusez sous la surface et vous trouverez :

  • Peur du blâme. Dans les cultures où l’échec est puni, les gens construisent des forteresses bureaucratiques. Chaque approbation est une responsabilité répartie. Si quelque chose tourne mal, au moins sept personnes l’ont approuvé.
  • Manque de confiance. Le micro-management est un problème de confiance caché sous des processus. Si vous faites confiance à vos ingénieurs, vous leur donnez des garde-fous et de l’autonomie. Sinon, vous leur donnez des listes de contrôle et de la surveillance.
  • Absence de boucles de rétroaction. Les mécanismes de contrôle se multiplient lorsque les organisations ne peuvent pas savoir si leur logiciel fonctionne réellement. Si vous disposez d’une surveillance robuste, d’alertes et d’un retour en arrière rapide, vous n’avez pas besoin qu’un comité approuve un changement de couleur de bouton.

Le paradoxe du couplage serré

L’architecture logicielle reflète la psychologie organisationnelle. Les équipes orientées contrôle construisent des systèmes orientés contrôle : des monolithes où chaque changement nécessite une coordination entre des dizaines de composants, des bases de données partagées qui rendent impossible un déploiement indépendant, des flux de travail d’approbation encodés dans le logiciel lui-même.

Ces systèmes semblent gérables car tout est visible et centralisé. Mais ils sont fragiles. Un point de défaillance unique devient un point unique de paralysie. L’organisation qui voulait le contrôle finit par être contrôlée par sa propre architecture.

L’alternative n’est pas le chaos : c’est un découplage réfléchi.

De petits services indépendants. Des contrats clairs. Des équipes qui livrent sans attendre l’autorisation de six autres équipes. Cela implique de renoncer au confort de tout savoir, et d’accepter que les systèmes distribués sont intrinsèquement plus difficiles à comprendre. Mais ce découplage échange un faux contrôle contre une vraie résilience.

À quoi ressemble un contrôle sain ?

Rien de tout cela ne signifie que le contrôle est mauvais. Les systèmes incontrôlés sont terrifiants à leur manière : codage de cowboy, bases de données de production accessibles aux stagiaires, déploiements qui ont lieu quand quelqu’un en ressent l’envie.

La distinction se situe entre contrôler les personnes et contrôler les résultats.

Les organisations saines s’obsèdent sur ce dernier :

  • Nous contrôlons la fiabilité en investissant dans la surveillance et la réponse aux incidents, et non en exigeant des tests manuels à chaque déploiement.
  • Nous contrôlons la sécurité en intégrant des mesures sécurisées par défaut sur nos plateformes, et non en obligeant les développeurs à remplir des questionnaires de sécurité qu’ils ne comprennent pas.
  • Nous contrôlons la qualité en recrutant bien, en fournissant un contexte clair et en créant des boucles de rétroaction rapides, pas en instituant une revue de code par des personnes très éloignées du travail.

Le but est de rendre la bonne chose facile et la mauvaise difficile. C’est un problème de conception, pas de permissions.

Lâcher prise

La partie la plus difficile pour réparer une culture obsédée par le contrôle, c’est qu’il faut que les personnes en contrôle l’abandonnent. C’est vraiment difficile à demander. Le contrôle est apaisant. L’autonomie — pour les autres — est stressante.

Mais voilà le truc : vous n’avez jamais vraiment eu le contrôle de toute façon. Vous aviez une apparence de contrôle, maintenu à un coût énorme en vitesse, en moral, et en l’attrition silencieuse de vos meilleurs éléments (qui partaient vers des endroits où on leur faisait confiance). Les réunions, les signatures, les commissions de revue, c’étaient un rituel, pas une sécurité.

La vraie sécurité vient des systèmes qui supposent que la panne va survenir et qui s’en remettent en douceur. D’équipes qui expérimentent sans permission et apprennent sans être blâmées. Des architectures qui se plient au lieu de se briser.

La poigne la plus ferme ne vous protège pas. Elle fatigue juste vos mains.

Les meilleures cultures d’ingénierie partagent un trait commun : elles sont obsédées par les résultats et décontractées quant aux méthodes. Elles précisent ce qui doit être vrai — le système doit être fiable, sécurisé, maintenable — puis s’écartent. Quand on explique aux gens intelligents à quoi ressemble le succès et qu’on leur donne les outils pour y parvenir, ils le font.

Les 3 signaux de valeur dans lesquels les dirigeants ont confiance (et pourquoi les tableaux de bord échouent). par Ahmed Jadelrab

Votre tableau de bord peut-il répondre aux questions clés des dirigeants et leaders ? Quels sont les 3 signaux de valeur en lesquels les dirigeants ont réellement confiance.

The 3 Value Signals Executives Trust (and Why Dashboards Fail)

https://www.linkedin.com/pulse/issue-3-value-signals-executives-trust-why-dashboards-ahmed-jadelrab-1lfnf/

La plupart des tableaux de bord échouent.

  • Pas parce qu’ils manquent de données.
  • Pas parce que le PMO sous-performe.

Ils échouent parce qu’ils mesurent la mécanique de livraison — pas la valeur.

  • Les dirigeants ne font pas confiance aux codes couleur.
  • Ils font confiance aux signaux qui sont directement liés aux résultats.
Si votre tableau de bord ne peut pas répondre à :
  • Est-ce que nous nous améliorons ou nous détériorons ?
  • Quelle valeur est en jeu ?
  • Quelle décision doit être prise maintenant ?

Alors il s’agit d’un rapport, pas d’un outil de leadership.

Et présenter un rapport ne mérite pas une place à la table décisionnelle.

Les 3 signaux de valeur en lesquels les dirigeants ont réellement confiance.

Dans les conseils d’administration, les comités exécutifs, les comités de pilotage et les programmes de transformation, trois signaux attirent constamment l’attention :

#1 – La tendance.

Est-ce que nous nous améliorons ou nous détériorons ? Pas le statut : La direction.

Le momentum compte plus que la couleur.

#2 – L’exposition

Quelle valeur est en jeu ?

  • Impact quantifié.
  • Protection des revenus.
  • Protection de la marge.
  • Impact sur les clients.
  • Délais de mise sur le marché.
  • Exposition réglementaire.

Si ce n’est pas quantifié, ce n’est pas stratégique.

#3 – Le mouvement

Qu’est-ce qui a changé à cause de cette mise à jour ?

  • Quelle décision a été déclenchée ?
  • Quelle mesure a été approuvée ?
  • Qu’est-ce qui a changé dans le portefeuille ?

Pas de mouvement = pas de valeur de leadership.

L’outil : remplacer le reporting de codes couleur par TVR

Au lieu de rouge / orange / vert…

Utilisez TVR dans votre résumé exécutif.

T — Tendance

Amélioration / Stabilité / Détérioration (avec explication en une ligne)

V — Valeur en jeu

Quantifié en devises / temps / performance et métrique métier

R — Risque sur la valeur

Risque principal + atténuation + décision requise

  • Simple.
  • Exécutif.
  • Axé sur l’investissement.
Mini-exemple — Avant versus Après

Avant : Mise à jour traditionnelle

    • « Orange à cause des retards. »
    • 62 % complétude
    • En attente du fournisseur
    • Échéancier impacté

Résultat : Aucune urgence. Aucune clarté. Pas de décision.

Après : Version TVR

Tendance : détérioration de valeur en jeu – Exposition à la marge de 1,2 million – Risque : Retard de livraison par le fournisseur

Atténuation du risque : Approbation du fournisseur alternatif requise d’ici vendredi

Résultat :

    • Attention immédiate des dirigeants.
    • Exposé clair.
    • Décision déverrouillée.

C’est la différence entre faire un rapport et manager des investissements.

Un point à retenir de plus de 15 comités exécutifs.

Dans plus de quinze revues de portefeuilles à travers des environnements de transformation, un schéma est indéniable :

Au moment où les PMOs passent d’un langage de statut à un langage de valeur, la posture des cadres exécutifs change.

Les conversations évoluent de :

« Pourquoi est-ce orange ? »

à

« Quelle décision protège la valeur et l’impact business ? »

Ce seul changement élève le PMO de la fonction de supervision à une autorité d’investissement.

Et c’est exactement la mission de Run PMO Consulting : l’impact sur l’activité.

Abordabilité, crédibilité et coût — une comparaison pratique

Avant (tableau de bord traditionnel)

    • Présentation de 18 diapositives
    • 27 KPIs
    • 4 couleurs de statut
    • 6 à 8 heures de préparation

Impact exécutif : décisions minimales – Temps de revue perçu comme une tache imposée.

Coût caché : Temps + faible crédibilité stratégique

Après (Instantané de la direction TVR)

    • Résumé de portefeuille sur une page
    • 3 risques de valeur quantifiés
    • 2 décisions requises
    • 90 minutes de préparation

Impact exécutif : décisions prises – Valeur protégée et Confiance renforcée

Exemple de coût évité : marge de 3,4 millions protégée par une décision accélérée.

    • C’est abordable
    • Cela renforce la crédibilité
    • Et cela réduit le coût d’opportunité.

Pourquoi cela compte-t-il pour vous ?

Si votre PMO souhaite obtenir un financement, influencer la stratégie et protéger sa pertinence à long terme :

Vous devez parler le langage de la valeur, de l’exposition et des décisions.

    • Pas des modèles
    • Pas des pourcentages de progrès. Pas de détails administratifs.
    • Votre rôle est de confiance.

Les projets sont des investissements. Et les dirigeants attendent de l’intelligence en investissement.

Conclusion

Les tableaux de bord échouent lorsqu’ils se limitent à mesurer l’activité.

Ils réussissent lorsqu’ils clarifient les conséquences.

  • Tendance
  • Valeur
  • Risque.

TVR n’est pas un ajustement du reporting.

C’est un changement d’état d’esprit. Et l’état d’esprit alimente la confiance des dirigeants.

Votre action cette semaine ?

Convertir UNE section de votre tableau de bord en TVR.

  • Pas tout.
  • Juste une section.
  • Puis observez comment la conversation évolue.

Passons les PMOs du reporting à la direction des investissements.

Grandissons !


Ahmed Jadelrab

Ahmed Jadelrab

Ahmed Jadelrab est coach et consultant reconnu pour des missions critiques (Run PMO Consulting™). Il permet aux dirigeants de PMO et aux organisations d’accélérer le succès organisationnel et de maximiser les bénéfices grâce à des programmes hybrides axés sur l’entreprise, la formation et le coaching. Ahmed offre en même temps des solutions de conseil afin que ces leaders puissent générer un IMPACT mesurable à travers leur organisation tout en gagnant et en conservant leur place à la table décisionnelle.

La plupart des PMOs n’ont pas de problème de livraison, ils ont un problème de visibilité de leur valeur. J’aide les directeurs de PMO et les responsables de la transformation à traduire l’exécution en preuves de valeur et de qualité à la direction.

Abonnez-vous à PMO Value Proof Weekly pour des outils hebdomadaires : tableaux de métriques, questions de décision et exemples concrets pour renforcer la confiance des leaders et gagner votre place à la table décisionnelle.

PMO MVP Value Model™ (PMO-MVM™)

 

Comment mettre en place une structure de management de projet pour de petites équipes ?

Même les petits projets peuvent créer de la confusion s’ils ne sont pas structurés clairement.

How to Set Up a Project Management Structure for Small Teams par Susan Fennema

https://beyondthechaos.biz/project-management-structure/

Il est facile de supposer qu’une petite équipe n’a pas besoin de structure formelle. Tout le monde s’exprime souvent. Les priorités semblent alignées. Au début, le travail progresse bien, jusqu’à ce que des étapes manquées, des responsabilités floues ou des délais conflictuels commencent à gêner. Alors, les choses ralentissent. Ce sont les mêmes personnes qui finissent par faire du nettoyage au lieu de continuer à progresser.

Les organisations gaspillent 9,9 % de chaque dollar à cause de mauvaises performances de projet, une perte qui affecte tout autant les petites équipes. Sans système clair, même les employés performants passent des heures à réfléchir à la suite au lieu de faire avancer le travail.

Ce billet explique comment mettre en place une structure de management de projet qui aide les petites équipes à rester concentrées, à livrer le travail efficacement et à réduire le stress quotidien.

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

À quoi ressemble une structure de management de projet pour les petites équipes ?

Une structure de management de projet aide les petites équipes à organiser leurs priorités, à réduire les frictions et à maintenir le flux de travail. Sans cela, les rôles de projet se brouillent, les échéances sont manquées et les décisions sont retardées.

Voici comment une structure simple peut fonctionner dans une petite équipe :

  • Le manager de projet supervise le flux des tâches, les délais et la communication.
  • Les membres de l’équipe se concentrent sur des taches liées à leurs points forts.
  • Le Responsable Fonctionnel (le cas échéant) gère les compétences, la capacité et le déploiement.
  • Les rôles clairs aident à éviter toute confusion sur qui possède quoi.
  • La structure matricielle permet à la fois l’alignement du projet et fonctionnel.

Ce type de structure organisationnelle n’a pas besoin d’être complexe. Ce qui compte, c’est la cohérence et la clarté. Une structure bien utilisée aide à :

  • Éviter les goulots d’étranglement dans la prise de décision.
  • Maintenir l’alignement entre les départements fonctionnels.
  • Soutenir l’amélioration continue grâce à la gestion visible des tâches.
  • Améliorer la façon dont les retours circulent dans l’équipe.

Une bonne configuration pourrait inclure :

  • Un document d’une page qui définit l’équipe projet.
  • Un flux montrant les approbations de tâches et les points de contrôle.
  • Un échéancier partagé pour les livrables et la progression.

Lorsque de petites équipes appliquent la bonne structure de management de projet, elles gagnent plus que le contrôle : elles gagnent de l’espace pour se concentrer sur les résultats. Elle favorise également la durabilité à long terme grâce à des étapes répétables et traçables.

Si votre équipe a besoin d’une structure de gain de temps qui fonctionne dans la vie réelle, ce guide sur la continuité des activités montre comment la structure soutient aussi le temps libre.

Une structure claire de management de projet aide à rendre le travail moins chaotique et plus gérable, même pour les équipes LEAN.

Comment créer un flux de travail de projet que tout le monde peut suivre ?

Sans structure, les projets stagnent. Pour créer un flux de travail de projet sur lequel les petites équipes peuvent compter, il faut des étapes claires, des délais réalistes et des rôles définis. Un flux de travail simple aide à réduire la confusion, à éviter les tâches manquées et à rendre les progrès visibles pour tous les participants.

Voici comment créer un flux de travail de projet qui supporte le travail réel :

Étape 1 : Définissez les rôles et responsabilités.

Clarifiez les devoirs de chaque personne à travers les départements fonctionnels. Cela aide à éviter les goulots d’étranglement et soutient l’équipe dans l’exécution des bonnes tâches au bon moment.

Étape 2 : Cartographiez les étapes du flux de travail.

Énumérez chaque étape nécessaire au projet du début à la fin. Centraliser cette séquence dans un seul outil, afin que chaque membre de l’équipe comprenne la suite et comment faire avancer le travail.

Étape 3 : Fixez des délais réalistes.

Les délais doivent refléter la capacité réelle. Cela vous permet d’allouer les ressources efficacement sans submerger votre équipe de projet.

Étape 4 : Utilisez un seul système pour suivre le travail.

Évitez de passer d’un outil à l’autre. Mettez en place un processus centralisé pour aider votre manager de projet à capturer les mises à jour, suivre l’avancement et soutenir la réussite du projet.

Étape 5 : Revoyez et affinez le flux de travail.

Instaurez des boucles de rétroaction rapides pour garder le flux de travail flexible et fonctionnel. Cela aide votre équipe à s’adapter au changement de priorités.

Lorsque vous créez un flux de travail de projet de cette manière, il devient plus facile de gérer les rôles de projet, de réduire les retards et de soutenir une exécution cohérente. Pour en savoir plus sur la manière dont les flux de travail alimentent les décisions, lisez notre guide sur les flux de travail d’approbation.

Comment fixer des échéances qui permettent au travail d’avancer ?

Les petites équipes comptent sur la fixation de délais pour garder le travail sur la bonne voie. Quand les délais sont flous, les projets ralentissent et les responsabilités deviennent floues. Fixer des échéances donne à chacun un rythme partagé pour que les tâches avancent sans vérifications répétées ni transmissions bloquées.

Pour rendre efficace la fixation des échéances, concentrez-vous sur la manière dont le travail du projet se déroule dans votre équipe. Une structure simple aide chacun à planifier son temps et à comprendre comment son travail s’inscrit dans l’effort global.

Ces stratégies aident les petites équipes à fixer des délais de manière à soutenir le progrès :

  1. Gardez les délais réalistes pour tous les rôles – Fixer des délais ne fonctionne que la capacité des équipes interfonctionnelles est respectée. Les équipes dans des configurations fonctionnelles et projet ont besoin d’attentes claires qui correspondent à la charge de travail réelle.
  2. Donnez à chaque date limite un propriétaire clair – Quand une personne comprend son devoir et le résultat attendu, la fixation des délais devient plus facile à gérer. Cette clarté est importante dans des environnements matriciels forts où les personnes soutiennent les projets en parallèle à d’autres projets et priorités en cours.
  3. Utilisez un unique endroit pour suivre les progrès – Le suivi centralisé aide les équipes à voir ce qui est à rendre ensuite. Fixer des échéances devient plus simple car tout le monde a la même vision du portefeuille de projets.
  4. Révisez les délais au fur et à mesure que le travail évolue – Les projets traversent différentes phases. La fixation des échéances doit être ajustée au fur et à mesure que les membres de l’équipe terminent leur travail ou identifient de nouveaux besoins.
  5. Reliez les échéances au flux de travail complet – Lorsque vous créez une séquence claire, fixer des échéances aide chaque étape à avancer dans le temps sans confusion.

Fixer des échéances de cette manière soutient la structure et réduit les retards, ce qui facilite la progression des projets. Pour plus d’informations sur l’amélioration du débit, vous pouvez lire ce guide sur l’analyse des goulots d’étranglement  et voir comment le timing affecte l’efficacité.

Quelques conseils pour organiser des projets professionnels sans être submergé.

Même les petits projets peuvent créer de la confusion s’ils ne sont pas structurés clairement. Sans processus commun, les membres de l’équipe peuvent dupliquer les efforts, manquer des échéances ou avoir l’impression d’être toujours en retard. Ces conseils pour organiser des projets professionnels sont conçus pour aider les petites équipes à rester sur la bonne voie—sans ajouter de complexité ni de pression.

Chaque conseil vise à être clair, responsable et à réduire les frictions inutiles dans le travail quotidien.

Conseil 1 : Définissez clairement les rôles et responsabilités.

Dans un environnement hybride ou interfonctionnel, les employés rendent compte à différents managers ou collaborent entre plusieurs équipes. Cela rend essentiel de définir qui possède quoi. Des rôles clairs réduisent la confusion liée aux transferts et aident le projet à atteindre son objectif.

Conseil 2 : Divisez le travail en tâches plus petites et ciblées.

Les grands projets semblent irréalisables quand les éléments sont vagues. Divisez le travail en étapes précises et axées sur les résultats. Assignez les taches selon la spécialisation pour que tout le monde sache quoi faire et quand.

Conseil 3 : Rendez les objectifs et les délais visibles.

Gardez les objectifs et dates limites du projet accessibles à tous les membres de l’équipe. Un plan centralisé améliore la collaboration et évite les surprises de dernière minute entre différents départements.

Conseil 4 : Limitez les flux de travail actifs par personne.

Pour éviter l’épuisement et la duplication, équilibrez les charges de travail. Une forte utilisation des ressources permet à chaque employé d’évoluer à un rythme régulier sans changement constant de contexte.

Conseil 5 : Apportez de l’aide pour structurer le travail.

Si vous ne savez pas comment centraliser ou coordonner le travail de votre équipe, un consultant peut vous aider à mettre en place un cadre flexible adapté à la structure de votre entreprise.

Ces conseils pour organiser des projets professionnels font partie de la manière dont Beyond the Chaos aide les petites équipes à rester claires, confiantes et productives — sans avoir à revoir leur fonctionnement existant.

Rendez le travail plus facile à manager.

Votre équipe ne devrait pas avoir à deviner quoi faire ensuite. Sans structure, même les meilleurs peuvent avoir du mal à faire avancer les projets.

Beyond the Chaos aide des entreprises comme la vôtre à définir leurs responsabilités, à rationaliser la collaboration et à créer des systèmes pratiques qui réduisent la confusion et améliorent le suivi.

« Le mirage du Go-Live » par Julie Guerin

Le mirage du Go-Live : pourquoi un projet ne commence vraiment qu’après le déploiement.

Lors du séminaire de présentation du nouvel outil, tout semble prêt pour le lancement.
Les fonctionnalités sont là, le projet est officiellement lancé.

Pourtant, au moment des premières démonstrations, une réalité apparaît déjà :
une partie de l’équipe continue d’utiliser un fichier Excel partagé.

Pas parce que l’outil est mauvais.
Mais parce que la réalité du quotidien n’a pas été prise en compte.

Et dans les projets de transformation, les freins se nichent souvent dans les détails.

Cette scène est loin d’être exceptionnelle.
Dans beaucoup d’organisations, la réussite d’un projet de déploiement d’outil est encore définie de manière très simple :

l’outil est livré, la fonctionnalité est disponible, le projet est considéré comme terminé.

Pourtant, sur le terrain, la réalité est souvent différente.

L’organisation pense avoir livré un outil.
En réalité, elle ouvre une nouvelle phase d’adaptation des pratiques de travail.

Le vrai projet commence dans la majorité des cas… après le déploiement.

Le décalage entre la solution et le terrain.

Dans de nombreux projets, l’objectif initial est clair : répondre à un besoin fonctionnel, comme structurer certaines informations ou simplifier un processus. Sur le papier, ces objectifs sont souvent parfaitement cohérents.

Mais une question essentielle apparaît rapidement : est-ce que la solution correspond réellement aux besoins quotidiens des utilisateurs ?

Dans la salle de projet, tout semble cohérent.

Sur le terrain, les utilisateurs reviennent parfois vers Excel, simplement parce que c’est l’outil qu’ils connaissent déjà.

Une fonctionnalité peut être techniquement pertinente.

Mais si les utilisateurs ne perçoivent pas clairement comment elle s’intègre dans leur quotidien, son adoption restera limitée.

Dans ce type de situation, les équipes ne rejettent pas forcément l’outil. Elles l’ignorent simplement.

L’autopsie d’un cas classique : l’outil d’onboarding*.

Prenons l’exemple d’un nouvel outil d’onboarding client. L’outil permet de structurer la collecte d’informations et de sécuriser certaines données techniques. Du point de vue du projet, l’objectif est rempli. Mais du point de vue des utilisateurs, cet outil facilite-t-il réellement leur quotidien ? Réduit-il certaines frictions opérationnelles ou ajoute-t-il simplement une nouvelle étape dans un processus déjà complexe ? Un outil peut être parfaitement conçu… et rester inutilisé.

La vraie question n’est pas : “Est-ce que l’outil fonctionne ?”

Mais : “Est-ce que quelqu’un a réellement envie de l’utiliser lundi matin ?”

* L’onboarding client est l’équivalent de ce que nous appelons plus couramment l’entrée en relation ou “l’intégration de nouveaux clients”. C’est une étape clé dans la relation commerciale qui marquera le début d’une histoire entre vos clients et votre société.

La pyramide de Maslow de l’adoption

Pour comprendre les mécanismes d’adoption, il faut se rendre à l’évidence : une fonctionnalité ne sera réellement utilisée que si les utilisateurs comprennent pourquoi elle existe et en quoi elle améliore leur travail.

L’adoption repose sur une logique très proche de celle décrite par la pyramide de Maslow appliquée aux usages.

Si l’utilisateur ne perçoit pas clairement le bénéfice dans son quotidien, l’outil restera secondaire. Il faut donc connecter la solution aux problématiques concrètes du terrain et montrer l’impact positif sur le travail des équipes. Parler du travail réel plutôt que des objectifs théoriques est souvent beaucoup plus efficace.

3 leviers pour hacker l’adoption dès le départ

Avec le recul, plusieurs pratiques permettent de favoriser l’adoption dès le départ:

  1. Intégrer les utilisateurs très tôt : Cela passe par des interviews, des phases de tests régulières et des recettes fonctionnelles réalisées par les équipes métier. Cette approche permet de confronter la solution aux réalités opérationnelles.
  2. Armer les « Key Users » : Ces utilisateurs référents jouent un rôle essentiel. Au moment du déploiement, ils deviennent souvent de véritables ambassadeurs, les “Avengers” de la solution. Parce qu’ils connaissent les réalités opérationnelles, ils peuvent expliquer l’outil à leurs collègues et rassurer sur les changements. L’outil cesse alors d’être perçu comme un projet purement technique. Il devient un outil porté par les utilisateurs eux-mêmes.
  3. Instaurer un comité de pilotage transverse : Dans certains projets, cela permet à chaque service d’exprimer ses contraintes et ses attentes. Les décisions deviennent alors plus collectives et mieux comprises.

Redéfinir la réussite (et le rôle du Chef de Projet).

La réussite d’un projet de déploiement d’outils ne peut pas se limiter à la livraison d’une fonctionnalité. Elle doit être évaluée à travers des indicateurs d’usage, tels que le taux d’utilisation réel, le volume de tickets de support, ou encore le niveau de satisfaction des utilisateurs.

Dans ce type de projet, le rôle du chef de projet dépasse largement la coordination technique. Il devient un facilitateur de transformation.

Le chef de projet devient souvent le tampon entre trois mondes qui ne parlent pas la même langue :

  • l’IT
  • les métiers
  • la direction.

Un projet n’appartient ni à l’IT, ni à l’équipe projet.

Il appartient avant tout aux utilisateurs qui devront l’utiliser au quotidien.

Paradoxalement, l’un des meilleurs indicateurs de réussite apparaît parfois longtemps après la fin officielle du projet. Lorsque des utilisateurs continuent de revenir vers le chef de projet plusieurs mois ou années plus tard parce qu’ils le considèrent encore comme leur référent, cela signifie souvent que le projet a réussi à créer une véritable relation de confiance autour du changement.


Julie Guerin

Julie Guerin

Julie Guerin est cheffe de projet interne spécialisée dans les projets de transformation organisationnelle et l’optimisation des processus dans des environnements SaaS B2B. Elle accompagne les organisations dans le déploiement d’outils et l’évolution des pratiques de travail, avec une attention particulière portée à l’adoption par les utilisateurs.

Son parcours, qui combine expérience en relation client et pilotage de projets transverses, lui permet d’aborder la transformation sous l’angle des usages réels et de la coordination entre équipes métiers et équipes techniques.

Julie intervient notamment sur des projets impliquant ERP, CRM et transformation des processus internes, en plaçant l’alignement entre stratégie, organisation et outils au cœur de la réussite des projets.

À travers ses publications, elle partage des retours d’expérience concrets sur la conduite du changement, l’adoption des outils et les enjeux humains des transformations organisationnelles.

Livre blanc du PMI France sur les projets au service de la transition énergétique

Avez-vous lu ce livre blanc, plus que jamais d’actualité, paru l’an dernier sur les projets au service de la transition énergétique ?

Notre société tient pour acquis sa souveraineté économique, alors que fortement dépendante des énergies fossiles.

  • Elle doit réagir sur leur épuisement, comme sur l’impact climat des gaz à effet de serre résultants,
  • La transition énergétique est le moyen d’y parvenir,
  • L’ambition du livre blanc est de présenter des cas concrets de projet aux chefs de projet et aux décideurs, issus de l’expérience approfondie de ses co-rédacteurs.

L’attractivité de l’entreprise est démontrée, dès lors que ses engagements RSE s’intègrent dans chacun de ses projets et visent soit l’atténuation, soit l’adaptation au changement climatique.

L’originalité de ce livre blanc est de présenter un double enjeu de cette transition énergétique :

  1. l’atténuation de l’impact du changement climatique,
  2. l’adaptation nécessaire à la poursuite des activités humaines.

Merci aux co-rédacteurs de ce documentLionel BOURCERET, Fabien BREYNAERT, Guillaume COLOMB, François DELIGNETTE, Ivan KOKAREV, Louis-Marie LE LEUCH, Elisabeth LUCAS, Hubert MIGNOT, Cedric PAYRE, Sophie POTTIER.

Comment fournir un plan de livraison sans perdre en agilité par Mike Cohn

Les parties prenantes veulent savoir ce qui sera livré, et quand. Votre équipe veut rester agile. Alors, comment créer une feuille de route ?

C’est-à-dire un plan de livraison ou un plan de jalons sans verrouiller chaque détail ?

How to Provide a Release Plan Without Losing Agility by Mike Cohn

Une feuille de route est un plan, pas une promesse.

Je m’apprête à partir pour un road trip entre l’Idaho et le Colorado : un trajet de 16 heures.

Je sais où je vais, et mon itinéraire général, mais je ne connais pas chaque virage que je vais prendre — et ça me va.

C’est ainsi que les équipes agiles devraient traiter les plans de livraison et les feuilles de route.

Mon itinéraire est un plan, pas une promesse. Il n’est pas gravé dans le marbre. Les virages que j’ai pris et mon temps estimé pouvaient varier en fonction des travaux sur les routes, des embouteillages, d’une opportunité de détour excitant, ou même une crevaison. Plus je dois parcourir de la distance, plus je devrais m’attendre à être ces incertitudes.

Les plans agiles sont identiques. Nous ne pouvons pas prédire chaque éventualité, mais nous pouvons fournir une prévision. Nous pouvons donner une idée générale de la direction que nous envisageons, une plage prévue de moments où nous atteindrons probablement des étapes clés, ainsi que notre niveau de confiance dans le plan.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

Pourquoi les parties prenantes poussent pour avoir des garanties.

La plupart des équipes agiles savent qu’il y a trop d’incertitude pour tout garantir. En même temps, elles pensent qu’une garantie est la seule chose que les parties prenantes accepteront.

Voici ce que les équipes agiles pourraient manquer : les parties prenantes ont leurs propres plans à établir. Et elles sont tout aussi inquiètes que les équipes Agiles de devoir rendre des comptes sur leurs prévisions.

Les parties prenantes ont besoin de dates de livraison et de jalons justes (notez que je n’ai pas dit précis). Elles recherchent la prévisibilité.

Parfois, on a l’impression qu’elles demandent une garantie. Mais en vérité, la seule façon de leur donner une certitude absolue est de :

  • Charger nos estimations (comme dire à quelqu’un que mes 16 heures de route en prendront 24 heures, juste au cas où), ou
  • Refuser de vous adapter lorsque les conditions changent.

Aucun n’est bon ni pour le produit ni pour l’équipe.

Le chemin vers l’alignement commence par l’empathie.

Alors, que pouvez-vous faire lorsqu’une partie prenante semble vouloir une garantie plutôt qu’une prévision ? Essayez ceci : parlez aux parties prenantes en termes qu’elles comprennent. Voici une technique que j’ai trouvée utile :

Comparez leurs demandes à celles de prévisions similaires dans leur propre domaine.

Par exemple :

  • Demandez à un commercial quel serait son niveau de confort s’il devait garantir précisément combien il vendra — et avec quels clients il conclura — pour chacun des six prochains mois, ou durant la première année de sortie d’un produit.
  • Demandez à un responsable marketing quelles seraient ses préoccupations si on lui demandait de s’engager sur des résultats de campagne précis avec des délais précis.

Ne soyez pas dans la confrontation. L’objectif n’est pas de les piéger, c’est de montrer que l’incertitude existe partout, et que l’agilité est une force, pas une faiblesse.

Donnez aux parties prenantes ce dont elles ont besoin pour réussir.

Ensuite, partagez mon analogie de road trip avec vos parties prenantes. Dites-leur que vous ne pouvez pas leur donner de garantie, mais que vous pouvez présenter une feuille de route pour les 3 à 6 mois. La feuille de route montrera l’objectif de l’équipe, le niveau de progrès que vous pensez pouvoir faire à quel moment (exprimé en fourchette), ainsi que la confiance de votre équipe dans le plan.

Rappelez aux parties prenantes que, comme les itinéraires suggérés lors d’un long trajet, les feuilles de route agiles offrent de la visibilité, alignent les attentes et aident les gens à planifier — sans prétendre que chaque virage est connu à l’avance.

Libérer votre équipe d’attentes irréalistes peut accélérer leur transition de bon à excellent niveau.

P.S. Si votre équipe a du mal à concilier agilité avec attentes des parties prenantes, amenez Mountain Goat dans votre organisation pour un atelier de planification de sortie. Nous aidons les équipes à construire des feuilles de route flexibles et à haute confiance — sans trop s’engager. Vous avez besoin d’aide pour communiquer vos projets ? Essayez notre outil de visualisation de plans, gratuit pour tous les membres de MGS Essentials.   

Comment une forte capacité à manager les changements peut-elle accélérer la progression de carrière des managers de projet ?

Manager un projet qui aura des répercussions majeures est une opportunité de laisser votre empreinte.

How Strong Change Capability Can Accelerate Career Progression For Project Managers par Melanie Franklin

https://www.pmtoday.co.uk/how-strong-change-capability-can-accelerate-career-progression-for-project-managers/

Manager un projet qui aura des répercussions majeures est une opportunité de laisser votre empreinte, pourtant seulement 25% des employés estiment que leurs managers considèrent que déployer ce changement majeur est un moment positif déterminant pour leur carrière.

Melanie Franklin, directrice générale de Capability for Change, explique pourquoi et partage son point de vue sur la manière dont la capacité à mettre en œuvre des changements positifs et influençant l’entreprise peut dynamiser la carrière d’un manager de projet.

L’impact des changements internes et externes sur les managers de projet en 2026.

Nos recherches récentes dans le cadre du Rapport sur la capacité au changement 2025 montrent que les entreprises de tous secteurs connaissent des niveaux de changement sans précédent.

Ce changement prend de nombreuses formes, mais les avancées technologiques récentes, y compris l’essor de l’IA, font qu’une augmentation de la numérisation et une amélioration de l’efficacité opérationnelle figurent en tête de liste.

En tant que manager de projet, il est probable que vous soyez fortement impliqué dans le déploiement des programmes liés à ces grands changements. Cela signifie que non seulement vous serez sous pression pour obtenir des résultats visibles pour le reste de l’entreprise, mais vous serez aussi responsable de guider les équipes qui rencontrent actuellement d’énormes changements.

C’est donc votre rôle de maintenir la foi de ces employés dans le changement comme un concept positif.

C’est particulièrement difficile si ces personnes ont connu une période de changement antérieure qui n’a entraîné qu’une augmentation de la charge de travail sans aucun bénéfice tangible. Il est compréhensible que cela conduise au cynisme et à la méfiance, ce qui signifie que vous devrez passer plus de temps à reconstruire leur confiance en vous et dans le changement en tant que concept.

Utiliser le changement comme une opportunité de vous démarquer par rapport aux autres.

Notre étude a révélé que de nombreux leaders d’entreprise sont nerveux à l’idée de s’impliquer dans le changement. Et cela est compréhensible, étant donné que, en moyenne, seulement la moitié des projets de management du changement réussissent. Cependant, cette réticence des autres départements crée une véritable opportunité pour les managers de projet de se démarquer de leurs pairs tant aux yeux des équipes plus juniors que ceux du conseil d’administration.

Par exemple, un thème central dans les retours que je reçois de ceux que j’ai formés en gestion du changement est l’augmentation du soutien et de la fidélité envers les managers de projet lorsqu’ils sont capables d’expliquer non seulement les changements, mais aussi la raison qui les sous-tend. La capacité à communiquer le changement de manière cohérente pour les équipes élargies contribuera non seulement à rendre les programmes plus fluides, mais amènera aussi d’autres employés à vous considérer comme une source de confiance et de sagesse. Cela peut avoir un impact énorme sur votre réputation interne.

Mener le changement avec succès peut également vous distinguer aux yeux des parties prenantes seniors de l’entreprise.

Et la bonne nouvelle, c’est que vous avez déjà les compétences nécessaires pour cela. En tant que manager de projet, vous avez l’habitude de créer des changements concrets qui déclenchent de nouvelles façons de travailler dans l’entreprise. Ainsi, la capacité à comprendre l’impact stratégique d’un projet, ainsi qu’à expliquer l’importance commerciale de l’évolution du travail afin d’exploiter pleinement les bénéfices potentiels, fait déjà partie de votre ensemble de compétences fondamentales. Exploiter cette capacité pour valoriser les bénéfices de votre travail et l’impact qu’il a sur la construction de l’avenir de l’entreprise vous aidera inévitablement à vous distinguer aux yeux du conseil d’administration.

Qu’en est-il des risques ?

Le changement est indéniablement risqué. Il y aura toujours la possibilité que les choses ne se passent pas bien – surtout dans des situations où la transformation elle-même risque de se modifier. Mais ces enjeux élevés ne sont pas nouveaux pour les managers de projet, et les professionnels ambitieux ont l’opportunité de s’imposer comme faisant partie d’une minorité extrêmement précieuse : des individus non seulement suffisamment préparés, mais aussi compétents pour mener à bien des initiatives de changement.

En fait, je soutiendrais qu’il y a un plus grand risque à ne pas s’impliquer dans des initiatives majeures et transformatrices. Après tout, ceux qui choisissent de s’impliquer activement dans le changement – dans ce qui est essentiellement la définition de l’avenir de l’organisation – prouvent qu’ils doivent être un acteur clé dans la stratégie de l’entreprise à l’avenir. D’un point de vue professionnel, cela ne peut être qu’une bonne chose.

Conseil final.

Mon dernier conseil pour les managers de projet qui souhaitent utiliser leur expertise et leur expérience en management du changement pour les aider à progresser dans leur carrière serait de consolider votre statut de figure majeure dans l’avenir de votre entreprise. Obtenir cet engagement, tant de la part de collègues juniors que seniors, améliorera non seulement votre réputation et accélérera votre progression, mais il y a de fortes chances que cela augmente aussi le niveau de réussite des programmes à venir.

Et, si vous vous sentez dépassé par ces nouvelles responsabilités changeantes, sachez qu’il existe des ressources et des outils externes de formation au changement  sur lesquels vous pouvez vous appuyer lors d’une transformation – et vous pourriez bien en avoir besoin. Personne n’a toujours toutes les réponses, et c’est très bien ainsi.

Découvrez comment ChangeabilityPro peut vous accompagner dans le développement de vos compétences en management du changement.

Les synergies sont impératives entre le management de projet et le management de produit.

« Les doubles motorisations du succès dans les projets » par PMI® Europe

Près de 40 % des projets actuels sont directement liés au développement de produit, pourtant de nombreuses équipes continuent d’opérer en silos.

Project Management Institute® vous aide à adopter l’état d’esprit d’aligner la livraison agile sur l’ensemble du cycle de vie du produit, garantissant que chaque résultat apporte une valeur qui vaut l’effort et le coût.

Prenez le leadership pour mener la transformation et aller au-delà de l’exécution pour atteindre le succès à long terme. Explorer ces enseignements pour mener la transformation.

“PMI” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

La simplicité, c’est PLUS de travail.

On ne peut rien enlever sans itération.

Simplicity is more work par Maarten Dalmijn

https://mdalmijn.com/p/simplicity-is-more-work

Cette phrase du manifeste Agile est souvent mal comprise :

« La simplicité — l’art de maximiser la quantité de travail non accomplie — est essentielle. »

Résumer la simplicité à atteindre simplement à « ne PAS faire le travail » est trompeur. La simplicité, ce n’est pas seulement « Vous n’en aurez pas besoin » (YAGNI : You Ain’t going to Need it).

La simplicité signifie PLUS de travail. Il est plus difficile de simplifier que de ne rien faire et de laisser les choses compliquées. La première version n’est presque jamais la version la plus simple.

Garder les choses simples signifie faire un travail acharné puis en faire encore plus pour éliminer votre travail acharné.

La simplicité est difficile car nous détestons retirer et perdre ce dans quoi nous avons mis tout notre cœur et notre âme.

Alors, facilitez-vous la tâche en n’ajoutant pas d’éléments inutiles dès le départ.

Mais ne vous laissez pas tromper : Quoi que vous fassiez, la simplicité ne sera pas facile.

Nouvelle version du Code d’éthique et de conduite professionnelle du PMI®

Le Code d’éthique de PMI® rappelle que chacun de vos choix et décisions compte.

Votre conduite en tant que manager de projet valorise en fait toute la profession du management de projets.

Le code d’éthique et de conduite professionnelle décrit les attentes que vous avez envers vous-mêmes et vos collègues managers de projet.

Ce code vous aidera à prendre des décisions raisonnables et appropriées, en particulier dans des situations difficiles sans que votre intégrité et vos valeurs en souffrent.

Pour en faciliter la lecture et l’appropriation, il est divisé en sections qui contiennent des standards de conduite, alignés sur les 4 valeurs identifiées comme les plus importantes pour la communauté du management de projet.

  1. Responsabilité
  2. Respect
  3. Équité
  4. Honnêteté

En respectant ce code, vous instaurez de la confiance avec toutes vos parties prenantes. Une confiance dans vos capacités, votre attitude et dans la profession du management de projet. Vous devenez un(e) meilleur(e) professionnel(le).

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMP® et bien d’autres.

Projets à mi-chemin

Certains projets ne nous bénéficient que lorsqu’ils sont complètement terminés.

Halfway projects par Seth Godin

https://seths.blog/2025/02/halfway-projects/

Un demi-canoë vaut moins que pas de canoë du tout.

En revanche, manger une demi-poire est bien mieux que de ne pas en avoir. Vous pourriez obtenir 85 % de la valeur uniquement avec une partie de la poire.

Certains projets ne nous bénéficient que lorsqu’ils sont complètement terminés. Le savoir à l’avance est une stratégie utile. Par exemple, une campagne publicitaire avec un budget de moitié inférieur à ce qu’il aurait dû être, ou une promotion incomplète sur les réseaux sociaux, ne profite bien qu’aux entreprises de ces médias.

Il est possible d’être productif et de créer de la valeur avec des projets à mi-chemin. Le piège est de traiter un projet complet (comme un canoë) comme si un projet à moitié fini suffirait.

𝐏𝐌𝐈® 𝐅𝐫𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐫𝐞𝐥𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐬𝐨𝐧 𝐢𝐧𝐢𝐭𝐢𝐚𝐭𝐢𝐯𝐞 « 𝐂𝐨𝐮𝐩 𝐝𝐞 𝐏𝐫𝐨𝐣𝐞𝐜𝐭𝐞𝐮𝐫 𝐂𝐡𝐞𝐟𝐟𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐏𝐫𝐨𝐣𝐞𝐭 » !

Une vraie reconnaissance du leadership féminin en management de projet !

La première édition 2024 avait célébré 3 candidates.

  • Ludivine MUNOS – Cheffe de projet sur l’accessibilité aux Jeux Paralympiques de Paris 2024 : Une incroyable aventure.
  • Elea RIOUFRAYS – Leader engagée au cœur de la transition énergétique chez Assystem.
  • Bahiya S. – Cheffe de projets et programmes pour un leadership engagé et inclusif.

Le problème n’est pas le manque de talents féminins, c’est le manque de visibilité !

Trop de femmes cheffes de projet réalisent un travail exceptionnel mais dans l’ombre. Mettons la lumière là où elle doit être.

En 2025, c’est votre tour de faire rayonner votre projet.

Partagez le projet dont vous êtes la plus fière : Impact, audace, vision, résultats, collaboration, satisfaction des parties prenantes et de l’équipe projet…

Remplissez votre candidature en ligne.

Remplissez votre candidature en ligne : https://lnkd.in/enSa-sUV

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

La hiérarchisation des priorités n’est plus ce qu’elle était.

Comment le concept historique de hiérarchisation se décompose-t-il dans des systèmes complexes et à grande vélocité, et à quoi ressemble une vision moderne et systémique de la « hiérarchisation » ?

Prioritization isn’t what it used to be par Michael Küsters

https ://failfastmoveon.blogspot.com/2025/10/prioritization-isn’t-what-it-used-to-be.html

Autrefois, la « hiérarchisation » signifiait trouver la chose la plus importante. Dans la racine latine, prior était un absolu singulier. Il ne pouvait y en avoir qu’un. Mais le monde s’est accéléré. En conséquence, le concept s’est fragmenté : Nous avons commencé à jongler avec « des priorités ».

D’où vient la « priorisation ».

Pendant des siècles, le terme « priorité » avait tout son sens : Chaque monastère avait un prieur – celui qui dirigeait le monastère, coordonnait sa logistique et donnait un sens au travail des moines. Les leaders traitaient les événements en séquence, car les informations changeaient lentement : Lors d’une audience publique, il pouvait y avoir des interruptions, mais à part cela, tout était coordonné et disposé dans un ordre clair. Le « Kölner Dom », la cathédrale de Cologne, a été construite au fil des siècles, et la décision de la quantité de main-d’œuvre et de financement à allouer à la construction a été prise à de nombreuses reprises, sur de nombreuses générations. Le monde lui-même se déplaçait à un rythme humain.

L’ère industrielle a changé la donne, et Internet nous a complètement perdus.

La communication est devenue instantanée ; L’exécution, cependant, ne s’est pas accélérée au même rythme. Soudain, plusieurs « premières choses » se sont disputées un temps et une attention limités.

Le dilemme POTUS

Imaginez une minute que vous êtes le président des États-Unis. Vous regardez votre téléphone. Il y a 3 messages :

  • La Chine a déclaré la guerre.
  • Une foule en émeute prend d’assaut le Capitole.
  • Quelqu’un menace de kidnapper votre fille.

Vous ne pouvez ignorer aucun de ces problèmes, mais vous ne pouvez passer qu’un seul appel à la fois. Quel numéro appelez-vous en premier ?

Ceci est la priorisation !

L’effondrement du temps

En 1875, si la Chine avait déclaré la guerre, le message aurait mis des semaines à vous arriver. Aujourd’hui, il frapperait tous les appareils sur terre en quelques secondes; Mais la machinerie de réponse se déplace toujours à la vitesse humaine.

Résultat : L’information voyage plus vite que l’action. Les décisions sont toujours à la recherche de pertinence. La « priorisation » devient moins une question de choix que d’ adaptation.

La boucle de décision

Lorsque les personnes au niveau opérationnel prétendent qu’il y a « échec de  priorisation », elles veulent généralement dire que « la direction n’a pas réussi à décider ce qu‘il ne fallait pas faire ». Mais ce n’est qu’un transfert de responsabilité. Cela ne reconnaît pas qu’il existe un problème de conception systémique beaucoup plus profond : Ce n’est pas si facile.

Aujourd’hui, toutes les organisations passent par le même entonnoir cyclique :

  • Information : Que remarquons-nous ?
  • Décision : Quels compromis acceptons-nous ?
  • Action : Qui agit, quand et avec quels moyens ?
  • Résultat : Quels sont les résultats qui compteront comme significatifs ?

La hiérarchisation ne se produit pas une fois à l’intérieur de cette boucle. Elle se produit continuellement, à chaque étape. Et alors que dans le passé, il était assez facile d’exécuter ce cycle peut-être une fois par trimestre au niveau du conseil d’administration, aujourd’hui, même une journée est trop longue.

Où réside vraiment la hiérarchisation des priorités ?

Nous devons aller au-delà du concept selon lequel la « hiérarchisation » est l’activité de management qui consiste à décider quel travail sera fait et ce qui ne le sera pas. Bien que ce concept ne soit pas totalement faux, il rate la cible. En pratique, la « hiérarchisation » n’est pas un acte réservé à la direction. Tous les filtres cognitifs que nous appliquons à notre environnement sont des actes de hiérarchisation : Prêtons-nous d’abord attention à notre propre domaine ou au système en entier ? Prêtons-nous attention au court terme, quelle attention accordons-nous au long terme ?

Lorsque les organisations ont du mal à établir des priorités, c’est rarement parce que « la direction ne décide pas correctement ». C’est parce que le système n’est pas pensé de manière à ce que la hiérarchisation s’écoule naturellement et efficacement dans la boucle.

La tâche du leadership n’est donc pas de choisir des projets, des tâches ou des activités individuels à partir d’une liste prédéfinie d’options, mais de concevoir comment se produit la hiérarchisation des priorités.

Conclusion

La « hiérarchisation » est un concept d’un temps passé, où la vitesse de l’information se mesurait en jours et où l’information du monde pouvait être mesurée en livres. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à des informations qui arrivent en quelques secondes, et chaque jour Internet est inondé de plus de nouvelles informations que la plus grande bibliothèque du monde ne pourrait en contenir. Le contexte n’est plus celui où nous pouvons facilement séquencer nos activités, sans perte de qualité des résultats.

Le problème central est l’incapacité à détecter, interpréter et s’adapter assez rapidement pour rester concentré sur ce qui compte vraiment.

À mesure que l’information s’accélère et que l’IA commence à la traiter à une vitesse proche de celle de la lumière, le sens de la « hiérarchisation » passera du choix d’actions à la définition de systèmes de valeurs qui permettent une automatisation complète non seulement de la décision de l’information importante, mais aussi de la détermination de l’impact : Ce qui doit changer et qui doit être informé.

La vraie question à laquelle nous devons répondre en matière de hiérarchisation n’est pas celle des lots de travaux. Il s’agit des informations que nous devons envoyer et traiter.

Le défi n’est pas de dresser une liste de tâches ordonnée. C’est comment nous la gardons pertinente en temps réel.

Le PMI® France, par l’intermédiaire de son président Bruno Doucende, nous rappelle brièvement tous les bénéfices à rejoindre cette association professionnelle.

Petit rappel des prestations offertes par le PMI à ses membres.

Votre adhésion au PMI France, vous offre :

  • Cours gratuits proposés par PMI sur des thématiques d’avenir, comme l’intelligence artificielle, pour une valeur de plus de 75 €.
  • Guides et Standards numériques (accessibles en ligne), traduits en plusieurs langues, représentant une valeur de plus de 550 €, ainsi que des ouvrages numériques d’une valeur marché cumulée de plus de 1 400 €.
  • Réductions sur les coûts d’examens pour les certifications internationales PMI®.
  • Accès à des outils, méthodes, techniques, templates et ressources exclusives aux adhérents pour accompagner vos projets au quotidien.

Et, plus spécifiquement, en France :

  • Accès gratuit ou à tarif réduit aux évènements de proximité de PMI France (en moyenne 3 événements par semaine, dont au moins un webinaire).
  • Réductions sur les grands rendez-vous nationaux tels que Les Rencontres du PMI ou le PIAF (chacun accessible en distanciel).
  •  Accès à de nombreuses ressources passionnantes comme les livres blancs rédigés par les membres sur des problématiques et domaines émergents dans le management de projets.

Et ce qui pour moi est probablement le plus important

Des rencontres, des échanges, des points de vue et techniques variées, des partages d’expérience et du support actif à votre développement personnel au sein d’une communauté de professionnels engagés.

“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

PMI France : Lancement du Baromètre 2026 de la profession de management de projet

Lancé l’année dernière, revoilà le baromètre annuel de la profession de chef(fe)s de projets pour sa deuxième édition. 

Pourquoi y participer ?

  • D’abord pour vous
    Vous souhaitez comparer votre vision du métier à celle des autres ? Prenez quelques minutes pour lire la synthèse des résultats de la première édition du baromètre : https://pmi-france.org/files/ressources/barometre-2025-pmi-france-synthese.pdf
    Vous trouvez la synthèse passionnante, alors plongez-vous dans le rapport complet et vous en sortirez enrichi… et ravi ?
  • Ensuite, pour la communauté de chef(fe)s de projets
    En répondant à cette enquête, vous contribuez activement à mieux faire connaître un métier souvent méconnu, pourtant essentiel et à forte valeur ajoutée pour les organisations.
    Nous partagerons avec vous les résultats clés ainsi qu’un nouveau rapport pour vous aider à faire évoluer vos pratiques.
  • Moins de 10 minutes suffisent. À vous de jouer !

Accédez au questionnaire en cliquant sur ce lien .

N’hésitez pas à partager ce mail, ou simplement le lien, avec toutes les personnes impliquées dans des projets à temps partiel ou complet : collègues, ami(e)s, chefs de projet, managers en charge d’un portefeuille de projets.

« Le Recovery d’un Projet : Comment Redresser un Projet en Dérive » par Ophélie GOMES

« Le projet a deux ans de retard et accumule une perte de 2 M€. Peux-tu voir ce que tu peux faire? »

Voici comment on m’a demandé pour la première fois de reprendre un projet. J’avais 2 ans d’expérience, autant dire que la pression était immense.

8 mois plus tard, l’équipe livrait le projet en production avec les remerciements du client.

Depuis, j’ai enchaîné les reprises de projets en difficulté. Et j’ai compris une chose : le PMI ne propose pas de « procédure officielle » de recovery. Il donne des bonnes pratiques pour mesurer la dérive et mener un plan d’action, mais quand tout devient trop complexe, un changement de manager de projet devient inévitable et la nécessité d’une approche spécifique.

Dans cet article, je partage les 3 conseils essentiels qui m’ont permis de réussir ces missions impossibles.

Conseil n°1 : Soyez une « Plante Verte » – Observer Sans Intervenir

La première erreur à ne pas commettre est de vouloir agir immédiatement. Certes, la situation est urgente, mais il faut prendre le temps de la compréhension et de l’observation. De plus, arriver avec « ses gros sabots » peut rendre l’équipe réticente à votre arrivée.

La phase « plante verte » consiste à observer avant d’agir tout en mesurant l’ampleur de la dérive.

Comment procéder ?

Restez en retrait : Assistez aux réunions, aux daily meetings, aux ateliers, mais ne prenez pas immédiatement les commandes.

Regardez l’équipe travailler : Observez les interactions, les dynamiques de groupe, les processus en place.

Avec le client, optez pour des réponses en deux temps : « Je prends note, je reviens vers vous » ou « Je vais creuser ce point ». Ces réponses vous protègent car votre interlocuteur tentera certainement de vous faire aller dans son sens.

Taisez-vous et ne jugez pas : Ce n’est pas le moment de critiquer ce qui a été fait. Vous n’étiez pas là, vous ne connaissez pas le contexte complet.

En parallèle, récupérez les informations sur la dérive : Budget, planning, périmètre, qualité. Construisez vos KPI de suivi dès maintenant.

Pourquoi cette phase est cruciale ?

Parce que ce sont ceux qui font qui savent. L’équipe qui a vécu le projet depuis le début possède une connaissance terrain que vous n’aurez jamais en lisant des rapports de suivi.

Cette phase d’observation vous permettra de :

  • Identifier les vrais problèmes (qui sont souvent différents de ceux qu’on vous a présentés)
  • Comprendre la dynamique de l’équipe
  • Gagner la confiance de l’équipe en montrant que vous ne débarquez pas en « redresseur de tort »

Combien de temps ? Entre 2 et 4 semaines selon la taille du projet. Ne vous précipitez pas, cette phase conditionne toute la suite.

Conseil n°2 : Crever l’Abcès – Rétrospective et Transparence

Il m’est arrivé d’intervenir sur un projet en difficulté sans que l’équipe ne le sache vraiment. L’équipe observait les tensions mais sans vraiment en mesurer l’ampleur.

La rétrospective est le bon moment pour crever l’abcès.

Vous avez observé, donc vous avez pu constater les dysfonctionnements. Vous avez peut-être même des idées de résolution (à ce stade, gardez-les pour vous). Vous avez également des mesures concrètes sur la dérive du projet. C’est le moment de la rétrospective.

Déroulement de la rétrospective en 3 étapes

 Étape 1 : Partagez les KPI

C’est une excellente introduction. Présentez factuellement où en est le projet : budget consommé, retard accumulé, dette technique, satisfaction client. Pas de jugement, juste des faits.

Étape 2 : Faites la rétrospective

De la plus classique (« Ce que l’on fait bien », « Ce que l’on veut arrêter », « Ce que l’on veut essayer », « Ce que l’on veut changer ») à la plus ciblée (diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes racines).

Étape 3 : Debrief et confrontation douce

C’est le moment d’ajouter vos observations : « J’ai remarqué cela, je ne le vois pas sur le tableau, qu’en pensez-vous ? ». Cette approche non accusatrice permet de faire émerger les non-dits.

En sortie de rétrospective, vous aurez :

  • Une équipe consciente du problème et de son ampleur
  • Une vision complète du projet et de ce qu’il faut faire

Une fois cela fait, vous pouvez enchaîner sur le classique : « Plan, Do, Check, Act ».

Conseil n°3 : N’hésitez pas à Bousculer les Codes

Pendant mes recovery projets, j’ai pris des décisions radicales :

Supprimer tout un pan de l’application pour la reconstruire : 1,5 an de travail jeté à la poubelle. Pourquoi ? La dette technique était telle qu’il était plus rapide de reconstruire sur des bases saines que de corriger l’existant.

Supprimer toutes les spécifications pour repartir en mode agile : L’équipe perdait plus de temps à comprendre des documentations de 200 pages plutôt que de poser la question au client en direct.

Diminuer mon équipe alors qu’on me conseillait de l’augmenter pour aller plus vite : Trop de personnes = trop de coordination = perte d’efficacité. J’avais besoin d’une équipe restreinte.

Le paradoxe du recovery

C’est le plus gros avantage en recovery projet : Vous avez souvent les mains libres. Les clients et les directions veulent du changement, ils ont conscience que la situation ne peut pas empirer. Profitez-en pour proposer des approches audacieuses.

En Résumé : Les 3 Clés du Recovery

🌱 1. La phase « Plante Verte »

Observer sans intervenir pendant 2-4 semaines. Mesurer la dérive. Gagner la confiance.

🔍 2. Rétrospective et transparence

Crever l’abcès. Partager les KPI. Identifier collectivement les causes et les actions.

⚡ 3. Innover

Oser les décisions radicales. Profiter de la liberté du recovery.

Et vous, avez-vous déjà repris un projet en dérive ? Quelle a été votre première action ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?

 Partagez votre expérience en commentaire. 👇


Ophélie GOMES

Ophélie GOMES

Je suis issue d’une filière technologique : Diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.

J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 15 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie), directrice d’entité puis directrice régionale infrastructure. Depuis deux ans, je suis directrice des études et du digital chez Europ Assistance. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE et je donne des cours de gestion de projet.

Votre projet est une montagne !

La fin du sentier est généralement difficile, mais sans approche longue et sinueuse, il n’y a pas beaucoup de montagne.

The steep part of the mountain par Seth Godin

https://seths.blog/2024/08/the-steep-part-of-the-mountain/

Les plus grands succès et les superbes photographies laissent de côté la plupart du travail acharné.

Il y a beaucoup à dire sur le fait de se présenter, de mettre un pied devant l’autre.

En fait, ce sont ces seules personnes qui parviennent à atteindre la partie escarpée.


N’en est-il pas de même dans votre projet ?

De longues étapes, souvent pas très difficiles mais néanmoins laborieuses et requérant toute votre attention de manager de projet sont nécessaires pour entamer la phase de construction puis celle de livraison.

Si vous ne faites pas ce chemin préparatoire avec votre équipe projet et vos parties prenantes, vous n’atteindrez probablement jamais la partie plus difficile mais aussi plus intéressante.

Votre plan de projet est un mensonge. Voici le gribouillis que vous devriez manager à la place.

Soyons directs : Votre plan de projet est un mensonge.

https://blog.greenprojectmanagement.org/index.php/2025/08/28/project-plan-lie-heres-squiggle-managing-instead/ par le Dr Joel Carboni

Ce diagramme de Gantt sur papier glacé, les dépendances méticuleusement empilées, les jalons soignés qui défilent sur un diaporama ? Cela relève de l’art de la performance. Cela donne aux dirigeants un sentiment d’ordre et à votre équipe l’illusion de la certitude. Mais quiconque a réellement livré un projet d’importance sait à quel point cette illusion est fragile.

Parce que dans le monde réel, les projets n’avancent pas en lignes droites.

Ils ziguent. Ils zaguent. Ils zigzaghent. Ils calent. Ils font une brusque avancée quand personne n’est prêt. Ils s’effondrent sur eux-mêmes parce qu’un haut dirigeant a froid aux yeux, ou qu’une communauté soulève des objections légitimes, ou qu’un budget est réduit lors d’une réunion du conseil d’administration à laquelle vous n’avez pas été invité. Et puis, parfois, contre toute attente, ils ressuscitent.

Ce n’est pas un échec de planification. C’est la réalité de systèmes humains qui entrent en collision avec l’ambition.

Bienvenue dans ce que le Dr Leith Sharp, chercheur à Harvard, appelle le gribouillis, le voyage désordonné et non linéaire des idées en mouvement. Une fois que vous l’aurez vu, vous le reconnaîtrez dans tous les projets que vous avez jamais touchés. Et les leaders qui ne cessent de prétendre que ce type de gribouillis n’existe pas sont ceux qui se préparent eux-mêmes, leurs équipes et leurs organisations à l’échec.

Le mythe du contrôle linéaire.

Pourquoi continuons-nous à nous mentir à nous-mêmes avec des plans qui ne tiennent jamais ? Parce que la planification linéaire paraît belle.

On s’y sent en sécurité. Elle nourrit notre soif de prévisibilité. Et la plupart d’entre nous ont été formés de cette façon : Décomposez, fixez la portée, verrouillez le budget, faites respecter les jalons. Contrôlez le chaos.

Mais l’innovation ne se plie à aucun graphique. La transformation ne marche pas docilement de gauche à droite.

Leith Sharp a étudié plus d’un millier de cycles de vie d’idées et a trouvé un modèle universel : Les idées ne vont pas du concept à l’exécution en ligne droite. Elles se tordent. Elles calent. Elles se replient. Elles sautent de côté. Ce n’est pas seulement technique, c’est émotionnel, politique et profondément humain.

Prétendre le contraire n’est pas seulement naïf. C’est une mauvaise pratique.

Le vrai projet que vous managez.

Le gribouillis est le bras de fer entre deux systèmes d’exploitation au sein de chaque organisation :

  • Le système d’exploitation Command & Control (CCOS) : Rigide, axé sur la conformité, conçu pour éviter les erreurs.
  • L’Adaptive Operating System (AOS) : Fluide, collaboratif, conçu pour susciter de nouvelles possibilités.

La plupart des projets échouent parce que nous essayons de forcer l’énergie adaptative par des chemins de contrôle ou de libérer la créativité sans l’ancrer dans une gouvernance. Quoi qu’il en soit, l’idée suffoque.

Les dirigeants qui cherchent désespérément à sauter par-dessus le milieu désordonné forcent souvent des obligations ou précipitent l’alignement. Ce n’est pas de la stratégie, c’est une camisole de force. Et cela tue les bonnes idées avant qu’elles n’aient la chance de respirer.

Le gribouillis, c’est l’entre-deux : Les négociations, les pivots, les moments « nous pensions savoir, mais nous ne le savions pas ». C’est le vrai projet que vous managez, pas la fiction bien ordonnée sur le papier.

Manager le gribouillis = Adaptabilité stratégique.

Les leaders qui réussissent ne combattent pas le gribouillis, ils apprennent à danser avec. Cela signifie :

  1. Itérez entre les systèmes. Obtenez l’approbation du quoi, puis laissez l’AOS expérimenter le comment. Revenez avec des preuves, pas des hypothèses.
  2. Cartographiez les frictions. Des outils tels que le Forward Idea Flow Mapping révèlent où stagne l’énergie. Le gribouillis a des principes répétitifs – si vous pouvez les voir, vous pouvez vous déplacer à travers eux.
  3. Engagez-vous, ne vous contentez pas d’exécuter. Les mandats peuvent obtenir des signatures. Ils ne font pas l’objet d’un suivi. Les gens suivent un objectif. Construisez la co-création, les boucles de rétroaction et la propriété partagée.
  4. Redéfinissez le succès. Le tableau indicateur n’est pas « dans les délais, dans les limites du budget ». Il s’agit de savoir si vous avez livré quelque chose de résilient, de significatif et d’aligné sur la stratégie.

Ce que les chefs de projet doivent faire différemment.

Voici la vérité inconfortable pour les professionnels de projet : Vous n’êtes pas dans le domaine de la gestion des tâches. Vous êtes dans le domaine du management des humains qui naviguent dans l’incertitude.

Cela exige un nouveau manuel :

  • Normalisez le gribouillis. Appelez les choses par leur nom. Arrêtez de vous cacher derrière la fiction de la certitude linéaire.
  • Réduisez les risques grâce à l’itération. Laissez les idées évoluer avant de les verrouiller. Petit pilote, grande échelle.
  • Changez de langue. Parlez au CCOS lorsque vous avez besoin d’approbations et de gouvernance. Passez à AOS lorsque vous avez besoin d’engagement et de confiance.
  • Concentrez-vous sur le flux, pas sur le contrôle. Le travail n’est pas d’étrangler l’incertitude, c’est de faire passer l’énergie à travers elle.

Les enjeux sont plus élevés que jamais.

Ce n’est pas seulement de la théorie. Regardez ce qui se passe à l’échelle mondiale : Les dérèglements climatiques, l’instabilité géopolitique, les changements technologiques rapides. Les projets que l’on nous demande de diriger, qu’il s’agisse d’infrastructures, d’énergie, de finance ou de transformation numérique, ne sont plus « compliqués ». Ce sont des systèmes complexes avec des interdépendances en cascade.

La fiction du plan parfait n’est pas seulement trompeuse, elle est dangereuse. Elle aveugle les leaders aux signaux qu’ils ont besoin de voir. Elle encourage la rigidité alors qu’il s’agit d’adaptabilité.

Nous n’avons pas besoin de plus de managers de projet obsédés par les rapports de variance. Nous avons besoin de managers de projet qui savent danser avec le gribouillis, qui savent quand pousser la structure, quand libérer la créativité et comment guider leurs équipes à travers le désordre sans perdre de vue l’objectif.

N’ayez pas peur du désordre, maîtrisez-le.

Les projets sont le moteur du changement stratégique. Mais la stratégie ne se déroule jamais dans un ordre net. Elle émerge de la tension, de l’itération, du conflit et de la découverte. C’est le gribouillis.

Les leaders qui prospèrent dans cette nouvelle réalité ne seront pas celles et ceux qui s’accrochent à des plans parfaits. Ce sont celles et ceux qui accepteront le désordre, navigueront courageusement dans l’incertitude et entraîneront leurs troupes avec eux.

Alors oui, votre plan de projet est un mensonge.

Mais le gribouillis ? C’est là que vit le vrai travail. Et si vous voulez mener vers l’avenir, c’est le territoire que vous devez apprendre à maîtriser.