Vous y apprendrez, si (comme moi-même) vous ne le saviez pas encore, qu’ il est possible dans l’outil d’afficher le chemin critique de chaque sous-projet et non seulement le chemin critique global grâce à l’option « Calculer les chemins critiques multiples ».
Ou encore de mettre en place votre propre définition de ce qu’est une tâche critique en fonction par exemple de la marge disponible sur une tâche. L’option « Tâches critiques si la marge est inférieure ou égale à x jours » permet en effet de considérer comme critiques des tâches qui ont une marge libre inférieure au nombre de jours que vous fixez (0 jour est le défaut).
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Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://www.cultivezvostalents.fr/management-projet/
« – Tiens voilà le planning détaillé.
– T’as utilisé quoi comme logique de découpage de l’OT?
– ???
– Ben oui, pour créer les lots, t’as fait quels choix?
– Tu ne veux pas regarder mon planning plutôt que de me poser des questions métaphysiques? »
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Le constat
Approche classique du chef de projet autodidacte : « quand on doit planifier, on planifie. »
Et quand on doit planifier, on le fait de façon détaillée, tant qu’à faire!
Le problème
Si mon chef me demande « la logique de mon découpage », c’est que dans la planification, cette opération doit servir a quelque chose…
Attaquer directement par la planification détaillée, c’est se couper d’une réflexion structurelle sur la dynamique interne de son projet.
Le découpage va impliquer tout d’abord un regroupement de tâches a l’intérieur de lots. Ensuite cela va nécessiter pour chacun de ces lots un responsable auquel la réalisation sera déléguée. Objectif spécifique, moyens adaptés, contraintes QCD (qualité, couts, délai), et aussi les modalités de réplétive seront définis. Enfin, le choix de structuration de ces taches va imprimer un mode particulier de déroulement, de suivi, et de gestion des problèmes.
Un exemple
Si mon projet est le déploiement d’une solution sur l’Europe. Je peux découper géographiquement (lots FR, SP, IT, GB…), ça tombe sous le sens. Mais choisir un découpage par métier (lots marketing, gestion du changement, production, formation, etc…) est aussi possible.
Pourquoi pas aussi un découpage par cycle : lots définition de la stratégie, configuration, communication, implémentation, test, formation, …
Et alors?
Quelle que soit l’option choisie, elle n’est ni bonne ni mauvaise en soi. Elle doit toutefois respecter quelques précautions:
• ÊTRE CHOISIE. Rien de pire qu’un découpage par défaut, habitude, issue par hasard d’un autre projet
• ÊTRE ALIGNÉE avec les enjeux du projet. Quand une entreprise « choisit » d’organiser le projet de construction de son avion en affectant le cockpit à un pays européen, le fuselage à un deuxième et les ailes à un troisième, c’est l’enjeu politique qui prend la main : construire l’Europe.
• ÊTRE « COMPENSÉE ». Là, il s’agit de prendre en compte la spécificité de son choix et des risques inhérents à cette solution particulière. Pour cela, je vais introduire dans mon management de projet les composantes structurellement manquantes. Si j’ai choisi un découpage géographique, des risques émergent quant à la cohérence métier, technique ou fonctionnelle trans-lots. Je dois donc mettre en place des processus, outils, réunions, de telle sorte que la cohérence métier ou technique soit garantie.
Bien démarrer
A partir d’une lettre de mission, le chef de projet organise une réunion d’acteurs ou d experts
1. BRAINSTORMING SUR POST-IT : toute tache, activité, lot, thème nécessaire au projet
2. REGROUPEMENT de ces éléments en catégorie. A cette étape, il est indispensable d’envisager au minimum 2 possibilités pour avoir un choix
3. LISTER LES AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS de chacune
4. CHOISIR UN DÉCOUPAGE en mettant en œuvre les actions permettant de garantir les avantages de la solution non retenue
5. CRÉER LES LOTS, les sous-lots ou macro-taches, puis nommer les responsables,
Ensuite seulement il sera temps de penser à un planning…
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Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois.
Comme avec tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. Ce que je trouve intéressant est que le rythme semble s’installer dans ce que j’appelle la Règle des 18 Mois. La règle déclare que :
Un nombre disproportionné de projets est annulé par le management à 18 mois.
N’oublions pas que beaucoup de secteurs ont un rythme naturel. Un exemple est technologique. Le rythme technologique le plus célèbre est la Loi de Moore qui prévoit que la croissance dans le nombre de transistors par puce doublera tous les vingt-quatre mois. D’autres lois technologiques qui ont un rythme naturel incluent la Loi de Kydler pour le stockage sur disque (~12 mois) et la Loi d’Haitz pour la production de LED’s (~18 mois).
Pourquoi y-a-t-il une Règle de 18 Mois pour les projets ? Y aurait-il une certaine loi naturelle dans le travail ? La réponse est simple : oui. La nature humaine.
En regardant derrière moi les projets que j’ai managés dans ma carrière, le cycle de 18 mois d’annulation des projets réapparaît à travers les industries, le contexte, la technologie, la taille d’organisation et les nationalités. La règle semble universelle. Pourquoi ? Dix-huit est le nombre maximal de mois pendant lesquels le management peut souffrir. La douleur est la répétition de re-justification d’un projet dont on attend toujours les bénéfices.
Pourquoi est-ce 18 et pas 12 ou 24 ?
Pensez à un projet donné. La plupart débutent en milieu d’année avec un financement et des ressources alloués à grand-peine par le management en se basant sur le mérite et l’impact potentiels. Quand le cycle budgétaire suivant arrive, le projet est bien en route et le financement est presque assuré étant donné que le projet a démarré depuis moins d’une année et que personne ne s’attend à ce qu’il ait déjà un impact. Le résultat est que les ressources sont maintenues en place et le projet continue à progresser.
Le deuxième cycle est une question différente. Quand le cycle budgétaire revient, il y a des questions levées sur le projet : est-ce que ce projet est toujours important ? Y aurait-il des projets plus importants que nous devrions financer au lieu de celui-là ? Atteignons-nous les progrès escomptés ?
Pourquoi ces questions ? Parce que chacun dans la chaîne de management doit re-justifier le projet pour encore une autre année de financement. C’est ce deuxième tour qui cause toute l’angoisse. Le résultat est que le management arbitrera s’il faut se battre pour une autre année de financement ou simplement laisser le projet mourir et éviter cette douleur. Comme nous pouvons tous l’apprécier, éviter la douleur est une réaction humaine naturelle.
Si le management pouvait voir la valeur (quelque chose qui justifie la douleur), approuver que le projet continue ne serait pas un problème. Là où la plupart des équipes de projet s’attirent des ennuis est qu’elles ne saisissent pas cette réaction d’évitement de douleur du management. Dans leurs esprits, le management devrait seulement l’obtenir et avoir confiance en équipe. Le résultat est qu’un grand pourcentage de projets sont tués à 18 mois parce que l’on n’a pas démontré leur valeur.
Attendez ! Dites-vous. Nous avions un accord que ce serait un projet de plusieurs années et que les bénéfices viendraient à la fin. Est-ce que ceci ne prouve pas que la Règle des 18 Mois ne s’applique pas ? Non. Si vous croyez vraiment que vous pouvez éviter le problème en obtenant un accord au départ, alors vous ne comprenez pas la nature humaine. Au cas où votre projet passerait le jalon des 18 mois, la douleur grandit avec chaque cycle ultérieur. Ce qui signifie que vous devez montrer une valeur et un impact toujours croissants pour continuer. La douleur ne part pas. En réalité, elle augmente .
Ce n’est pas la faute de la direction. C’est la faute de l’équipe de projet qui échouerait à comprendre le désir du management d’éviter la douleur.
Comment une équipe évite-t-elle la règle ? Par les quelques étapes simples suivantes :
1) Comprendre le cycle de votre organisation (ou votre client) pour vous assurer que vous comprenez le timing. Quand les budgets et/ou les stratégies sont-ils bouclés chaque année ?
2) Définir votre portée de projet et de produits pour être certains que ce que vous livrez a un impact/une valeur avant que la règle ne soit appliquée.
3) Pour les projets qui s’étendent au-delà de 18 mois, découpez-les et faites de chaque partie un projet distinct. Pourquoi ? Esquiver le problème d’évitement d’une douleur qui s’intensifie avec le temps. Chaque projet remet l’horloge à zéro.
Dans mon expérience, j’ai vu la règle appliquée à des projets qui devraient avoir été tués au départ et à d’autres qui n’auraient jamais dus être tués. Cette apparente prise de décisions aléatoire du management peut être perturbante et démoralisante dans une organisation.
Si vous êtes dans le management, regardez-vous dans le miroir et comprenez que la nature humaine joue un rôle dans votre prise de décision de tuer des projets. Aidez vos équipes à le comprendre.
Si vous menez un projet, utilisez les stratégies de management de projet simples afin d’éviter ce que dans le passé vous aviez attribué à des caprices du management.
En comprenant la Règle des 18 Mois, vous pouvez assurer que vos projets auront l’impact que vous désirez.
Bonne chance !
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Une Structure de Découpage du Projet (Work Breakdown Structure : WBS) dans le management de projet et l’ingénierie de systèmes, est un outil utilisé pour définir et grouper les lots de travail individuels d’un projet d’une manière qui aide à organiser et définir le contenu du travail total du projet. Un élément de structure découpage du projet peut être un produit, des données, un service, ou n’importe quelle combinaison. Un WBS fournit aussi la structure nécessaire pour l’évaluation de coût détaillée et le contrôle avec des conseils pour le développement et le contrôle de l’échéancier. De plus le WBS est un outil dynamique et peut être révisé et mis à jour autant que nécessaire par le chef de projet.
Un des principes de conception de Structure de Découpage du Projet les plus importants est appelé la Règle des 100 %. Cette Règle établit que le WBS inclut 100 % du travail défini dans le périmètre du projet et capture tous les livrables – internes, externes, provisoires – en termes de travail à réaliser, y compris le management de projet. La règle des 100 % est un des principes les plus importants guidant le développement, la décomposition et l’évaluation du WBS. La règle s’applique à tous les niveaux de la hiérarchie : la somme du travail au niveau « des enfants » d’une tâche doit égaler 100 % du travail de la tâche « parent » et le WBS ne devrait pas inclure de travail externe au périmètre réel du projet, c’est-à-dire qu’il ne peut pas inclure plus de 100 % du travail. En même temps, il ne peut pas en contenir seulement 95 %. Il doit contenir 100 % du travail. Cela s’applique au niveau de l’activité. Le travail représenté par les activités de chaque lot de travail doit s’élever à 100 % du travail nécessaire pour compléter le lot de travail.
La 4ème Édition du guide PMBOK déclare que créer le WBS est le processus de subdiviser des livrables de projet et le travail de projet en des composants plus petits, plus faciles à manager. Le WBS est une décomposition hiérarchique orientée à réaliser par l’équipe projet pour accomplir les objectifs du projet et créer les produits requis, avec à chaque niveau plus bas du WBS la représentation d’une définition de plus en plus détaillée du travail du projet. Le WBS organise et définit le contenu total du projet et représente le travail indiqué dans le document approuvé de déclaration de portée du projet. Le travail planifié est contenu au niveau le plus bas WBS des composants, qui sont appelés des lots de travail. Un lot de travail peut être planifié, estimé en coûts, surveillé et contrôlé. Dans le contexte du WBS, le travail se réfère aux livrables de travail ou aux produits qui sont le résultat de l’effort et pas à l’effort lui-même.
Lisez en davantage sur le WBS dans le PMBOK en commençant par la section 5.3.
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Bien démarrer le projet donne le ton pour tout le projet et positionne souvent l’équipe pour la réussite. Même si cela ne peut pas garantir le succès, avoir un mauvais démarrage de projet est dans la plupart des cas un premier signe d’alarme que le projet se dirige droit dans le fossé. L’événement le plus important pendant le processus d’initiation est la réunion de démarrage/de lancement. C’est cette rencontre entre l’équipe et les parties prenantes qui lance officiellement le projet. Cela pourrait bien être la réunion la plus importante parce que c’est souvent un test du chef de projet et de l’équipe par l’organisation pour voir si chacun est bien en place ou non.
Les bénéfices de la réunion de démarrage incluent :
Affirmation de l’appui du sponsor exécutif et des leaders seniors aux objectifs du projet.
L’explication de l’autorité et de la responsabilité du chef de projet à l’organisation pour obtenir l’appui et demander la coopération.
Une occasion pour l’équipe de se réunir sous la bannière du projet.
Donner les attentes des parties prenantes et de l’organisation quant à ce qui est couvert ou pas dans le périmètre du projet.
Recevoir les réactions sur toute omission dans les bénéfices potentiels du projet et commencer à construire/raffiner les exigences.
Il est important dans cette partie du processus de planification que le chef de projet travaille avec les parties prenantes pour assurer leur bonne représentation pendant la réunion.
Les participants à la session de démarrage devraient inclure :
Le sponsor exécutif et le chef de projet
Membres clefs du comité de direction
Tous les membres de l’équipe projet
Les représentants de l’organisation du client (interne ou externe)
Les représentants d’autres leaders de projets qui pourraient interagir avec ce projet (dans le cas d’un programme)
Puisque c’est la première occasion pour le chef de projet de démontrer sa force et ses compétences, il est important pour le PM de bien mener/faciliter cet événement. Cependant, pour que cette activité soit perçue positivement, le PM doit passer du temps avant la réunion pour la préparer.
Voici quelques suggestions pour aider le PM à bien se préparer pour l’événement et mener une réunion efficace :
La préparation d’une présentation qui est partagée avec les participants décrivant le « business case » pour le projet et la description de la portée à un haut niveau.
Discussion avec les membres de l’équipe des responsabilités et partager cette information pendant la réunion.
Mettre l’accent sur les éléments clefs de la charte de projet ou de la déclaration de travail ou du contrat client. Cela peut inclure des processus comme l’approbation de livrable ou le contrôle des modifications.
Discussion sur la terminologie pour parvenir à un accord sur un jeu de définitions communes.
Établir et/ou revoir les règles de vie d’équipe pour donner des attentes appropriées.
Fournir les détails de contact pour des parties prenantes clefs et exposer les étapes suivantes.
Détailler la suite proposée dans le processus et mettre en évidence les événements marquants prévus ou jalons pour le projet et s’assurer que chacun comprend ce qui arrivera ensuite.
L’identification d’une personne qui servira de preneur de notes de réunion pendant la session (autre que le PM) pour que les questions business, décisions et problèmes soient capturés.
La revue des éléments clefs du produit/service à livrer sur le projet afin de déterminer s’il y a bien une compréhension commune.
La conduite d’une session de « Team Building » si le temps permet et/ou si c’est approprié.
Une fois que l’on conclut la réunion avec succès, le processus de la réunion de démarrage n’est pas fini.
Il y a des activités de suivi que le PM et l’équipe doivent adresser pour assurer que la crédibilité se poursuive :
Revoir et distribuer les notes de la rencontre de démarrage incluant les points d’action.
Ajuster les composants clefs de la portée si certains ont été identifiés et mettre à jour la charte s’ils ont été agréés.
Communiquer sur le lancement du projet aux personnes non présentes ou non invitées à cette réunion.
Lancer une vérification de la portée détaillée et des sessions de validation des objectifs pour commencer la planification.
Documenter les modes opératoires et règles de vie avec l’équipe.
Communiquer les responsabilités convenues pour les divers membres d’équipe et parties prenantes.
Mettre à jour la documentation officielle comme la charte, SOW, etc …
Comme je l’ai mentionné, il n’y a peut-être aucune réunion plus importante que celle de lancement dans la vie du projet. Je m’en rappelle une, dans une organisation que j’ai rejointe, où le chef de projet est arrivé en retard et a quitté la réunion pendant 15 minutes pour faire les copies de l’ordre du jour (qu’il aurait du avoir au départ). Comme vous pouvez l’imaginer, cette réunion était peut-être la meilleure réunion de l’équipe projet qui a ensuite poursuivi sa descente aux enfers. Le projet ne s’est pas bien terminé.
Je suis sûr qu’il y a d’autres trucs que les praticiens ont relevé pendant leurs réunions de démarrage, donc merci de vos commentaires.
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